Lärande och kvalitet. Organisatoriskt lärande i vården

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Lärande och kvalitet. Organisatoriskt lärande i vården"

Transkript

1 Lärande och kvalitet Organisatoriskt lärande i vården

2 Projekt Look, ett delprojekt inom OLIVIA-projektet Rapport nr 6, Dnr 525/99 December 2000 Författare: Susanne Kvarnström Textgranskning: Eva Abrahamsson

3 I n n e h å l l Innehåll 1. Kvalitetsarbete och organisatoriskt lärande har gemensamma grundtankar 5 Organisatoriskt lärande och lärande organisation, vad är det? 5 Lärande organisation 6 2. Oliven och lärande utveckling 7 Lärprocesser och trygghetens paradox 8 3. Lärande möten 10 Är våra möteskulturer lärande? 11 Idébank med förslag till lärande möten i vården Befattningsutveckling knyts till lärande och kvalitet 13 Kopplingen till kvalitetsarbete och balanserade styrkort Projekt LOOK 15 Deltagare i Projekt Look 15 Mer material från Projekt Look 15 Referenser BILAGA. Liten temperaturmätning: Främjar vi det organisatoriska lärandet? 3

4 F ö ro r d Förord Vad är organisatoriskt lärande? Hur hänger det ihop med kvalitetsarbete? Kan vi skapa levande och lärande möten av de möten vi redan har? Den här skriften, som är ett resultat av ett utvecklingsarbete och reflektioner i ett delprojekt inom ramen för OLIVIA-projektet, försöker beskriva några av de begrepp som virvlar omkring oss i vårdens vardag. En modell för lärande utveckling OLIVEN presenteras också. Den beskriver relationen mellan ledningens ansvar, medarbetarnas delaktighet, tekniska metoder och förhållningssätt. Förhoppningen är att Du som läser den här skriften kan få hjälp med att koppla samman de gemensamma grundtankarna i kvalitetsarbetet och organisatoriskt lärande, samt att den kan bidra med en gnista inspiration till att utveckla fler lärtillfällen inom hälso- och sjukvården. 4

5 K v a l i t e t s a r b e t e o c h o r g a n i s a t o r i s k t l ä r a n d e h a r g e m e n s a m m a g r u n d t a n k a r 1. Kvalitetsarbete och organisatoriskt lärande har gemensamma grundtankar Ett framgångsrikt kvalitetsarbete genomsyras av ett lärande förhållningssätt. Det sätt att ställa frågor som används i QUL leder till insikter om hur den egna verksamheten fungerar. Genom till exempel arbetet med verksamhetsbeskrivningen och den allmänna modellen för organisationen som finns i QUL ökar kunskapen om hur organisationen ser ut och fungerar. Via återföringsrapporten från den externa utvärderingsgruppen ges olika förslag till förbättringar. De grundläggande värderingarna i QUL är också gemensamma med flera av tankarna om lärande i arbetslivet. Exempelvis är allas delaktighet, kompetensutveckling, lärande av andra och ett engagerat ledarskap hörnpelare även för att skapa en lärande miljö på arbetsplatsen. 1 Samtidigt visar erfarenheter att lärandet inom hälsooch sjukvården inte är enkelt, inte ens på de arbetsplatser som har arbetat med QUL i flera år. Det är svårt att hinna med, att orka avsätta den tid som krävs för att reflektera över patientkontakterna, för att kunna ändra och förbättra. Det kan också vara svårt att se och ta tillvara de möjligheter till lärande som finns i vardagen. För att illustrera situationen kan en metafor användas för att beskriva förutsättningarna för organisatoriskt lärande. För att ett möte med lärande och utveckling ska kunna uppstå (den brinnande kaminen) krävs vissa förutsättningar. Det behövs en mötesplats, d v s att människor möts (kaminen). Vidare behövs instrument för lärande (veden) och en öppen och reflekterande dialog (drag). Vår hypotes är att det sannolikt finns tillräckligt många mötesplatser i vården idag. Det finns också flera instrument och metoder för lärande. Trots det söker vi ständigt efter rätt ved, det rätta instrumentet. Kanske är det så att förutsättningarna för lärande redan finns? Det som behövs är kanhända gnistan och drag för att få eld i kaminen, för att våra möten ska bli arenor för lärande och utveckling (figur 1). Organisatoriskt lärande och lärande organisation, vad är det? För att förklara vad organisatoriskt lärande är kan man säga att lärande kan ske på tre olika nivåer; på individnivå, på gruppnivå och organisatorisk nivå. Med ett väldigt förenklat exempel kan nivåerna beskrivas som att du som enskild person går en kurs i diabetesvård och lär dig hur du gör en vårdplan tillsammans med diabetespatienten. När du kommer tillbaka till din arbetsplats frågar ingen efter kunskapen. Eventuellt rapporterar du på ett personalmöte, men efteråt jobbar alla som vanligt. Då har det skett ett stort individuellt lärande för dig, men ingen eller liten utveckling i vården. Om det däremot finns ett drag på arbetsplatsen som gör att fler börjar med ett liknande arbetssätt får ni ett kollektivt lärande och vidareutvecklar metoden tillsammans. Arbetssättet sprider sig sedan till hela organisationen. Det organisatoriska lärandet visar sig i att det växer fram nya gemensamma rutiner för att bemöta och behandla patienterna. I exemplet stod du för veden och gnistan. Du och dina kollegor skapade tillsammans draget och elden i kaminen, som sedan spred sig till hela organisationen. Kamin Mötesplats Ved QUL Drag Dialog Gnista Inspiration Eld Möten för lärande och utveckling Figur 1. Förutsättningar för lärande, kamin-metaforen. 1 Qvalitet Utveckling Ledarskap, ett instrument för verksamhetsutveckling. (1990). Landstingsförbundet. 5

6 K v a l i t e t s a r b e t e o c h o r g a n i s a t o r i s k t l ä r a n d e h a r g e m e n s a m m a g r u n d t a n k a r Individuellt lärande enskilt lärande, individen förändrar sin förståelse av sin tillvaro. Kollektivt lärande gruppen lär sig, leder till en gemensam föreställning om verkligheten. Organisatoriskt lärande hela organisationen lär sig och ändrar sitt samlade beteende. 2 Organisatoriskt lärande kan definieras som den process som förändrar organisationens lärande och värderingsbas, vilket leder till en förbättrad problemlösningsförmåga och kapacitet, för handling. 3 Centrala faktorer för ett organisatoriskt lärande är: att organisationen kan omvandla individuellt lärande till kollektivt lärande och i förlängningen ett samordnat handlande att organisationen kan dra nytta av sina erfarenheter att organisationen har förmåga att reflektera över sina eget arbetssätt att organisationen har förmåga att ändra sig. 4 På samma sätt som QUL bygger på en helhetssyn total quality management ( totalkvalitet ) innebär också organisatorisk lärande en ansats att beröra hela organisationen, samtliga medarbetare och system. för att börja diskutera de här frågorna (se s. 17). Med lärande menas här en bestående och stabil förändring av inre och yttre beteenden, föreställningar, kunskaper eller intellektuella färdigheter. 8 Det gäller både för individuellt, kollektivt och organisatoriskt lärande. Lärande är med andra ord inte samma sak som erfarenhet. För att erfarenhet ska leda till lärande måste erfarenheten kombineras med reflektion över vad du själv har erfarit. Du kan vara med om en händelse gång på gång och då får du en stor erfarenhet av situationen. Men om du inte reflekterar över vad du varit med om kommer du inte att förändra dina inre och yttre beteenden, utan du kommer i värsta fall att göra om samma fel hela tiden. 9 Vi vill också framhålla att det pågår ett outtalat (ofta oreflekterat) organisatoriskt lärande hela tiden i varje organisation som leder till ett förändrat handlande, även utan någon tydlig påverkan. Varje organisation, grupp och individ påverkas av den allmänna tidsandan i omvärlden och värderingsförskjutningar i samhället. Det är också en del av ett organisatoriskt lärande. Lärande organisation Lärande organisation är ett begrepp som myntades i slutet av 70-talet av framförallt Argyris och Shön. 5 En annan känd person inom området är Senge och hans bok om den femte disciplinen. 6 Det finns många olika definitioner av den lärande organisationen, men gemensamt är visionen om en organisation som: är omvärldsorienterad är öppen är förändringsinriktad 7 är handlingsinriktad I en lärande organisation finns det med andra ord en öppenhet som ger drag och gnista så att ett livslångt lärande och en ständig utveckling kan ske i kaminen. I en sådan organisation finns också förutsättningar för ett organisatoriskt lärande. Längst bak finns en liten temperaturmätning som du kan använda För att våra erfarenheter ska leda till lärande måste erfarenheten kombineras med reflektion 2 Egidius, C (1999). Casemetodik inom vården. Malmö högskola. 3 Probst, G. & Buchel. (1997). Organizational learning. Prentice Hall. 4 Hellqvist, A. Muntlig källa Vidareutvecklad av Kvarnström S. 5 Argyris, C. & Shön, D. (1978). Organizational learning. Reading, Mass: Addison-Wesley. 6 Senge, P. (1990). Den femte disciplinen. Den lärande organisationens konst. Stockholm: Nerenius & Sentérus. De fem disciplinerna är: 1) personligt mästerskap 2) mentala modeller - överkomma sina mentala tankemodeller 3) bygga gemensamma visioner 4) lära i team - när kunskap blir gemensam blir den operativ 5) systemtänkande. 7 Dilschman, A. et al (2000). Lärandebok. Trygghetsfonden. 8 Docherty, P. (1996). Läroriket. Vägar och vägval i en lärande organisation. Solna; Arbetslivsinstitutet. 9 Tankegången om lärande som en process med både göra och tänka återfinns även i lärspiralen, i Docherty. 6

