Åbo Akademis självvärderingsrapport

Transkript

1 Åbo Akademis självvärderingsrapport

2 Innehållsförteckning 1. Högskolans kvalitetspolitik... 1 a) Kvalitetssystemets grundprinciper och mål... 1 b) Ansvaren i kvalitetshanteringen... 3 c) Kommunicering av kvalitetspolitiken... 5 d) Kvalitetspolitikens koppling till högskolans helhetsstrategi... 7 e) Sammandrag för kap Kvalitetssystemets koppling till strategisk ledning... 9 a) Informationen som kvalitetssystemet producerar och hur den används i strategisk ledning... 9 b) Kvalitetssystemets funktionsduglighet på olika organisationsnivåer...12 c) Högskolans kvalitetskultur...14 d) Sammandrag för kap Utvecklandet av kvalitetssystemet...16 a) Kvalitetssystemets utvecklingsmetoder...16 Sammandrag för 3a...18 b) Kvalitetssystemets utvecklingsfaser Kvalitetshanteringen av högskolans grundläggande uppgifter a) Examensinriktad utbildning...23 Sammandrag för 4a b) Forsknings-, utvecklings- och innovationsverksamhet samt konstnärlig verksamhet...32 Sammandrag för 4 b c) Genomslagskraft i samhället och regionutvecklingsarbete...39 Sammandrag för 4c d) Valfritt auditeringsobjekt: Utveckling av undervisningen...45 Sammandrag för 4d Bevisen i den examensinriktade utbildningen...51 Utbildning för kand.- och mag.examen Utbildningslinjen i informationsteknologi IT...52 a) Planering av utbildningen...52 b) Genomförande av utbildningen...55 c) Kvalitetsarbetets effekter...59 d) Sammandrag för IT...61 Forskarutbildningen i pedagogik Doktorandprogram i pedagogiska vetenskaper...61 a) Planering av utbildningen...62 b) Genomförande av utbildningen...64 c) Kvalitetsarbetets effekter...66 d) Sammandrag för PF Genomförande av självvärderingen...67

3 1. Högskolans kvalitetspolitik a) Kvalitetssystemets grundprinciper och mål Beskrivning: Beskriv grundprinciperna och målen för högskolans kvalitetssystem. Hur uppställs målen? Lednings- och kvalitetshanteringssystemet (LKS) redogör för verksamhetsstyrningsprocessen vid Åbo Akademi som utgör drivkraften för universitetets systematiska utveckling. LKS identifierar två områden av samlade principer för att säkerställa god verksamhet. Det ena gäller principer för att garantera välfungerande ledning av verksamheten, det andra principer för att säkerställa och utveckla verksamhetens kvalitet. Även om principerna presenteras var för sig beskriver de en helhet vars element stöder och bygger på varandra och tillsammans är de en förutsättning för att de gemensamma målsättningarna för systemet ska nås. Principer för ledning. Syftet med ledning vid Åbo Akademi är att driva verksamheten framåt så att fastställda målsättningar uppfylls på ett resurseffektivt sätt som beaktar akademins värden och regler. Ledandet av akademin verkställs i praktiken via Åbo Akademis ledningsmodell, som består av fyra i varandra starkt integrerade komponenter: 1) en gemensam riktning och målsättning, som utkristalliserar akademins uppgift, målläge, värden samt medel för att uppnå detta 2) ett genomskinligt och heltäckande ledningssystem, som utgör ledandets infrastruktur med syfte att möjliggöra uppnåendet av utstakade målsättningar 3) ett professionellt, etiskt och kollegialt ledarskap, som verkställs av ambitiösa och noggrant utvalda ledare 4) en hela ÅA omfattande ledningskultur, som möjliggör ledandet av ÅA på såväl ett organisatoriskt som på ett personligt plan Principer för kvalitetshantering. Syftet med Åbo Akademis kvalitetshantering är att kontinuerligt förbättra förutsättningarna för verksamheten, minska universitetets risker och upprätthålla en hög trovärdighet för verksamheten på alla nivåer i organisationen. Kvalitetstänkandet och attityden för kvalitet är systematiskt integrerad i verksamheten. Kvaliteten säkras och utvecklas genom Åbo Akademis kvalitetsmodell som består av fem starkt integrerade komponenter: 1) en målinriktad handlingsberedskap som bygger på att det finns individuell och gemensam handlingsberedskap att förutse och åtgärda utvecklingsbehov, självständigt tänkande och en förmåga att anpassa det egna arbetet och helhetens arbetsprocesser till en ny situation. 2) en gemensam syn på verksamheten som bygger på att genomförandet av en uppgift struktureras som en process och eventuella delprocesser 3) ett för varje uppgift identifierat ansvar som definierar förväntningar och befogenheter på individnivå 4) en cyklisk utvecklingsmodell som innebär kontinuerlig utveckling av alla stadier i en uppgift genom genomtänkta processer, observation och återkoppling 5) en öppen kommunikation och ändamålsenlig dokumentation som säkerställer att alla involverade får information och även spridningen av god praxis Målsättningar. Genom LKS ska Åbo Akademi överföra principerna i den praktiska verksamheten och därigenom nå följande målsättningar för hela universitetet: 1) Garantera en välfungerande och kontinuerlig utveckling av verksamheten genom att fastställa, dokumentera och kommunicera gemensamma principer, strukturer, processer och tidtabeller för de fyra huvudprocesserna strategisk planering årsplanering genomförande och rapportering utvärdering och utveckling 1

4 2) Garantera att kvaliteten granskas och utvecklas i verksamhetens alla skeden genom att fortgående analysera och påverka utvecklingen av verksamhetens rutiner upprätthålla metoder som identifierar behov och brister i verksamheten ta fram information om verksamhetens kvalitet, även i förhållande till omvärlden introducera och stöda nya metoder att genomföra verksamheten 3) Stöda utvecklingen av en gemensam kvalitetskultur genom att upprätthålla och förstärka värdenas inflytande i verksamheten upprätthålla och förstärka aktörernas kännedom om nycklarna till en kvalitativ verksamhet stöda utvecklingen av ett processinriktat angreppssätt stöda utvecklingen av hållbara arbetsmetoder stöda en aktiv växelverkan mellan aktörerna vid Åbo Akademi LKS ska garantera att Åbo Akademi uppfyller sin lagstadgade uppgift och sina strategiska målsättningar. Målsättningarna för LKS fastställs av Åbo Akademis styrelse på föredragning av rektor. Målsättningarna har beretts i rektors ledningsgrupp, i vilken ingår rektoratet, dekanerna och förvaltningsdirektören. Åbo Akademis strategi med åtgärdsprogram fastställer mer konkreta målsättningar för utvecklingen av ledningen och kvalitetshanteringen. Utvärdering: Gör en bedömning av hur tydliga målen är och hur lyckat och engagerande sättet att ställa upp dem är Åbo Akademi genomgår en organisationsreform som startade En av målsättningarna med reformen var att bygga upp en bättre modell för Åbo Akademis verksamhetsstyrning. Det arbetet inleddes på hösten Verksamhetsstyrningsprocessen är ett stort projekt, vars funktioner och former diskuterats vid universitetet i flera etapper. Efter den nya rektorns tillträdande övergick universitetet från planerings- till förverkligandefasen. En ny ingrediens var att försöka bygga ihop ledning och kvalitetshantering till ett gemensamt system. Bedömningen har varit att kvalitetshanteringen fram till nu inte varit tillräckligt integrerad med universitetets ledningsprocess. Med tanke på auditeringstidtabellen passade omändringsarbetet inte bra men universitetet valde att fortgå enligt sin egen tidtabell för reformen. Att invänta auditeringen med det existerande systemet hade skjutit arbetet nästan ett år framåt. För att kunna ge en rättvis bild av det nya systemet forcerades arbetet under senare delen av våren. Det medförde att LKS inte hann genomgå det normala remissförfarandet till enheterna utan beredningen genomfördes av en arbetsgrupp som med jämna mellanrum förde material till arbetsgruppen som förberedde auditeringen och till rektors ledningsgrupp för behandling. Det har garanterat synpunkter från såväl den akademiska och administrativa personalen, som studerandena. Ett nytt system, även om många delstrukturer redan funnits tidigare, medför en risk att intressentgrupperna inte ännu hunnit omfatta ändringarna vid tiden för auditeringsintervjuerna. Målsättningarna och principerna i LKS bygger på Åbo Akademis tidigare målsättningar och riktlinjer för ledning och kvalitetshantering som funnits fastställda i strategier och systemdokument, utvecklingsplaner och regelverk. Spridningen på många dokument har inneburit att det har varit svårt att få en helhetsbild. I LKS har universitetet nu för första gången tydligare sammanfört och uttalat målsättningarna och ansvarsfördelningen i ett dokument. Det finns även en del nytänkande. Åbo Akademi har t.ex. inte tidigare haft uttalade värden i sin övergripande strategi. Hur LKS ska upprätthålla och förstärka värdenas inflytande är en utmaning men redan nu har universitetet påbörjat att uppdatera sina styrdokument med värdena som utgångspunkt (t.ex. Åbo Akademis språkprogram). En skriftlig anvisning för uppdateringen av styrdokumenten enligt den här modellen saknas tillsvidare. 1) Garantera en välfungerande och kontinuerlig utveckling av verksamheten Den första målsättningen för LKS sätter fokus på processerna för strategisk planering och rapportering. Åbo Akademi har i den tidigare organisationsmodellen identifierat två tydliga problemområden: rapporteringen från olika organisationsnivåer och den akademiska personalens begränsade inflytande i analysen av verksamheten. Det här ska universitetet åtgärda 2