7 O l i v e n o c h l ä r a n d e u t v e c k l i n g 2. Oliven och lärande utveckling Figur 2: Oliven, hur får vi till stånd en lärande utveckling? I föregående avsnitt konstaterades att hela QUL är en källa till lärande. Att exempelvis göra en analys av sin verksamhet med hjälp av QUL kan resultera i ett lärande, precis som vid processer med sk balanserade styrkort. Om en ledningsgrupp engageras i arbetet händer ofta mycket i den gruppen. Man kan tala om ett kollektivt lärande, som beskrevs i det förra kapitlet. Men för att det kollektiva lärandet i ledningsgruppen ska leda till ett organisatoriskt lärande krävs vissa förutsättningar. Det ena är att ledningen fokuserar på metoderna för systematiskt lärande i hela organisationen, både vad gäller förhållningssätt och tekniska metoder. Förhållningssätt till lärande är t.ex. attityderna och värderingarna som finns i QUL kring ständiga förbättringar, kundfokus, nyfikenhet och öppenhet för nya impulser. Vad gäller tekniska metoder för lärande finns en uppsjö inom ramen för kvalitetsarbete, som t.ex. processkartläggningar, värdekompassen och casemetodik (se referenslistan). Den andra förutsättningen är att det skapas en balans mellan chefernas ansvar och medarbetarnas delaktighet. Det lärande ledarskapet innebär bland annat att ledaren ger handlingsutrymme till kollektivet. Det organisatoriska lärandet sker effektivare om ledningen står för en tydlig vision och utövar ett engagerat ledarskap. Ledarskapets uppgifter enligt QUL är att ange riktningen för verksamheten, skapa förutsättningar för medarbetarna samt att i dialog med dem definiera och 7

8 O l i v e n o c h l ä r a n d e u t v e c k l i n g följa upp målen. 10 Målet är med andra ord en lärande miljö som är både ledarstyrd och medarbetardriven. 11 Vi kallar tankegången för Oliven. Modellen beskriver relationen mellan ledningens ansvar, medarbetarnas delaktighet, förhållningssätt och metod. Den optimala lärandesituationen lärande utveckling ligger i skärningspunkten - i krysset - mellan två axlar. Den vertikala axeln har ändpunkterna chefens ansvar < > allas delaktighet. Den horisontella axeln har ändpunkterna teknisk metod < > förhållningssätt (figur 2). Med teknisk metod menar vi instrument och tekniker för olika tillvägagångssätt. Alla fyra delar är lika viktiga för att få till stånd en lärande utveckling. 12 När det är balans mellan de olika delarna finns förutsättningar för en aktiv grupprocess där deltagarna gemensamt förändrar sina mentala modeller och sin förståelse av verkligheten. Tankegångarna i Oliven kan användas för att planera och förstå pågående förändringsprocesser. Genom att stämma av att det finns en balans mellan de olika delarna kan till exempel projektledaren understödja processen genom att förstärka de delar som inte framträder så tydligt. Ett förändringsarbete kan förskjutas åt alla fyra ytterligheter, men om man stannar där för länge minskar lärandet och i förlängningen uteblir också förändringen. Det vanligaste misstaget är en för stor tyngdpunkt åt antingen övre vänstra hörnet eller nedre högra hörnet. Fyra olika extremsituationer kan beskriva för stora förskjutningar ut från mitten (figur 3): A. I det övre vänstra hörnet finns chefen som anlitar en extern konsult för att analysera org a n i s a t i o n e n utifrån den senaste tekniska modemetoden, utan att varken ta sig tid att förstå de bakomliggande värderingarna eller att involvera medarbetarna i processen. ( modelejonet ). B. I det översta högra hörnet finns den vältalige chefen som på planeringskonferenserna gärna uttalar sig om värdet av visioner och målbilder, men som sedan inte har någon teknisk metod för att skapa ett gemensamt målarbete ( pratkvarnen ). C. I det nedre högra hörnet finns arbetsgruppen som genomsyras av attityder om patientfokus och som gång på gång konstaterar att patienterna får vänta på behandling, men som inte har befogenheter/ansvar eller tekniska metoder för att kunna göra något åt det ( de entusiastiska flummarna ). D. I det nedersta vänstra hörnet finns arbetsgruppen som drivit en kvalitetscirkel i flera år utan att cheferna är införstådda, och vars förbättringsförslag hela tiden får avslag av ledningen som inte förstår förslagen ( de missförstådda eldsjälarna ). Figur 3. Olika situationer vid för stora förskjutningar ut från mitten, enligt Oliven. Lärprocesser och trygghetens paradox Själva lärprocessen är också viktig för en lärande utveckling. Om man enbart utgår från de rådande handlingsstrategierna som finns, sker ett sk enkel loop-lärande. Det innebär att man till exempel gör mer av samma sak eller hanterar olika fel och avvikelser i de uppsatta rutinerna. I ett sk dubbel loop-lärande ifrågasätts också de rådande bakomliggande värderingarna. Man kan se saker på ett nytt sätt och förändra sitt sätt att tänka, förstå och agera. Det utvecklingsinriktade lärandet kan också innehålla en hög grad av osäkerhet, inte minst inledningsvis. Nackdelen med en enkel loop är bland annat att man kanske inte ens ser och utnyttjar det handlingsutrymme som finns. Enkelloop-lärande är inriktat mot anpassning. För att exemplifiera med handläggningen av geriatriska patienter inom slutenvård, kunde vården i början möta de ökade patientgrupperna genom att snabba upp 10 Landstingsförbundet. (1999). Qvalitet Utveckling Ledarskap, ett instrument för verksamhetsutveckling. s Dilschman, A. et al. (2000). Lärandebok. Trygghetsfonden. 12 Vi vet att lärande utveckling närmast blir tårta på tårta, dvs en tautologi, men vi menar att de bägge orden tillsammans bildar ett bra begrepp. 8

9 O l i v e n o c h l ä r a n d e u t v e c k l i n g olika rutiner och metoder (enkel-loop). Men i längden räckte inte det. Det stora genombrottet (dubbel-loop) kom när själva grundvärderingen ändrades att patienten måste behandlas inom slutenvården. Då kom vårdpersonalen fram till att patienten kanske inte behövde komma till sjukvården över huvud taget, utan man hittade andra sätt för vård och behandling (figur 4). Inom kvalitetsarbete i hälso- och sjukvården finns det en lång tradition av kvalitetssäkring, d v s att minimera osäkerhet och otrygghet. Kvalitetsarbete innebär ofta att utveckla speciella rutiner för att säkra att vården bedrivs med hög kvalitet och med trygghet för patienten. Hälso- och sjukvårdens regler för till exempel läkemedelshantering och legitimationsföreskrifter understödjer också detta tankesätt. Utmaningen är att kvalitetsarbete både kan innehålla att förbättra och i grunden förändra rutinerna på arbetsplatsen. Det beror på vilket problem som är aktuellt. Förändringar som rör direkta medicinska aktiviteter är riskkänsligare än förändringar där personalen ändrar sin arbetsorganisation. Ett förändringsarbete riktat mot exempelvis behandlingsmetoder ska sannolikt innehålla en så liten del av osäkerhet som möjligt. Däremot bör säkerhetsaspekten aldrig tas till intäkt för att inte ifrågasätta de nuvarande rutinerna. Vi måste våga utsätta oss för osäkerhet för att kunna lära om och förändra vår egen verklighet. Det är ett gemensamt ansvar för medarbetare och ledare att balansera paradoxen trygghet och otrygghet för att uppnå en maximal lärprocess. Figur 4. Lärprocesser, enkel loop (anpassningslärande) och dubbel loop (utvecklingsinriktat lärande). Efter Argyris och Schön. 9

10 L ä r a n d e m ö t e n 3. Lärande möten Per-Erik Ellström, professor i vuxenpedagogik vid Linköpings universitet, framhåller att det finns viktiga faktorer för en lärande miljö, nämligen nödvändigheten av: 1. mål, men också av utrymme för att reflektera över och kritiskt pröva uppställda mål 2. arbetsuppgifter med hög lärande potential 3. en organisationskultur som stödjer och uppmuntrar lärande 4. en integration mellan informellt lärande i arbetet och planerad utbildning 5. att organisera verksamheten för både produktion och lärande. 13 För en lärande miljö krävs att man ibland förflyttar sig från det vardagliga patientarbetet och ställer sig bredvid det ständiga flödet och tittar på vardagen med nya och granskande ögon. Då kan man också reflektera över och kritiskt pröva de uppställda målen, skapa informellt lärande i arbetet och arbetsuppgifter som uppmuntrar lärande. För att göra det behöver arbetskamrater träffas och samtala. En gemensam reflektion, som leder till ett kollektivt och organisatoriskt lärande, kan vara en positiv hälsofråga genom att det kan minska risken för utmattningsdepressioner. Hypotesen inledningsvis var att det troligen finns tillräckligt många mötesplatser i vården idag. Vi tror också att många av dessa möten tyvärr inte upplevs som positiva lärtillfällen, utan de innehåller mycket av ritualer utan att någon förändring sker. Vi kanske träffas utan att riktigt mötas? En stor del av mötesplatserna i vården handlar förmodligen om information och överrapporteringar mellan olika arbetslag och olika yrkesgrupper. Det intressanta är vad som händer när informationen ska bearbetas till behandlings- och omvårdnadsstrategier eller till beslut kring mål och arbetsformer. Använder vi våra mötesplatser för att prata av oss i största allmänhet utan att egentligen vilja att det händer något mer? Ibland behöver vi prata av oss om det har hänt något speciellt, det blir en slags terapeutiskt handling där kollegor kan bekräfta och trösta varandra. Däremot sker inget kollektivt eller organisatoriskt lärande om alla mötesplatser har en sådan karaktär. Man kan säga att det finns en sträcka mellan polerna att prata av sig och möten som leder till handling. Att prata av sig innebär inget risktagande, ingen reflektion och mötesdeltagarna tar inte heller makt över situationen. Det går att likna vid en ritual. Börjar deltagarna däremot en dialog och reflektion kan det leda till insikt och i förlängningen till handling (figur 5). Det blir drag i kaminen! För att det ska bli lärande möten krävs alltså ett visst risktagande från deltagarnas sida och att man vågar utmana gällande rutiner. Att våga göra det beror väldigt mycket på kulturen som finns på arbetsplatsen, är det ett bevarande av regler eller ett nytänkande? Är arbetsgruppen öppen och accepterande eller styrs gruppen av rädsla för att säga fel? Prata av sig dialog/reflektion insikt handling ickemakt makt ickerisk risktagande = = Ritual möte Lärande möte Figur 5. Skillnad mellan rituella möten och lärande möten. 13 Ellström, P-E (1994). I Dilschmann, A. et al. (2000). Lärandebok. Trygghetsfonden. 10

11 L ä r a n d e m ö t e n Är våra möteskulturer lärande? Hur gör man för att avgöra om en mötesplats är ett möte eller enbart en ritual? Våra mötesplatser finns alltid i ett kulturellt sammanhang. Den kultur som råder får betydelse för hur mötesplatsen fungerar likväl som förändringar av mötesplatser kan förändra kulturen. Nedanstående tabell kan användas för att begrunda om kulturen, som mötesplatsen finns i, hämmar eller främjar ett lärande. Genom att fokusera de hämmande faktorerna kan ganska snabbt tolkas vad som kan göras för att förbättra villkoren för lärande. När en värdering av era mötesplatser sker, kan följande frågor användas som en utgångspunkt för diskussioner för att fastställa om det är ett möte eller en ritual: Finns det utrymme för många aktörer? Tänk på Oliven. Är vissa frågor förbjudna? Vilka och varför? Finns det tekniker för att förhindra att frågorna enbart kommer att handla om inflytande? Skapar mötesplatsen engagemang eller passivitet? Handlar samtalet mest om historien eller framtiden? Skapar dialogen en vilja att ta ansvar eller ett behov att minimera risker? Utmynnar dialogen till slut i handling eller frustration? Tänk på att det är dialogen som skall vara kärnan i ett möte. Ett möte kännetecknas av att vi strävar efter förståelse och ömsesidig påverkan, tillsammans är vi mer kreativa än då vi är ensamma. Dialog är ett positivt ord och för tanken till det goda samtalet. Tabellen nedan visar att det goda samtalet alltid är hotat! Anledningen till detta är att det goda samtalet inte är ett gott samtal om det inte samtidigt kan rymma ångestfyllda ämnen och frågor. Frustrationen måste få finnas med och dialogen måste få fortgå till dess att vi hittat ett sätt att hantera frustrationen. Därför måste dialogen vårdas och vi måste ihärdigt ställa oss frågan om det är ett möte eller en ritual. Ledaren har ett stort ansvar för vårdandet av mötet och dialogen. 14 Idébank med förslag till lärande möten i vården Inom projekt Look inventerades några av de möjligheter till lärande möten som finns i vården i dag. Vi utgick från de två kapitlen i QUL som handlar om medarbetarnas utveckling och kundtillfredsställelse (kapitel 4 och 7) och några verksamhetsbeskrivningar från olika sjukhus och kliniker studerades också. En lång rad möten och arenor identifierades, som sannolikt äger rum inom många vårdverksamheter idag. Kanske kan några av dem endast kallas för ritualmöten, kanske sker de av gammal vana. Kan vi ta tillvara dem så att de också blir lärande möten? Avsikten är att idébanken kan tjäna som inspiration för att du som läsare kan identifiera de möten som finns på din arbetsplats och också fundera över hur de fungerar. Här följer en rad exempel. Tabell 1. Faktorer som kan verka hämmande eller främjande för lärande möten. Ahrenfeldt (1995). Faktor Hämmande Främjande A r b e t s g r u p p e n R ä d s l a Öppen och accepterande F e e d b a c k S k u l d r e g l e r i n g K o n s t r u k t i v N o r m e r Bevarande av regler N y t ä n k a n d e Närmaste chef Tyst, kritiserar, veto B e l ö n a r, erkänner Ledningen Motstånd mot info och insyn I n f o r m a t i o n s s ö k a n d e A t m o s f ä r O p e r s o n l i g / r i v a l i t e t P e r s o n l i g / s a m a r b e t e F i l o s o f i K o n t r o l l F r i g ö r e l s e I n f l y t a n d e Enligt formell status Enligt kompetens K o m m u n i k a t i o n Sluten, envägs Öppen, flervägs 14 Avsnittet Är våra möteskulturer lärande? är författat av Anders Hellqvist. 11