5 genom den nya verksamhetsstyrningsprocessen som definieras i LKS. Av den anledningen faller det sig i det här läget naturligt att som första målsättning för universitetet betona en säker introduktion av kärnan i LKS, de fyra uppdaterade huvudprocesserna i verksamhetsstyrningen. Målsättningen kan följas upp via den dokumentation som verksamhetsstyrningen ska producera. 2) Garantera att kvaliteten granskas och utvecklas i verksamhetens alla skeden Den andra målsättningen utgår från arbetet med processer men sker även i den enskilda individens dagliga arbete, i arbetsgrupper och i beslutsfattande organ. Åbo Akademi ska bli bättre på att för varje uppgift identifiera vilka som är de förebyggande elementen (här säkras kvaliteten) och vilka som är de utvärderande elementen (här tas information för utveckling fram). Därtill måste aktörerna inse hur framtagen information systematiskt förs in i nästa planeringsprocess. Åbo Akademis avsikt är att genom arbetet med processbeskrivningar få en bättre förståelse för hur olika uppgifter fungerar enskilt och i förhållande till andra. Målsättningen kan följas upp via processbeskrivningarna och den dokumentation som varje process medför. I beslut och rapporter framkommer det om individer och grupper systematiskt analyserar och uppdaterar sina uppgifter. Att kunna visa på den småskaliga, gradvisa förändringen som hela tiden sker för en uppgift är arbetsamt och ibland svårt om dokumentation saknas. 3) Stöda utvecklingen av en gemensam kvalitetskultur Den tredje målsättningen bygger på att skapa förutsättningar för fortgående utveckling och även för utveckling av personalens och studerandenas välmående. För att skapa en kvalitetskultur anser Åbo Akademi att det ska finnas fastställda utgångspunkter, konsekvent ledarskap och medarbetarskap, frihet under ansvar, balans och rättvisa i arbetet/studierna, samarbetsvilja och stöd för utveckling. Att åstadkomma en gemensam kvalitetskultur kommer alltid att vara utmanande vid ett universitet då verksamheten till sin karaktär bygger på att studerandena och i viss mån även den akademiska personalen ska röra på sig. Därtill finns det många situationer där enheterna eller personalen är i en direkt konkurrenssituation. Personal och studerande kan inte heller hela tiden sitta på samma sida av bordet. Kvalitetskulturen måste således utgå från gemensamma regler, en inarbetad arbetskultur och ett rättvist och etiskt beteende. Målsättningen följs upp via arbets- och studieklimatundersökningar, utredningar om personalens och studerandenas kännedom om sina rättigheter och skyldigheter samt personalens och studerandenas egen aktivitet att utveckla verksamheten. Utvecklingen av kvalitetskulturen är en ambitiös målsättning då det kan vara svårt att mäta hur Åbo Akademi lyckas. b) Ansvaren i kvalitetshanteringen Beskrivning: Beskriv ansvaren i kvalitetshanteringen Åbo Akademi identifierar två områden, som redovisas nedan, när det gäller att säkerställa en hög kvalitativ nivå, ansvar för verksamhetens kvalitet och ansvar för kvalitetshanteringen. I sitt kvalitetsarbete förlitar sig universitetet på varje individ och gränsöverskridande samarbete utöver klart definierad ansvarsfördelning. Ansvar för verksamhetens kvalitet. Ansvaren för uppgifter och beslut som garanterar och utvecklar verksamhetens kvalitet fastställs i Åbo Akademis olika regelverk (t.ex. ansvar att garantera den vetenskapliga kvaliteten i en avhandling eller i fakultetens undervisningsplan). Ansvarsfördelningen i regelverken kompletteras med detaljstyrande beslut och anvisningar på de olika organisationsnivåerna och intressentgrupperna. Exempel på dessa kvalitetshanteringsrutiner och hur ansvaren i rutinerna är fastställda beskrivs i kapitel 4 och 5. Ansvar för kvalitetshanteringen. Åbo Akademi har fastställt en ansvarsfördelning för att säkerställa att verksamhetens kvalitet följs upp och utvecklas på alla nivåer i organisationen. I lednings- och kvalitetshanteringssystemet (LKS) har ansvaret för olika utsedda personer och organ men även för universitetssamfundet sammanställts när det gäller ledning och kvalitetshantering, särskilt i verksamhetsstyrningens delprocesser. 3

6 De synligaste aktörerna i kvalitetshanteringen är: Styrelsen fastställer universitetets principer och målsättningar för kvalitetshanteringen och följer upp den via universitetets verksamhetsstyrningsprocess. Rektor ansvarar för att förverkliga styrelsens målsättningar och rapportera om utvecklingen av kvalitetshanteringen. Ansvaret för den övergripande utvecklingen av kvalitetshanteringsrutinerna har rektor delegerat till första vicerektor. Första vicerektor ansvarar för att analysera och ta fram förslag till att utveckla LKS och övergripande kvalitetshanteringsrutiner samt att ta fram satsningar som stöder universitetets kvalitetskultur. Många vid universitetsservice stöder vicerektors uppdrag men två koordinatorer och en utbildningsplanerare utför systematiska insatser för den övergripande kvalitetshanteringen. Planeringschefen ansvarar för att bereda material för verksamhetsstyrningen. Rektorns ledningsgrupp behandlar ärenden som gäller den övergripande kvalitetshanteringen. Vicerektorerna, dekanerna och förvaltningsdirektören ansvarar för beredningen av ärenden till ledningsgruppen enligt sina ansvarsområden. Behandlingen resulterar i rektors beslut eller anvisning för hur ett ärende ska genomföras eller beredas vidare. Vicerektorerna ansvarar för de övergripande kvalitetshanteringsrutinerna inom forskning och forskarutbildning respektive grundutbildning. Ärenden bereds i allmänhet först i nämnden för respektive område innan de förs vidare för beslut. Fakultetsrådet och dekanus bestämmer om utvecklingen av kvalitetshanteringen vid fakulteten. Fakultetsrådet beslutar om styrdokument och andra övergripande ärenden medan dekanus ansvarar för kvalitetshanteringsrutinerna i den dagliga verksamheten. Utgående från universitetets regelverk kan fakulteten för sin verksamhet besluta om gemensamma rutiner, tolkningar och kompletterande regler. Fakulteterna bestämmer själva om inrättandet av särskilda kommittéer eller arbetsgrupper med uppdrag att säkerställa och utveckla verksamhetens kvalitet. Fakulteten utser ansvariga (t.ex. ämnesansvariga, utbildningslinjeansvariga) för olika delar av verksamheten. Varje utsedd person har ansvar för kvalitetshanteringen inom sitt definierade område. Vid de fristående enheterna har direktion och direktör motsvarande ansvarsfördelning och uppdrag som fakultetsråd och dekanus. Enheterna utser områdeschefer och andra ansvariga som ansvarar för kvalitetshanteringen inom sitt definierade område. Vid universitetsservice har förvaltningsdirektören det övergripande ansvaret för kvalitetshanteringen. Utsedda områdesdirektörer och andra ansvariga ansvarar för kvalitetshanteringen inom sitt definierade område. Utvärdering: Gör en bedömning av hur tydlig ansvarsfördelningen är? Åbo Akademi har sedan valt att inte ha en separat nämnd för kvalitetsärenden utan har flyttat ansvaret till rektors ledningsgrupp och nämnderna för forskning och forskarutbildning, respektive grundutbildning. Det här gjordes för att få mera tyngd bakom kvalitetshanteringsärenden. En annan orsak var att förbättra dialogen om och spridningen av information om kvalitetshanteringen. Rektors ledningsgrupp har en stark strategisk position. Rektor fattar beslut på basis av behandlingen i den och här dras riktlinjerna upp för hur verksamheten på akademiövergripande nivå men även vid resultatenheterna då beslutsfattare därifrån ingår i ledningsgruppen. Ett ärende som borde diskuteras är om de fristående enheterna har tillräckligt inflytande. Första vicerektor är ordförande för direktionen för Centret för Livslångt Lärande medan förvaltningsdirektören är ordförande för styrgruppen för Åbo Akademis bibliotek. Vetenskapsbiblioteket Tritonia har i nuläget inte en person från rektors ledningsgrupp i sin ledningsgrupp men ÅA-medlemmen rapporterar till rektor i Vasa. En annan intressentgrupp som saknas i behandlingen är studerandena. Styrelseordföranden eller generalsekreteraren för studentkåren kunde ingå i ledningsgruppen. I nämnderna behandlas områdesspecifika kvalitetshanteringsärenden tillsammans med andra ärenden. Förhoppningen är att nämnderna med sin breda representation (personal och doktorander/studerande) ska ge ökad input i utvecklingen av kvalitetshanteringen. En annan idé med överföringen är att kvalitetshanteringen i ökad mån ska ses som en naturlig 4

7 del av verksamheten samt att resultaten ska få en bättre spridning vid enheterna då beredningar och protokoll har ett större intresse inom universitetssamfundet än sådana som endast gäller kvalitetsfrågor. I takt med att de nya fakulteterna inrättar egna ledningsgrupper för t.ex. pedagogisk utveckling är det viktigt att fästa vikt vid god information mellan den övergripande nämnden, fakultetsråd och ledningsgrupperna. Hur de utbildningslinjeansvarigas roll, en av reformens nya ansvarspositioner, utvecklas är en nyckelfråga inom grundutbildningen. Ett steg för att utveckla kommunikationen är att de beredande i studieärenden för fakultetsråden, utbildningskoordinatorerna, fick tillgång till grundutbildningsnämndens hemområde i Moodle och får därmed samma information som nämndmedlemmarna. Idén till de nya nämnderna fick universitetet i samband med att forskarutbildningen sammanfördes till en gemensam forskarskola för Åbo Akademi år Nämnden för Forskarskolan vid Åbo Akademi behandlade övergripande kvalitetsärenden vid sidan om andra ärenden. Modellen ansågs fungerande. De nya nämnderna för forskning och forskarutbildning resp. grundutbildningen har varit verksamma sedan årsskiftet. Trots få möten har nämnderna redan hunnit behandla flera betydande ärenden som stöder kvalitetshanteringen, t.ex. ta fram ett dokument som definierar vad god lärandemiljö betyder för Åbo Akademi och uppdatera det obligatoriska avtalet om rättigheter och skyldigheter mellan en nyantagen doktorand och hens utnämnda handledare. Universitetsreformen har fört med sig nya ansvarspersoner i organisationen. Ansvarsfördelningen mellan ämnesansvariga, magisterprogramansvariga och utbildningslinjeansvariga har diskuterats ingående under utvecklingsprocessen men sannolikt kan endast den praktiska vardagen ge svar på om den godkända ansvarsfördelningen är rätt eller om rollerna måste anpassas och förtydligas ytterligare i förhållande till varandra. Den utmanande ekonomiska situationen för de finländska högskolorna kan även kräva en modell som ytterligare minskar den akademiska personalens administrativa men samtidigt beslutsfattande uppdrag. Vilka konsekvenserna av det här blir för t.ex. utvecklingen av kvalitetskulturen är svårt att bedöma. c) Kommunicering av kvalitetspolitiken Beskrivning: Hur dokumenteras kvalitetspolitiken och hur kommuniceras den? Hur beaktas de interna och externa intressentgruppernas behov? Hur dokumenteras kvalitetspolitiken? I Åbo Akademis strategi har styrelsen fastställt målsättningar för kvalitetshanteringen. I LKS förtydligas universitetets lednings- och kvalitetspolicy i formen av preciserade målsättningar, definitioner för begreppen ledning och kvalitetshantering och redogörelser för universitetets förutsättningar, verkställande struktur och hur universitetet genom verksamhetsstyrningsprocessen driver utvecklingen av verksamhetens kvalitet. Åbo Akademi framställer presentationsmaterial över LKS för att ge universitetssamfundet en grundkännedom om hur universitetet ser på ledning och kvalitetshantering. Avsikten är att personalen och studerandena ska förstå sin roll i att utveckla verksamhetens kvalitet och universitetets kvalitetshantering. Kommunikation till interna intressentgrupper. Åbo Akademi har en modell för att föra ut viktig information till sina interna intressentgrupper. Efter varje styrelsemöte skickar kommunikationsenheten ut en genomgång av vad styrelsen har behandlat och vilka beslut som fattats på svenska och engelska. Protokoll och styrdokument från beslutsfattande organ finns i regel tillgängliga på universitetets webb för intresserade att ta del av. En del av kommunikationen är även att vid en uppdatering föra ut förslaget till nytt styrdokument till resultatenheten på utlåtandeomgång. Förutom att få in utvecklingsförslag om styrdokumentet blir det känt och dess betydelse inom enheten diskuteras bland intressentgrupperna. Därtill presenteras viktiga beslut, resultat och nuläget för olika utvecklingsprojekt på de av rektor ordnade regelbundna informationstillfällena, rektors forum, till vilka alla anställda och studerande bjuds in att följa med på plats eller via dator direkt eller i efterhand. Aktuella ärenden från ledningen och universitetsservice skickas ut i ett särskilt mejl, Personalnytt, varannan vecka. 5

8 Mejl om att ny statistik eller en ny rapport finns tillgänglig på webben eller i någon databas distribueras till ansvarspersoner vid resultatenheterna. Ansvarspersonerna ansvarar för vidaredistribution enligt behovsprövning. Avsikten är att så många som möjligt ska nås av informationen i enlighet med universitetets värden öppenhet och delaktighet. Statistik och rapporter finns på universitetets öppna webb. Statistik om universitetet finns även i den nationella databasen Vipunen, som har en egen öppen webbplats. LKS definierar ett flertal beslutsfattande organ och ansvarspersoner som särskilt viktiga för att förverkliga LKS via verksamhetsstyrningen. För att säkerställa att dessa grupper förstår sin uppgift har LKS presenterats och diskuterats i t.ex. fakultetsråd, direktioner, nämnder, ledningsgruppen för universitetsservice och studentkårens fullmäktige. Avsikten är att information om LKS ska ingå som en del i de beslutsfattande organens och nyutnämnda ansvarspersoners informationspaket. Målsättningen är att ge riktad information enligt en indelning som utgår från LKS. Organ och ansvarspersoner med centrala roller förväntas känna till modellen och sina ansvar i den. Annan personal och studerande informeras i mer begränsad utsträckning om modellen då deras informationsbehov och ansvar främst gäller genomförandet av de praktiska kvalitetshanteringsrutinerna i kärnverksamheten och stödfunktionerna. Här har universitetet gjort en avvägd bedömning för hur belastande kvalitetshanteringen ska vara bland olika grupper. Kommunikation till externa intressentgrupper. Åbo Akademi har tack vare sin breda, mångvetenskapliga karaktär en mångfald av externa intressentgrupper. Varje fakultet och ämne har sina särskilda behov av kontakter och samarbete med samhälle och organisationer. Universitetet har på en övergripande nivå definierat externa intressentgrupper UKM, andra myndigheter och statliga finansiärer Beslutsfattare inom stat och kommun Nya och existerande samarbetspartners inom forskning, utbildning och stödfunktioner Media, särskilt i Finland och Norden Potentiella nya studerande och forskare samt deras närkrets Alumner Privata finansiärer De externa intressentgrupperna har olika behov av mängd och typ av information. Exempelvis är myndigheter och potentiella samarbetspartners intresserade av kvalitetspolitiken och hur Åbo Akademi på detaljnivå systematiskt överför kvalitetspolitiken i verksamheten. Media och potentiella sökande önskar i första hand endast information om hur kvalitetspolitiken avspeglas för en specifik del av verksamheten. Av den anledningen förutsätter kommunikationen till externa intressentgrupper att det finns såväl allmän information om systemet, som information om hur systemet påverkar olika delar av verksamheten. Den föregående informationen finns i LKS och direkt på webben medan den senare framgår av regelverk, beslut och rapporter. För att progressivt nå ut med information om kvalitetspolitiken och kvalitetshanteringen till externa intressentgrupper använder sig universitetet av pressmeddelanden och presskonferenser. Öppna webbsidor, nyhetsbrev och sociala media används också för att sprida information om LKS och kvalitetshanteringen. Ett särskilt inlägg om kvalitetshanteringen finns i den årligen sammanställda Åbo Akademis årsberättelse. Det utreds just nu hur kvalitetshanteringen på bästa sätt ska synas i verksamhetsberättelsen. Tidigare fanns ett särskilt sammanfattande avsnitt medan hanteringen nu kommer fram som inlägg per verksamhetsområde. Utvärdering: Gör en bedömning av hur kvalitetspolitiken kommuniceras med tanke på informationsbehoven hos olika aktörer. Åbo Akademi har identifierat att universitetet ägnat för lite tid åt att göra strategier och systemdokument kända bland sina interna intressentgrupper. Det tidigare kvalitetshanteringssystemet utgjorde inget undantag. En central orsak till att styrdokumenten blivit obekanta för en del är att uppföljningen av dem inte varit systematiskt inarbetad i rapporterings- 6