12 L ä r a n d e m ö t e n Strategisk kompetensutveckling Verksamhetsplaneringskonferenser och strategidagar Ledningsgruppen, som också har också en viktig uppgift att skapa arenor för lärtillfällen Utrymme för kompetensutveckling i avtalen med beställarnämnden, även i basåtagandet för primärvården Befattningsutveckling (beskrivs mer på s. 13) Medbestämmandegrupper, arbetsplatsråd Projektgrupper som bildats utifrån olika behovsområden Breda redovisningar vid exempelvis LiM:s statusdagar Ungdomssatsning, Resurscentrum, Kuben, blocktjänstgöring inkl utbildningsinslag för nyanställda medarbetare. De nyanställdas intryck av sjukvården återförs till ledningsgrupp och MB-grupp. Överenskommelser med personalorg a n i s a t i o n e r n a, t.ex. att en del av verksamhetspotten används till utbildning och utveckling av medbestämmandet Samtal med de medarbetare som slutar återförs till ledningsgrupp och MB-grupp. Individuell kompetensutveckling Personal- och utvecklingssamtal, lönesamtal, tydliggöra utvecklingsmöjligheterna för individen (kopplas till befattningsutveckling) Systematisk handledning, yrkesmässig handledning, spegling, debriefing, mentorskap Bred medverkan i kvalitetsråd/grupper/projekt Studiebesök och hospitering Rond, sittrond Överlämningsmöten Vårddokumentationsmöten Lärande nätverk, både inom organisationen och utanför Ombudsmöten, t.ex. kulturombud Kliniska träningscenter, här kan man träna/öva själv och söka information (kan kopplas ihop med Meditrina lärande för patienter personal - studenter) Nya former för erfarenhetsutbyten, erfarenhetsarenor. 15 T.ex. Ungdoms-satsningen där deltagarna beskrev sitt eget arbetssätt och hade mycket få externa föreläsare. Kundtillfredsställelse Fokus-intervjuer (gruppintervjuer med patienter, remittenter, studenter etc) Patientenkäter (har vi enkäter idag som vi inte följer upp?) Patientundervisning, enligt problembaserat eller självstyrt lärande Samverkan med patientföreningar Studenterna, använda deras utvärderingar av praktikplatsen (=er arbetsplats) Studenternas uppsatser kan användas i utvecklingsarbete. Lägg beställningar på uppsatsämnen, förlägg det avslutande uppsatsseminariet på kliniken så många kan närvara. Inbjuda studenter till utvecklingskonferenser, få deras bilder Nyanställdas bilder av bemötande av patienter, studenter och elever, t.ex. ungdomssatsningen och resurscentrum (se också ovan) Följ med en patient eller anhörig genom vårdkedjan. Scenarioarbete med invånar- / p a t i e n t - / s t u d e n t p e r- spektiv. Följande är inga arenor, men är exempel på några ytterligare faktorer och resurser Utbilda handledare för erfarenhetsgrupper, systematisk handledning och kvalitetsarbete på arbetsplatser Kunskap om tekniska metoder för kvalitetsförbättringar t.ex. Värdekompassen, Kvalitet till er tjänst och Genombrott. 16 Kunskap om metoder för lärande såsom problembaserat lärande och case-metodik. 17 Resurser är Kompetenscentrum, Centrum för verksamhetsutveckling (CQ), Landstingets kansli, Östgötahälsan och andra utbildningsarrangörer Andra internkonsulter och resurspersoner som finns inom landstingets organisation. 15 Erfarenheter från utbildningar och erfarenhetsutbyten måste sedan bearbetas på den egna arbetsplatsen, det är ett ansvar för ledningen. 16 Se referenslistan. 17 Egidius, C. (1999). Casemetodik inom vården. Malmö högskola. 12

13 B e f a t t n i n g s u t v e c k l i n g k n y t s t i l l l ä r a n d e o c h k v a l i t e t 4. Befattningsutveckling knyts till lärande och kvalitet Befattningsutveckling är ett verktyg för systematisk kompetensförsörjning som har utarbetats inom ramen för OLIVIA-projektet. Befattningsutveckling är ett verktyg för att identifiera och utveckla kompetensen inom befattningen och för individen, för att uppnå verksamhetens mål. Utifrån fyra olika nivåer beskrivs den kompetens av reell och formell, teoretisk och klinisk karaktär som krävs hos de olika yrkesgrupperna för att nå verksamhetens mål. 18 Befattningsutvecklingen används för att utforma individuella utvecklingsplaner, för att rekrytera rätt personal och för att inventera det samlade kompetensutvecklingsbehovet. Befattningsutveckling kan också understödja ett ökat multiprofessionellt arbetssätt och kan även tjäna som underlag för lönesättning. 19 De värderingar och attityder som ligger bakom befattningsutveckling kan sägas knyta an till tankarna i Human Resource management. Utgångspunkten är att skapa en passform mellan människans och organisationens behov. Nyckelord är kompetensutveckling, delaktighet, symbios och medarbetarskap. 20 Arbetet med att utforma den egna klinikens modell för befattningsutveckling inleds med en gemensam modell för befattningen/yrkesgruppen på gruppnivå. Ibland utarbetas också en modell för hela arbetsplatsen. Den gemensamma modellen används sedan som underlag för de individuella utvecklingssamtalen, då individen själv tillsammans med sin arbetsledare sätter sina egna utvecklingsbehov i relation till verksamhetens mål och behov (figur 6). Ett väl utfört arbete med befattningsutveckling ligger i mitten av Oliven, som beskrivs på sidan 7. Erfarenheter från enheter som arbetar med befattningsutveckling visar bl.a. att det sker ett ökat lärande kring hela yrkesgruppens relation till verksamhetens mål och de krav som ställs utifrån ett brukarperspektiv. Andra erfarenheter visar också att medarbetarna oftast blir mycket klarare över vilka mål som finns och mål har förtydligats som tidigare var otydliga. På det sättet kan sägas att befattningsutveckling kan bidra till ett ökat lärande på såväl individnivå, som på kollektiv- och organisatorisk nivå. Figur 6. Befattningsutveckling knyter samman verk - samhetens mål med medarbetarens individuella utvecklingsplan Kopplingen till kvalitetsarbete och balanserade styrkort I QUL, kapitlet om strategisk kompetensutveckling (kap 4.1), efterfrågas hur strategier, mål och handlingsplaner tas fram för utvecklingen av organisationens samlade kompetens. I det efterföljande kapitlet om individuell kompetensutveckling (kap 4.2) efterfrågas hur utvecklingsplaner tar fram utifrån den strategiska kompetensutvecklingen och hur kompetensutveckling genomförs. Ett systematiskt arbete med befattningsutveckling kan vara ett av sätten att svara på frågan hur? som ställs i QUL. På Thoraxkliniken vid Universitetssjukhuset i Linköping finns en stor skärm i korridoren på avdelningen. Där beskrivs de olika kvalitetsprojekt som bedrivs på kliniken. Befattningsutveckling finns också med som en aktivitet i kvalitetsarbetet. Balanserade styrkort Inom Landstinget i Östergötland pågår för närvarande ett utvecklingsarbete kring balanserade styrkort, en metod som kan sägas vara en förlängning av QUL. I balanserade styrkort finns fem perspektiv: kundper- 18 De fyra nivåerna är: grund, skall, bör, vill/får. 19 För mer information se även Abrahamsson et al (2000) och informationsblad Befattningsutveckling (1999) LiÖ. 20 Bolman, L G. & Deal T E. (1995) Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur. 13