9 systemet. Därför har universitetet för det uppdaterade verksamhetsstyrningssystemet satt mera fokus på planering och rapportering. Resultatenheterna ska i ökad omfattning ta ställning till strategiska målsättningar och bedöma hur enheten i sin verksamhet kan påverka förverkligandet av dem. Den nya modellen ska således öka kännedomen om universitetets strategiska planer. En återkommande systematisk analys av den egna verksamheten mot målsättningarna ska förbättra de interna intressentgruppernas kunskapsnivå och intresse för Åbo Akademis strategiska målsättningar, vilket gynnar utvecklingen av en genuin kvalitetskultur. Genom kännedom om de i LKS fastställda principerna för kvalitetshantering skapas en bättre grund för diskussionen. Därför avser universitetet att göra en större satsning på att göra LKS och verksamhetsstyrningssystemet inklusive deras målsättningar kända bland intressentgrupperna. Ett element i arbetet med att göra kvalitetspolitiken känd bland de interna intressentgrupperna är att lyfta fram den i personalutvecklingen (t.ex. i ledarskapsutbildningen och i universitetspedagogiken), i utbildningen av nyvalda beslutsfattare (t.ex. för nya fakultetsråd) och i de strategiska styrdokumenten. Kommunikationen om kvalitetspolitiken till de externa intressentgrupperna är utmanande. I kommunikationen med externa är det ofta viktigare att kunna visa på tillräckliga praktiska kvalitetshanteringsrutiner istället för de bakomliggande principerna för kvalitetshanteringen. Universitetet uppfattar inte intresset bland de externa intressentgrupperna för kvalitetspolitiken som särdeles stort. Ett försök att föra ut kvalitetspolitiken är att koppla ihop den med andra ärenden som t.ex. att kombinera LKS med presentationen av den nya övergripande strategin eller att lyfta fram den i artiklar eller festtal och liknande framställningar för externa intressenter. d) Kvalitetspolitikens koppling till högskolans helhetsstrategi Beskrivning: Beskriv hur kvalitetspolitiken är kopplad till högskolans helhetsstrategi. Sedan 2008 då Åbo Akademi godkände sina första riktlinjer för kvalitetshanteringen har kvalitetspolitikens karaktär mer varit allmänna målsättningar för verksamhetens utveckling än hänvisningar till hur universitetet ska förverkliga enskilda satsningar i den pågående strategin. Före den nuvarande strategin har kvalitetspolitiken inte varit utskriven i strategidokumentet utan endast haft sitt eget dokument. Inom ramen för att föra kvalitetshanteringen tydligare ihop med ledningen av verksamheten har Åbo Akademi skrivit ut tre övergripande målsättningar för kvalitetspolitiken i strategin som uppdaterades Förutom målsättningarna hänvisar strategin till LKS och att målsättningarna utvecklas i det dokumentet. Därigenom kopplas LKS till strategin och får en synligare plats med ökad legitimitet som ett styrdokument för Åbo Akademi. Kvalitetspolitikens avsikt är att överföra principerna för ledning och kvalitetshantering i den praktiska verksamheten och att därigenom skapa förutsättningar på universitetets alla organisationsnivåer för att förverkliga strategins målsättningar i såväl kärnverksamheten, som stödfunktionerna. Den nuvarande kvalitetspolitikens första målsättning är att garantera att den övergripande strategins målsättningar fastställs, genomförs, följs upp och uppdateras via verksamhetsstyrningsprocessen. LKS definierar verksamhetsstyrningsprocessen och ansvarsfördelningen för universitetets olika beslutsfattare i processen. Därtill definierar LKS hur återkopplingar påverkar uppdateringen av strategin och andra planeringsdokument. Kvalitetspolitikens andra målsättning är att garantera en systematik som på alla nivåer samlar in kvalitativ och kvantitativ information om verksamheten. Åbo Akademi identifierar det som centralt för strategiarbetet, i såväl planeringen av nya strategiska mål, som genomförandet av pågående målsättningar, att det finns tillgång till en bred palett av uppgifter om universitetet och omvärlden. Informationen ska vara utgångspunkten för ändringar i verksamheten. 7

10 Kvalitetspolitikens tredje målsättning riktar in sig på individen. Strategins målsättningar förutsätter nya modeller och arbetssätt. Endast genom att förstärka individernas förståelse för förändringsbehov och ge dem verktyg för utveckling kan genuin utveckling ske. Åbo Akademis uppdatering av den övergripande strategin har för första gången fört in gemensamma värden för universitetet. Av den anledningen har LKS fått en målsättning om att upprätthålla och förstärka värdenas inflytande i verksamheten. Utvärdering: Gör en bedömning av hur väl kvalitetspolitiken är kopplad till högskolans helhetsstrategi. Kvalitetspolitiken bestod tidigare av principerna för kvalitetshantering och en utvecklingsplan för området. Utvecklingsplanen utgick från strategin men målsättningarna var konkreta förbättringar av universitetets kvalitetshanteringsrutiner. De övergripande målsättningar för vad som ska uppnås med kvalitetshanteringen var inte tydligt utskrivna. Ganska länge pågick också arbetet med att uppdatera kvalitetshanteringen och uppdateringen av strategin sida vid sida utan att direkt kommunicera med varandra. Avsikten var att ta fram en ny utvecklingsplan på basis av den uppdaterade strategin. Först då arbetet med verksamhetsstyrningsprocessen påbörjades för att utveckla strategins genomförande framkom behovet av att bättre länka strategi och kvalitetshantering. Under våren 2015 utarbetades målsättningar som behandlades i styrelsen Styrelsen önskade att de framställda målsättningarna skulle jämföras med motsvarande vid andra universitet. En jämförelse gjordes med nio nationella och internationella universitet. Det visade sig att beskrivningen av kvalitetspolitikens målsättningar varierar betydligt från ganska konkreta, strategiska målsättningar för kvalitetsutvecklingen av kärnverksamheten till mer allmänna för hela universitetets kvalitetsutveckling. Åbo Akademi valde att behålla den ursprungliga modellen där kvalitetspolitiken definierar allmänna målsättningar för utvecklingen av kvalitetshanteringen. Jämfört med tidigare finns det nu inte enbart målsättningar för utvecklingen av kvalitetshanteringsrutinerna utan uttalade målsättningar för den övergripande kvalitetshanteringen. Det här är ett steg framåt i att kombinera kvalitetshanteringen med ledningsprocessen då ansvaret för att förverkliga den här typen av målsättningar är kopplat till rektoratet. En utmaning är att i strategiprocessen bedöma hur bra dessa allmänna målsättningar förverkligas. Av den anledningen är det skäl att i universitetets åtgärdsprogram bryta ner även dessa målsättningar i mer konkreta satsningar med tillhörande mätare. Det som också måste utvecklas ytterligare är kopplingen mellan principerna för ledning och kvalitetshantering, och målsättningarna. De nu fastslagna målsättningarna ställer inte entydiga utvecklingsmål för varje delprincip, särskilt när det gäller ledningsprinciperna. Det här beror på att begreppet ledning inte är klart definierat vid Åbo Akademi. Principerna för ledning togs därför in i ett ganska sent skede av arbetet med LKS. Åbo Akademi har inte definierat sina värden tidigare även om flera av de nu fastställda återspeglar universitetets sedan länge anammade verksamhetskultur. Trots det är personalen och studerandena inte vana vid att betona särskilda värden som grund för verksamheten. LKS och särskilt principerna för ledning och kvalitetshantering är beroende av att värdena betonas i verksamheten och vice versa. I och med att strategin och LKS är uppdaterade så nyligen är det svårt att påvisa de fastslagna värdenas betydelse i verksamheten. 8

11 e) Sammandrag för kap. 1 Styrkor Målsättningarna för LKS är fastslagna i Åbo Akademis övergripande strategi. Principerna för kvalitetshantering har funnits sedan 2008 och är nu uppdaterade. LKS sammanför ledning och kvalitetshantering till en helhet. Ansvaren i kvalitetshanteringen är noggrant definierade i LKS och i regelverk. Den uppdaterade ansvarsfördelningen för in kvalitetshanteringen bättre än tidigare i verksamhetsstyrningen på alla nivåer. Kvalitetspolitiken är dokumenterad och lättillgänglig för intressentgrupperna. Kommunikationen till de interna intressentgrupperna är direkt och genomförs på ett flertal sätt. Kvalitetspolitikens målsättningar stöder genomförandet av universitetets strategiska målsättningar. Utvecklingsområden Definition av begrepp och därefter harmonisering inom alla styrdokument för ökad tydlighet. Att få den nya verksamhetsstyrningsprocessen införd. Att göra de nya principerna för ledning integrerade i verksamheten. Att informera personalen och studerandena om den nya ansvarsfördelningen i de uppdaterade regelverken. Att analysera de externa intressentgruppernas behov av information om kvalitetspolitiken. Att förbättra förverkligandet av de strategiska målsättningarna. Att utveckla mätare för kvalitetspolitikens målsättningar 2. Kvalitetssystemets koppling till strategisk ledning a) Informationen som kvalitetssystemet producerar och hur den används i strategisk ledning Beskrivning: Vad för slags data/information producerar kvalitetssystemet för den strategiska ledningens och verksamhetsstyrningens behov? Vad för slags rutiner finns det för att använda och kommunicera informationen som kvalitetssystemet producerar? Vad för slags data/information? Åbo Akademis regelverk fastställer vem som ska godkänna vilka dokument för ledningen av verksamheten samt vilka aktörer som ansvarar för att producera uppföljningsstatistik för verksamhetens behov. Styrdokument utgör kärnan för den strategiska ledningen. Centrala dokument för den årliga verksamhetsstyrningen är verksamhets- och ekonomiplanen, personalplaner och undervisningsplaner. De reglerade styrdokumenten och planerna kompletteras av projektplaner av olika slag. Åbo Akademi tar fram standardiserade statistiska uppgifter för rapporteringen till UKM och Statistikcentralen. Statistiken gäller dels de mätare som följer upp de finländska universitetens resultatfördelningsmodell (t.ex. antal forskningspublikationer enligt klassificering, antal studerande som avlagt 55 studiepoäng under året), dels andra nationella mätare inom forskning, utbildning, livslångt lärande, ekonomi och personalförvaltning. Informationen skickas till det nationella systemet Virta. Uppgifterna i Virta presenteras i systemet Vipunen som är öppet på webben. Vipunen möjliggör jämförelser per mätare mellan de finländska universiteten och mellan utbildningsområden. Åbo Akademi tar därtill fram egen statistiska information enligt olika indelningar, t.ex. per fakultet och per ämne för universitetets beslutsfattare och intressentgrupper. Förutom den direkta uppföljningen av resultat används informationen till strategiska ändamål, t.ex. används statistiken om fördelningen enligt kön eller språk för utredningar som stöder uppdateringen av delstrategier. 9

12 Som komplement till den statistiska uppföljningen utförs regelbundna kvalitativa undersökningar för att stöda det strategiska och operativa beslutsfattandet. Årligen genomförs en studieklimatundersökning till alla 1:a, 3:e och 5:e årets studerande samt en arbetslivsenkät som riktas till personer som varit ett år i arbetslivet. Vartannat år utförs en doktorandenkät och en arbetsklimatundersökning som riktas till samtliga anställda och icke-anställda stipendieforskare. Åbo Akademi genomför även mer riktade uppföljningar, t.ex. fem år i arbetslivet, arbetsmarknaden för doktorer, utbytesstuderande som rapporterar om sina erfarenheter vid Åbo Akademi, alternativt de egna studerande om sina erfarenheter vid en annan högskola. Åbo Akademi har också deltagit i olika utredningar och utvärderingar som initierats av en annan högskola eller myndighet. På fakultets- och ämnesnivå finns det varierande behov. Exempelvis i utbildningar med obligatorisk praktik finns system där såväl studeranden, som den externa handledaren rapporterar om praktikperioden. Ett relativt nytt uppföljningssystem är den nationella kandidatresponsen, en enkät till utexaminerade kandidater, som genomförs på uppdrag av UKM och vars resultat också rapporteras till universiteten. Den systematiska uppföljningen kompletteras med externt och internt beställda uppföljnings- (projektrapportering) och utvärderingsrapporter (t.ex. riktade utvärderingar av verksamheten, externa utvärderingar av ansökande enheter i kvalitetssatsningar). Vilka rutiner? En förutsättning för strategisk ledning är att kvalitetssystemet garanterar att universitetet tar fram och uppdaterar nödvändiga strategiska styrdokument med regelbundna intervaller. Strategiprocessen beskriver hur universitetet framställer den övergripande strategin och det kompletterande mer praktiskt inriktade åtgärdsprogrammet. Utgående från den övergripande strategin tar fakulteterna fram egna strategier. Därtill framställs ett antal delstrategier enligt områden, t.ex. jämställdhet och likabehandling. Universitetets systemdokument granskas och anpassas till den uppdaterade övergripande strategin. Resultatenheternas verksamhets- och ekonomiplaner, personalplaner och undervisningsplaner framställs enligt årsplaneringsprocessen. Verksamhetsstyrningens processer för genomförande och rapportering beskriver hur såväl den strategiska, som den operativa verksamheten följs upp. I fokus ligger de analyser av sin verksamhet resultatenheterna presenterar för styrelsen tre gånger per år (periodrapportering). Rapporteringen förutsätter att resultatenheterna gör sin egen bedömning av nuläget med jämna mellanrum under året utgående från statistik och andra typer av uppföljningsmaterial. Inför varje periodrapportering tar universitetsservice fram och sammanställer ett definierat statistikmaterial till ett rapportutkast som skickas till resultatenheterna. Resultatenheterna analyserar materialet, kommenterar avvikelser och föreslår vid behov åtgärder. På basis av siffror och analysmaterialet bereder dekanus resp. direktören resultatenheternas rapporter, vilka sammanställs av universitetsservice till en periodrapport för styrelsen. Styrelsen fattar beslut på basis av analysen. Styrelsen kan välja att kräva åtgärder direkt eller att åtgärder ska beaktas i nästa årsplanering. Rektorn får i uppdrag att verkställa besluten. Uppdraget och åtgärderna diskuteras i rektorns ledningsgrupp. Verksamhetsberättelsen med bokslut är en kvalitativ och kvantitativ analys av det gångna årets verksamhet och ligger till grund för styrelsens strategiska beslut, särskilt det kommande årets planeringsramar. Styrelsen har även infört rutiner för intern revision och riskprofilering vars information stöder verksamhetsstyrningen. Styrelsen, rektors ledningsgrupp och de universitetsövergripande nämnderna tar del av resultat från uppföljningar och utvärderingar. På basis av resultaten fattas beslut om åtgärder. Åbo Akademi identifierar bl.a. följande system som lagrar och behandlar information som behövs för den strategiska ledningen och verksamhetsstyrningen: KSHJ och University Admissions Finland (nationella antagningssystem för inhemska resp. utländska studerande) Virta och Vipunen (nationella system för insamling resp. rapportering av statistik) Sture och Kurre (student- och prestationsregister för examensstuderande resp. öppna universitetet) 10

13 MinPlan (kursdatabas och studieplaneringsverktyg) Converis, kallas Artur vid ÅA (forskningsdatabas) SAP (ekonomihantering) Personec, HR, ReporTronic (personalförvaltning) Informationen från dessa system utnyttjas i periodrapportering samt annan verksamhetsanalys som görs vid behov. Periodrapporter, benchmarkinganalyser samt andra statistiska analyser levereras direkt tillberörda enheter eller/och görs tillgängliga på universitetets intranät. Genom att göra informationen tillgänglig för hela universitetssamfundet ökar öppenheten samt förståelsen för de andra enheternas situation. Universitetsservice har traditionellt producerat ett omfattande statistiskt underlag för resultatenheterna inför höstens verksamhetsplaneringsprocess. De statistiska underlagen görs i relation till resultatenhet. Den nya organisationen har större resultatenheter än tidigare varför situationen är ny för detta år. Styrelsen ska fastställa kvantitativa och kvalitativa målsättningar för verksamhetsplaneringsprocessen. Utvärdering: Gör en bedömning av hur väl kvalitetssystemet och informationen som systemet producerar motsvarar den strategiska ledningens och verksamhetsstyrningens behov. Gör också en bedömning av hur betydelsefull den information som systemet producerar är i helhetsutvärderingen av verksamhetens kvalitet För att konkretisera strategin som antogs för åren utvecklades sex utvecklingsplaner. Systemet fungerade inte så bra då antalet åtgärder att följa upp blev stort och förhållandet mellan utvecklingsplanerna oklart. För att garantera en effektivare uppföljning av strategins genomförande har universitetet i samband med uppdateringen av strategin beslutat att sammanföra konkretiseringen av strategin till ett åtgärdsprogram. Den uppdaterade strategin godkändes i juni 2015, åtgärdsprogrammet och strategins uppföljningssystem utarbetas under hösten 2015 utgående från den process som tagits fram för ändamålet. Anpassningen av existerande delstrategier och systemdokument till den uppdaterade övergripande strategin har hittills inte varit systematisk. Åbo Akademi analyserar fortgående utvecklingsbehoven för sina informationssystem och hur den producerade informationen bättre ska stöda den strategiska ledningen och verksamhetsstyrningen. I samband med den nationella universitetsreformen 2010 skaffades nya ekonomihanteringssystem och system inom personalförvaltningen. Systemen medförde en övergång till enbart elektronisk ärendehantering inom ekonomi. Inom personalförvaltning planeras utvidgning av den elektroniska ärendehanteringen under Rapporteringen för den strategiska ledningen och verksamhetsstyrningen går att göra mångsidigare, men två organisationsreformer i tät följd har gjort att universitetet ännu inte fått ut full nytta av systemen. Forskningsdatabasen Artur togs i bruk 2014 vilket bl.a. förenklar uppföljningen av de för finansieringen viktiga forskningspublikationerna. Ett nytt dokument- och ärendehanteringssystem införs under hösten Det nya systemet förbättrar olika intressentgruppers tillgång till dokument, översikten över ärendens hantering och åtkomsten till arkiverat material. Till universitetets följande projekt hör bl.a. att uppdatera student- och prestationsregistren, kursdatabasen och studieplaneringsverktyget. Planeringen av projektet har inletts och fortsätter på hösten Här eftersträvar Åbo Akademi framförallt bättre användarvänlighet men även lättare tillgång till statistik. I nuläget får universitetet fram det data/information det behöver, men med modernare verktyg skulle Åbo Akademi kunna sköta flera processer mer resurseffektivt, göra informationen mera tillgänglig och underlätta beredarnas och beslutsfattarnas arbete. Den nya periodrapporteringen ska skapa mer systematik över uppföljningen av verksamheten jämfört med tidigare då styrelsen inte fått informationen med regelbundna mellanrum. Den tidigare modellen gjorde det bl.a. svårt att jämföra vårens verksamhet mot tidigare års motsvarande tid. En avsikt med förändringen är att förbättra riskhanteringen och prognostiseringen av verksamheten på alla organisationsnivåer och att skapa förutsättningar att i ett tidigare skede reagera på eventuella svagheter i verksamheten. Avsikten med den förnyade 11