14 B e f a t t n i n g s u t v e c k l i n g k n y t s t i l l l ä r a n d e o c h k v a l i t e t spektivet, processperspektivet, lärande och förnyelseperspektivet, medarbetarperspektivet och det finansiella perspektivet. Medarbetarperspektivet slås ibland ihop med lärande- och förnyelseperspektivet. 21 I balanserade styrkort arbetas först fram strategiska mål och framgångsfaktorer för att sedan bryta ner dem i mätbara nyckeltal. En produktionsenhet som konkret påbörjat arbetet med balanserade styrkort är Neurocentrum vid Universitetssjukhuset i Linköping. Befattningsutveckling ingår där som framgångsfaktor och ett nyckeltal är andel medarbetare som arbetar i verksamheter som omfattas av befattningsutveckling. 21 Insiktsboken en skrift om ett nätverk som arbetar med Balanced Scorecard. (2000) Landstingsförbundet. 14

15 P ro j e k t L O O K 5. Projekt LOOK OLIVIA-projektet ( ) var ett landstingsövergripande projekt med ett helhetsgrepp på arbetsorganisatoriska frågor där kompetens-, befattnings- och löneutveckling kopplades till verksamhetens långsiktiga mål. Projekt Look var ett delprojekt inom ramen för OLI- VIA-projektet. Målsättningen med delprojektet var att stimulera till ytterligare medarbetarutveckling och organisatoriskt lärande genom att komplettera landstingets kvalitetsverktyg med hjälpmedel för detta. Projektgruppen bildades framförallt genom att den övergripande OLIVIA-gruppen föreslog personer som var kunniga i och intresserade av kvalitetsfrågor och lärande organisationer. Projektgruppen kom på så sätt att bestå av såväl verksamhetsföreträdare, fackliga företrädare, personer från företagshälsovård och interna utbildnings- och utvecklingsresurser. Gruppens namn är Projekt Look, som står för Lärande Organisation Och Kvalitet. Projekt Look pågick mellan oktober 1999 januari Inom Projekt Look har arbetet bedrivits enligt Hälsouniversitetets modell för problemlösning i grupp och har fungerat som en basgrupp med en basgruppshandledare. 23 Delprojektet har innehållit en hög grad av sökande och vändande och vridande på olika begrepp och företeelser inom vården. Med stimulerande arbetsformer har även delmålet uppnåtts att projektgruppen skulle öka sitt eget lärande kring problemområdet. Den här rapporten bygger på arbetet i projektgruppen och har utvecklats i nära samarbete med och med värdefulla bidrag från samtliga projektdeltagare i Projekt Look. Deltagare i Projekt Look Barbara Almfeldt Enhetschef Kvinnokliniken LiM. QUL-examinator Johan Alinder Överläkare Neurologkliniken US. Johan var speciellt inbjuden vid ett tillfälle Lena Arvidsson Beteendevetare Östgötahälsan Eva Hane Facklig företrädare SACO, tillika Kompetenscentrum, QUL-examinator Anders Hellqvist Utvecklingssekreterare Landstingets kansli Maj Karlsson Facklig företrädare Kommunal, QUL-examinator Susanne Kvarnström Projektledare OLIVIA-projektet Landstingets kansli Marie Lagerfeldt Vårdenhetschef Hudkliniken US, QUL-examinator, basgruppshandledare i Projekt Look Maria Ljung Facklig företrädare Vårdförbundet, QUL-examinator Jörgen Striem Överläkare Centrum för verksamhetsutveckling CQ, QULexaminator Mer material från Projekt Look Förutom den här skriften har vi också producerat en kort video som beskriver resurscentrum vid Lasarettet i Motala, där de nyanställda sjuksköterskornas erfarenheter från sina olika blocktjänstgöringar återförs till sjukhusets ledningsgrupp och även till MB-gruppen. Videon kan lånas av organisationsutvecklingsgruppen på Landstingets kansli. 22 Sid 1 i projektbeskrivningen Dnr 525/99. Landstinget i Östergötland. 23 Det innebär att man arbetar i sex steg: 1) analysera fakta och klargör begrepp 2) identifiera problemet och delproblem 3) producera idéer, brainstorming 4) sovra och sammanställ, formulera konkreta frågor 5) formulera inlärningsbehov och inhämta kunskap 6) använd kunskaperna för att lösa problemet. Vi vet att HU numera har omarbetat modellen något, men det var den här vi använde oss av. 15

16 R e f e re n s e r Referenser Abrahamsson, E. Kvarnström, S. & Swartz, M. (2000). Handbok för befattningsutveckling. OLIVIA-rapport nr 5. Landstinget i Östergötland. Argyris, C. & Shön, D. (1978). Organizational learning. Reading, Mass: Addison-Wesley. Ahrenfeldt. (1995). Förändring som tillstånd. Lund: Studentlitteratur. Befattningsutveckling. (1999). OLIVIA-projektet. Landstinget i Östergötland Bolman, L G. & Deal, T E. (1995). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur. Dilschman, A. Falck, E. & Krafft, C. (2000). Lärandebok. Trygghetsfonden. Stockholm: Liber. Docherty, P. (1996). Läroriket. Vägar och vägval i en lärande organisation. Solna: Arbetslivsinstitutet. Egidius, C. (1999). Casemetodik inom vården. Malmö högskola. Ellström, P-E (1994). I Dilschmann, A. et al. (2000). Lärandebok. Trygghetsfon-den. Genombrott. Att korta köer och väntetider till och inom hälso- och sjukvården. (1999). Landstingsförbundet. Insiktsboken, en skrift om ett nätverk som arbetar med Balanced Scorecard. (2000). Landstingsförbundet. Kvalitet till er tjänst. Utbildningshuset Studentlitteratur. Lund: Studentlitteratur. Probst, G. & Buchel. (1997). Organizational learning. Prentice Hall. Qvalitet Utveckling Ledarskap, ett instrument för verksamhetsutveckling. (1999). Landstingsförbundet. Senge, P. (1990). Den femte disciplinen. Den lärande organisationens konst. Stockholm: Nerenius & Sentérus. Värdekompassen & Orienteringsblad. För förbättringsarbete inom hälso- och sjukvården. (1997). Landstingsförbundet. Muntlig källa Anders Hellqvist Annat material, som vi inte nämnt här, men som vi blivit mycket inspirerade av Albinsson, P. (1998). Den lärande organisationen. Från vision till verklighet. Falun: Brain Books. Det måste finnas ett annat sätt. Om lärandestyrt förändringsarbete i vården. (1996). Rapport från Samkraft vård. Landstingsförbundet. Egidius, C. (2000). Casemetodik. Lärande i vardagsarbetet. Tre goda exempel. Rapport inom projektet Livslångt lärande. Region Skåne Kotter, J P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review. March-April 1995, page Löfdahl, M-L. (1998). En studie av samband mellan Lärande organisation och QUL. Stencil. Hälsohögskolan i Jönköping. S a n d b e rg, J & Ta rgama, A. (1998). Ledning och förståelse. Ett kompetensperspektiv på organisationer. Lund: Studentlitteratur. 16

17 L i t e n t e m p e r a t u r m ä t n i n g : F r ä m j a r v i d e t o r g a n i s a t o r i s k a l ä r a n d e t? Liten temperaturmätning: Främjar vi det organisatoriska lärandet? Arbetar vi multiprofessionellt? Ja Nej Att arbeta multiprofessionellt innebär att medarbetare från flera olika yrkesgrupper arbetar tillsammans i team och lär av varandra. Alla arbetar mot ett gemensamt mål men med olika bidrag. Ansvaret för följderna av besluten delas. Arbetet präglas av helhetssyn. Lär vi i vardagen? Ja Nej Görs saker rätt och görs rätt saker? Att reflektera över och utvärdera arbetet är en förutsättning för att kunna lära och förbättra. Schemalägg patientfri tid, håll föredrag för varandra, auskultera och hospitera. Ta reda på ny kunskap, byt erfarenheter med andra. Har vi patienten i fokus? Ja Nej Nöjda patienter är A och O. Fungerar inte vården tillfredsställande i patientens ögon fungerar inte vi som vårdgivare. En arbetsplats där medarbetarna kan lära och utvecklas kan också ge patienterna den vård de efterfrågar. Är medarbetarna delaktiga? Ja Nej Medarbetarna känner att det finns möjlighet att påverka sin arbetssituation i fråga om arbetssätt, innehåll i arbetet, arbetstider och kompetensutveckling. Innovation, kreativitet, ansvarstagande och ständig förbättring stimuleras och efterfrågas. Är verksamhetsmål och planer för kompetensutveckling Ja Nej tydliga? Verksamhetsmål arbetas fram varje år i samråd med medarbetarna utifrån landstingets övergripande mål. Befattningsutveckling finns på arbetsplatsen. Planer för kompetensutveckling arbetas fram för alla medarbetare. PoU-samtal sker minst en gång per år. Har vi en utvecklingsstödjande ledare? Ja Nej Fungerar ledaren som en tränare, coach? Stödjer hon eller han medarbetarna i att vilja och våga prova nya saker och att ta ansvar? Ser ledaren och uppmärksammar sina medarbetare? Törs vi tänka om? Ja Nej För att kunna anpassa sig till nya situationer krävs att man vågar ifrågasätta sina nuvarande värderingar och synsätt, förändra dem och lära in nytt. Ökat organisatoriskt lärande i landstinget är ett av OLIVIA-projektets uppdrag. Följande faktorer är exempel på frågeställningar som Du tillsammans med Dina arbetskamrater kan diskutera kring. Yvonne Gustafsson och Eva Abrahamsson, postertext vid landstingets mässa Idé

18 Anteckningar 18

19 Anteckningar 19

20 OLIVIA-projektets rapportserie 1. Bogg, K. (1998). Resultatlön. Litteratursökning kring resultatlön i offentlig och privat verksamhet. 2. Ellvåg, K. (1999). Sammanställning av enkätsvar från primärvården. 3. Kvarnström, S. (red), Larsson, B., Waller, AL., (1999). Vad anser lönesättande chefer, inom slutenvården om kompetenskrav, löneinstrument, lönesättning och arbetsorganisation? Slutenvårdsutredningen. 4. Gustafsson, Y. (1999). Vad anser medarbetare inom primärvården om kompetens och kompetensutveckling, verksamheten och lön? Primärvårdsutredningen. 5. Abrahamsson, E., Kvarnström, S., Swartz, M. (red) (2000).Vägledning Befattningsutveckling. 6. Kvarnström, S. (2000). Lärande och kvalitet. Organisatoriskt lärande i vården. 7. Abrahamsson, E., Swartz, M. (2000). Befattningsutveckling, en mötesplats för inspiration och erfarenhetsutbyte. Referat från ett seminarium arrangerat av OLIVIA-projektet den 29 maj Kvarnström, S., Wallin, K. (2001). Multiprofessionella team i vården. Fördelar och fallgropar. 9. Kvarnström, S. (2001). Lärande utveckling utveckling i Landstinget i Östergötland. OLIVIA-projektet. Rapporterna kan beställas vid Landstingets kansli. Landstinget i Östergötland. Dnr 525/99

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Arbetsplatslärande: Hur når vi långsiktiga effekter av våra insatser? Per-Erik Ellström www.liu.se/helix

Arbetsplatslärande: Hur når vi långsiktiga effekter av våra insatser? Per-Erik Ellström www.liu.se/helix Arbetsplatslärande: Hur når vi långsiktiga effekter av våra insatser? Per-Erik Ellström www.liu.se/helix Former för arbetsplatslärande formell utbildning (t ex olika slags kurser) icke-formell utbildning

Läs mer

1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet?

1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet? 1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet? 1. Målet med samverkansavtalet är en väl fungerande verksamhet med hög delaktighet från medarbetarna i vardagsfrågor och en god relation mellan

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping Linköpings kommun linkoping.se Inledning Socialkontorets uppdrag är att informera, utreda, besluta om och följa upp enskilda människors rättigheter och

Läs mer

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Fastställd av rektor 2013-09-03 1 INNEHÅLL Inledning ledarskapets strategiska roll 3 En policy för alla chefer och ledare 4 Ditt uppdrag 5 Förhållningssätt

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD M Ö L N D A L S S T A D LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD Utarbetad i samverkan och godkänd av kommunstyrelsen den 1 februari 2006 PERSONALKONTORET 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING 3 2. POLICY 3 2.1 Grundläggande

Läs mer

Landstingsstyrelsen. Årsbudget 2005 och strategisk långtidsplan 2005-2007 2004-11-15 REC-2004-00003 1

Landstingsstyrelsen. Årsbudget 2005 och strategisk långtidsplan 2005-2007 2004-11-15 REC-2004-00003 1 2004-11-15 REC-2004-00003 1 Landstingsstyrelsen Årsbudget 2005 och strategisk långtidsplan 2005-2007 Inledning Resurscentrum bildades den 1 april 2004 med uppgift att vara ett strategiskt ledningsstöd

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

AVTAL. Samverkansavtal. Hudiksvalls kommun

AVTAL. Samverkansavtal. Hudiksvalls kommun AVTAL Samverkansavtal 2006 Hudiksvalls kommun Inledning Med FAS 05 (Förnyelse, Arbetsmiljö, Samverkan i kommuner, landsting och regioner) som utgångspunkt har parterna inom Hudiksvalls kommun träffat denna

Läs mer

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 maj 2010, Stockholm Workshop 20 maj 2010, Stockholm

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 maj 2010, Stockholm Workshop 20 maj 2010, Stockholm Lean Healthcare förberedelser och uppstart Vad är Lean Healthcare och vilka är vinsterna att arbeta efter Lean i sjukvården? Grunderna i Lean värderingar, principer, verktyg och metoder Hur identifierar

Läs mer

Slutrapport 2010. Samtalsledare och reflektionsgrupper. Siv Tagesson

Slutrapport 2010. Samtalsledare och reflektionsgrupper. Siv Tagesson Slutrapport 2010 Samtalsledare och reflektionsgrupper Delprojektet har utbildat samtalsledare och startat upp reflektionsgrupper på kommunens gruppboenden för personer med en demenssjukdom. Satsningen

Läs mer

Personalutvecklingssektionen (PUS) vid Personalavdelningen. Presentation, december 2012

Personalutvecklingssektionen (PUS) vid Personalavdelningen. Presentation, december 2012 Personalutvecklingssektionen (PUS) vid Personalavdelningen Presentation, december 2012 Sektionschef: Medarbetare: Maria Gruvstad maria.gruvstad@lnu.se 073-906 93 99 Eva Edlund eva.edlund@lnu.se 073-025

Läs mer

Patientmedverkan i riskanalyser

Patientmedverkan i riskanalyser nationell satsning för ökad patientsäkerhet Patientmedverkan i riskanalyser Tips till analysledare, teamledare och uppdragsgivare Patientmedverkan i riskanalyser Tips till analysledare, teamledare och