14 periodrapporteringen är också att den akademiska personalen ska ha mer inflytande och ansvar över analyseringen av verksamheten. Därmed ska diskussionen om verksamhetens kvalitet breddas. En utmaning är att utveckla rapportering och därtill hörande analys av verksamheten samtidigt som personalresurserna minskar. Genom att statistiken samlas i nationella, öppna databaser har Åbo Akademi hela tiden tillgång till data som möjliggör jämförelser med alla finländska universitet. Alla intressentgrupper, interna som externa, kan också följa upp hur Åbo Akademi placerar sig enligt olika mätare. Universitetsservice tar årligen fram jämförelser per vetenskapsområde om hur universitetet klarat sig i förhållande till de övriga. Jämförelserna utgör en viktig del i diskussionen om nästa års satsningsområden, särskilt om den visar att utbildningsområdet klarar sig sämre än motsvarande vid andra universitet. De flesta mätare mäter effektivitet men för vissa, t.ex. framgång med att publicera i forskningspublikationer i det nationella publikationsforums högre klasser, ger information om verksamhetens kvalitet. Via den systematiska uppföljningen får universitetet information om den pågående verksamheten men även hur t.ex. utexaminerade placerar sig i arbetslivet med Åbo Akademis examina och vilka färdigheter de anser att borde prioriteras mer. Utvärderingarna gjorda av externa experter innebär en jämförelse med nivån i andra högskolor och länder. Ett förslag till process för hur resultaten från kursutvärderingar, studieklimatundersökningarna, arbetslivsenkäten och den nationella kandidatresponsen ska komma in i den universitetsövergripande verksamhetsstyrningen är framtagen. Den utvecklade processen där fakulteterna rapporterar sina utvärderingsresultat och förslag på åtgärder till grundutbildningsnämnden och rektors ledningsgrupp, genomförs första gången våren I utvecklingsplanen för kvalitetshanteringen ingick att starta ett utvärderingsprogram för forskning, utbildning och stödfunktioner. Resursbrist och reformer har gjort att universitetet skjutit fram utvärderingsprogrammet och universitetet har istället i första hand deltagit i nationella utvärderingar och utredningar. Det finns ett behov att utföra egna utvärderingar då dessa kan skräddarsys för att på bästa sätt stöda utvecklingen av verksamhetens kvalitet. Avsikten är att utveckla ett eget utvärderingsprogram och -tidtabell under hösten 2015 så att det kan påbörjas under De interna spetssatsningarna (spetsforskningsenheter, doktorandnätverk och toppenheter inom utbildningen) medför via sina ansökningsomgångar en extern bedömning av forskningens och utbildningens kvalitet, men endast bland de enheter som deltar. b) Kvalitetssystemets funktionsduglighet på olika organisationsnivåer Beskrivning: Hur används kvalitetssystemet i ledningen på olika organisationsnivåer? En genomgående trend under de senaste åren har varit att universitetet förenhetligat sin verksamhet. Tydliga reformer för att stöda detta har varit att sammanföra utbildningar utgående från givna planeringsramar, att överföra fakulteternas administrativa personal till universitetsservice och att tydligare föra in centrala planerings- och utvecklingsprocesser i det universitetsövergripande regelverket. Målsättningen med reformerna har dels varit att likrikta kvalitetshanteringen särskilt för administrativa processer, dels att uppnå resurseffektivitet och bättre system för back-up. En central del i kvalitetssystemet är att möjliggöra analyser och diskussioner mellan intressentgrupperna på de olika organisationsnivåerna. Exempel på inrättade organ är rektors ledningsgrupp (rektoratet, dekanerna och förvaltningsdirektören), de övergripande nämnderna (vicerektor, akademiker, doktorander/studerande och beredare från universitetsservice) och fakultetsråd (dekanus, akademiker, studerande och beredare). Även om Åbo Akademis regelverk noggrannare än tidigare fastställer uppgifterna för beslutsfattare och ledningen på alla nivåer i organisationen finns det fortfarande en betydande frihet att organisera verksamheten vid resultatenheterna. Exempelvis har varje fakultet förutom det i regelverket fastställda fakultetsrådet olika typer av beredande ledningsgrupper för att leda och utveckla verksamheten. Utbildningslinjer och ämnen kan ha egna beredande ledningsgrupper. Exempel framgår i kapitel 5 där två utbildningar presenteras. 12

15 Verksamhets, ekonomi och personalplaneringsprocessen, utgör kärnan för att omsätta de strategiska och resultatrelaterade målsättningar i resultatenheterna genom den enskilda arbetstagarens arbetsinsatser. Samma process ger information om verksamhetens kvalitet och utvecklingsbehov till organisationens ledning. Årsplanering vid fakulteten kan utgöra exempel på organisationsnivåernas samspel. Processen inleds vid fakulteten. På basis av olika bakgrundsmaterial (t.ex. resultatutveckling, strategiuppföljning och omvärldsanalys) tar dekanus, ämnes- och utbildningslinjeansvariga och om tidtabellen medger fakultetsråd i samråd fram förslag på nästa års målsättningar och utvecklingsbehov. Förslaget ges till rektor som gör en sammanställning av fakulteternas planer för styrelsen. Efter styrelsens årsseminarium, där universitetets strategiska och operativa mål diskuteras, fastställer styrelsen planeringsramar (verksamhet och ekonomi) för varje fakultet. Universitetsservice producerar statistiskt underlag till fakulteten som underlag för planeringen. Dekanus, i samråd med ämnes- och utbildningslinjeansvariga och fakultetsråd, tar på basis av planeringsramarna fram ett förslag till verksamhets- och ekonomiplan och personalplan för påföljande år. På rektors budgetförhandlingar diskuterar rektor och dekanus fakultetsvis årets resultat och vilka satsningar som borde göras vid fakulteten under nästa år för att uppnå de av UKM och styrelsen fastställda målsättningarna. Resultatenheternas planer sammanjämkas och utgör en del av rektors förslag till universitetets verksamhets- och ekonomiplan för det kommande året. Styrelsen behandlar och godkänner planen. Utgående från vad verksamhets- och ekonomiplanen bestämmer för fakulteten gör den upp sin undervisningsplan. Periodrapporteringen är en ny modell för att förbättra att informationen som kvalitetssystemet tar fram ska nå ut till universitetets olika beslutsfattande organ. På basis av det underlag som universitetsservice tar fram ska resultatenheterna återkoppla till rektor och styrelsen med en analys av nuläget och hur läget förväntas utvecklas. Ett exempel på att stärka dialogen mellan styrelsen, rektor och universitetssamfundet är den utvecklade rollen för universitetskollegiet (professorer, övrig personal och studerande). I samband med behandlingen av verksamhetsberättelsen med bokslut analyserar och diskuterar styrelsen, rektor och universitetskollegiet inte enbart årets verksamhet utan även den framtida utvecklingen. Fr.o.m planeras även att införa ett höstseminarium mellan parterna. I enlighet med lednings- och kvalitetshanteringsystemet följer ansvaret för kvalitetshanteringen med ledningsansvaret. Dekanus/direktör ansvarar för att göra de strategiska målsättningarna kända vid sin resultatenhet och för att upprätthålla de i regelverket fastställda och andra för verksamheten nödvändiga kvalitetshanteringsrutiner (t.ex. behandlingen av resultat från undersökningar och utvärderingar). På motsvarande sätt har utbildningslinjeansvariga, magisterprogramansvariga och ämnesansvariga ansvar för att analysera och utveckla verksamheten enligt sina respektive roller. Chefer ansvarar för sitt område och ska särskilt följa med och stöda sina anställdas utveckling med hjälp av bl.a. regelbundna utvecklingssamtal. Varje enskild individ har frihet under ansvar och garanterar med sin insats kvaliteten för de uppgifter hen ansvarar för. Utvärdering: Gör en bedömning av hur väl systemet fungerar, hur verkningsfullt det är och hur belastande det är ur ledningssynpunkt på olika organisationsnivåer och enheter. Åbo Akademi har genomfört en nationell universitetsreform och två organisationsreformer sedan 2010, vilka alla påverkat ledningsstrukturerna. Ansvaret för kvalitetshanteringen har adapterats vartefter men den senaste reformens effekter går ännu inte att till fullo bedöma. Jämfört med den tidigare reformen har universitetet ägnat större uppmärksamhet på att skapa en enhetlig ledningsstruktur där ansvaret för kvalitetshantering ingår. Modellen har styrts av den vardagliga utvecklingen. Kvalitetsansvaret som i det tidigare systemet fanns hos särskilt utsedda kontaktpersoner, har i praktiken överförts till personer med ledningsansvar. På enheter där kontaktpersonen varit en annan person har dess betydelse varit liten då uppgiften har varit oklar och utan några befogenheter. Att personen med ledningsansvar även utvecklar kvalitetshanteringen är naturligt, men förutsätter en rapporteringsskyldighet 13