Läs mer

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland Personalpolitisk plattform för Landstinget i Värmland Den personalpolitiska plattformen ger stöd och vägledning för medarbetare, chefer och ledare i arbetet med att förverkliga den politiska visionen:

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

Samverkansavtal för Malmö högskola

Samverkansavtal för Malmö högskola Samverkansavtal för Malmö högskola Inledning Dnr Mahr 19-2012/488 Malmö högskolas samverkansavtal har verksamheten och medarbetarna i fokus. Det ställer krav på ledarskap och medarbetarskap, två begrepp

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Led dig själv med visioner

Led dig själv med visioner Var är du i livet Söker du färdigheter r och verktyg för att kunna Led dig själv med visioner en kurs i personligt ledarskap och effektivitet hantera förändringar? Är du intresserad av personlig utveckling

Läs mer

Kvalitet inom äldreomsorgen

Kvalitet inom äldreomsorgen Revisionsrapport* Kvalitet inom äldreomsorgen Mora kommun Februari 2009 Inger Kullberg Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning...3 2 Inledning och bakgrund...4 2.1 Revisionsfråga...5 2.2 Revisionsmetod...5

Läs mer

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning Ledaravtalet - från ord till handling Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning 2. Möjligheternas avtal Ledaravtalet kopplar ihop företagets affärsidé och mål med personlig

Läs mer

Arbetsgivarstrategi. Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061

Arbetsgivarstrategi. Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061 Arbetsgivarstrategi Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061 Innehållsförteckning Vad innebär det att vara en bra

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Boksammanfattning. Konsten att få andra att prestera

Boksammanfattning. Konsten att få andra att prestera Boksammanfattning Konsten att få andra att prestera Konsten att få andra att prestera är framför allt ett användbart verktyg för dig som vill utveckla dig själv och dem du leder. Med hjälp av både skisser

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Personalpolicy 2012-2015

Personalpolicy 2012-2015 2012-01-02 Personalpolicy 2012-2015 Den här policyn är för dig som arbetar i Järfälla kommun. Omvärlden förändras ständigt och vi måste vara beredda att ifrågasätta, förnya och utveckla våra verksamheter

Läs mer

TOP PERFORMANCE. Ledningsgruppsutveckling 2013-2014 Pikudesign - Grundprogram. Piku AB

TOP PERFORMANCE. Ledningsgruppsutveckling 2013-2014 Pikudesign - Grundprogram. Piku AB TOP PERFORMANCE Ledningsgruppsutveckling 2013-2014 Pikudesign - Grundprogram Hur väl fungerar din ledningsgrupp som team? Hur effektiva är era möten? Är ledningsgruppen det strategiska verktyg som du behöver?

Läs mer

TEGELS FÖRSKOLA. Lokal utvecklingsplan för 2013-2017. Reviderad 150130

TEGELS FÖRSKOLA. Lokal utvecklingsplan för 2013-2017. Reviderad 150130 TEGELS FÖRSKOLA Lokal utvecklingsplan för 2013-2017 Reviderad 150130 Planen ska revideras årligen i samband med att nya utvecklingsområden framkommer i det systematiska kvalitetsarbetet. Nedanstående är

Läs mer

Medarbetarsamtal och lönesamtal

Medarbetarsamtal och lönesamtal 2010-12-28 Medarbetarsamtal och lönesamtal Här finns mallar som kan användas som underlag för medarbetarsamtal och lönesamtal. Lönesamtal inom Teknikförvaltningen Varför? Syftet med samtalet är att arbetsgivaren

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik 1 Personalpolitisk handlingsplan attraktiv arbetsgivare Ronneby kommun står för stora utmaningar i framtiden. Omvärlden förändras, våra förutsättningar påverkas av många

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Samverkansavtal för Landstinget i Östergötland

Samverkansavtal för Landstinget i Östergötland 1(6) Samverkansavtal för Landstinget i Östergötland Medbestämmandeavtal 2002 har här, av parterna gemensamt, utvecklats utifrån FAS 05. 1. Utgångspunkter för samverkan Medbestämmandelagen (MBL), arbetsmiljölagen

Läs mer

Det räcker inte med en kurs för att medarbetare och verksamheter ska utvecklas!

Det räcker inte med en kurs för att medarbetare och verksamheter ska utvecklas! Det räcker inte med en kurs för att medarbetare och verksamheter ska utvecklas! Syfte skapa hållbara strukturer för organisatoriskt lärande i kommunala verksamheter genom att ta fram, pröva och utvärdera

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

En lärande och utvecklingsinriktad arbetsplats. Seminarium med Per-Erik Ellström, Aros Congress Center, 140408. Dokumentation av gruppdiskussioner

En lärande och utvecklingsinriktad arbetsplats. Seminarium med Per-Erik Ellström, Aros Congress Center, 140408. Dokumentation av gruppdiskussioner En lärande och utvecklingsinriktad arbetsplats Seminarium med Per-Erik Ellström, Aros Congress Center, 140408 Dokumentation av gruppdiskussioner Vad vill vi fokusera på och hur ska vi göra för att skapa

Läs mer

Dokumentation från på blädderblocksbladen svar på frågorna:

Dokumentation från på blädderblocksbladen svar på frågorna: Dokumentation från på blädderblocksbladen svar på frågorna: Hur kan forskning bli en lika naturlig del i vardagen som arbetet med patienter? - Hur ska vi få ut budskapet så människor börjar tänka i de

Läs mer

UTBILDNING: Effektiv processutveckling

UTBILDNING: Effektiv processutveckling UTBILDNING: Effektiv processutveckling Introduktion Kursen i effektiv processutveckling fokuserar på effektiva, väl beprövade arbetssätt för att identifiera, definiera, kartlägga och utveckla företagets

Läs mer

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se Personalpolicy för Sollentuna kommun www.sollentuna.se Vårt gemensamma uppdrag Sollentuna kommun växer och utvecklas. De som bor i vår kommun vill bygga bostäder, resa, idrotta, handla, låna böcker, cykla

Läs mer

Vässa och förbered lönedialogen

Vässa och förbered lönedialogen Vässa och förbered lönedialogen Ett verktyg för att dokumentera och följa upp Att vässa dialogen Med det här arbetsmaterialet vill vi ge, både lönesättande chef och den som blir lönesatt, ett verktyg för

Läs mer

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 1 Förberedelsearbetet steg för steg Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. FÖRBEREDELSEARBETET STEG FÖR STEG... 3 HUR VI ARBETAR MED

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

Så utvecklar vi vår kompetens!

Så utvecklar vi vår kompetens! Så utvecklar vi vår kompetens! Färdigheter kunna tillverka kunna hantera verktyg Samordning fysisk kraft psykisk energi Kunskaper veta fakta kunna metoder lära av misstag och framgång social förmåga kontaktnät

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition 8. Allmänt om medarbetarsamtal Definition En förberedd regelbundet återkommande dialog mellan chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamhet och individ och som präglas av ömsesidighet. (A

Läs mer

INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND

INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND Detta dokument baseras på Landstingets strategiska mål, som beslutas av Landstingsfullmäktige i landstingsbudgeten och som är styrande för

Läs mer

Karlskoga lasarett. Färre trycksår med en bra arbetsmiljö. Solveig Torensjö, utbildningsledare 2013-11-25

Karlskoga lasarett. Färre trycksår med en bra arbetsmiljö. Solveig Torensjö, utbildningsledare 2013-11-25 Karlskoga lasarett Färre trycksår med en bra arbetsmiljö Solveig Torensjö, utbildningsledare 2013-11-25 Karlskoga lasarett ett av tre sjukhus i Örebro län Specialistsjukvård Karlskoga lasarett Lindesbergs