16 för att uppdraget inte ska glömmas bort i vardagen. Rapporteringsmodellen är inte utvecklad, men avsikten är att inarbeta den i periodrapporteringen. Även om universitetet i det här skedet av organisationsreformen inte har helt fastställda former för analysarbetet finns flera viktiga pusselbitar på plats. Rektors ledningsgrupp och nämnderna har en utformad struktur för sitt arbete. Mängden uppdrag som borde gå via ledningsgruppen och nämnderna har visat sig vara en utmaning. Det gör att tiden för grundlig analys och diskussion av ärendena inte alltid är tillräcklig eller så blir ärenden väntande i kö till följande möte. Eftersom både ledningsgruppen och grundutbildningsnämnden är nya funktioner i organisationen kommer det att kräva tid att hitta det optimala sättet att arbeta. En del ärenden har beredarna väntat med tills grundutbildningsnämnden utsågs vilket gör att det kanske finns onormalt många ärenden att behandla under detta första år. Vid fakulteterna har periodrapporteringen precis börjat. Den nya organisationens uppgift att göra en analys mot tidigare år är ganska svår eftersom de tidigare institutionerna inte delats jämnt in i de nya fakulteterna utan en institutions ämnen kan ha flyttats till två olika fakulteter. Det medför att periodrapporteringen under det första året inte kommer att fungera helt ändamålsenligt. Den nya analysmodellen kommer också att kräva ett nytt sätt att arbeta vid resultatenheten. För att garantera en tillräcklig bredd i analysen kommer dekanerna sannolikt att involvera åtminstone utbildningslinjeansvariga, magisterprogramansvariga och ämnesansvariga i analysen. För att få in synpunkter från andra lärare och studerande borde processen även omfatta fakultetsrådet eller tillsatta ledningsgrupper med bred medverkan. Resultatenheterna har dock frihet att organisera denna del av verksamheten och har lite olika planer på hur det ska göras. Det innebär en variation från mera demokratiskt ledda enheter via ledningsgrupper och beslut i fakultetsråd till mera ledarstyrda. Här kan det finnas behov för universitetet att styra upp processen för att garantera alla intressentgruppers medverkan i enlighet med universitetets värden om öppenhet och delaktighet samt att garantera kvaliteten i behandlingen av ärendena. Utmaningen med många, små ämnen är att de anställdas uppgifter, särskilt de i ledningsansvar, berör både forskning, utbildning och administration. Det breda ansvaret kan göra det svårt att hinna ta del av all den information som finns i beslut och protokoll även om de finns tillgängliga på webben. Det kan leda till en situation där de anställda främst tar del av det som intresserar dem mest i verksamheten eller att man tar del av information först då ett ärende blir aktuellt. Åbo Akademi måste ta fram en tydligare plan för att t.ex. ändringar i regelverk säkert når ut till alla. c) Högskolans kvalitetskultur Beskrivning: Beskriv högskolans kvalitetskultur. Vad har högskolan för konkreta medel för att främja kvalitetskulturens uppkomst och dess utveckling? Universitetet ser utmaningar med begreppet kvalitetskultur, eftersom Åbo Akademi uppfattar att det i viss mån finns flera typer av kvalitetskulturer vid universitetet beroende på vetenskapsspecifika traditioner och varje arbetsmiljös uppfattningar. I kapitel 1 redogjordes ändå för Åbo Akademis syn på en övergripande kvalitetskultur, dvs. att det ska finnas fastställda utgångspunkter, kompetent ledarskap och medarbetarskap, frihet under ansvar, balans och rättvisa i arbetet/studierna, samarbetsvilja och stöd för utveckling. Kvalitetskulturen vid Åbo Akademi bygger på en nästan 100-årig verksamhet enligt en universell forskningsetisk tradition som förs vidare från generation till generation, från nuvarande anställda och studerande till varje nyanställd och ny studerande. Det har medfört en inarbetad arbetskultur som bygger på tillit och en förväntan att varje individ sköter sina uppgifter. Den djupt rotade forskningsetiken återspeglar sig i utbildningen genom att etiska frågeställningar lärs ut genast i början och tränas på alla utbildningsnivåer. Åbo Akademi representerar en informell verksamhetskultur med öppna dörrar utan hierarkier. Vem som helst får audiens hos rektor med ett telefonsamtal. Fördelen med ett litet universitet är att professorerna och andra lärare känner namnet på sina studerande och vice 14

17 versa, vilket gör tröskeln låg för att ta upp saker till diskussion. Det syns fortgående i studieklimatundersökningarna där studerandenas samarbete med lärarkåren får mycket höga poäng. Överlag ges studerandena stort utrymme i utvecklingen av verksamheten, de är inte med för syns skull utan deras åsikter beaktas. Det här har gett följdeffekter inte minst i formen av en mycket aktiv studentkår. Kvalitetskulturen stöds av omfattande lagstiftning, kollektivavtal och gemensamma, interna regler som bland annat ger personalen ett stort inflytande i pågående utvecklingsprocesser. Regelverket garanterar en aktiv medverkan som sprider sig och blir en naturlig del i all verksamhet. Ett exempel utgör den nyligen avslutande processen att uppdatera den övergripande strategin där intressentgruppernas medverkan beaktades på flera sätt. Den utsedda arbetsgruppen hade medlemmar från alla intressentgrupper, även externa. Via presentationer, workshops öppna för alla anställda och studerande samt remissförfarande till resultatenheterna och studentkåren fick alla information om strategiarbetet och hade möjlighet att påverka styrdokumentet. På motsvarande sätt försöker Åbo Akademi inkludera åtminstone de interna intressentgrupperna i alla processer att ta fram strategier och systemdokument. En central del av att utveckla kvalitetskulturen är att ledningen visar att kvalitetshantering och utveckling av verksamheten är viktigt. Med den nya organisationsreformen har styrelsen och rektor visat att man vill driva universitetet i en riktning där ärenden bereds öppet och diskuteras över organisationsnivåerna och mellan resultatenheterna genom att inrätta rektors ledningsgrupp och nämnderna för forskning och forskarutbildning resp. grundutbildning. Åbo Akademi har under en längre tid valt att understöda goda insatser för att inspirera till högkvalitativ verksamhet. Den ena satsningen är att årligen dela ut pris till anställda och studerande. Universitetets utser årets forskarteam, unga forskare, lärare, handledare och studerande. Den andra satsningen är att utlysa ansökningsomgångar för att utse spetsenheter inom forskning, doktorandnätverk och toppenheter inom utbildning. Studentkåren stöder kvalitetskulturen vid universitetet genom att varje år dela ut rosor till anställda för deras insatser för att hjälpa studerandenas studier. Centralt för kvalitetskulturen är att skapa nya former av samarbete för att stöda utvecklingen. Åbo Akademi försöker via satsningar på personalutbildning stärka de anställdas möjligheter att utveckla sin verksamhet, men en avsikt är också att personer med samma intresse ska träffas och stöda varandra. Förutom kurser i ledarskapsutbildning, universitetspedagogik och stöd för att använda pedagogiska och tekniska hjälpmedel så har man ordnat med lärarskuggningar, dvs. där lärare från olika vetenskapsområden följer med en annan lärares föreläsningar, i syfte att få en inblick i en annans arbete för större helhetsförståelse och utveckla sina egna arbetsrutiner. Därtill ordnas kontinuerligt kortkurser och seminarier om pedagogik och didaktik, bl.a. i relation till toppenheternas i utbildning arbete och resultat. Utvärdering: Gör en bedömning av er kvalitetskultur och dess utvecklingsfas vid er högskola. Gör även en bedömning av hur lyckad ansvarsfördelningen i kvalitetsarbetet är och olika aktörers engagemang i kvalitetsarbetet Åbo Akademi har gjort ett konsekvent arbete med att uppdatera sitt regelverk mot en mer detaljerad, processbeskrivande modell. Avsikten har varit att bättre definiera använda begrepp, ta fram tydligare kvalitetshanteringsrutiner och att ge bättre verktyg för lärarna och studerandena att genomföra sitt arbete. Projektet har bl.a. lett till ett flertal anvisningar och avtal (t.ex. anvisning för tentamina, hanteringen av misstänkt fusk i studieprestation). För att få en bättre kvalitetskultur måste universitetet arbeta för en allmän medvetenhet om regelverket, särskilt bland ny personal och nya studerande. Till Åbo Akademis styrkor hör utan tvivel integreringen av personer till universitetssamfundet, känslan av samhörighet och det kollegiala stödet. Samarbetet mellan ämnen och lärare har möjliggjort att studerandena kunnat skräddarsy sina examina genom att läsa kurser från många olika ämnen. För att ytterligare förstärka det här styrkeområdet har universitetet gått in för bredare kandidatutbildningar. För att lyckas med satsningen förutsätts att undervisningsplaneringen sker över ämnesgränserna och att olika traditioner sammanknyts. Arbetet i 15

18 lärarteam (t.ex. gränsöverskridande team för grundstudierna i kemi) kan rätt genomfört utveckla diskussionen om pedagogik och även i övrigt verksamhetens kvalitet. Att överföra ansvaret för kvalitetshanteringen på rektors ledningsgrupp och nämnderna för forskning och forskarutbildning resp. grundutbildningen har skapat en ökad diskussion om verksamhetens kvalitet. Särskilt får beredningen av kvalitetsärenden mer input från fakulteterna. Universitetet har identifierat att den akademiska personalen måste involveras mer i analysen av verksamheten och har därför ändrat sin modell för verksamhetsstyrning genom periodrapportering. För de nya utbildningslinjeansvariga har skrivits in ansvar för den pedagogiska utvecklingen och uppföljningen av studentresponsen för att förtydliga arbetsfördelningen och betona kvalitetsarbetet på utbildningsnivån. Ledarskapsutbildningen, vilket inkluderar systematisk analys och utveckling av processernas kvalitet, är ett område som fortsättningsvis kräver satsningar. Universitetet har många olika sätt att få intressentgrupperna att delta i planeringen av verksamheten. Intressentgrupperna har därtill goda möjligheter att ge respons om verksamheten. En utmaning är att visa på hur resultaten analyseras och används i verksamheten. En förutsättning för att få bra svarsprocenter i enkäterna är att deltagarna märker att deras svar behandlas och leder till utveckling. Överlag är kvalitetshantering en del av den vardagliga verksamheten, men syns kanske inte tillräckligt specifikt och genomförs därför inte på ett tillräckligt heltäckande sätt. Variationerna mellan hur arbetsmiljöerna systematiskt utvecklar sin verksamhet är ganska stora. d) Sammandrag för kap. 2 Styrkor Tillräckliga system som tar fram information om universitetets kärnverksamhet, ekonomi och personal. Nationella system som möjliggör indikatorjämförelser med övriga finländska universitet. Rutiner för att analysera informationen på universitets- och resultatenhetsnivå. Många organ och processer där intressentgrupperna och fakulteterna kommer åt att diskutera gemensamma ärenden. En tydlig modell för ledningsansvaret. Uppdaterade gemensamma regelverk som stöder utvecklingen av kvalitetshanteringsrutiner. Utvecklingsområden Uppdatering av vissa informationssystem för att underlätta framställningen av rapporter för beslutsfattarnas bruk. Att ta fram jämförbara, kvalitativa mätare Periodrapporteringen. Intressentgruppernas medverkan i kvalitetsarbetet inom fakulteterna. Arbetsformer till stöd för kvalitetskulturen i ett läge med allt mer fokus på kvantitativa mätare och allt mer pressade personalresurser. 3. Utvecklandet av kvalitetssystemet a) Kvalitetssystemets utvecklingsmetoder Beskrivning: Beskriv hur kvalitetssystemet utvärderas och utvecklas Lednings- och kvalitetshanteringssystemet (LKS) ägs av universitetets styrelse. Då en ny styrelse tillträder tas LKS upp till behandling. Rektors beredning redogör för systemet och dess funktionalitet under den föregående styrelsens mandatperiod. På basis av den här utvärderingen tar styrelsen beslut om LKS och eventuella ändrings- eller utvecklingsbehov. Rektor ansvarar för att LKS används och följs upp vid universitetet, vilket givetvis inkluderar att se till att de ändringar som styrelsen fattat beslut om genomförs. I samband med att 16

19 strategin uppdateras kontrolleras att LKS, särskilt dess målsättningar, är i linje med strategin och stöder de strategiska målsättningarnas genomförande. Medlemmarna i rektors ledningsgrupp ansvarar för att LKS används och följs upp för definierade resultatenheter (fakultet, fristående enhet och universitetsservice) och delområden (forskning och forskarutbildning, grundutbildning). LKS och den praktiska utvecklingen av kvalitetshanteringen för resultatenheter och delområden behandlas regelbundet i rektors ledningsgrupp. Rektor har delegerat ansvaret för det praktiska genomförandet av delområden som utvecklar den övergripande kvalitetshanteringen till första vicerektor. Ansvaret inkluderar att föra fram förslag till utveckling av kvalitetshanteringssystemet och att rapportera om utvecklingen inom särskilda satsningar. Till sitt stöd i beredningen av ärenden gällande kvalitetshanteringen har vicerektor området forsknings- och utbildningsservice, särskilt lärandestödet. Planeringschefen ansvarar för kontrollen av verksamhetsstyrningsprocessen och bereder förslag till såväl smärre justeringar, som större ändringar. Nämnden för forskning och forskarutbildning resp. grundutbildning har en central funktion när det gäller att utvärdera kvalitetshanteringen i kärnverksamheten och dess stödfunktioner samt att ta fram nya satsningar för att åtgärda upptäckta brister och att stöda utvecklingen av kvalitetshanteringen för hela universitetet. Det här gäller särskilt uppdateringen av planer och regelverk, att ta fram definitioner och kriterier för god kvalitet i verksamheten, arbetet med den systematiska uppföljningen och personalutvecklingen. Resultatenheterna ansvarar för utvärderingen och utvecklingen av kvalitetshanteringen gällande den egna verksamheten utgående från LKS, regelverk och övergripande beslut. På motsvarande vis byggs ansvaret upp för enheterna inom resultatenheten. Åbo Akademi har genom olika projektsatsningar (se kapitel 3b) betonat vikten av att systematiskt utveckla verksamhetens grundstrukturer, intressentgruppernas inflytande och verksamhetens kvalitet. Satsningarna utgår från utvecklingsbehov som kommit fram via intressentgrupperna (t.ex. doktoranduppföljning, studentkårens medlemsenkäter), utvärderingar (t.ex. auditeringen) eller självvärderingar (t.ex. analys av resultat eller processer). Utvärdering: Gör en bedömning av systemets förmåga att svara på uppställda mål och av hur systematiskt arbetet för att utveckla systemet är. Den nyutvecklade verksamhetsstyrningsprocessen bygger på existerande, inarbetade strukturer men fokus läggs på att åtgärda problem som upptäckts i den tidigare modellen. Ett problem har varit att koppla ihop den strategiska planeringen med den årliga planeringen och genomförandet av den praktiska verksamheten. Utmaningarna har särskilt berott på brister i uppföljningen. Analysen av verksamhetens resultat och nivå har, särskilt på resultatenhetsnivå, inte sammankopplats tillräckligt med de strategiska målsättningarna. Av den anledningen har den strategiska ledningen av verksamheten varit begränsad och målsättningarna relativt okända för anställda och studerande. En delorsak till att strategiska mål inte uppmärksammats har också varit att den akademiska personalen inte varit tillräckligt involverad i analysen av verksamhetens utveckling. Den nya verksamhetsstyrningsprocessen ska åtgärda de brister som upptäckts men universitetet håller fortfarande på att köra in den nya rapporteringskulturen. Åbo Akademi har valt att ha relativt allmängiltiga målsättningar för själva kvalitetshanteringssystemet fram om särskilda fokusområden. Utvecklingsplanen för kvalitetshanteringen har beaktat systemets alla delområden. Universitetet har inte lyckats följa den senaste planen på grund av begränsade resurser och för att nyupptäckta behov eller satsningar prioriterats under planperioden. Tidigare utvecklingsplaner för kvalitetshanteringen har inte varit tillräckligt sammankopplade med den övergripande strategin. Projekten i utvecklingsplanerna har främst tagits fram utgående från upptäckta brister i eller behov av att utveckla delområden i verksamheten. I det kommande åtgärdsprogrammet för att konkretisera strategin bör större vikt fästas vid vad som ska prioriteras inom kvalitetshanteringen för att nå strategins ställda målsättningar. 17

20 Universitetsövergripande organ där akademiker, administratörer och studerande systematiskt har diskuterat kärnverksamheten ur flera olika synvinklar har saknats. Nämnderna för forskning och forskarutbildning resp. grundutbildning är i sin nuvarande utformning tillsatta Tidigare har det funnits en nämnd för forskarutbildningen sedan Därtill har det funnits olika ledningsgrupper men deras mandat har varit begränsade till delområden i verksamheten, t.ex. kvalitetsnämnden analyserade ärenden endast ur ett kvalitetshanteringsperspektiv. Fakultetsråden å sin sida behandlar endast en viss vetenskapssektor. Den här situationen har inte stött utvecklingen av universitetet i tillräcklig omfattning. Behovet av universitetsövergripande nämnder uppdagades bland annat i arbetet med att uppdatera universitetets regelverk, som påbörjades 2009 inom ramen för projekt Alcuin. I de olika stadierna av beredningen hade det varit bra med ett organ för systematisk pejling mot intressentgrupperna. Fram tills nämnderna inrättades har den delen ordnats på lite olika sätt men nu blir verksamheten tydligare organiserad. Fortfarande söker nämndernas sin roll när det gäller den systematiska behandlingen av återkommande uppgifter. Arbetsordningen mellan rektors ledningsgrupp, nämnderna och resultatenheternas beslutsfattande organ måste inarbetas ytterligare. Det vore bra om nämndernas arbete alltid baserade sig på riktlinjer från rektors ledningsgrupp. Då kunde nämnden arbeta utgående från att den har rektors ledningsgrupps stöd för att ta fram en beredning för ett ärende. Om ett ärende först utreds av nämnden och sedan refuseras i ledningsgruppen kan det ta ner motivationen bland nämndmedlemmarna. Utmaningen är att rektors ledningsgrupp har en mängd ärenden att ta ställning till på sina möten, vilket kan betyda att ärenden blir i kö från möte till möte i väntan på behandling, särskilt som brådskande ärenden alltid har förtur. Det fördröjer i sin tur nämndens arbete eftersom den inte sammanträder så ofta. Rektors ledningsgrupp kan också ha svårt att ta ställning i ett ärende innan de ser en beredning där alla konsekvenser i processen är utredda. Att hitta en balans mellan nämnderna och ledningsgruppen är centralt för att få nämnderna att fungera effektivt som kuvös för nya metoder och modeller för utvecklingen av verksamhetens kvalitet. Införandet av ledningsgruppen och särskilt nämnderna har medfört diskussion om rollen för de beslutsfattande organen vid resultatenheterna. Nämnderna kan inte fatta beslut men upplevs ändå behandla ärenden som traditionellt funnits på t.ex. fakultetsrådens bord. Utan tvivel kan och ska nämnderna tolkas som ett sätt att likrikta processer vid Åbo Akademi. För att öka kunskapen om nämndernas arbete har steg tagits för att ge resultatenheterna insyn i beredningen av nämndernas ärenden. Ytterligare steg kan vara nödvändiga för att bättra kommunikationen. Sammandrag för 3a Styrkor Verksamhetsstyrningsprocessen ger en tydlig struktur för hur planering, uppföljning och rapportering ska stöda de strategiska målsättningarnas förverkligande i den praktiska verksamheten. Kvalitetshanteringen utvecklas utgående från heltäckande utvecklingsplaner. I LKS är ansvarsfördelningen för uppföljning och utveckling tydligare definierad jämfört med tidigare. Uppföljningen av kvalitetssystemets utveckling sker fortgående i rektors ledningsgrupp, vilket ger nödvändig beslutskraft åt överenskomna åtgärder. Nämnderna för samman akademiker, administratörer och studerande, vilket stöder särskilt beredningsfasen av ärenden. Utvecklingsområden Verksamhetsstyrningsprocessen Att koppla kvalitetshanteringens utvecklingsplaner med Åbo Akademis strategiska mål. Att tydliggöra arbetsordningen mellan rektors ledningsgrupp, nämnderna och resultatenheternas beslutsfattande organ. 18