Läs mer

Den femte disciplinen Den lärande organisationens konst

Den femte disciplinen Den lärande organisationens konst Den femte disciplinen Den lärande organisationens konst Peter M Senge Johanna Söderström Hur ska en organisation se ut för att bli framgångsrik? Svaret Senge ger i boken är att den ska vara en lärande

Läs mer

Personalpolitiskt program 2009

Personalpolitiskt program 2009 Personalpolitiskt program 2009 Antaget av kommunfullmäktige 2009-02-25 8 2 PERSONALPOLITISKT PROGRAM I VÅRGÅRDA KOMMUN Vårgårda kommuns personalpolitiska program är ett övergripande idé- och styrdokument

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Kollektivavtal om samverkan för Valdemarsviks kommun

Kollektivavtal om samverkan för Valdemarsviks kommun Bilaga 3 Kollektivavtal om samverkan för Valdemarsviks kommun Inledning Parterna sluter detta avtal med stöd av FAS 05 (Förnyelse-Arbetsmiljö-Samverkan i kommuner, landsting och regioner). Parternas syfte

Läs mer

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND DATUM DIARIENR 1999-03-26 VOS 99223 KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND Inledning Denna policy utgör en gemensam grund för att beskriva, följa upp och utveckla kvaliteten,

Läs mer

Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården

Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården Birgitta Boqvist Patientsäkerhetssamordnare Norrbottens läns landsting Norrbotten Kiruna Gällivare Pajala Landstinget är länets största

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande:

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande: Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för ökad jämställdhet. Planen är främst avsedd för arbetsledare och medarbetare i organisationen och den förtydligar

Läs mer

KRAVSPECIFIKATION AVSEENDE SPECIALIST- TJÄNSTGÖRING (ST) I ALLMÄNMEDICIN INOM HÄLSOVAL BLEKINGE

KRAVSPECIFIKATION AVSEENDE SPECIALIST- TJÄNSTGÖRING (ST) I ALLMÄNMEDICIN INOM HÄLSOVAL BLEKINGE KRAVSPECIFIKATION AVSEENDE SPECIALIST- TJÄNSTGÖRING (ST) I ALLMÄNMEDICIN INOM HÄLSOVAL BLEKINGE Bilaga till kontrakt mellan vårdgivare i och Landstinget Blekinge gällande anställning av ST-läkare i allmänmedicin:....

Läs mer

HÄLSOKONVENT - Med arbetsmiljön som framgångskoncept Att tänka och arbeta hälsopromotivt vad betyder det?

HÄLSOKONVENT - Med arbetsmiljön som framgångskoncept Att tänka och arbeta hälsopromotivt vad betyder det? HÄLSOKONVENT - Med arbetsmiljön som framgångskoncept Att tänka och arbeta hälsopromotivt vad betyder det? Jan Winroth, Universitetslektor i pedagogik / hälsopromotion Hälsopromotion - Hälsofrämjande Det

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET

LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY 1 Innehåll Ledar- och medarbetarpolicy...3 Universitetets värdegrund och förhållningssätt...4 Medarbetarskap och ledarskap

Läs mer

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT Personalpolicy DOKUMENTNAMN Personalpolicy GILTIGHETSPERIOD Fr.o.m. 2014-06-16 DOKUMENTTYP Policy BESLUTAT/ANTAGET KF 2014-06-16 16 DOKUMENTÄGARE Pajala kommun VERSION 1.0 DOKUMENTANSVARIG Personal- och

Läs mer

Kvalitetsutmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 tilldelas. Glada Hudikgymnasiet

Kvalitetsutmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 tilldelas. Glada Hudikgymnasiet Kvalitetsutmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 tilldelas Glada Hudikgymnasiet Domarkommitténs motivering Glada Hudikgymnasiet är en fristående skola med tydligt utvecklade värderingar och en tydlig verksamhetsidé,

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 PERSONALPOLICY VÄNERSBORGS KOMMUN Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 VARFÖR EN PERSONALPOLICY? Kommunen är en stor arbetsgivare med verksamheter inom många viktiga områden. Våra anställda möter Vänersborgarna

Läs mer

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 november 2010, Stockholm Lean-spel 9 december 2010, Stockholm

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 november 2010, Stockholm Lean-spel 9 december 2010, Stockholm Gå 4, betala för 3! Anmäl hela teamet: Lean Healthcare förberedelser och uppstart Vad är Lean Healthcare och vilka är vinsterna att arbeta efter Lean i sjukvården? Grunderna i Lean värderingar, principer,

Läs mer

Kollektivavtal för samverkan i Lilla Edets kommun

Kollektivavtal för samverkan i Lilla Edets kommun Kollektivavtal för samverkan i Lilla Edets kommun Gällande från och med 2011-04-01 1 Innehållsförteckning Utgångspunkter... 3 Åtagande... 3 Samverkansgruppen det representativa inflytandet... 4 Arbetsplatsträffen

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg Förändringsledning Stöd & behandling Förändring It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin, The Origin of Species,

Läs mer

Medarbetarpolicy. för Institutet för språk och folkminnen

Medarbetarpolicy. för Institutet för språk och folkminnen BILAGA Medarbetarpolicy för Medarbetarpolicyn har tagits fram i samarbete mellan institutets samtliga avdelningar. Policyn gäller i första hand i två år, och ska sedan utvärderas och revideras. Fastställd

Läs mer

Digital strategi. Järfälla För- och grundskolor

Digital strategi. Järfälla För- och grundskolor Digital strategi Järfälla För- och grundskolor I Järfällas för- och grundskolor arbetar vi för att... barn, elever och medarbetare ska ha tillgång till digitala verktyg som ger ett bra stöd för lärande

Läs mer

Revisionsrapport. Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Mjölby kommun. Håkan Lindahl.

Revisionsrapport. Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Mjölby kommun. Håkan Lindahl. Revisionsrapport Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll Mjölby kommun Håkan Lindahl Juni 2012 Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning 1 2. Bakgrund 1 3. Metod

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Plan för kunskap och lärande. med kvalitet och kreativitet i centrum

Plan för kunskap och lärande. med kvalitet och kreativitet i centrum Plan för kunskap och lärande med kvalitet och kreativitet i centrum Förord Östersunds kommunfullmäktige har som skolhuvudman antagit denna plan. Med planen vill vi säkerställa att de nationella målen uppfylls.

Läs mer

FAS 05. Lokalt kollektivavtal. Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan. Munkedals kommun. Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5

FAS 05. Lokalt kollektivavtal. Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan. Munkedals kommun. Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5 FAS 05 Lokalt kollektivavtal Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan Munkedals kommun Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5 Sida 2 av 9 Innehållsförteckning 1. Bakgrund 3 2. Gemensamma åtaganden

Läs mer

Lednings- och styrdokument PERSONAL. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011

Lednings- och styrdokument PERSONAL. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 Lednings- och styrdokument PERSONAL Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 2012-2015 sidan 1 av 8 Nya möjligheter av egen kraft... 2 Förväntningar... 2 Förväntningar på Dig som chef

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001 Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001 Målet för hälso- och sjukvården är en god hälsa och en vård på lika villkor för hela befolkningen. Vården ska

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Din lön och din utveckling

Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Du ska få ut så mycket som möjligt av ditt arbetsliv. Det handlar om dina förutsättningar, din utveckling och din lön. Du ska ha möjlighet att få en

Läs mer

AVESTA KOMMUN- ENTREPRENÖRSKAP DANIEL NORDSTRÖM 2014-06-18

AVESTA KOMMUN- ENTREPRENÖRSKAP DANIEL NORDSTRÖM 2014-06-18 AVESTA KOMMUN- ENTREPRENÖRSKAP DANIEL NORDSTRÖM 2014-06-18 AGENDA DANIEL NORDSTRÖM OM NORDSTRÖM EDUCATION FILMVISNING FRÅN HUDIKSVALL VARFÖR SATSA ENTREPRENÖRSKAP I AVESTA KOMMUN? BEVILJAD PROJKETANSÖKAN

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer