EXAMENSARBETE. Inköp i Virtual Design and Construction. En fallstudie. Pär Gustavsson. Civilingenjörsexamen Väg- och vattenbyggnadsteknik

Transkript

1 EXAMENSARBETE Inköp i Virtual Design and Construction En fallstudie Pär Gustavsson Civilingenjörsexamen Väg- och vattenbyggnadsteknik Luleå tekniska universitet Institutionen för samhällsbyggnad och naturresurser

2 EXAMENSARBETE INKÖP I VIRTUAL DESIGN AND CONSTRUCTION En fallstudie vid Veidekke Entreprenad PÄR GUSTAVSSON Forskningsämne Byggproduktion Avdelningen för Byggkonstruktion och -produktion Institutionen för Samhällsbyggnad och Naturresurser Luleå tekniska universitet LULEÅ

3 FÖRORD FÖRORD Examensarbetet utgör ett avslutande moment av min civilingenjörsutbildning inom väg- och vattenbyggnad vid Luleå tekniska universitet. Jag vill tacka alla på Vediekke Entreprenad AB i Stockholm för mycket givande vägledning under min tid på kontoret och därefter kontinuerligt under hösten. Ett särskilt tack riktas till min handledare Peter Åhman. Vid Luleå tekniska universitet vill jag tacka Tim Johansson och Thomas Olofsson för de diskussioner och kontinuerliga granskningar som drivit arbetet och bidragit till förbättringar. Jag vill även tacka min familj och mina nära vänner för ert stöd under examensarbetet. Luleå, januari 2013 Pär Gustavsson i

4 SAMMANFATTNING SAMMANFATTNING I dagsläget spenderar byggföretaget mer än hälften av intäkterna på inköp. Effektiv hantering av företagets leverantörer blir en viktig del av företagets strategi. Byggföretagen specialiserar sig och köper in fler tjänster för att kunna leverera, följden blir ett ökat beroende av leverantörer. Detta tyder på att byggföretag i allt större grad måste sikta på långsiktiga öppna samarbeten. Inköp utförs dock huvudsakligen kortsiktigt och konkurrenssatt. Rådande prisfokus står i vägen för möjligheten att uppnå en sänkning av totalkostnaden i hela leverantörskedjan. Inköpspriset utgör bara toppen på isberget och under vattenytan döljer sig kostnader för hantering av: produktion, varor, lager, kapital och leverantören samt kostnader för administration, utveckling, support och underhåll vilka alla måste beaktas för att sänka de totala kostnaderna. Parallellt med detta införs virtuellt byggande för att förbättra den produkt som skapas, detta öppnar upp för nya möjligheter att integrera information i en BIM-modell som potentiellt kan användas för att stödja inköpsarbetet. Att bara använda BIM begränsar dock användarna till produkten, detta riskerar att kostnader för organisation och process hamnar i bakvattnet. Virtual Design and Construction (VDC) är ett mer holistiskt synsätt som även tar hänsyn till den organisation som utformar och bygger samt den process som följs av organisationen för att utforma och bygga. I studien utforskas hur VDC kan utgöra ett möjligt stöd i byggföretagets inköpsarbete. Studien baseras på befintlig teori gällande inköp, byggprocessen och VDC samt en fallstudie vilken beskriver inköpsprocessen vid Veidekke Entreprenad AB. I fallstudien har företagets inköpsprocess i kalkyl- och anbudsskede samt i produktionsförberedelse- och projektskede kartlagts genom intervjuer. För att täcka inköpsprocessens olika roller i byggföretaget valdes respondenter med rollen som: inköpschef, projektinköpare, arbetschef, projektchef, produktionschef, entreprenadingenjör, kalkylator samt kalkyl- och marknadschef. En kravspecifikation för inköp ställdes upp utifrån en teoretisk modell för inköpsprocessen och inköpets roll i företaget vilken sedan jämfördes med kartlagd inköpsprocess. I fallstudien identifierades en manuell och erfarenhetsbaserad inköpsprocess där förhållanden med leverantörer var primärt transaktionsartade. Inköpsarbetet baseras främst på pappersbaserat underlag och effektiviseringsverktyg för att underlätta inköpsarbetet saknas. Val av leverantör sker primärt erfarenhetsbaserat och den information som finns tillgänglig om tidigare valda leverantörer ligger passiv i gamla arkiv vilket kräver att den som söker information måste veta var denne skall leta. Val av leverantör baseras primärt på pris eller bedömd totalkostnad. I processen utförs liknande aktiviteter men ett standardiserat arbetssätt för inköp saknas och den enda mätning som utförs av inköpsarbetet var sänkning av inköpspriset från projektanbudets kalkyl. I fallstudien identifierades dock en inköpsorganisation och inköpsprocess i förändring, fortsättningsvis skall projektinköpare ansvara för samtliga inköp i projekt. Utifrån teori och fallstudie presenteras tre områden där inköpsprocessen kan stödjas av VDC: Genom implementering av platsbaserad planering, vilket möjliggör styrning av projekt i både tid och rum, finns en möjlighet att skapa förbättrade leveransplaner och visualisering av produktionen i tid och rum. Dessa leveransplaner kan ligga till grund för inköp av material och leverans utifrån produktionsbehov. Visualiseringen av produktionen kan användas för att prioritera inköpsarbetet samt vid val av och vid förhandling med materialleverantörer och ii

5 SAMMANFATTNING underentreprenörer för att säkerställa att de faktorer man förhandlar om förbättrar produktionsflödet. Inom VDC är kontinuerlig mätning centralt för att styra och förutspå processen och för detta ställs mål upp i tre nivåer: Projektresultatmål som kan mätas när projektet är avslutat; Projektprocessfaktorer som påverkar resultatet och kontinuerligt mäts och styrs i processen; Kontrollerbara projektfaktorer som används för beslut av ledaren i det dagliga arbetet. Detta ramverk kan användas för inköpsprocessen och prestandamätning av inköpsarbetet och av leverantörer för att säkerställa val av leverantör och driva kontinuerlig utveckling. Integrated Concurrent Engineering (ICE) kan användas för att säkerställa att inköparens handlingsutrymme inte begränsas. Genom utnyttjande av tvärfunktionella team med inköpare, projektörer och produktionsledning och ett ICE-förfarande är det möjligt att utforska alternativa produkter och lösningar samt att bibehålla flexibilitet vid förhandling med leverantörer och på så sätt kan framtagning av mest fördelaktig teknisk- och ekonomisk lösning säkerställas. Förfarandet öppnar även upp för tidig involvering av leverantörer för att säkra produktion och skapa flöde. För att uppnå full effekt behövs dock ett förfarande där entreprenören kan påverka produkten. Resultaten påvisade en förbättringspotential inom ett stort antal områden. För att underlätta utvecklingen inom Veidekkes VDC arbete presenterades slutligen en föreslagen utvecklingsmodell för samtliga underdiscipliner inom VDC, exemplifierat utifrån inköpsprocessen, utgående från VDC:s tre mognadsgrader. Tanken med modellen är att Veidekke skall göra rätt prioriteringar i det framtida implementeringsarbetet av VDC. iii

6 ABSTRACT ABSTRACT Construction firms currently spend more than half of revenue on purchase of materials and services. This makes effective management of suppliers an important part of corporate strategy. Also, since firms become more specialized, more services have to be purchased; the consequence is an increased dependence of suppliers. This suggests that construction companies need to aim towards long-term open collaboration with suppliers. However, currently, purchasing is performed in a shortterm and competitive manner. The current fixation on price obstructs a reduction of total costs of the entire supply chain. Price is just the tip of the iceberg and under the surface there are hidden costs for management of: operations, supplies, inventory, capital and supplier relationship as well as cost of administration, R&D, support and maintenance which all have to be considered in order to reduce the total cost of ownership. Also, alongside this, virtual construction technologies are introduced to improve the product. This creates opportunity for integration of new information in BIM-models to support the purchasing process. Only using BIM limits users to the product, which creates the risk of organizational and process costs being left behind. Virtual Design and Construction, VDC, is a more holistic approach that also takes into account the organization which designs and builds and the process followed by the organization to design and build the product. In this study VDC is explored as a possible aid in the construction company s purchasing activities. The study is based on existing theory in the fields of purchasing, construction process and Virtual Design and Construction and a case study of the purchasing process at Veidekke Entreprenad AB. In the case study the purchasing process is mapped during tendering, production preparation and production through interviews. To make sure the entire process was covered respondents were selected to cover different roles in the construction company. From covered purchasing theory a specification for purchasing was created for comparison with the studied purchasing process. In the case study, a manual and experience-based purchasing process was identified where relationships with suppliers was primary transactional. Purchasing activities are primarily based on paper-based documentation and streamlining tools to facilitate the purchasing process is missing. Supplier selection is primarily based on past experience and available information about past suppliers are stored in old project archives which requires that a person looking for information have to know where to look. Selection of final supplier is based on price or estimated total cost. In the process, similar activities are carried out but a standardized approach to procurement is missing and the only measurement performed regarding purchasing was reduction of purchasing price from tendering estimates. However, the case study also showed a purchasing process in transition and henceforth project buyers will be responsible for all project purchases. Based on theory and the case study three areas are presented, where VDC can support the purchasing process: Implementation of location-based scheduling (LBS) enables project management in aspects of time as well as in space. LBS creates an opportunity to improve delivery schedules and visualization of the production in time and space. These delivery schedules can be the basis for procurement of materials and delivery based on production needs. Visualisation of production can be used to prioritize purchasing work and to support material and service iv

7 ABSTRACT supplier selection. During negotiation visualization can be used as a tool to ensure that criteria for negotiation improve production flow. At the centre of VDC lies continuous measurement to enable control and predictions of the process. Objectives are established in three levels: Project outcome objectives which are measurable at the end of the project; Project process objectives which influence project outcome are measured regularly; Project controllable factors used by leaders to support daily decisions. This framework can also be used for measuring purchasing- and supplier performance to support supplier selection and continuous improvement. Integrated Concurrent Engineering (ICE) can be used to make sure that purchasing flexibility is not compromised. Through the usage of cross-functional teams of buyers, planning managers and production managers and an ICE procedure it is possible to explore alternative products and solutions. It is also possible to maintain flexibility in negotiation with suppliers to develop the most favorable technical- and financial solution. The method also opens up for the early involvement of suppliers in order to secure production flow. To achieve full effect, a procedure in which the construction company can affect project design is needed. The results show room for improvement in several areas. To facilitate the development of Veidekke s future work in the field of VDC, a development model which covers all sub-disciplines of VDC is presented, exemplified using the purchasing process. The model is based on the three maturity levels of VDC implementation. The purpose is to provide support to the implementation and integration of the purchasing routines in the VDC process within the company. v

8 FÖRKORTNINGAR FÖRKORTNINGAR 2D Grafik i två dimensioner 3D VDC BIM LBS ABS Grafik i tre dimensioner Virtual Design and Construction Building Information Model/Modeling Location Based Scheduling Activity Based Scheduling vi

9 BEGREPP BEGREPP Nedan förtydligas några av de begrepp som används i studien. Leverantör - Någon som levererar en produkt till köparen antingen i form av en vara (exempelvis material till en byggnad) eller en tjänst (exempelvis en underentreprenör för alla markarbeten i projektet eller en konsulttjänst för projektering, mätning, utsättning eller dylikt). Partner - En (leverantör) partner är ett företag som köparen har ett pågående affärsförhållande med kring en specifik överenskommelse över en längre period. Denna överenskommelse innebär att parterna delar med sig av information samt delar på risk och vinst som resultat av förhållandet. (van Weele, 2010). Sourcing - Att hitta, välja, kontraktera och hantera bästa möjliga resurskälla på en global basis. (van Weele, 2010) Spend Den summerade användning av företagets finansiella resurser för inköp. Volymen av spenderade pengar totalt eller inom ett specifikt område. BIM - Jongeling (2008) s.2, definierar Building Information Model (BIM) som: all information som genereras och förvaltas under en byggnads livscykel strukturerad och representerad med hjälp av (3D) objekt där objekt kan vara byggdelar, men även mer abstrakta objekt såsom utrymmen. BIMmodellering är själva processen att generera och förvalta denna information. BIM-verktyg är de ITverktygen som används för att skapa och hantera informationen. BIM är alltså ingen teknik, men ett samlingsbegrepp på hur informationen skapas, lagras, används på ett systematiskt och kvalitetssäkrat sätt. VDC - Kunz & Fischer (2012) s.1, definierar Virtual Design and Construction som: the use of integrated multi-disciplinary performance models of design-construction projects to support explicit and public business objectives.. VDC består av teori och metodik och utgår från virtuella modeller. vii

10 INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRORD... i SAMMANFATTNING...ii ABSTRACT... iv FÖRKORTNINGAR... vi BEGREPP... vii INNEHÅLLSFÖRTECKNING INTRODUKTION Bakgrund Syfte och mål Forskningsfrågor Avgränsningar Författarens bakgrund och studiens förutsättningar Disposition LITTERATURSTUDIE Inköp Inköpets roll i värdekedjan Teoretisk modell för inköpsprocessen Inköp i praktiken Inköp av material respektive inköp av underentreprenör Byggprocessen Introduktion Anskaffning i byggbranschen Projektplanering Virtual Design and Construction POP-modell VDC-modeller Mål, mätning och styrning Integrated Concurrent Engineering (ICE) Implementering METOD Forskningssyfte Forskningsansats

11 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 3.3 Fallstudie Metodansats Datainsamling Litteraturstudie Kvalitativa intervjuer Processkartläggning Etiskt ställningstagande FALLSTUDIE Veidekkes inköpsprocess Delegation och avtal Inköpsprocessen i kalkyl- och anbudsskedet Inköpsprocessen i produktionsförberedelse- och produktionsskedet IT och VDC Verktyg för inköpsarbetet Kort jämförelse med konkurrent ANALYS OCH DISKUSSION Sammanfattning av resultat Kravställning Brister och svagheter i studerad inköpsprocess Styrning av inköpsspend och hantering av företagets leverantörsbas och leverantörer Utveckling av standardiserade inköpsprocesser och arbetsmetoder samt operativt säkra produktflödet från leverantörer Slutsats Diskussion: Påverkan på inköp från byggprocess och anskaffningsform Hur kan VDC stödja inköp? Location Based Scheduling planering i tid och rum utifrån ett inköpsperspektiv Kontinuerlig mätning, styrning och utvärdering grunden för förbättringar Integrated Concurrent Engineering för fastställande av mest fördelaktiga inköp tidigare i processen Implementering Fler potentiella möjligheter för inköp i VDC-projekt SLUTSATSER Svar på forskningsfrågor Validitet och generaliserbarhet Fortsatt arbete och forskning

12 INNEHÅLLSFÖRTECKNING REFERENSER Bilaga 1 Intervjuguide... 1 Bilaga 2 Detaljerade processkartor... 1 Bilaga 3 Problem, utmaningar och förbättringsmöjligheter

13 INTRODUKTION 1 INTRODUKTION I kapitlet presenteras studiens bakgrund, syfte och mål. Syfte och mål bryts därefter ned till studiens forskningsfrågor som och studiens avgränsningar fastställs. Kapitlet avslutas med en beskrivning av författarens bakgrund och studiens förutsättningar samt rapportens disposition. 1.1 Bakgrund I dagsläget lägger många företag mer än hälften av sina intäkter på inköp av varor och tjänster, (van Weele, 2010; Kron & Wallgren, 2010; Benton & McHenry, 2010). En siffra som även stämmer för svenska byggentreprenörer (Nordstrand, 2006). Detta innebär att effektiv hantering av företagets leverantörer (och relationer med dessa) blir en viktig del av företagets strategi, (van Weele, 2010; Benton & McHenry, 2010). En enkätundersökning av Ingemansson (2012) visar på en ökad användning av underentreprenörer, specialister och prefabricerade byggdelar. Enligt Ingemansson (2012) tyder detta på att byggsektorn blir mer specialiserad med ett ökat beroende av leverantörer och underentreprenörer som följd. Utvecklingen pekar på att inköpssidan i byggföretagen måste sikta på långsiktiga öppna samarbeten med leverantörer, likt företagens relation med kund (Ingemansson, 2012). Undersökningen visar dock att drivkrafter för förnyelse primärt kommer från den egna organisationen och genom interaktionen med kunden, inte i samspelet med leverantörer, vilket utgör den avgörande drivkraften för förnyelse i många andra branscher, (Ingemansson, 2012). Enligt Benton och McHenry (2010) är byggbranschen splittrad och sammansatt av små och stora aktörer, leverantörer och stödverksamheter. Leverantörskedjan (eng. Supply Chain) till ett projekt inkluderar arkitekter och konsulter, entreprenörer, specialiserade underentreprenörer, och materialleverantörer som alla bidrar till att skapa en produkt till en beställare, (Benton & McHenry, 2010). Det är en komplex kedja som karakteriseras av kortsiktiga relationer mellan parter som är motståndare på grund av konkurrens, (Benton & McHenry, 2010). Bortsett från arkitekter och konsulter, som vanligen förhandlas fram, ges kontrakt till lägst pris genom hela leverantörskedjan, (Benton & McHenry, 2010). Enligt Gadde och Dubois (2012) är upphandlingsformen den viktigaste anledningen till kortsiktighet och konkurrenstänkande i branschen. Den klassiska konkurrenssatta upphandlingsformen som primärt formats av offentlig upphandling, grundas i att leverantörer spelas ut mot varandra, (Gadde & Dubois, 2012). Detta har medfört en kultur där långsiktiga lösningar t.ex. genom koordinering och effektivisering av logistiska flöden blir svåra att genomföra, (Gadde & Dubois, 2012). Oberoende av leverantörer värderas högt, eftersom att det medför att varje inköp kan göras från den leverantör som erbjuder de bästa villkoren, vilket vanligen utgörs av det lägsta priset (Gadde & Dubois, 2012). Branschen lider enligt Ingemansson (2012) av en extrem prisfokusering i alla led vilket hindrar förnyelse och som följd påverkar hur företagen är villiga att investera det lilla överskott som finns i förnyelse. Priset utgör dock en mycket begränsad del av kostnaden och likt ett isberg är det mycket som är dolt under ytan, (Kron & Wallgren, 2010). Utöver pris måste även produktions-, varu-, lagrings-, kapitaloch leverantörshanteringskostnader samt kostnader för administration, utveckling, support och underhåll beaktas vid inköp (Kron & Wallgren, 2010). Historiskt har fokus för att sänka kostnader i byggbranschen legat på kostnaden för arbetskraft, detta har varit logiskt på grund av att byggprojekt per definition är arbetsintensiva, (Benton & McHenry, 2010). I realitet är dock teknik och avancerade ledningssystem på väg ersätta arbetskraft i det hänseendet, (Benton & McHenry, 2010). 1

14 INTRODUKTION Kompetensutveckling inom projektering och projekteringsstyrning har bidragit till förbättrad projektering (Ingemansson, 2012). Parallellt har användning av virtuellt byggande, tekniska plattformar och datoriserade hjälpmedel ökat, vilket även detta har bidragit till förbättrad projektering i byggbranschen (Ingemansson, 2012). Planering av byggproduktion har också förbättrats genom ökad satsning på utbildning av produktionspersonal i planeringstekniker samt introduktionen av användarvänliga datoriserade verktyg (Ingemansson, 2012). Ett annat problemområde är att det vanligen råder kort tid mellan beställning och byggstart, detta innebär att: tid för planering, att utveckla nya affärsrelationer samt utveckla och testa nya produkter och metoder är för kort, (Ingemansson, 2012). Följden blir att varje projekt blir till en prototyp vilket tvingar entreprenörer till problemlösning på plats, vilket i sin tur kan skapa störningar, förseningar eller byggfel (Ingemansson, 2012). Virtuellt byggande Jongeling (2008) definierar Building Information Modeling (BIM) som: all information som genereras och förvaltas under en byggnads livscykel strukturerad och representerad med hjälp av (3D) objekt där objekt kan vara byggdelar, men även mer abstrakta objekt såsom utrymmen. Användningen av BIM har vid jämförelse med 2D-CAD visat ökad kvalitet i skapade handlingar, effektiviserad projektering och samordning, underlättad beslutsprocess och minskad tid för mängdavtagning och kalkyl. Genom användning av BIM sker en förflyttning av arbetsbelastning i projekteringen (Figur 1), mer arbete läggs på utformning och mindre tid på framtagning av bygghandlingar. BIM-modellen används dock inte bara för framtagning av bygghandlingar utan som grund för analyser, samgranskning, visualisering, kalkyl, inköp och produktionsplanering,. Vad BIM innebär, varierar dock och bör definieras i varje projekt. (Jongeling, 2008). Figur 1 - Skillnad i arbetsbelastning för projektering med BIM-verktyg jämfört med 2D-CAD-verktyg. (Jongeling, 2008). Trafikverket (en av Sveriges största beställare inom infrastrukturområdet) arbetar mot att 70 % av de projekt som kan dra nytta av BIM skall också använda detta under projektering, upphandling och genomförande under 2014 (Engdahl, 2012; Nilsson, 2011). Trafikverket kommer att ange ändamålet 2

15 INTRODUKTION med BIM i förfrågningsunderlaget för respektive projekt (Engdahl, 2012). Enligt Engdahl (2012) skall BIM (vid Trafikverket) bidra till mer nytta för pengarna genom att skapa planering som är effektivare samt samordnad och trafikslagsövergripande, Trafikverket skall även bidra till ökad effektivitet i anläggningsbranschen (Engdahl, 2012). Enligt Kunz och Fischer (2012) är begreppet BIM för snävt eftersom att det endast täcker den produkt som skall skapas. Författarna har därför utvecklat begreppet Virtual Design and Construction (VDC) vilket utgör ett integrerat ramverk och en uppsättning metoder för att styra projekt. VDC kopplar produkten som skall utformas och byggas, den organisation som utformar och bygger samt den process som följs av organisationen för att skapa produkten. VDC utgår från virtuella och multidisciplinära modeller som täcker samtliga aktörer och varje aktörs respektive underdisciplin, (Kunz & Fischer, 2012). Ovanstående pekar på att det finns förbättringspotential för inköpsarbetet inom bygg. Inköp utförs idag kortsiktigt och konkurrenssatt, rådande prisfokus står i vägen för möjligheten att uppnå sänkning av totalkostnaden i hela leverantörskedjan. Parallellt med detta införs virtuellt byggande för att förbättra den produkt som skapas, detta öppnar upp för nya möjligheter att integrera information i en BIM-modell som potentiellt kan användas för att stödja inköpsarbetet. Att bara använda BIM begränsar dock användarna till produkten, detta riskerar att kostnader för organisation och process hamnar i bakvattnet. Genom användning av VDC kan dock samtliga faktorer sammanföras. 1.2 Syfte och mål Syftet med studien är att undersöka möjligheten att tillämpa VDC-baserat (eller -integrerat) inköp vid entreprenadföretag. I denna studie söks först ökad förståelse för inköpsprocessen och VDC genom en litteraturstudie, därefter utförs en fallstudie för att kartlägga inköpsprocessen och dess problematik vid en byggnadsentreprenör. Utifrån detta erhålls en ökad förståelse och steg för utveckling mot VDC-integrerat inköp kan tas fram. Syftet med fallstudien är att samla data för att avgöra om och hur inköpsprocessen kan stödjas av VDC. Målet är beskriva en entreprenörs inköpsprocess och den del av organisationen som utför inköpsarbetet. I detta ingår även att presentera den information som behövs för att utföra arbetet i respektive del av processen. Därefter genom analys av teori och fallstudie kan kriterier för en inköpsprocess anpassad för information i VDC-projekt tas fram. Studien skall slutligen redovisa för hur en VDC-baserad inköpsprocess kan implementeras. 3

16 INTRODUKTION 1.3 Forskningsfrågor Utgående från studiens syfte och mål har följande forskningsfrågor utvecklats: Forskningsfråga 1 Hur ser dagens inköpsprocess ut och vilka är dess aktörer? För att kunna avgöra om inköp kan stödjas av VDC behöver en aktuell inköpsprocess kartläggas. I kartläggningen av inköpsprocessen identifieras eventuella delprocesser och aktiviteter som är kritiska för inköpsarbetets framgång samt eventuella faktorer som kan komma att påverka inköpsprocessen. I samband med detta identifieras även eventuell problematik med dagens inköpsprocess. Beskrivningen av inköpsprocessen kompletteras med befintlig teori kring inköp. Forskningsfråga 2 Kan Virtual Design and Construction stödja Inköpsprocessen? Utgående från den första forskningsfrågan och tillsammans med teori kan författaren avgöra om det överhuvudtaget finns något värde i att stödja inköpsprocessen med VDC. Forskningsfråga 3 Hur kan Virtual Design and Construction stödja inköpsprocessen? Frågan har till syfte att besvara med vilken information VDC skulle kunna stödja inköpsarbetet och på vilket sätt detta skulle förbättra inköpsfunktionen i företaget. 1.4 Avgränsningar I denna studie ligger fokus för inköpsarbetet utifrån perspektivet av en huvudentreprenör. Rapporten kommer: Huvudsakligen titta på vad som händer när valet att köpa in varor redan tagits, inte på hur företaget går till väga för att besluta om inköp skall göras eller om företaget skall tillverka själv. Kommer inte att ta upp processen för leverantörsmarknadsundersökning, dvs. processen att scanna marknaden efter nya leverantörer. Inte ta hänsyn till den situation där entreprenören driver projekt i egen regi, i rapporten skiljs på rollen som entreprenör och rollen som beställare. Endast täcka projektknutna inköp inklusive ramavtal, inte investeringar. Fokusera på informationsflödet från projektering till produktion. Endast att studera ett företag. 1.5 Författarens bakgrund och studiens förutsättningar Studierna vid Luleå tekniska universitet tillsammans med erfarenhet och kunskap från tidigare praktik hos en stor beställarorganisation i byggbranschen samt arbete inom logistikbranschen utgör referensram för studien. Författarens eget intresse ligger huvudsakligen inom området logistik, denne anser att stora vinningar är möjliga inom branschen genom bättre planering och kartläggning av materialflöden tillsammans med större (men flexibla) upphandlingar av produkter med avseende på pris, kvalitet och leveransvillkor. 4

17 INTRODUKTION Eftersom författarens kunskap inom branschen är begränsad så kommer en stor del av studien utföras vid byggentreprenörens kontor. Detta möjliggör intervjuer och daglig kontakt med branschaktiva som har god insikt och kunskap om arbetsmetoder och branschen. Studien utförs på uppdrag av Veidekke Entreprenad AB som utgör arbetets huvudsakliga målgrupp. Arbetets intressenter utgörs av studenter och personal vid Avdelningen för byggkonstruktion och - produktion på LTU, där arbetet förhoppningsvis leder till fortsatt forskning. 1.6 Disposition Examensarbetet är indelat i följande kapitel: Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7 Inledning I kapitlet presenteras bakgrunden till examensarbetet. Utifrån bakgrunden utvecklas studiens syfte och mål, vilka sedan bryts ned till studiens forskningsfrågor. Därefter presenteras avgränsningar för forskningsområdet och författarens bakgrund och studiens förutsättningar. Kapitlet avslutas med en beskrivning av rapportens disposition. Litteraturstudie Kapitlet utgör studiens teoretiska referensram. I kapitlet presenteras inköpets roll i företaget och i inköpsprocessen denna del ligger till grund för utförd fallstudie och analys. För att beskriva inköpets roll i byggbranschen beskrivs byggprocessen och hur anskaffning av byggprojekt går till, denna del är avsedd för att utöka läsarens förståelse för påverkande faktorer men detta utgör även en stödjande del för analys och diskussion. Kapitlet avslutas med en beskrivning av produktionsplanering och Virtual Design and Construction, denna del ligger sedan till grund för hur inköp kan stödjas av Virtual Design and Construction. Metod I kapitlet beskrivs vald studiemetod utifrån studiens forskningsfrågor och bakomliggande metodteori. Fallstudie I kapitlet presenteras studieobjektet samt resultatet av datainsamlingen. Analys och diskussion Kapitlet börjar med en kort sammanfattning av studieresultatet och därefter en analys mot uppställd kravspecifikation för inköp. Därefter presenteras möjliga tillämpningsområden för VDC ur ett inköpsperspektiv. Slutsatser I kapitlet presenteras studiens slutsatser kort och därefter ges förslag på fortsatta studier och arbete. Referenser I detta kapitel presenteras samtliga referenser för studien. 5

18 LITTERATURSTUDIE 2 LITTERATURSTUDIE Avsnittet börjar med grundläggande teori kring Inköpets roll i företaget och inköpsprocessen. Kapitlet behandlar därefter teori kring byggprocessen och anskaffningsformen. Kapitlet avslutas med en beskrivning av produktionsstyrning och Virtual Design and Construction. 2.1 Inköp Inköp spelar en allt större strategisk roll i företaget, (van Weele, 2012; Kron & Wallgren, 2010; Benton & McHenry, 2010; Lysons & Farrington, 2006). Traditionellt har inköpet haft en operativ funktion med uppgift att inskaffa varor till rätt kvalitet, kvantitet, plats, tid och pris (Kron & Wallgren, 2010; van Weele, 2012; Lysons & Farrington, 2006). Inköp har då varit en reaktiv (från internt behov), transaktionsbaserad (engångsköp) och taktisk (kortsiktigt köpande) funktion (Lysons & Farrington, 2006). Nu har inköpsfunktionen en allt mer proaktiv (som hjälper att fastställa inköpsrutiner), relationsbaserad (långsiktiga samarbeten med leverantörer) och strategisk (bidrar till att uppnå företagets mål) roll (Lysons & Farrington, 2006). Enligt Kron och Wallgren (2010) visar utvecklingen även på en ökad integrering av inköp i verksamheten och enligt Lysons och Farrington (2006) går inköp från att vara en avskild funktion i företaget, till att bli en grupp aktiviteter inom en integrerad värdekedja. Enligt van Weele (2012) har en ny roll skapats för inköps- och försörjningspersonal 1 i organisationen. Leverantörsstrategier kan utvecklas genom analys av företagets inköpskostnader och identifiering av nyckelleverantörer, (van Weele, 2012). Den taktiska eller stödjande delen består av standardisering av aktiviteter och processer för effektiv kommunikation med leverantörer samt en kontinuerlig utveckling av leveranskvalitet och leveranssäkerhet, (van Weele, 2012; Kron & Wallgren, 2010). Operativt gäller att produktflödet 2 från leverantörer säkras så att leverans sker till lägsta kostnad, anländer i tid, utgör rätt kvalitet och kvantitet, (van Weele, 2012) Inköpets roll i värdekedjan Enligt van Weele (2010) spelar konceptet styrning av värdekedjan en viktig roll i många affärsstrategier. Vid styrning av denna kedja utmanas samtliga aktörer (i samma värdekedja) att förbättra det inköpande företagets erbjudande till slutkunden, (van Weele, 2010). Värdekedjan kan beskrivas utifrån Porter (1985) genom van Weele (2010) och redovisas i Figur 2.1 nedan. 1 Försörjning avser inköp utifrån total ägandekostnad (TCO) i tillverkningsmiljö och inkluderar enligt författaren (som minst): inköp, materialhantering, mottagning och mottagningskontroll, (van Weele, 2012). 2 Gäller både varor och tjänster. 6

19 LITTERATURSTUDIE Figur 2.1 Porters värdekedja, avskriven från (Porter 1985) genom (van Weele, 2012). Värdekedjan är sammansatt av två typer av aktiviteter som kan delas in i olika kategorier. Den första typen, primära aktiviteter, innefattar de aktivteter vilka har till syfte att fysiskt omvandla och hantera de slutprodukter företaget levererar till kunden. Dessa aktiviteter kan delas in i ingående logistik, produktion, utgående logistik, marknadsföring och försäljning samt service. Den andra typen, stödaktiviteter, möjliggör och stödjer processen i sin helhet eller en av de de primära aktiviteterna. Dessa utgörs av företagets infrastruktur, förvaltning av humankapital, teknologiutveckling och anskaffning 3 (inköp). Värdekedjan innefattar således alla interna och externa aktiviteter företaget driver som bidrar till värde för kunden, marginalen t.h. i Figur 2.1 utgör belöningen för risken företaget tar eller det kunden är villig att betala minus kostnader. Porter (1985) genom van Weele (2010). Anskaffning (inköp) hänvisar till den funktion inköpsflöden har i företaget. Det kan innefatta inköpsflödet av råmaterial, förbrukningsmaterial och andra investeringsvaror. Inköpsflödet är kopplat till både de primära och sekundära aktiviteterna. För de primära aktiviteterna bör företagets anskaffningsfunktion kunna möta materialbehov kopplat till ingående- och utgående logistik samt företagets produktion, (van Weele, 2010). Vilka aktiviteter som krävs för detta kan kraftigt variera mellan företag eftersom att olika typer av tillverkning (Make-To-Stock, Make-To-Order, Engineer-To- Order) 4 har olika och motstridiga anskaffningsbehov, (van Weele, 2010). Anskaffningsaktiviteterna kan även leverera produkter och tjänster till företagets stödjande aktiviteter, t.ex. i form av kontorsutrustning och maskiner. Leverans till stödaktiviteter kan likt för de primära aktiviteterna variera kraftigt, (van Weele, 2010). Hines (1993) kritiserar dock Porters modell på tre grunder: den fokuserar på det egna företagets vinst istället för kundnöjdhet, integrering är en viktig del men modellen visar ett förhållandevis delat nätverk, slutligen anser Hines att fel funktioner lyftes upp i modellen. Enligt författaren placerar Porters modell dock kunden i en viktig position och modellen lyfter upp materialhantering som en värdeskapande mekanism vilket ger funktionen en strategisk position i företaget. (Hines, 1993). 3 Författaren hänvisar till att Porter använder ordet procurement, då denne anser att begreppet purchasing (inköp) uppfattas för smalt. Vilket fortfarande är sant i många organisationer. (van Weele, 2010). 4 Begreppen beskrivs inte närmare här. Byggprojekt kategoriseras vanligtvis som Engineer-To-Order (ETO), dvs. utformas specifikt för projektet (Winch, 2003). 7

20 LITTERATURSTUDIE Hines (1993) presenterar en egen modell Integrated materials value pipeline för att påvisa de funktioner som bör lyftas upp i värdekedjan. Hines modell är intressant då den visualiserar hela värdekedjan från råvara till slutkund. Eftersom att inköpsprocessen nedan beskrivs utifrån van Weele (2012), kommer dock inte Hines (1993) modell att presenteras i denna studie. Inköpsfunktionen Enligt van Weele (2012) saknas en gemensam definition kring inköp. Begrepp som anskaffning, inköp, sourcing och inköpsledarskap (supply management) används synonymt med varandra (van Weele, 2012). I denna studie används följande definition för inköp: Styrning av företagets externa resurser på ett sådant sätt att leveranser av alla varor, tjänster, förmågor, och all kunskap som är nödvändiga för att driva, underhålla och styra företagets primära och stödjande aktiviteter säkras på ett så fördelaktigt sätt som möjligt. (van Weele, 2012) Inköpsfunktionen i företaget skall enligt van Weele (2010) särskilt ansvara för aktiviteter som innefattar att: fastställa inköpsspecifikationer (gällande kvalitet och kvantitet) för de varor och tjänster som skall köpas välja bästa möjliga leverantör samt utveckla processer och rutiner för att möjliggöra detta förbereda och genomföra förhandlingar med leverantören för att nå en överenskommelse och skriva avtal lägga order hos vald leverantör eller utveckla rutiner för effektiv inköpsorderhantering övervaka order samt kontrollera order för att säkra leverans (leveransbevakning) följa upp och utvärdera (Hantera fordringar, uppdatera produktsortiment och leverantörsregister, bedömning och rankning av leverantör) Inköpsfunktionen inkluderar inte ansvar för materialbehovsplanering, leveransplanering av material, lagerhantering, leveransmottagning och kvalitetskontroll av levererade varor. Inköpsfunktionen bör dock vara starkt sammankopplad med dessa materialaktiviteter för att bli effektiv. (van Weele, 2010) Teoretisk modell för inköpsprocessen Inköpsprocessen beskrivs utifrån van Weele (2012). De olika stegen och aktiviteterna i processen är starkt kopplade vilket gör att kvaliteten på utfört arbete i ett tidigare processteg påverkar kvaliteten på efterföljande stegs utgående arbete. Det är därför mycket viktigt att varje steg utförs korrekt då kvalitetsbrister sällan märks förrän i ett senare steg när ett problem uppstår. På grund av detta bör inte ett steg påbörjas före det föregående avslutats, exakt procedur beskrivs i företagets inköpsmanual. Avsaknad av standardiserad inköpsprocedur leder lätt till kvalitetsbrister i form av ostrukturerade beslut samt problem med uppföljning och i senare skeden användning av produkten. (van Weele, 2012). Eftersom flera parter deltar i inköpsprocessen bör även ansvar fördelas, vilket kräver en organisation där de olika avdelningarna både kan kommunicera och samarbeta. En tydlig uppdrags-, ansvars- och 8

21 LITTERATURSTUDIE befogenhetsfördelning bidrar dessutom till att konflikter och missförstånd undviks. Ofta är en ingenjör ansvarig för de tekniska specifikationerna vid produktutveckling vilket kan innebära att inköparen tvingas köpa in produkter från en specifik leverantör, specifikationerna bör därför istället ske i samråd med inköparen så att det mest ekonomiska och tekniskt fördelaktiga alternativet kan köpas in. (van Weele, 2012) Inköpsprocessen (Figur 2.2) består följande steg (van Weele, 2012): Definiera specifikation. För material fastställs en funktionell eller teknisk specifikation. För tjänster kan inköparen specificera: de resurser som leverantören skall använda; de metoder som krävs för att tjänsten skall kunna produceras; det resultat eller den effekt som skall genereras. Välja leverantör. Första steget är att fastställa kontrakteringsmetod, innefattar omfattning av arbete för leverantör respektive beställare samt ersättningsform. Efterföljande aktiviteter påverkas kraftigt av kontrakteringsmetoden. Generellt listas potentiella leverantörer därefter som sedan förkvalificeras och begärs lämna anbud. Därefter utvärderas anbuden och eventuellt genomförs en riskanalys. Exakta detaljer kring uppdraget förhandlas med leverantören och ej antagna anbudsgivare meddelas. Att skriva avtal. Pris, leverans- och betalningsvillkor, vitesklausuler och garantivillkor fastställs i avtalet. Generellt bör leverantören ansvara för samtliga risker bortsett från de friskrivningar som anges i avtalet. I avtalet kan övriga villkor ingå för t.ex. försäkringar, säkerheter, utläggning på tredje part, överlåtelse av rättigheter och skyldigheter samt specifika leveransbestämmelser. Lägga beställning. Inköpsordern kan utgöra kontrakt men vid rutininköp förhandlas vanligen avropsavtal fram för längre perioder. Beställningsprocess varierar men vanligtvis läggs order elektroniskt. Det är mycket viktigt att rätt information specificeras i inköpsordern. Korrekt utförda förberedande aktiviteter skall leda till mindre arbete för beställning och orderhantering. Leveransbevakning. Kan utföras avvikelsebaserat, förebyggande eller genom avancerad statuskontroll. Avvikelsebaserad bevakning är reaktiv och rekommenderas ej. Förebyggande kan enkelt utföras genom t.ex. ett telefonsamtal till leverantören en period före leveransdatum. Avancerad statuskontroll utförs för särskilt viktiga leveranser eller där leverantören tidigare har haft problem, denna innefatta, tätare kontroller, leverantörsbesök eller acceptanstest före leverans tillåts. För effektiv leveransbevakning måste ett bra system som tillåter daglig rapportering av leverans- och kvalitetsproblem till inköparen (och leverantören) finnas. Uppföljning och utvärdering. Efter att produkten levererats måste inköparen hantera garantiärenden, utreda viten och extraarbeten. Leverantörer och projekt utvärderas och informationen om leverantören uppdateras, dokumentation av detta är viktigt. Aktuell information om leverantörers förmåga (kvalitet och i tid) samt nyskapande och konkurrenskraft utgör ett viktigt verktyg för framtida inköp, inrapportering av sådan information utgör en stor del av det mervärde inköparen bidrar med i företaget. Detta leder ofta till att företaget endast arbetar med leverantörer med bevisad kapacitet, följden blir att leverantörsbasen minskar betydligt. 9

22 LITTERATURSTUDIE Orderfunktion 5 Leveransbevakning Inköpsorganisationens roll Element Dokument Inledande / Taktisk inköpsfunktion Definiera Välja Avtal specifikation leverantör - Samla in specifikationen - Funktionell specifikation - Tekniska förändringar - Förmedla leverantörens kunskap till ingenjörerna - Funktionell specifikation - Kontroll av normer/ specifikationer - Säkerställa att rätt leverantör väljs - Förkvalificering av leverantörer Anbudsbegära n (RFQ) - Förslag till val av leverantör - Förbereda kontrakt - Kompetens inom kontraktering - Kompetens inom förhandling 4 Beställning - Etablera orderrutin - Utveckla orderrutiner - Orderhantering - Etablera rutiner för leveransbevakning - Leveransbevakning - Problemlösning - Kontrakt - Order - Avvikelserapportering - Listor över leveransdatum - Fakturor 6 Utvärdering - Bedömning av leverantör - Utvärdering av leverantör - Leverantörsvärdering - Lista över prioriterade leverantörer - Värderingsplan för leverantörer Figur 2.2 Fritt från Figur 2.4 Synsätt på inköpsprocessen: styrning av samverkan (van Weele, 2012) De två olika huvuddelarna av processmodellen taktiska inköpsfunktionen (primärt av teknisk/affärsmässig typ) och orderfunktionen (primärt logistisk/administrativ typ) sköts på olika sätt. Företaget ställs därför inför en utmaning då det är omöjligt för en person att ha koll på allt inom respektive område. Det är därför en utveckling mot bildning av tvärfunktionella team och samarbeten mellan avdelningar kan ses inom området. (van Weele, 2012). Inköparen tillför värde i processen genom att underlätta och främja hela inköps och försörjningscykeln, vilket inkluderar (van Weele, 2012): hitta nya potentiella leverantörer och affärspartners för att stödja företagets varierande behov. delta i tidiga skeden för utveckling av nya produkter och investeringsprojekt. bistå interna kunder att, tydligt och objektivt, utforma inköpsspecifikationer. sammanställa listor på godkända leverantörer, skapa förfrågningar och grund för utvärdering samt välja leverantör i samråd med användaren. förbereda och genomföra förhandlingar för avtal. Ta fram och granska kontraktsvillkor och krav. möjliggöra för användare att själva lägga order. Skapa rutiner för beställning och orderläggning enligt överenskommet med leverantörer. lägga order, underhålla och övervaka orderregister i de fall användarna inte kan lägga order själva. säkra att leveranser kommer i tid, följa upp restorder samt överse utestående fakturor till leverantörer. uppdatera och sammanställa information om leverantörer, kontinuerligt följa upp och utvärdera leverantörers prestation samt hantera betalningskrav. Modellen kan användas som stöd så att processen utförs strukturerat och på ett sådant sätt att inköpsbeslut tas vid rätt tillfälle. En strukturerad inköpsprocess frambringar, utöver lägre inköpspriser, produktivt arbete och minskade organisationskostnader. Felaktig process leder till ökat inköpspris, högre organisationskostnader och potentiellt till operativa problem om levererad produkt 10

23 LITTERATURSTUDIE har kvalitetsbrister. T.ex. för merarbete, inköp direkt från grossister med lager, snabba leveranser, uppskjutna leveranser eller många delleveranser. (van Weele, 2012). Det är främst nya köp (helt ny produkt, helt ny leverantör) som kräver strukturen i modellen då köpet är kopplat till hög risk. Vanligen behövs inte alla steg i modellen genomföras då de flesta köp är rena omköp (känd produkt, känd leverantör) eller modifierade omköp (ny produkt från känd leverantör eller känd produkt från ny leverantör). Rena omköp kan oftast hanteras på avdelningsnivå utan involvering av inköpsavdelningen. Rena omköp gynnas av e-handelslösningar, köp kan då genomföras snabbt och enkelt (för både köpare och leverantör) utan inblandning av inköpsavdelningen. Även upphandlade kontrakt bör föras in i systemet för att förenkla avrop. (van Weele, 2012) Inköp i praktiken Den teoretiska modellen för inköp avviker enligt van Weele (2012) i praktiken från teorin. Tidigare undersökningar har enligt van Weele (2012) visat att processen kan störas av följande situationer: Specifikation skrivs för specifik leverantör eller märke. En teknikspecialist har skapat en specifikation med en leverantör, produkt eller ett varumärke i åtanke och utformat denna därefter vilket vid förhandlingssituation begränsar inköparens handlingsutrymme. Att utforma detaljspecifikationen med fokus på en specifik leverantörs kunskap i åtanken kan sätta köparen i en situation där vald leverantör inte klarar krav på kapacitet och logistik. Bristande leverantörskontroll. Ett av inköpsprocessens viktigaste beslut är valet av leverantör. Brister i kontroll av leverantör kan ge stora problem och inte kontrollera referenser kan leda till plötslig leverantörskonkurs, kvalitetsbrister eller ovilja att leverera enligt avtal. Personliga relationer. Långvariga relationer kräver återkommande samarbete mellan organisationer. Det finns dock en riska att leverantören antas mer konkurrenskraftig än denne faktiskt är. Bristande kontrakt. Kontraktet är inte juridiskt granskat. Kontrakt skrivs som saknar kara definitioner av krav på produkt eller leverantör eller som saknar andra viktiga delar. Felaktigt bruk av juridiska bestämmelser eller villkor valt av leverantören. Fokus på inköpspris. Beslut bör fattas från utifrån total ägandekostnad (TCO) för produktens livscykel och inte enbart inköpspris. Leverantören kan sälja produkten billigt men för att garantier och kontrakt skall gälla så måste beställaren teckna servicekontrakt och reservdelar från leverantören. Administrativa brister. Användaren ber inköpsavdelningen skapa en order efter redan lagd beställning så att utbetalning kan göras. Det kan också förekomma att fakturor utbetalas utan jämförelse med order och leverans. Leveransproblem. Försenade eller ofullständiga leveranser, produktskador, bristande kvalitet på produkter, dåliga förpackningar eller streckkoder som inte kan läsas av streckkodssystem. Problematik kan härledas till undermåliga kontrakt eller brist på kontinuerlig utvärdering av leverantörer. Följden blir att bristande leverantörer tillåts fortsätta utan förbättringsåtgärder. För att förhindra ovanstående problem, krävs tydliga regler och riktlinjer för inköpsstyrning i företaget. Som princip bör företaget inte betala fakturor som saknar inköpsordernummer, utfärda flera konkurrenskraftiga bud före kontrakt skrivs med en leverantör och att formellt kontrakt krävs innan relation med leverantören påbörjas. Vidare så måste ansvar för inköp skiljas från 11

24 LITTERATURSTUDIE budgetansvar. Dessa riktlinjer leder till minskade leveransproblem och kommer få mer för pengarna. Sådan styrning är dock långt från trivial att genomföra. (van Weele, 2012) Inköp av material respektive inköp av underentreprenör För byggproduktion finns två huvudsakliga typer av inköp, inköp av material och inköp av underentreprenader. Enligt Benton och McHenry (2010) är det stor skillnad mellan dessa. Rutinmässigt materialinköp är vanligen transaktionsartat (frånsett för strategiska leverantörer) medan en underentreprenad innebär ett komplext förhållande mellan huvudentreprenadfirman och underentreprenörfirman, (Benton & McHenry, 2010). För materialinköp krävs enligt Benton och McHenry (2010) minst följande inköpsexpertis: 1. Kunnig inköpspersonal 2. Korrekt dokumentation om arbetets omfattning 3. Ett väldokumenterat leverantörsutvärderingssystem 4. Djup förståelse för förhandlingsprocessen 5. Ett väldokumenterat kvalitetsledningssystem. 6. Handlingsplan för implementering av ständiga förbättringar. 7. Ett system för just-in-time leverans av material och utrustning till arbetsplatsen. 8. Ett kontrollsystem för att verifiera mottagning av material på arbetsplatsen. 9. En väldokumenterad plan för att säkerställa material och utrustning till arbetsplatsen. 10. Ett system för bokföring av kostnader för material och utrustning. 11. Ett effektivt och spårbart system för efterhantering av fakturering. Medans inköp av underentreprenörer, enligt Benton och McHenry (2010), drivs av: 1. Ett väl fungerande system för planering och kontroll. 2. En specifik lista med förväntade leveransresultat. 3. Ett system för förkvalificering 5 av underentreprenörer. 4. Ett effektivt system för styrning av produktion. När de fyra stegen är formaliserade i företaget kan upphandling av underentreprenader utföras i tre steg: begära in offerter; sammanställa anbud och utvärdera; tilldela och skriva kontrakt. Vilken förfrågan som skickas till leverantörerna beror på komplexiteten i inköpet, för en enkel förfrågan kan en tidningsannons räcka men en komplex förfrågan kan inkludera, (Benton & McHenry, 2010): Tekniska beskrivningar Ritningar Beskrivning av arbetets omfattning Mängdförteckning Formulär för anbudsinlämning Kontraktsförslag Leveransinstruktioner Tidplan Försäkringskrav Särskilda krav Certifiering för likabehandling Bankgaranti 5 Förkvalificering innebär en bedömning av underentreprenörens förmåga och kapacitet utifrån finansiell information, utrustning, personal och (där relevant) tidigare erfarenhet. Förkvalificeringen innebär att endast accepterade leverantörer tillåts lämna anbud med följd att anbuden, generellt sett, endast behöver utvärderas på pris. (Benton & McHenry, 2010). 12

25 LITTERATURSTUDIE 2.2 Byggprocessen Introduktion Förenklat består byggprocessen av att en byggherre tar beslut att påbörja ett projekt, produkten utvecklas, produkten tillverkas och produkten används (Nordstrand, 2006). Detta kan sedan delas ytterligare till olika projektfaser. Nedan beskrivs projektflödet generellt enligt strukturen i Ottosson (2009): Idéskede/projektets initiering Förstudieskede/Förslagsskede/Programskede/Projektets planering Projektering (systemhandlingar / bygghandlingar) Produktions-, installations- och driftsättningsskede Garantiskede Ansvarsfördelning och utförande av arbetet i de olika faserna varierar (se vidare under ). Nedan beskrivs respektive fas närmare. Idéskede / projektets initiering I projektets Idéskede tydliggörs projektets mål och krav på produkten. Samtidigt görs en första uppskattning av kostnader, tid och risker. I fasen säkras tillräckligt underlag för att fortsatt arbete med projektet skall tillåtas. Detta resulterar vanligen i vad som kallas uppdragsspecifikation, innehållande information om projektledarens ansvar och befogenheter i projektet. Scope Breakdown Structure 6 (SBS) kan användas som ett verktyg för att kartlägga produktens funktionella och tekniska krav. (Ottosson, 2009). Förstudieskede/Förslagsskede/Programskede/Projektets planering Fasen har enligt Ottosson (2009) många olika namn, gemensamt är dock att fasen utgör projektets planering. I fasen säkerställs projektets funktionskrav och (där viktigt) tekniska krav utifrån uppdragsspecifikationen. Här bestäms entreprenadform, samarbetsform och ersättningsform för projektet, ersättningsform för projektet kan dock fastställas i ett senare skede. Detta samlas i projektets byggnadsprogram tillsammans med en grund för projektets estetiska och arkitektoniska utformning. (Ottosson, 2009). Nordstrand (2006) Skiljer på förstudie och programskede. Enligt författaren utgör förstudien det skede där förutsättningarna för ett eventuellt byggprojekt kartläggs, vilket inkluderar fastställning av lokalbehov och en bedömning av projektets ekonomiska konsekvenser. Många faktorer i projektet är fortfarande osäkra under förstudien vilket även gör vissa av projektets ekonomiska bedömningar osäkra. Under förstudien skapas överslagskalkyler baserat på lokalyta tillsammans med erfarenhetsbaserade tillägg för respektive typ av yta. Byggnadsprogrammet, som skapas under programskedet, skall fastställa samtliga krav på byggnadsverket från byggherren. Under programskedet skall även de förutsättningar och villkor som kan komma att påverka projektering och 6 Nedbrytning av produktens funktionella krav till de tekniska specifikationer som skall uppfylla funktionskraven. Utförs likt WBS (beskrivs under Projektplanering). Scope beskrivs närmare under POP-modell. 13

26 LITTERATURSTUDIE produktion kartläggas (Nordstrand, 2006). I programskedet är underlaget som krävs för kalkyl mycket bättre vilket gör att mer säkra kalkyler kan ställas up som kan användas för ekonomisk styrning av projektet. Byggnadsprogrammet innehåller även en huvudtidplan för projektet. (Nordstrand, 2006). Ekonomiska kontroller utförs löpande under hela projektet för att se till att inte projektets ekonomi avviker och riskerar påverka projektets ekonomiska resultat negativt (Nordstrand, 2006). För väg och järnvägsprojekt tar detta steg många år. Fasen är indelad i förstudie, utredning samt arbetsplan/järnvägsplan. Förstudien utgör en behovsutredning för om väg/järnvägen behövs, därefter i utredningen undersöks olika sträckningar av väg/järnvägen. Slutligen i arbetsplanen/järnvägsplanen beskrivs hur projektet skall byggas, planerna visar i detalj vart vägen/järnvägen skall gå och vad projektet kommer att kosta. (Trafikverket, 2012). Projekteringsskede Först skapas systemhandlingar och principritningar, dessa utgör enligt Ottosson (2009 s.86) basic design och innehåller fastställd estetisk- och arkitektonisk utformning samt byggnadens tekniska system. I systemhandlingarna formas tekniskt specificerade handlingar utifrån tidigare ställda funktionella krav. Systemhandlingarnas detaljeringsgrad och omfattning varierar efter projektets behov. Projektet stäms av ekonomiskt för att se till att fastställd budget håller, om budget överskrids måste projekteringen göras om eller mer pengar sättas in i projektet. Under systemhandlingsskedet söks ofta bygglov. (Ottosson, 2009). När systemhandlingarna godkänts påbörjas detaljprojektering av bygghandlingar. Detaljprojektering sker stegvis och layout och konstruktion låses i steg för att minimera omprojektering och ändring av bygghandlingar senare i projektet. Mitt i detaljprojekteringen skapas avstämningsritningar för att sprida information mellan konsulter. Projektering kräver ett nära samarbete mellan samtliga deltagare som fortlöpande måste uppdatera varandra om planerade lösningar. Den kontinuerliga avstämningen är mycket viktig för att undvika kollisioner mellan byggnadens komponenter. (Nordstrand, 2006) Detta kräver ett väl fungerande kommunikationssystem mellan alla projektörer (Nordstrand, 2006) s.78. Skillnader i detta skede utifrån entreprenadform beskrivs längre ned i detta avsnitt. Produktions-, installations- och driftsättningsskede För att konsultens uppdragsledare samt entreprenörens arbetschef skall kunna styra sina uppdrag går de tillsammans genom projektet och beskriver projektledningsprocesserna i projektets faser. Därefter ställs en preliminär projektplan upp. Utifrån denna bereder och planerar entreprenörens arbetschef, arbetet i projektet och skapar en projektplan. När produktion startar styrs projektet utifrån den projektplan arbetschefen fastställt. Projektets planering och kalkyl från anbudsskedet görs om till en produktionskalkyl som sedan utgör budget för projektet och grunden för kostnadsstyrning. En produktionstidplan skapas, denna inkluderar samtliga aktiviteter i projektet, och utgör projektets huvudtidplan. Från produktionstidplanen skapas inköps- och leveranstidplan, maskinplan (och vid totalentreprenad ritningsleveransplan). En tabell skapas för samtliga inköp, utifrån lämpliga leveranstillfällen enligt 14

27 LITTERATURSTUDIE produktionstidplanen. I tabellen anges ansvarig för inköp, inköpsdatum och liknande så att alla inköp genomförs, och i tid. Därefter skapas en leveranstidplan med tidpunkt för leveranser till projektet så att arbetsplatsen kan förbereda mottagning. Under pågående produktion skapas arbetsberedning för viktiga aktiviteter som kan skapa störningar. Varje vecka planeras löpande (några veckor i förväg) och avstämning görs kontinuerligt mot tidplan och produktionskalkyl för att upptäcka avvikelser och tillsätta åtgärder. (Nordstrand, 2006) Entreprenören blir under produktion beställare av material och underentreprenader (Ottosson, 2009). Garantiskede När produktionen är avslutad och produkten driftsatt, överlämnas den till den part som skall driva och underhålla produkten. Fel och brister som upptäcks under garantitiden noteras, om dessa bedöms som garantiärenden hanteras detta enligt kontrakt. (Ottosson, 2009). Möjlighet att påverka i de olika faserna Det finns olika möjligheter i respektive fas att påverka projektet. I början av ett projekt är möjligheten att påverka som störst, se Figur 2.3, då bör den bästa kompetensen användas för att hitta de bästa lösningarna. Vid val av entreprenadform bör därför de parametrar som påverkar entreprenadformen övervägas: vart finns den kunskap som krävs för projektet? Vad är viktigast för projektet? Och vilka följder får kombinationer av val? (Ottosson, 2009). Enligt Ottosson (2009) är det fastställandet av systemhandlingar som medför en fastställning av vad som skall köpas in. Figur 2.3 Fritt från Figur 6:59 Möjligheten att påverka projektet (Ottosson, 2009). Skillnader vid total- respektive utförandeentreprenad 15

28 LITTERATURSTUDIE Vem som utför aktiviteterna projekteringsskedet varierar. En närmare beskrivning av skillnaderna är därför nödvändig: Vid totalentreprenad kompletteras förstudien så att upphandling av totalentreprenör kan göras. Det är viktigt att de övergripande mål som ställs i handlingarna inte begränsar totalentreprenörens val av produktionslösningar. Framtagning av bygghandlingar sköts sedan av entreprenören, denne säkerställer att produkten motsvarar det beställaren avsett vid köp och kompletterar beställningen vid behov. Före projektet kan avslutas överlämnas projektets relationshandlingar till beställaren. (Ottosson, 2009). Vid utförandeentreprenad skapas samtliga dokument som utgör underlag för anbud, kontrakt och produktion. Handlingarna som skapas skall ge anbudsgivare kunskap om hela projektet och dess förutsättningar. I slutet av detaljprojekteringen skapas ett preliminärt förfrågningsunderlag för att projektets konsulter skall kunna granska och samordna ritningar för färdigställande, mycket lite arbete skall återstå i detta skede. Handlingar slutgranskas sedan av projektets byggledare och kontrollanter, eventuella förbättringsförslag bör sedan införas i förfrågningsunderlaget. Före produktion revideras förfrågningshandlingar, utifrån de frågor och information som uppkommit under upphandling av entreprenör, dessa används sedan som bygghandlingar. (Ottosson, 2009). Dessa entreprenadformer påvisar bara två möjliga skillnader i ansvaret för utformning och produktion. Total- respektive utförandeentreprenad beskriver således inte de övriga faktorer som påverkar anskaffningsformen Anskaffning i byggbranschen Det finns många olika former av organisationsstruktur för byggprojekt och många samlingsnamn för dessa. Dessa samlingsnamn ger dock inte en tydlig beskrivning för hur projektorganisationen är uppbyggd och ansvar är fördelat. För att tydligt beskriva anskaffningsförfarandet ställer (Hughes et al., 2006) upp 6 olika faktorer: Ägare, initiering och finansiering (Ownership, initiation and funding): Privat, Offentlig, Fastighetsutvecklare, Offentlig Privat Samverkan. Urvalsmetod (Selection method): Förhandling, partnering, ramavtal, selektiv upphandling, öppen upphandling. Ersättningsform (Price basis): Utifrån mängdförteckning, fast pris, fast pris inklusive förvaltning, prestandabaserad. Ansvar för utformning och konstruktion (Responsibility for design): Arkitekt, konstruktör, entreprenör, överfört till entreprenör, Intern organisation. Ansvar för projektledning (Responsibility for management): Beställare, arkitekt, huvudentreprenör, joint venture. Andel underentreprenad (Amount of sub-contracting): % Eftersom att varje faktor kan utformas på flera olika sätt så varierar även form för anskaffning. Om t.ex. 5 olika alternativ finns för respektive faktor kan samma byggnad anskaffas på (5 6 ) olika sätt, detta påvisar komplexiteten i projektupphandlingen (Hughes et al., 2006). Nedan beskrivs urvalsmetod och ersättningsform närmare, resterande faktorer är förhållandevis självförklarande, samtliga faktorer krävs dock för att ge en komplett beskrivning av anskaffningsförfarandet. 16

29 LITTERATURSTUDIE Urvalsmetod beskriver hur anbud tas in och hur val av leverantör 7 går till. Om beställaren lägger stor vikt på konkurrens finns många alternativ, allt från öppen anbudsinbjudan till förhandling med en specifik leverantör för att erhålla lägst pris. Om samarbete är viktigare skiftar fokus från lägst pris vinner till förhandling om övriga icke-pris faktorer som då spelar en stor roll. En kombination eller hybrid av de två är en flerstegs upphandling som försöker dra nytta dem båda. I ett första steg konkurrerar anbudsgivare baserat på preliminära kostnader, overhead och vinstmarginal. Därefter förhandlar parterna med öppna böcker om exakt pris. (Hughes et al., 2006). För ersättningsform finns två grundläggande upplägg: pris för erhållet resultat (t.ex. fast pris) eller betalning för utlagda kostnader (t.ex. löpande räkning), (Hughes et al., 2006). Enligt van Weele (2010) ger ersättningsformen beställaren en möjlighet att styra projektet ekonomiskt. Ersättningen för byggentreprenören bör inkludera direkta kostnader för arbete, material och underentreprenörer som kan kopplas till producerade byggdelar (Söderberg, 2011). Plus arbetsplatsomkostnader för allt som inte kan kopplas till en specifik byggdel, t.ex. arbetsledning, maskiner, bodar och tillfälliga anordningar (Söderberg, 2011). Samt entreprenörarvode för centraladministration, risk och vinst för entreprenören (Söderberg, 2011). Ersättningsformerna kan enligt Söderberg (2011) delas in i: Fast pris kräver en detaljerad beskrivning av inköpet och omfattande förberedelse från beställaren (Söderberg, 2011; van Weele, 2010). Det är enligt van Weele (2010) svårt för beställaren att få en uppfattning om leverantörens kostnader vid ett kontrakt med fast pris, detta kan hanteras genom att ta in pris från flera leverantörer. Den ekonomiska risken åligger leverantören eftersom att kontraktssumman är förutbestämd och det fasta priset skapar incitament för leverantören att utföra projektet så effektivt som möjligt, (Söderberg, 2011; van Weele, 2010). Dåligt utformade handlingar kan dock medföra att leverantören kräver ersättning för ändrings och tilläggsarbeten, (Söderberg, 2011). o Fast á-pris används när verkliga mängder är okända eller för att möjliggöra en tidigare start av entreprenaden. Ersättningsformen ger bättre kostnadsöversikt och eftersom á-priserna inkluderar alla kostnader för entreprenören finns ett incitament att korta ned entreprenadtiden för att minimera arbetsplatsomkostnader. Leverantören är ansvarig för a-priser medans beställarens risk ligger i tillförlitligheten i hypotetiska mängder. (Söderberg, 2011). Löpande räkning innebär att entreprenören erhåller betalning efter verifierade självkostnader för material, arbetsledning, arbetare, hjälpmedel, underentreprenader och vissa försäkringar (Söderberg, 2011). o Löpande räkning kan kombineras med procentuellt arvode vilket ger leverantören betalt för självkostnad och ett procentuellt påslag för arvode. Risken åligger beställaren och det finns inget incitament för leverantören att avsluta arbetet på kort tid. (Söderberg, 2011; van Weele, 2010). o Löpande räkning kan istället inkludera ett fast arvode. Leverantören ansvarar nu för det fasta arvodet täcker entreprenadtiden vilket skapar ett incitament för att utföra arbetet inom en begränsad tid. (Söderberg, 2011). o Löpande räkning kan omfattas av ett kostnadstak och incitament. Om kostnadstaket överskrids får överstigande summa betalas av leverantören men om kostnadstaket 7 Ordet Leverantör används här i bred bemärkelse och inkluderar alla former av leverantörer (både av varor och tjänster) 17

30 LITTERATURSTUDIE Entreprenadform underskrids delar beställare och entreprenör på summan enligt i förväg bestämd procentuell fördelning. (Söderberg, 2011). Ansvarsfördelning mellan projektets parter fastställs enligt Söderberg (2005) genom entreprenadformen. Utifrån (Söderberg, 2005) kan två grundformer för entreprenadformen urskiljas: utförandeentreprenad respektive totalentreprenad. Vid utförandeentreprenad erhåller byggnadsentreprenören en beskrivning av vad som skall utföras från beställaren, ansvar för utformning och handlingar åligger således beställaren. Utförandeentreprenaden kan för entreprenören innefatta ansvar för hela eller delar av entreprenaden och ansvar för samordning kan åligga beställaren eller en huvudentreprenör. (Söderberg, 2005). Vid totalentreprenad ansvarar byggnadsentreprenören både för utformning och för utförande. Samordning åligger huvudentreprenören. (Söderberg, 2005). Alternativa anskaffningsformer Enligt Pakkala (2002) använder de flesta länder 8 traditionell anskaffningsmetod (projektering - upphandling produktion) för kapitalstarka projekt, de flesta verkar även fortsätta med detta, förutom England. I England används alternativa eller innovativa metoder i stor utsträckning, (Pakkala, 2002). Följande anskaffningsmetoder identifieras (Pakkala, 2002): totalentreprenad (Design-Build, DB); totalentreprenad med drift och underhåll (Design-Build Operate Maintain, DBOM); totalentreprenad med finansiering och drift (Design-Build Finance Operate, DBFO); Program Management (Helhetslösning där leverantören kan tillhandahålla allt från planering, projektering, produktion, drift och underhåll samt service). De nya samverkansformerna används i syfte att öka innovation, för att skapa en bättre produkt och överlåta en del av risken till den som bäst kan hantera riskerna, (Pakkala, 2002). En till fördel är att beställaren kan söka externa finansiärer för projekt som denne inte kan eller vill finansiera helt själv, i form av partnering, offentlig privat samverkan (OPS) eller DBFO, (Pakkala, 2002). Enligt Osipova (2008) är OPS, build-operate-transfer (BOT) samt DBFO är några förhållandevis nya samverkansformer på den svenska marknaden Projektplanering Före produktion kan starta behöver projektet planeras, kalkyleras, sekvenseras och tidplaneras, Figur 4, (Norberg, 2008; Olofsson et al., 2009). Planning Estimating Sequencing Scheduling Figur 4 Aktiviteter som måste genoföras före arbete på plats kan påbörjas, fritt från figur 3.1 (Norberg, 2008) 8 I studien deltog företag från Australien, Kanada, England, Finland, Nya Zeeland, Sverige och USA, (Pakkala, 2002). 18

31 LITTERATURSTUDIE De fyra stegen kan stödjas av mängdavtagning från en BIM-modell och produktionsrecept för ingående arbete, (Olofsson et al., 2009). Produktionsrecept är en hierarkisk samling av formler och koefficienter vilka kan användas för att, med hjälp av materialmängd för ett specifikt byggnadselement, beräkna tid och kostnad. I produktionsreceptet skall direkta kostnader för material och mantimmar vara angivet per enhet för varje byggnadsdelstyp, indirekta kostnader anges ofta i form av en procentsats. Produktionsrecepten kan sparas i databaser för användning med kalkyleringsprogram. (Olofsson et al., 2009). Författarna presenterar två olika metoder för projektplanering, Activity-Based planning method (ABP) samt Location-Based planning method (LBP), dessa presenteras nedan, en översikt av arbetsflödet återfinns i Figur 5. Figur 5 - Arbetsflöde vid respektive metod, Activity-Based-Planning (överst), Location-Based-Planning (under). Fritt från figur 4.5 och figur 4.11 från (Olofsson et al., 2009), i denna figur saknas stöd från BIM för mängdavtagning som återfinns i originalfiguren. Activity-based planning method Metoden utgår från att aktiviteter är separata händelser som utförs på förutbestämda och separata platser (Olofsson et al., 2009). Enligt Jongeling (2006) utvecklades metoden för att användas i en 19

32 LITTERATURSTUDIE process där förtillverkade komponenter monteras in i en slutlig konstruktion. Planering startar genom att man bryter ner arbetet i projektet i delar, en Work Breakdown Structure (WBS) skapas, (Olofsson et al., 2009; Jackson, 2004). Denna och beskriver alla steg i det arbete som skall utföras och kopplar de olika arbetsmomenten till byggnadsdelar (Olofsson et al., 2009). WBS används för att fastställa både kalkylens och tidplanens byggstenar (Jackson, 2004). För kalkylen används WBS till att organisera och identifiera arbetet i projektet, syftet är att skapa arbetspaket som kan användas för prissättning, (Jackson, 2004). I varje arbetspaket finns information om de steg som måste utföras för att avsluta arbetspaketet, arbetspaketet motsvarar det arbete en underentreprenör eller en arbetsgrupp utför, (Jackson, 2004). Utgående från ingående steg och arbetspaketen görs en mängdavtagning och samtliga kvantiteter i arbetspaketet fastställs, mängdenhet skall motsvara enhet för pris, (Jackson, 2004). Materialmängder är förhållandevis lätt att fastställa, det är dock svårare att fastställa den tid en aktivitet tar att utföra och den utrustning som behövs, då detta varierar beroende på bemanning och produktivitet, (Jackson, 2004). För indirekta kostnader, t.ex. arbetsledning och etablering används ofta tid, och arbetets totala tid som enhet, (Jackson, 2004). Figur 6 Exempel på WBS. Fritt från Figure 4.6: A WBS for a multi-storey building project (Norberg, 2008). Vid upprättande av tidplan används WBS för att ta fram en lista med de aktiviteter som måste utföras, (Jackson, 2004). Därefter skapar de flesta byggprojekt tidplan utifrån ett närverksdiagram och i tre steg (Jackson, 2004). I det första steget identifieras alla aktiviteter som skall utföras i projektet (Jackson, 2004). I det andra steget kartläggs de olika aktiviteternas interna beroenden upp och den sekvens arbetet skall utföras i, ställs upp (Jackson, 2004). I det avslutande steget fastställs den tid varje aktivitet skall ta att utföra för att projektet skall kunna genomföras i tid (Jackson, 2004). Vid användning av produktionsrecept kopplas kvantiteter till relevant recept, (Olofsson et al., 2009). Detta ger kostnad och total tid för varje aktivitet, (Olofsson et al., 2009). Genom att tillsätta resurser till aktiviteten styr planeraren hur lång tid varje aktivitet tillåts ta att genomföra, (Olofsson et al., 20

33 LITTERATURSTUDIE 2009). Genom att koppla samtliga aktiviteter i skapad WBS kan projektets slutkostnad och totala tid beräknas (Olofsson et al., 2009). De olika aktiviteternas beroenden ställs upp genom att man för varje enskild aktivitet ställer följande frågor, (Jackson, 2004): Vilka aktiviteter måste vara avslutade före denna aktivitet kan påbörjas? Vilka aktiviteter kan påbörjas när denna aktivitet är avslutad? Vilka aktiviteter kan utföras samtidigt som denna aktivitet? Hur lång varje aktivitet tillåts ta att utföra justeras genom att lägga till eller ta bort resurser för aktiviteten (Jackson, 2004). Projektets totala tid begränsas av den kedja av aktiviteter som tar längst tid att utföra (Jackson, 2004). Om någon av aktiviteterna i den kedjan försenas, ökar projektets totala tid (Jackson, 2004). Detta kallas för projektets kritiska linje (critical path) (Jackson, 2004). Figur 7 Flödesdiagram med aktiviteter (Norberg, 2008) Figure 4.7 Tidig start och tidigt avslut för en aktivitet beräknas genom att gå från den första aktiviteten till den sista, detta kallas för en forward pass (Jackson, 2004). Enligt Ottosson (2009) skall nätplanen ha en startruta och en färdigruta som alla aktivitetskedjor startar från och avslutas i. Tidig start är den tidigaste tidpunkten en aktivitet kan påbörjas i förhållande till dess beroende till andra aktiviteter i nätplanen. (Jackson, 2004) Tidigt avslut är den tidigaste tidpunkten en aktivitet kan avslutas med hänsyn till dess varaktighet. (Jackson, 2004) Sen start och sent avslut kan beräknas genom att gå från den sista aktiviteten till den första, kallat backward pass. (Jackson, 2004) Sent avslut är den senaste tidpunkten en aktivitet kan avslutas utan att försena projektets planerade färdigställandedatum. (Jackson, 2004) Sen start är den senaste tidpunkten en aktivitet kan påbörjas utan att försena projektets planerade färdigställandedatum. (Jackson, 2004) Utifrån ovanstående kan den starttid en aktivitet tillåts försenas innan den påverkar projektets färdigställandedatum beräknas, kallat float. Varaktigheten för en aktivitet kan även förlängas med float-tiden utan att påverka färdigställandedatum. (Jackson, 2004) Float kan beräknas på två sätt: Float = sent avslut tidigt avslut eller sen start tidig start. (Jackson, 2004) 21

34 LITTERATURSTUDIE De aktiviteter som saknar float ligger således på den kritiska linjen (Jackson, 2004). Notera att den kritiska linjen kan förändras under projektets gång, det är därför även viktigt att bevaka de aktiviteter som ligger utanför den kritiska linjen, om en icke-kritisk aktivitet försenas mer än dess float kan den kritiska linjen flyttas (Jackson, 2004). Osäkerhetsanalyser i kritiska linjen kan utföras med PERT eller succesivmetoden (Ottosson, 2009). Location-Based-Planning method Enligt Jongeling (2006) består många byggprojekt av stora mängder platstillverkning vilket innebär att arbete sker repetitivt men på olika delar av arbetsplatsen, byggprojektets karaktär sammanfaller därför bättre med Location-based-planning (LBP). Metoden har enligt författaren hittills inte används i någon större omfattning i byggbranschen på grund av en stark tradition att använda ABP och brist på mjukvara som stödjer metoden. Enligt Henrich, Paul, och Koskela (Juli 2005) har metoden använts för projekt med ett begränsat antal repetitiva aktiviteter, t.ex. vägbyggnad och pipelines. Jongeling (2006) påpekar också att metoden återfinns i litteraturen i många varianter och under många namn, t.ex. Line-of-balance och flowline. Här används fortsättningsvis Location-Based-Planning. Planeringsmetoden tar hänsyn till den plats där arbete utförs, på byggarbetsplatsen. Detta möjliggör styrning av aktiviteter i rummet för att säkra arbetsflödet på byggarbetsplatsen. (Kenley & Formoso, 2004) genom (Norberg, 2008)). Metoden använder Location Breakdown Structure (LBS) istället för WBS. Vid LBS bryts projektet istället ned till fysiska platser på byggprojektet utan aktiviteter (Olofsson et al., 2009). Behovet av detaljeringsgrad i nedbrytningsstrukturen, för mängdning, varierar beroende på den aktivitet som skall kalkyleras (Seppänen & Kenely, 2005). T.ex. för byggnadens stomme är en LBS med detaljnivå på våningsplan relevant medans för ytbehandling och installationer kan en LBS ned till rum vara lämpligt (Seppänen & Kenely, 2005), se Figur 8. Figur 8 För byggnadens stomme kan alternativ 1 eller 2 vara lämpligt. För ytbehandling kan alternativ 2, 3 eller 4 vara lämpligt. Fritt från Figur 4.13 och Figur 4.14 (Olofsson et al., 2009) Tidplan och kalkyl skapas likt föregående kapitel. Den nya kopplingen till plats gör det dock möjligt att planera för arbetsflöde på projektet. Det är nu viktigt att se till att platskritiska aktiviteter inte 22

35 LITTERATURSTUDIE krockar i tidplanen medans Icke-platskritiska aktiviteter kan lämnas utanför tidplanen skapad med LBS (Olofsson et al., 2009). För att skapa en aktivitet enligt Kankainen och Säppänen (2003) genom Olofsson, Jongeling, och Norberg (2009) LBP krävs: Mängd för varje plats och resursförbrukning där aktiviteten skall utföras. Informationen erhålls från mängdning och den produktionsreceptbaserade kalkylen. Detta ger totalt antal mantimmar per aktivitet och plats för att färdigställa aktiviteten. Färdigställandeordning baserat på plats. Den som lägger tidplanen måste bestämma vart aktiviteter skall påbörjas, fortsätta och avslutas. Optimal bemanning. Varaktigheten för varje aktivitet bestäms av resursantalet. Beroenden till andra arbeten. Genom att ställa upp LBP med hjälp av ett flowline-diagram är det möjligt att visuellt se problem i planeringen. Jongeling (2006) ger följande exempel: Figur 9 - Exempel på flowline diagram, Figur 2.8 Jongeling (2006). Exempel på olika typer av schemakrockar till vänster och optimalt flöde till höger. Det är därefter möjligt att synkronisera produktionstakten i alla aktiviteter och skapa flöde för att minimera avbrott mellan olika platser. (Olofsson et al., 2009). 23

36 LITTERATURSTUDIE 2.3 Virtual Design and Construction Virtual Design and Construction (VDC) är: The use of integrated multi-disciplinary performance models of design-construction projects to support explicit and public business objectives s. 1, (Kunz & Fischer, 2012) VDC skapar ett integrerat ramverk och en uppsättning metoder för att styra projekt. VDC använder virtuella (datorbaserade) beskrivningar av projektet och fokuserar på de delar av projektet som kan utformas 9 och styras: produkten; den organisation som utformar, producerar och använder produkten; den process som följs av organisationen. Modellerna integreras på ett sådant sätt att de kan ta del av gemensam data. Integreringen medför även att där förändringar sker i en modell, uppmärksammas eller förändras även detta i kopplade modeller. Med multidisciplinär menar författarna att modellerna representerar arkitekten, projektörer och konstruktörer, byggnadsentreprenörer och projektägare samt dess respektive underdiscipliner. Slutligen är modellerna prestandamodeller eftersom att de kan förutse delar av projektets prestanda, spåra och visa uppskattad och uppmätt prestation i förhållande till projektets prestandamål. (Kunz & Fischer, 2012) POP-modell För de delar som kan styras av en projektledare är målet att skapa tydliga projektmodeller. Projektledaren kan styra: utformningen av den produkt som skall byggas, utformningen av den organisation som utformar och bygger, den process som följs av organisationen för utformning respektive för produktion. Denna projektmodell kallas för Produkt-Organisation-Process-modell, eller POP-modell (eng. Product-Organization-Process model). (Kunz & Fischer, 2012). POP-modellen är objektorienterad på så sätt att varje element har en definierad innebörd för projektets aktörer. Produktmodellen kan definiera byggelement (golv, väggar, balkar), Organisationsmodellen kan definiera organisationsgrupper och Processmodellen kan definiera aktiviteter och milstolpar. POP-modellen finns i generell respektive specifik typ. Generell modell definierar namn på enheter (t.ex. pelare, designteam, aktivitet) och eventuellt tillhörande attribut (t.ex. höjd, ansvar för teamet, planerad varaktighet), modellerna används primärt för att skapa ett gemensamt vokabulär för projektets aktörer. Generella modeller saknar detaljer och specifika namn för ingående element (t.ex. Pelare 001) eller värden på attribut (t.ex. 10 m) finns inte, detta finns dock de s.k. specifika modellerna. POP-modellen specificerar den information som skall delas mellan olika modeller och vilket innehåll som finns i alla P, O och P modeller. Innehållet i dessa modeller återfinns dock inte i POP-modellen. Syftet med en delad POP-modell är att definiera gemensamma konceptuella element och att säkerställa att produkt-, organisations- och processpecifikationer är lämpliga och inbördes konsekventa. Exempelvis definierar: Produktmodellen de fysiska element som projekteras och byggas (till en vald men ofullständig detaljnivå); Organisationsmodellen de grupper som projekterar och bygger elementen; Processmodellen de aktiviteter och milstenar som aktörerna måste följa för att utföra arbetet. (Kunz & Fischer, 2012). 9 I detta avsnitt används ordet utforma, istället för projektering för att inte läsaren skall begränsa projektering till i tidigare avsnitt beskriven projekteringsfas. 24

37 LITTERATURSTUDIE För att definiera POP-modellen används: Product-Breakdown-Structure (PBS), Organization- Breakdown-Structure (OBS) och Work-Breakdown-Structure (WBS). PBS representerar de fysiska och abstrakta komponenter som tillsammans representerar den fysiska och funktionella anläggning som byggs. OBS representerar det vokabulär som krävs för att beskriva organisationens utformning och specificerar de organisationselement som utför arbetet som beskrivs i WBS för att skapa den byggnad som beskrivs i PBS. WBS representerar utformningen av arbetet, t.ex. de aktiviteter som organisationen utför för att utforma, bygga och styra det projekt som beskrivs i PBS. Högst upp i respektive struktur (PBS, OBS, WBS) är element abstrakta och med varje steg ner i hierarkin blir varje element mer specifikt och specialiserat, antal hierarkinivåer i modellen anger vilken typ av modell som skapas (A, B, C,...). I den översta nivån definieras produkt, organisation och process för hela projektet som en enda enhet (Nivå-A), nästa nivå (Nivå-B) delar upp projektet så varje element utgör 10 % av projektkostnad, arbetsmängd eller tidplan. Med varje djupare hierarkinivå beskrivs projektets element uppdelat i ytterligare en tiopotens, nedbrytning utförs till önskad detaljnivå. Tanken bakom är att de viktigaste posterna skall kartläggas i projektet, lånat från ABCklassificeringen i Paretoanalys. (Kunz & Fischer, 2012). POP-modellen används för att tidigt kartlägga funktionskrav och tänkt funktion (eng. Function), designval utifrån uppställda funktionskrav (eng. Form/Scope) och förväntat beteende för vald lösning (eng. Behavior) samt omfattningen av kostnad, arbete och tid för de olika delarna av projektet, (Clayton, Kunz, & Fischer, 1996; Kunz & Fischer, 2012). Det är också tidigt i projektet, när möjligheten att påverka projektet är störst, det största värdet i POP-modellen ligger, (Kunz & Fischer, 2012). En lyckad POP-modell täcker samtliga aktörer, kopplar den nedbrutna posten för produkt till relaterade organisations- och processposter och har en jämn detaljnivå. (Kunz & Fischer, 2012) VDC-modeller VDC-modeller visar produktens fysiska element samt organisationens och processens abstrakta element. POP-modellen listar dessa fysiska och abstrakta element medans respektive VDC-modell visar elementen på ett visuellt och meningsfullt sätt, beskriver deras attribut och värden samt beskriver beroenden mellan dessa element. Byggnadsinformationsmodeller (BIM-modeller) representerar endast designval utifrån uppställda funktionskrav (eng. Form/Scope), dessa utgör en kritisk men begränsad del i projektet och den information om projektet som representeras i VDC ramverket och i en POP-modell. (Kunz & Fischer, 2012). Till skillnad från traditionellt projektunderlag som varit pappersbaserat är VDC-modeller digitala. Användning skall vara flexibel, interaktiv och visuell - inte dokument eller pappersbaserad. En bra utformad VDC-modell tillåter och bidrar till enkel kommunikation mellan aktörer och stödjer ett flerfackligt projektteam med många intressenter. Allt från projektörer, entreprenörer och beställare till användare, leverantörer och tillståndsgivande statstjänstemän skall enkelt kunna förstå modellen. Simuleringar av projektet i 4D visar utvecklingen av produktionsprocessen (i 3D) över tid, vid samtal med intressenter kan denna modell användas för att öka förståelse för produktionen. Eftersom den visuellt visar byggfasen krävs ingen kunskap för att förstå 3D/2D CAD eller ritningar. Att simulera produktionen fungerar även som verktyg för att hitta krockar och problem i produktionsplaneringen. 4D-simulering har visats minska tiden att hitta dessa krockar, jämfört med traditionell användning av ritningar och Gantt-scheman. (Kunz & Fischer, 2012). 25

38 LITTERATURSTUDIE Eftersom organisationsmodellen visar olika parter och team i processen ges en tydlig bild av vem som skall kontaktas för beslut, vid hantering av problem eller oförutsedda situationer. Modellen för Virtual Design Team (VDT), kan användas för att beskriva och förutse samt simulera problem och flaskhalsar (Kunz, Christiansen, Cohen, Jin, & Levitt, 1998). Metoden beskrivs inte närmare här men kan användas för att prognostisera sannolikhet att tidplanens kritiska linje (Critical Path Method) påverkas. Problem med responstid 10 (eng. latency) mellan deltagare i projektet kan ofta härledas till organisationens uppbyggnad och styrning av processen. Ett effektivt sätt att reducera responstid är att uttryckligen ställa mål för respons, tidhållning och koordination och följa upp denna i processen. Hur väl projektets aktörer klarar av att hålla utlovade tider är ett användbart mätetal som kan användas som stöd för projektets kontinuerliga riskanalyser. (Kunz & Fischer, 2012) Mål, mätning och styrning Företagsledare kan fastställa specifika huvudprojektmål, dessa kan sedan mätas och redovisas av projektorganisationen i slutet av projektet. De banbrytande målen (eng. Breakthrough objectives) som potentiellt kan uppnås med VDC, beskrivs i Virtual Design and Construction: Themes, Case Studies and Implementation Suggestions (2012), hör till den typen av huvudprojektmål. Målen behöver dock översättas så att de kan mätas och användas för styrning i det dagliga arbetet. Det finns därför ett antal faktorer som en ledare kan styra på daglig basis. Och ett antal processprestationsmått som projektteamet kan mäta och följa upp för att en bedöma hur tagna beslut tar projektet närmare projektresultatmålen. Kunz och Fischer (2012) presenterar tre olika nivåer av mål: Kontrollerbara projektfaktorer, används av ledaren i det dagliga beslutsfattandet. Likt gaspedalen på en bil kan projektteamet endast ta ett begränsat antal beslut varje dag, såsom vilka produkt-, organisations- och processelement att välja. Dessa påverkar de löpande processernas prestanda som i sin tur påverkar projektets resultat. Kontrollerbara projektfaktorer kan bland annat inkludera: o Vilken VDC strategi som skall användas för visualisering, integrering och automation i projektet. o Vilka projektprocessmål som skall mätas, följas upp och styras. o Vilka beskrivningar och motiveringar för beslut som skall redovisas. o Hur anskaffning skall gå till i projektet (t.ex. andel av inköp som skall utföras globalt). Projektprocessmål, som mäts regelbundet (var/varannan vecka). Likt hastighets- och varvtalsmätaren på en bil finns det många indikatorer som kan mätas av projektteamet. Indikatorerna påverkas av de kontrollerbara projektfaktorerna och indikatorerna påverkar även (men avgör inte) slutresultatet. Några kvantitativt mätbara indikatorer kan mätas, rapporteras och användas styrning enligt är: o Detaljerad tidplansavvikelse o Andel omarbete. o Tid för beslut o Leveranspunktlighet o Möteseffektivitet o Kvalitativ mötestid o Responstid vid frågor (eng. latency) o Andel lämpliga mötespunkter o Aktörers medverkan vid granskning och godkännande av uppgifter o Andel projekteringsfel (och krockar) vid avstämning av modeller o Detaljerad Kostnadsavvikelse o Andel poster inom 5 % från 10 Den tid som tar mellan fråga och svar i en interaktion mellan två eller fler parter. 26

39 LITTERATURSTUDIE o Informationsbegäran i fält, för problem som kunde identifierats före produktion. o o budgeterad kostnad Kundnöjdhet Tillbud/Olyckor Projektresultatmål, är mätbara efter projektslut. Faktiskt slutresultat (t.ex. slutlig projektkostnad) kan då jämföras med för projektet uppsatta mål. Varje organisation måste identifiera de faktorer som skall kontrolleras, följas upp och styras operativt. De måste dessutom fastställa efter vilka mål projektets framgång skall utvärderas. (Kunz & Fischer, 2012) Integrated Concurrent Engineering (ICE) Integrated Concurrent Engineering (ICE) kommer från NASAs Jet Propulsion Laboratory som likt byggbranschen arbetar på projektbasis med många parter och olika intressen. Från att dela upp projekteringen i sekventiella steg (Figur 10) med olika parter och kontroller mellan varje steg så deltar samtliga parter och projekterar parallellt med fasta kontrollpunkter mellan de olika faserna i projekteringen (Olofsson et al., 2009), en parallell projektplanering möjliggör även ett förfarande där projektering pågår samtidigt som produktion. Figur 10 Planering och projektering: Sekventiell (till vänster), Parallell (till höger). De röda sträcken markerar kontrollpunkter med krav som måste uppfyllas för att processen skall kunna gå vidare. ICE förbättrar och underlättar kommunikation, minskar responstid, drar nytta av kompetensen hos de olika parterna och stödjer simultan projektering över flera fackområden. Resultatet blir en mer effektiv och kvalitativ projektering samt bättre projektresultat. ICE kräver en kombination av arbetsmetoder och tekniska lösningar för att fungera. Användning av metoden underlättas av ett iroom. iroom utgörs av en mötesplats med flera projektorer som alla kan ses samtidigt av mötesdeltagarna samt arbetsstationer för varje medverkande. ICE ställer dessutom stora krav på företags- och projektstruktur samt en hög kompetensnivå hos medverkande personal för att fungera. (Kunz & Fischer, 2012) Ett antal komplexa och sammanhängande faktorer möjliggör högpresterande ICE, dessa är enligt Kunz och Fisher (2012): Fokuserad projekteringspersonal är tillgänglig under ICE-möten som endast arbetar med det aktuella projektet. Modellerings- och visualiseringsverktyg är anpassade för respektive fackområde på ett sådant sätt att designaktiviteter utförs snabbt och möjliggör samtliga kritiska aktiviteter. 27

40 LITTERATURSTUDIE Öppet nätverk av projektörer gör att all kunskap som behövs för projektet finns nära till hands. Projektörer kan arbeta tillsammans, olika fackområden, för att ta fram de bästa lösningarna. Detta kräver att deltagare väljs noggrant med rätt kompetens. Många tillgängliga kommunikationsmedium för projektörerna gör att olika fackområden kan lättare beskriva och förklara problematik samt söka lösningar med hjälp av olika modeller, programvaror och mediautrustning i projektets iroom. Det måste dock finnas ett förtroende mellan aktörerna så att idéer och tankar tillåts flöda fritt för att lösningen skall kunna tas fram. Projektörer behöver vara oberoende från den egna organisationen eller åtminstone ha mycket stor frihet att ta beslut, så att projektorganisationen kan arbeta effektivt utan att behöva vänta på externa beslut. Platt organisation utan hierarki, minskar tid för beslut internt i processen. Gemensamma mål och mått som prioriterar ett lyckat projekt över optimering av funktionella mål. Deltagarna kommer överens om mål och mätetal tidigt. Tydlig process där deltagarna har mandat att ta beslut Integrerad modell gör att detaljeringsgrad och språk är enhetligt, sparas centralt, tillgänglig för samtliga deltagare. Utformningen av det sociala nätverket mellan deltagarna tillåter problemlösning i mindre självformade grupper istället för formell mötesstruktur. Utformningen av IT system gör att användarna delar på en databas som samtliga medlemmar förstår och använder på samma sätt samt att systemet och stödjer integrering och automation mellan kritisk programvara. Uppdelning av designaktiviteter i korta tio minuters-perioder tillåter parterna att ställa frågor och anpassa lösningar under tiden de utformas så att risken för omarbete minimeras Implementering Vid implementeringen av VDC i branschen har tre tydliga mognadsgrader (eller faser) identifierats, Visualisering och Mätetal, Integrering (av datamodeller) och Automation (av återkommande arbetsmoment i byggprocessen), se Figur 11 och beskrivning nedan. I dagsläget tillämpas de olika faserna i VDC i olika grad beroende på företag och projekt. (Kunz & Fischer, 2012). Automation (Automation) Integrering (Integration) Visualisering och Mätetal (Visualization and Metrics) Figur 11 - De tre faserna för VDC-implementering). 1. Visualisering och Mätetal (Visualization and Metrics): I den första fasen används mätetal för projektet som grund för utformning av modeller, dessa mätetal ställs upp för de krav som ställs på byggnaden och projektet, som sedan prognostiseras och kontinuerligt följs upp under utformning. För visualisering så modelleras produkten i 3D och modeller skapas över organisationen för projektering, produktion och förvaltning samt den process som följs av projektdeltagarna för utformning, produktion, förvaltning och projektledning. För att dra nytta av detta stegs fulla potential krävs en strategisk investering så att rätt kompetens för att förstå och 28

41 LITTERATURSTUDIE skapa modeller finns i respektive företag. De kontrakt som sluts i detta steg måste tillåta, men bör skapa incitament för, utbyte av data mellan projektets parter. (Kunz & Fischer, 2012). De kritiska och mest kostsamma delarna av produkten, organisationen och processen (POP) modelleras och visualiseras kontinuerligt i fasen. Integrering av de olika VDC modellerna utförs genom en social process sinsemellan projektdeltagarna. Projektinvesteringar för VDC-verktyg, metoder och personal kan i denna fas ofta rättfärdigas utifrån värdet och vinsterna för det individuella projektet. Deltagarna skall tidigt klargöra projektmål, värderingar, ansvar, förväntningar på utformning och projekt, genom att skapa bra visualiseringar kan fler projektintressenter delta vid granskning på ett mer meningsfullt sätt än tidigare. (Kunz & Fischer, 2012). 2. Integrering (Integration): I den andra fasen, i syfte att integrera olika programvaror, sker utveckling av automatiserade metoder för att utbyta data mellan olika verktyg för att underlätta modellering och analys. På så sätt kan kostnader och tid för överföring av information mellan programvaror och parter minskas. Ett viktigt steg för parterna blir att enas om vilket format som skall användas för utbyte av data. Detta kan kräva strategiska åtaganden för att stödja datautbyte mellan olika tillverkare. Väsentlig data för Produkt, Organisation och Process skickas därefter mellan de olika modellerna. För att dra nytta av denna fas bör kostnaderna för investeringen spridas över flera projekt som använder samma metoder. (Kunz & Fischer, 2012) 3. Automation (Automation): Rutinmässiga, återkommande produktionsplanerings- och projekteringsuppgifter automatiseras. Implementering av denna fas kan kräva stora förändringar i aktuella processer, detta så att fokus flyttas från rutinmässigt arbete till viktiga utformningsuppgifter med högt värde för slutresultat. Vidare kan projektformen komma att behöva förändras och övergå till mer förtillverkning och prefabricering för montage på byggarbetsplatsen och därmed också design som stödjer detta. Denna övergång till automation fungerar inte utan integrering (steg 2) och arbetet gynnas av väl fungerande visualisering (steg 1). Stora vinningar kan erhållas genom automatisering av arbetsuppgifter, projektering blir mer kvalitativ och effektiv samtidigt som tillverkningstid reduceras. Implementering av automation i byggprocessen är det steg som har absolut störst effekt på tidplanen, genom att noggrant planera och hantera hela varukedjan och kombinera detta med ett design-fabriceramontera förfarande kan projekttiden minskas. Som exempel kan ges att cykeltiden för detaljritning, tillverkning, montering, leverans, installation och fylla betong för armeringsburar tog mindre än en vecka för Heathrow flygplats. I kombination med prefabricering kan (utöver tidsbesparingar) även en högre kvalitet erhållas och ekonomiska risker minskas i och med att kostnader blir mer tillförlitliga. Investeringar för detta steg kan dock inte rättfärdigas på projektnivå utan är för kostsamma och beslut måste tas utifrån värdet för företaget. (Kunz & Fischer, 2012). Enligt Kunz och Fisher (2012) kan det vara frestande att angripa de olika delarna av VDC på olika sätt i varje projekt. Utifrån författarnas erfarenhet erhålls bättre, billigare, mer förutsägbara projektprocesser och processmål genom att först utveckla och implementera det teoretiska ramverket i företaget. 29

42 METOD 3 METOD Kapitlet beskriver kortfattat studiens bakomliggande vetenskapliga metoder samt hur studien har utförts. I kapitlet beskrivs även problematik med vald metod och hur studiens trovärdighet har säkerställts. 3.1 Forskningssyfte Utifrån forskningsfrågorna och dess mål kan forskningssyftet härledas. Syftet kategoriseras vanligtvis i litteratur som utforskande, beskrivande eller förklarande. Dessa tre forskningssyften gäller inte uteslutande varandra utan forskningssyftet för en studie kan innefatta dessa kategorier både enskilt och tillsammans. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Utforskande studier används för att öka förståelsen för själva problemet/frågan (eng. issue). Om osäkerhet kring vad problemet/frågan är råder, kan denna typ av forskning med fördel användas. Litteraturstudier samt intervjuer med experter och fokusgrupper utgör de huvudsakliga metoderna. Utmärkande för syftet är att forskaren kontinuerligt måste anpassa sig efter studieämnet och reagera på nya data och resultat för att allt styra och avgränsa forskningen. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Genom beskrivande studier porträtteras verkligheten och denna studie kan utgöra en del av den förklarande forskningen, en förstudie till eller fördjupning av utforskande forskning. Rent beskrivande forskning ger endast en bild av hur verkligheten ser ut medans en beskrivandeförklarande studie även söker anledningarna till varför studieobjektet ser ut som det gör. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). När forskaren är intresserad av förhållandet mellan olika variabler kan studierna kallas förklarande. Genom att studera ett problem kan kopplingar mellan variablerna fastställas, sådan forskning söker svar på orsak-verkan för problemet. Forskaren stödjer sina slutsatser med kvantitativ och eller kvalitativ data. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Forskningssyftet i denna studie har primärt en utforskande men även beskrivande art. I studiens första del har en djupare förståelse sökts för ämnesområdet, påverkande faktorer och studiens forskningsfrågor. I och med att inköpsarbetet varierar utefter företagsbehov finns ett glapp mellan teoretisk beskrivningen och praxis, inköpsområdet har därför studerats i ett verkligt fall för att möjliggöra framtagning av nya tillämpningsmöjligheter. Utifrån teori och verkligheten söker sedan författaren efter möjliga tillämpningsområden av VDC i inköpsprocessen. 3.2 Forskningsansats (Holme & Solvang, 1997) påpekar vikten av att systematiskt angripa samhällsförhållanden teoretiskt och tar upp deduktiv- respektive induktiv metod som två huvudangreppssätt. Författarna anser även att samhällsvetenskaplig forskning oftast spränger gränserna för en deduktiv metod och att merparten innehåller någon form av upptäckande enligt induktiv metod. Vid deduktiv metod utvecklar forskaren en teori (med en eller flera hypoteser) utifrån ett antal påståenden, forskaren tar hänsyn till hur olika variabler i studien förhåller sig till och påverkar varandra. Genom att ställa upp en repeterbar och kontrollerbar metod kan hypotesen prövas.. Genom att kontinuerligt utveckla nya hypoteser resultat kommer forskaren närmare en beskrivning 30

43 METOD av studieområdet. Varje teori måste grundas i insamlad data och empiri, därefter är teorin alltid öppen; dvs. att det alltid går att knyta nya hypoteser till teorin för fortsatt prövning. Eftersom samhällsvetenskapliga problem ofta är mycket komplexa är det inte alltid möjligt att förstå alla samband, detta tvingar forskaren till förenklingar för att kunna dra slutsatser. (Holme & Solvang, 1997). Deduktiv metod kommer ursprungligen från naturvetenskapen och karakteriseras av kvantitativ mätbarhet, reducering till ett lågt antal påverkande parametrar och generaliserbarhet, (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Induktiv metod studerar objektet i dess miljö. Genom observation och interaktion med studieobjektet erhålls data som sedan analyseras, därefter kan forskaren utforma en teori. Styrkan i den induktiva metoden är att den tar hänsyn till hur människan tolkar sin sociala miljö. Metoden tillåter forskaren att under studien göra förändringar och utforska alternativa teorier, detta eftersom metoden är mindre strukturerad än deduktiv metod. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). I studien har en primärt en deduktiv metod tillämpats. Genom litteraturstudien har examensarbetets teoretiska grund fastställts. Denna har därefter legat till grund för fortsatt datainsamling och analys. Datainsamling har dock påverkat litteraturstudien som sedan kompletterats för att täcka viktiga påverkande externa faktorer. Slutligen har möjliga tillämpningsområden för VDC ur ett inköpsperspektiv utforskats från insamlad teori och identifierad problematik från datainsamling. 3.3 Fallstudie I denna studie har fallstudien valts som forskningsstrategi. Fallstudie definieras som: en empirisk utredning som studerar samtida fenomen i verkligt kontext, särskilt när gränsen mellan fenomenet och kontext inte tydligt kan ses (Yin, 2003, s.13). En fallstudie kan vara lämplig när forskaren vill inkludera externa faktorer som denne tror påverkar det studerade fenomenet, skillnaden är här stor gentemot t.ex. laboratorieexperiment där forskaren försöker eliminera alla externa faktorer så att endast fenomenet kan studeras. Frågeställningen för fallstudien rör den situation där det finns fler variabler än datapunkter, detta kräver vanligen att data trianguleras från flera källor. Vidare så gynnas datainsamling och analys i fallstudien av att guidas utifrån tidigare frågeställningar och befintlig teori. (Yin, 2003). Fallstudier med enstaka eller multipla fall används vanligen i olika syften. Enstaka fall kan användas när fallet anses representerbart för området eller om fallet är extremt eller unikt. Det kan även användas för att ge forskaren en möjlighet att observera och analysera ett fenomen som tidigare inte studerats. Om forskaren använder sig av ett enstaka fall är det viktigt att fallstudien definieras tydligt. Multipla fallstudier används då forskaren primärt söker repeterbarhet, dvs. en möjlighet att påvisa att fenomenet uppstår i flera fall. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009) Holistic design innebär att endast en enhet analyseras, t ex en organisation, medans embedded design tillåter forskaren att analysera resultatet med fler enheter, t ex från perspektivet av undergrupper eller individer i samma organisation (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Holistic lämpar sig när det är svårt att urskilja undergrupper eller om bakomliggande teori för studien är av sådan karaktär, om forskaren upptäcker efter resultat att studien påverkas av flera faktorer och riktning behöver justeras så bör hela forskningsdesignen göras om. Om embedded design används så 31

44 METOD tillåts en viss flexibilitet i studien och justering av studiens riktning kan tillåtas utan en komplett ändring av forskningsdesignen (Yin, 2003). Inköpsprocessen påverkas av företagsbehov och flera externa faktorer (t ex kvaliteten på projektplaneringen och hur väl arbetet fungerar i organisationen). Eftersom osäkerhet förelåg kring exakt inköpsprocedur i byggföretagen och forskningsfrågornas art var av explorativ typ, valdes att beskriva befintlig inköpsprocess genom en fallstudie vid en byggnadsentreprenör. I fallstudien har ett enskilt fall av embedded design där flera respondenter studerats ingående i syfte att beskriva inköpsprocessen. Fallstudien beskrivs närmare i 3.4 Metodansats och 3.5 Datainsamling. 3.4 Metodansats Det finns två huvudsakliga angreppssätt för forskningsmetodik, kvalitativ- och kvantitativ metod. Kvalitativa metoder syftar primärt till att skapa förståelse för studieobjektet, en djupare förståelse erhålls genom att informationsinsamling sker nära informationskällan. Syftet med kvalitativ studie är således inte att pröva generell giltighet. Vid kvantitativ metod är upplägget mer formellt och strukturerat, kontroll och repeterbarhet har hög vikt och metoden präglas därför av mycket noggranna beskrivningar av försöksutföranden och statistiska undersökningar. (Holme & Solvang, 1997). En risk med kvalitativ forskningsmiljö är att genom närhet till källan riskerar forskaren att, som (Repstad, 1999) uttrycker det, bli en av de infödda och tappar den akademiska distansen till det som studeras. Validitet rör huruvida resultatet är relevant för det studerade fallet och om resultatet ger svar på det som studerats. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Forskaren skapar validitet i studien genom utformningen av datainsamling och analysen av data. Genom att tillåta respondenter verifiera resultat från intervjuer och triangulera teori i kombination med jämförelse av resultat och teorier med motsägande teori kan forskaren stryka studiens validitet. (Yin, 2003). Studiens validitet påverkas av många yttre faktorer. Om respondenter speglas bättre genom att inte delge korrekt mätvärden, om processer nyligen ändrats eller om det nyligt påvisats problem i branschen med exempelvis en produkt kan resultatet påverkas. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Reliabilitet avser huruvida forskarens teknik för datainsamling och analysmetoder ger konsekvent resultat, är resultat och metod tillförlitligt? Redogör forskaren för hur data tolkats, skulle andra se situationen på samma sätt och skulle samma resultat erhållas i andra situationer? (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Forskaren måste ta hänsyn till om deltagarna skulle vara på samma sätt en annan tid eller i andra situationer och yttre faktorer som kan påverka studieämnet. Deltagares svar färgas även av forskaren, överordnade i organisationen eller om det studerade ämnet är känsligt. Forskaren bör vid analys av resultatet försäkra sig om att respondenten pratar om det forskaren tror denne pratar om och resultatet kan dessutom tolkas på flera sätt. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Reliabilitet kan öka genom att metoden utformas efter liknande tidigare studier för att minimera risken för fel och att forskaren vinklar resultatet, (Yin, 2003). En grund för att kartläggningen av inköpsprocessen skall kunna utföras är processen tydligt beskrivs för forskaren för att denne skall kunna skapa en bild av arbetsmetoder och informationsflöde. Syftet med datainsamlingen är att skapa djupare förståelse för hur inköpsprocessen utförs och påverkas inte att söka generaliserbarhet för hur inköp utförs i branschen. En kvalitativ metod anses därför som lämplig för denna studie. För att öka studiens validitet har intervjuer spelats in och efter 32

45 METOD sammanfattning har respondenterna verifiera resultatet, dessutom har flera respondenter som deltar i inköpsprocessen men olika ansvarsområden intervjuats. 3.5 Datainsamling Data för studien har samlats in genom litteraturstudier, kvalitativa intervjuer samt granskning av byggnadsentreprenören interna dokument Litteraturstudie Litteraturstudien har utförts genom sökning i universitetets sökdatabas, Lucia samt Primus. Vetenskapliga artiklar har även sökts på Google Scholar. Fakta för litteraturstudien utgörs av artiklar, rapporter och böcker. Eftersom studieområdet VDC är förhållandevis nytt och kontinuerligt utvecklas, har stor vikt lagts vid insamling av aktuell teori från relevanta källor. Teori har hämtats från både svenska och internationella källor. Litteraturstudien, primärt delkapitlet om inköp, användes som grund för framtagning av den intervjuguide som användes för studiens intervjuer. Efter utförandet av den första intervjun justerades intervjuguiden då den första guiden ansågs styra respondenten i för hög grad. Fallstudiens intervjuguider återfinns i bilaga Kvalitativa intervjuer Datainsamling genom kvalitativa intervjuer har kritiserats på grund av den inte tar hänsyn till sociala och materiella strukturer och ramvillkor, metoden idealiserar och läger stort fokus på intervjupersonen (Repstad, 1999). Häri ligger även styrkan i intervjumetoden, om forskaren lyckas skapa en vardaglig situation tillsammans med intervjupersonen skapas en avslappnad atmosfär där ett samtal med minst styrning från forskarens sida tillåts (Holme & Solvang, 1997). På grund av detta är det viktigt att resultatet analyseras och tolkas på ett forskningsmässigt sätt. Forskaren skall följa upp problemområden som intervjupersonen tar upp så att studien erhåller intressant och viktig fakta. Det är dessutom viktigt att intervjupersonen tillåts styra samtalet och forskaren endast ser till att denne får svar på i förväg uppställda frågor (Holme & Solvang, 1997). Forskaren måste dessutom ställa krav på intervjupersonen att redovisa och argumentera för sina åsikter så att en djupare förståelse erhålls (Holme & Solvang, 1997). Urvalet av intervjupersoner för studien bör vara så varierad som möjligt, (Holme & Solvang, 1997) påpekar att det är fördelaktigt om intervjupersonerna representerar så många extremfall som möjligt, så att studien erhåller en stor spridning av olika åsikter och inte bara det genomsnittliga. Denna studie I studiens tidiga fas kontaktades Veidekke Entreprenad AB, organisationen arbetar med VDC och var intresserad av att delta i en studie gällande potentiella möjligheter att stödja inköp med VDC. Respondenter för studien valdes tillsammans med handledaren vid byggentreprenören. Respondenterna valdes för att täcka en så stor del av aktörerna i inköpsprocessen som möjligt, utifrån samtliga potentiella respondenter valdes nio för intervju utifrån respektive respondents erfarenhet och kompetens inom inköpsområdet och inom organisationen. Genom att intervjua respondenter i olika yrkesroller var det möjligt att täcka en stor del av deltagande parter i inköpsprocessen. På grund av tillgänglighet till personal var det dock inte möjligt att intervjua 33

46 METOD personal med yrkestiteln arbetsledare vilket potentiellt skulle gynnat beskrivningen av det operativa inköpsarbetet i produktionen. Intervjuerna i studien har utförts som semi-strukturerade intervjuer med intervjuguide där respondenten ombads beskriva processen utifrån den egna yrkesrollen. Den semi-strukturerade intervjuformen utgår från i förväg fastställda frågor, formen tillåter dock forskaren anpassa frågorna efter intervjun och således att lämna vissa frågor ute, förändra dessa eller att lägga till frågor, (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Varje intervju spelades in och sammanfattades av författaren. Sammanfattningarna skickades därefter åter till respondenterna för godkännande. Utifrån samtliga godkända sammanfattningar skapades en gemensam beskrivning av de två regionernas inköpsprocess. För att ge ökad förståelse för inköpsprocessen har författaren även granskat interna dokument och handböcker, dessa var dock under studieperioden under utveckling och har därför använts mycket sparsamt. Fallstudien beskrivs närmare under kapitel 4 FALLSTUDIE. Utifrån datainsamlingen skapades en omfattande processkarta över inköpsprocessen, denna låg därefter till grund för sammanställning av studieresultatet Processkartläggning Vid kartläggning av en process tar forskaren först reda på de huvudprocesser som utgör den process som skall kartläggas. Utifrån dessa huvudprocesser kan en huvudprocesskarta skapas, därefter bryts dessa huvudprocesser ned i delprocesser och aktiviteter, (Ljungberg & Larsson, 2001). För att processkartorna skall vara lätta att förstå bör: Så få symboler som möjligt användas. (Ljungberg & Larsson, 2001). Namn på processer utgöras av ett verb och ett substantivt som beskriver varför något görs snarare än vad eller hur. Detta för att undvika att fastna i befintlig organisationsstruktur samt blanda ihop processerna med funktioner. namnet ska beskriva vad det är som händer med vad s. 203, (Ljungberg & Larsson, 2001). Om hur används för att beskriva processen måste hänsyn tas till att möjligheten diskutera förbättringar begränsas, att skriva om processen beskrivs som göra en flygresa till Luleå och det egentliga syftet är att komma i kontakt med någon i Luleå kommer förbättringar troligen endast röra flygresan på grund av det namn processen getts. Namn på objekt skall utgöras av ett substantiv, som med fördel kan förtydligas med flera ord. Ex betong från betongleverantör. (Ljungberg & Larsson, 2001). I denna studie har en så kallad Walk Through genomförts med hjälp av intervjuer. Detta innebär att författaren har vandrat genom processen tillsammans med respondenten. Utifrån dessa intervjuer har forskaren skapat en processkarta över beskriven inköpsprocess. En genomvandring har utförts med samtliga respondenter, respondenterna ombads beskriva inköpsprocessen utifrån perspektivet av deras yrkesroll. Processens delprocesser och aktiviteter visualiserades därefter av forskaren med processflödeskartor. Processkartorna i reflekterar författarens tolkning av den beskrivna processen och användes som stöd för sammanställning av resultat och analys. Varje processteg symboliseras med en rektangel och processflödet anges av pilar i figuren. Det objekt som initierar processen samt det objekt processen producerar placeras före respektive efter processymbolen. Ovanför processymbolen placeras den information samt de informationskällor som 34

47 METOD krävs i processen. Under processymbolen placeras de resurser som utför processteget. Se även symbolbeskrivning, Figur 12. Figur 12 - Symboler för processkartläggning. Riktningen som pilarna möter delprocessen beskriver flödet i processteget. (Ljungberg & Larsson, 2001) Etiskt ställningstagande Forskning, oavsett resultat får inte ske på de medverkandes bekostnad och forskaren skall skydda de medverkandes integritet. Informationen som delges studien av medverkande företag kan vara av företagsekonomiskt känslig karaktär, risken att företagets konkurrensmöjlighet skadas både totalt sett och inom ett specifikt affärsområde måste beaktas. På grund av detta delges inte identiteten av studiens respondenter. Av denna anledning delges inte heller sammanställningen respektive intervju, i sin helhet utan läsaren får endast ta del av författarens sammanställning. 35

48 FALLSTUDIE 4 FALLSTUDIE I kapitlet presenteras studieobjektet samt resultatet av datainsamlingen. För att kartlägga inköpsprocessen utfördes en fallstudie under sommar och höst 2012 vid Veidekke Entreprenad AB. Som en del i fallstudien har en intervjustudie genomförts där nio respondenter ingick. Respondenterna tillhörde regionerna Anläggning öst och Tunnel och bergrum och representerades av kalkyl- och produktionsorganisationen, inköpsorganisationen samt stab. Tabell 4.1 visar de respondenter som ingick i intervjustudien. Tabell 4.1 Studiens respondenter. Namn Roll Hänvisning i sammanfattning Intervjutyp och datum Respondent 1 Entreprenadingenjör [R1-1], [R1-2] Telefonintervju Epost Respondent 2 Kalkyl- och marknadschef [R2] Intervju Respondent 3 Projektchef [R3-1], [R3-2] Intervju , E-post Respondent 4 Arbetschef [R4] Intervju Respondent 5 Kalkylator [R5] Intervju Respondent 6 Produktionschef [R6] Intervju Respondent 7 Inköpschef [R7] Intervju Respondent 8 Projektinköpare [R8-1] [R8-2] Intervju E-post Respondent 9 Projektinköpare [R9] Intervju Region Tunnel och Bergrum och Anläggning Öst var tidigare samma region men är i dagsläget uppdelade. De två regionerna skiljer sig gentemot hur de arbetar med kalkyler. Anläggning Öst arbetar med en dedikerad kalkylorganisation, vilket Tunnel och Bergrum saknar. Istället har Tunnel och Bergrum en målsättning att minst en av de som upprättar kalkyl och anbud skall delta i projekt, detta förekommer inte vid Anläggning Öst. I motsats till kalkylorganisation är inköp något de båda regionerna utför på ett liknande sätt genom en gemensam organisation vilken inkluderar fyra projektinköpare och en inköpschef. Denna har funnits sedan årsskiftet 2011/2012. Respondenterna i respektive organisation har varit uppdelade enligt följande för att beskriva de två huvudsakliga skedena i inköpsprocessen: Kalkyl och anbudsskedet har främst beskrivits av Respondent 2 och 5. Kalkylskedet har dock även behandlats av övriga respondenter på en grundläggande nivå. Produktionsförberedelse och produktion har beskrivits av Respondent 1, 3, 4, 6, 7 och 8. Under studien var det möjligt att intervjua Respondent 9 utifrån perspektivet av en annan byggnadsentreprenör. Denna intervju används vid jämförelse av företagens olika inköpssystem. 36

49 FALLSTUDIE För att underlätta för läsaren sker hänvisning till respektive intervju med respondentens initialer inom hakparantes, se Tabell 4.1 Studiens respondenter. Använd intervjuguide återfinns i bilaga Veidekkes inköpsprocess Denna del är en sammanfattning av respondenternas svar och innehåller först en grundläggande del om inköp för att senare ta upp inköpsprocessen för kalkyl- och produktionsskedet Delegation och avtal Inköpsdelegat För att genomföra inköp på Veidekke måste en fullmakt erhållas, denna fullmakt kallas på Veidekke för inköpsdelegat [R7]. Syftet med inköpsdelegat är att reglera den maximala inköpssumman som en viss person har tillstånd att göra [R7]. Enligt [R7][R4] är delegat baserat på kompetens och fastställs genom avstämning av individens kompetens utifrån en intervju samt bedömning av förhandlingskompetens vid en verklig förhandling [R7]. Detta innebär exempelvis att en projektingenjör kan besitta en högre delegat än en projektchef i ett projekt [R4]. Inköpschefen ansvarar för att bevilja inköpsdelegat upp till arbetschefsnivå och för inköp upp till 10 miljoner [R7]. Över 10 miljoner ansvarar regionchefen, som i sin tur erhåller inköpsdelegat från VD för Veidekke Entreprenad AB [R7]. Vid studiens genomförande var inte delegat implementerat vid region Tunnel och bergrum. Avtalstyper På Veidekke finns fyra olika typer av avtal: Koncernavtal, Sverigeavtal, Regionsavtal och Projektavtal [R7]. Koncern och Sverigeavtal utformas alltid som samarbetsavtal[r7]. Samarbetsavtal täcks för längre perioder och inkluderar kompetensstöd, vilket innebär ett närmare samarbete med leverantören [R7]. Regionsavtal kan utformas antingen som ett samarbetsavtal eller som ett ramavtal [R7]. Ramavtal är till skillnad från samarbetsavtal främst till för att förenkla inköp [R7]. Projektavtal kan tecknas för ett eller flera projekt och utformas efter projektbehov [R7]. Koncernavtal, Sverigeavtal och Regionsavtal är centrala avtal som tecknas av Veidekkes inköpsavdelning [R7]. Dessa skapas enligt [R7] för sådant som projekten inte skall behöva tänka på (handverktyg, kontorsmaterial, bygghandelsvaror, arbetskläder) och för stora kostnadsposter (betong, sprängämnen, armering, inhyrning av bodar och maskiner). För stora kostnadsposter finns även objektsgränser inskrivet i avtalet [R7]. Objektsgränserna avgör vid vilka volymer eller hyrestider Veidekke får frångå avtalet och upphandla på marknaden, för att t.ex. uppnå ett lägre pris eller bättre alternativa lösningar [R7]. Om objektsgränsen överstigs och en upphandling utförs utanför avtalet, skall avtalsleverantören erhålla en förfrågan [R7]. Centrala avtal skall följas [R7]. Nedan beskriven inköpsprocess behandlar primärt Projektavtal. Dessa kan tecknas både av projektinköpare och av produktionsledning Inköpsprocessen i kalkyl- och anbudsskedet. I kalkyl- och anbudsskedet initieras inköpsprocessen med en analys och genomgång av nödvändiga inköp till projektet. Därefter efterfrågas priser från leverantörer och en osäkerhetsbedömning av varje inköp utförs före inköpsposterna samlas tillsammans med övriga kostnader i anbudet till 37

50 FALLSTUDIE beställaren. I detta avsnitt presenteras en sammanfattning av respondenternas beskrivning av inköpsarbetet i kalkyl- och anbudsskedet. Identifiera inköp Inköpsprocessen påbörjas i kalkyl- och anbudsskedet med en genomläsning av beställarens förfrågningsunderlag för projektet [R2][R4]. Vid genomläsning identifieras samtliga inköp till projektet som sedan samlas i en inköpslista [R2] eller inköpsplan [R4]. Enligt [R2] läses först projektets Administrativa föreskrifter och därefter Teknisk beskrivning samt Mängdförteckning. Då de flesta projekt utförs efter kontrakt med mängdförteckning, skapas listan med inköp utifrån denna [R2]. Specificera inköp För att specificera vad som skall köpas in vänder sig kalkylatorn till beställarens förfrågningsunderlag [R5]. Krav på produkten återfinns enligt [R2] i teknisk beskrivning, mängdförteckning och ritningar. Enligt [R5] utgör arbetet i detta skede att identifiera den produkt beställaren eftersöker, vilket vanligen framgår av handlingarna även om inte en specifik produkt är angiven. Egna krav som påverkar vad som skall köpas in kommer från tidplan [R2][R5] samt produktionskrav och centrala avtal [R5]. Övriga krav kan utgöras av precis vad som helst t.ex. krav på kringutrustning eller etablering [R5]. Enligt [R2] kan även krav på arbetsmiljö och kvalitet (för både utförande och dokumentation) samt Veidekkes värderingar påverka vad skall köpas in. Kapaciteter för inköpet måste enligt [R2] utredas och noggrant beräknas. För tidskritiska aktiviteter begärs information om produktionskapaciteter från leverantören [R5][R2]. Tidplan är vanligtvis inte nödvändig för materialköp enligt [R2] men produktionskapaciteterna måste enligt [R3-1] vara så nära slutligt utförande som möjligt då dessa kan avgöra resultatet av upphandlingen. Enligt [R5] rådfrågas leverantörer endast om man inte vet vad beställaren efterfrågar men enligt [R2] förekommer att leverantörer tas in för att fastställa möjliga produktionskapaciteter före en förfrågan skickas. Utforska alternativa lösningar och produkter Att hitta billigare alternativa lösningar och produkter med samma funktion utgör ett konkurrensmedel [R3-1]. Det är dock svårt att avgöra om föreskrivna krav på produkter är av funktionell eller estetisk grund [R3-1]. En produkt kan även vara vald på grund av att den är beprövad, t.ex. betongrör istället för plaströr för VA-ledningar [R3-1]. Även om frågan ställs till beställaren erhålls enligt [R3-1] inga svar vid upphandling vilket gör det riskabelt att chansa och alternativa produkter måste därför vara garanterat likvärdiga till utseende och funktion. För att hitta alternativa lösningar tas ibland en konstruktör till hjälp [R5] och där kapaciteter är avgörande för upphandlingen av leverantörer [R3-1]. Kostnadsbesparingar för alternativa lösningar anges i en separat risk och möjlighetslista, denna används för justering av anbudspris efter att kalkylpris fastställts [R2]. För svårbedömda möjligheter, t.ex. alternativa produktionsmetoder, förekommer att man av konkurrensskäl vid offentlig upphandling, väljer att inte ställa frågor till beställaren [R2]. Samtidigt, för att inte konkurrenter skall kunna göra fula spekuleringar i anbudet till beställaren, väljer man i andra fall att ställa frågor [R2]. 38

51 FALLSTUDIE Fastställ pris eller förfrågan Exakt vilket arbete som behöver göras i kalkylskedet för att uppskatta kostnaden varierar [R4]. Vet kalkylorganisationen av erfarenhet vad priset är, skickas ingen förfrågan och pris anges direkt i kalkylen [R4][R2]. Enligt [R3-2] förekommer att priset i kalkylen fastställs utifrån erfarenhet. Förfrågan skickas då prisinformation saknas [R4][R2] eller för kontroll av antagna priser [R4]. Enligt [R2] skickas sällan en skarp förfrågan i anbudsskedet. Enligt [R5] används dock inga erfarenhetsvärden i kalkylen, prisinformation kommer uteslutande från centrala avtal och från offerter. I förfrågan bifogas de ritningar, beskrivningar och deltider som anses relevanta för inköpet [R5]. Välj leverantör (att skicka förfrågan till) och skicka förfrågan Vilka leverantörer som erhåller en förfrågan för inköpet baseras primärt på tidigare erfarenhet [R2] och kontaktnät [R2] [R5]. Nya leverantörer kan t.ex. hittas på internet [R2][R5], från befintliga avtal [R2] eller tidigare projekt [R2]. Vilka jag skickar förfrågan till baseras utifrån det kontaktnät jag har samlat på mig av människor jag vet lämnar kompletta och bra offerter, från att ha varit 10 potentiella kanske detta har krupit ner till 5 bara utifrån erfarenhet. [R5] Veidekke har ett leverantörsregister som även kan användas för att hitta leverantörer [R3-1][R5]. Enligt [R6] är leverantörsregistret den första anhalten för att hitta leverantörer. Enligt [R5] skall det vara möjligt att skicka förfrågningar direkt utifrån systemet detta är dock gammalt och för dåligt för att användas på grund av buggar. Begränsat utbud med potentiella leverantörer verkar vara ett hinder i inköpsarbetet. Det är enligt [R2] en utmaning att hitta potentiella leverantörer och oftast finns för få leverantörer än för många. Enligt [R2] skulle företaget behöva bli bättre på att utöka leverantörsbasen. Ett sätt för att öka sannolikheten för svar från leverantörer är att kontakta dem via telefon före en eventuell förfrågan skickas, på så sätt erhålls ett muntligt löfte om leverantören planerar att lämna anbud [R2]. Enligt [R2] är det ovanligt att en leverantör inte lämnar offert. Enligt [R3-2] erhålls dock färre svar i kalkyloch anbudsskedet än vid upphandling i projektet. Enligt [R5] har det förekommit att de leverantörer som begärts lämna offert i anbudsskedet inte har fått en förfrågan vid upphandling i projektet, både avsiktligt och oavsiktligt [R5]. Kalkylatorn kan för att hantera detta se till att skicka en förfrågan till de leverantörer som planerad platschef föredrar [R5]. Förekomsten av detta har dock minskat allt eftersom en yngre platschefer kommit in i branschen [R5]. Utvärdering Vid utvärdering skiljer sig val av leverantör mellan [R2] och [R5], de ingående stegen är dock väldigt lika. [R2] är ute efter totalekonomiskt lägst pris till kalkylen medans [R5] söker efter den mest kompletta offerten. Enligt [R5] kontrolleras först reservationer för tillkommande och avgående arbeten i offerten. Därefter utvärderas offerten baserat på hur välformulerad offert och hur komplett offert 39

52 FALLSTUDIE leverantören lämnat samt att samtliga ställda krav uppfylls [R5]. Slutligen jämförs offerter med varandra [R5]. Den offert respondenten är säker att inget tillkommer i, används sedan för prissättning och förs in i kalkylen [R5]. Val av leverantör är enligt [R5] en kollektiv process och information tas in från bland annat platschefer och yrkesarbetare. I mindre projekt sätter kalkylatorn pris själv men vanligen fastställs slutligt pris i kalkylen av kalkylchef, kalkylator och arbetschef tillsammans [R5]. Enligt [R2] prissätts först reservationer i varje offert för att de olika offerterna skall bli jämförbara. Därefter görs en bedömning av: hur respektive offert påverkar utförandet; leverantörens möjlighet att leverera utlovad kapacitet; vad som ingår i varje kostnadspost och kostnad för förändringar [R2]. Slutligen jämförs offerter med varandra [R2]. Bedömning av leverantörens möjlighet att leverera utlovad kapacitet är enligt [R2] svår men viktig och görs utifrån: Leverantörens tidigare arbeten Leverantörens beskrivning av den egna organisationen Leverantörens tillgängliga resurser Leverantörens planerade tillvägagångssätt Leverantörens offert och övriga lämnade handlingar Egen erfarenhet Referenser Därefter används den offert som är totalekonomiskt bäst för projektet i kalkylen. Skulle två offerter motsvara varandra i pris väljs den leverantör med högst kapacitet då detta kan ge tidsvinster i projektet [R2]. Dialog med leverantör och Förhandling i kalkylskedet I kalkylskedet förekommer att en leverantör tas in för att diskutera förbilligande lösningar, efter att offerter har erhållits [R2]. Utifrån den dialogen kan kalkylatorn sedan komma att anta att övriga offerter också kan sänkas med motsvarande summa för att kunna jämföra offerter med varandra [R2]. Förhandling i kalkylskede är ovanligt men kan förekomma om kalkylatorn bedömer att den leverantör med lägst pris inte kommer klara av att leverera, ett pris skiljer sig markant från övriga i kalkylen eller om inköpet är stort eller kritiskt för projektet [R2]. I det sista fallet kan det krävas flera förhandlingar för att erhålla ett så bra pris som möjligt [R2]. Det är även möjligt att förhandla fram längre giltighetstid för offerter, då tillkommer indexreglering för t.ex. stål och bitumen [R5]. Skriva avtal I anbudsskedet utgör beställarens handlingar förfrågningshandlingar och inte bygghandlingar [R5]. När handlingarna övergår kan innehållet förändras, detta kan innebära en risk om avtal skrivs med en leverantör i kalkylskedet [R5]. När projektet startar är det produktionspersonalens ansvar att kontrollera och upptäcka eventuella förändringar i och med att förfrågningshandlingarna övergår till bygghandlingar [R5]. Enligt [R5] finns inget som säger att inköpspriset kommer vara bättre vid upphandling i kalkylskedet än en månad före projektstart [R5]. 40

53 FALLSTUDIE Det finns enligt [R3-2] tillfällen där det är lämpligt att i kalkylskedet skriva ett letter of intent. Det innebär att: om Veidekke erhåller projektet fortsätter arbetet tillsammans med leverantören även i projektet [R3-2]. Detta skapar incitament för leverantören att försöka ta fram den bästa lösningen redan i kalkylskedet [R3-2]. Hantering av osäkerheter och sammanställning av anbud Det sista steget före anbud lämnas, i inköpsprocessen, innefattar hantering av inköpsosäkerheter. Osäkerheter för inköp noteras kontinuerligt i en risk- och möjlighetslista som sedan används för att justera anbudspriset [R2][R5]. Själva kalkylposten justeras inte, de tillägg för risker och avdrag för möjligheter samlas istället i en egen post på sista raden i kalkylen [R5][R2]. Kostnader fördelas sedan (om MF kontrakt) enligt AMA-koder i av beställaren lämnad mängdförteckning [R2]. Samtliga handlingar kopplade till inköpet sparas i en mapp som följer med projektet under dess livstid, erhållna offerter i kalkylskedet är lätt att identifiera och finns tillgängliga i hela inköpskedjan [R5]. Före anbud lämnas till beställaren förekommer att produktionspersonal tas in och tillåts komma med åsikter kring kalkylen [R6]. Kalkylen används sedan som grund för inköpsarbetet i projektet [R2][R5][R3-2][R6]. Enligt [R2] skapar en rätt utformad kalkyl en bra grund för inköpsarbetet och innehåller: Ett antal offerter för varje inköp. En lista på oklarheter i handlingar som upptäckts i kalkyl- och anbudsskedet och som måste hanteras i projektet. En lista på tänkta alternativa produkter eller lösningar till produkter och lösningar föreskrivna av beställaren. Information om hur kalkylen är prissatt. Offerterna kan användas av inköparen i projektet för att ifrågasätta prisförändringar vid upphandling [R2]. Prisförändringar från kalkyl ifrågasätts vanligtvis endast vid ökat pris och endast vid en markant sänkning av pris [R2]. Oklarheter i handlingar kan ha påverkat kalkylens utformning och måste tas upp med beställaren så att handlingar kan justeras och kostnader för ändringar i förfrågningsunderlaget hanteras [R2]. Om detta inte justeras finns en risk att felaktigt material köps in till projektet i onödan, vilket skapar extrakostnader. Alternativa produkter och lösningar kan kraftigt påverka inköpspriset [R2]. Hur kalkylen är prissatt samt vad som ingår i varje kalkylpost, ger viktig information för inköp i projektet [R2]. I kalkylen kan det förekomma poster där pris för inköp är fastställt till högre än verklig inköpskostnad, kalkylatorn kan även förutsatt att mängder kommer tillkomma eller avgå vilket inneburit en justering av pris [R2]. Problem med pris och offerter i kalkyl- och anbudsskedet Ett högre pris erhålls generellt sett i kalkylen än vid upphandling i projekt [R2]. [R2] påpekar att skillnaderna kan vara så höga som 40 % i mer sällsynta fall. Ett högre inköpspris i kalkyl- och anbudsskede kan bero på att leverantören är medveten om att projektet är i anbudsskedet och att entreprenören endast är ute efter prisinformation till kalkylen [R2]. Osäkerhet på grund av långt tidsspann mellan förfrågan och projekt kan innebära att leverantören ger ett pris på den säkra sidan [R2]. 41

54 FALLSTUDIE Högre inköpspriser kan även bero på att leverantörerna inte ser skickad förfrågan som seriös utan endast som ett försök att kontrollera om en befintlig leverantör ger konkurrenskraftiga priser [R2]. Exempelvis om Veidekke plötsligt går ut med en förfrågan inom ett inköpsområde där företaget alltid samarbetat med en specifik leverantör [R2]. De offerter som erhålls vid förfrågan i kalkyl- och anbudsskedet gäller sällan fram till att projektupphandlingen är klar då en offert endast gäller i dagar [R2][R5]. Detta gör att många förfrågningar måste göras om i projektet [R2][R5] Inköpsprocessen i produktionsförberedelse- och produktionsskedet Efter att projektet tilldelats börjar inköpsprocessen om och kalkylen används som grund för inköpsarbetet. Förhandling och avtalsskrivning utförs i detta skede. Inköpsarbetet sträcker sig över hela produktionsfasen och inkluderar nu även de operativa delarna av inköpsprocessen: beställning och leveransmottagning i projektet samt uppföljning och utvärdering. I detta avsnitt presenteras en sammanfattning av respondenternas beskrivning av inköpsarbetet i projektet. Överlämning från kalkyl till projekt När projektet tilldelats Veidekke sker en överlämning av kalkyl och anbud till produktionspersonalen i projektet [R2][R6][R3-1]. Vid överlämningsmötet informeras produktionspersonalen om hur kalkylen upprättats [R2][R6], vilka inköp som efter utvärdering ligger bra respektive dåligt i pris och vad som bör tänkas på vid upphandling [R2]. Enligt [R3-1] bör de risker och möjligheter som ansetts för riskabla att ta med i anbudspriset, men som kan spara pengar i projektet, kommuniceras vidare. Vid överlämning deltar kalkylator, arbetschef och produktionspersonal [R2]. Överlämning är dock ett område för förbättring enligt [R2]. Om överlämningen sker på rätt sätt bör inte produktionspersonalen behöva starta om från början [R2]. Överlämning från kalkyl till projekt tror jag vi är dåliga på i branschen. Vi samlar allt i en pärm och sen när projektet startar får dem pärmen som de kanske läser genom, sedan kör de sitt eget race. [R2] Efter överlämning börjar inköpsprocessen om från början med kalkylen som grund [R2][R5][R3-2]. Kalkylatorn finns då tillgänglig för frågor och kan föreslå lämpliga leverantörer utifrån de krav som ställts i förfrågan [R5]. Om det har blivit stora förändringar i projektet kan kalkylatorn komma att åka ut till projektet för att upprätta en ny kalkyl [R5]. Stora förändringar kan t.ex. bero på att flera etapper av en upphandling erhålls, med följden att maskinpark och etablering slås ihop [R3-1]. Det är då viktigt att veta vad som behöver förändras och vilket arbete som ligger på den kritiska linjen [R3-1]. Identifiera inköp Inköpsprocessen startar i projektet med en övergripande genomgång av beställarens förfrågningsunderlag [R7]. Mängdbeskrivning och ritningar beskriver arbetet som skall utföras och produkter för inköp [R8-1]. Samtliga inköp identifieras och samlas i en inköpsplan [R7][R6]. Den inköpsplan som skapas baseras på kalkylen [R6]. Det är möjligt att utifrån kalkylen ta fram material, kvantiteter och underentreprenader som skall upphandlas i projektet [R3-2]. 42

55 FALLSTUDIE Inköpsplanen baseras på AMA-koder och används tillsammans med den kontoplan som upprättas i projektet [R8-1]. I konteringsplanen utgör varje konto en delbudget i projektet [R8-1]. Inköpsplanen är ett levande dokument som används i projektet för kontroll att inköpsarbetet planeras och genomförs [R8-1]. Inköpsplanen används också som checklista för alla viktiga dokument som skall levereras av leverantören [R8-1]. Det är enligt [R8-1] även möjligt att använda inköpsplanen för erfarenhetsåterföring under och efter projektet. Vid upprättande av inköpsplanen deltar en inköpare och inköpsarbetet i projektet fördelas mellan inköparen och produktionspersonalen [R6]. Inköparen skall hantera de 20 % av antalet inköp som utgör 80 % av projektkostnaden [R6][R7][R8-1], samt kritiska inköp till projektet [R7]. I mån av tid skall inköparen hantera samtliga inköp till projektet [R7]. Vid tidsbrist skall Inköparen finnas tillgänglig för att stödja produktionsledning med inköp [R7]. Enligt [R8-1] bör samtliga inköpsposter hanteras för att dra nytta av inköpsarbetet. Specificera inköp Handlingarna granskas därefter noggrant, kundens krav för varje inköpspost ställs upp och inköpsarbetet påbörjas för varje inköpspost [R7]. För att fastställa vad som skall köpas in används Administrativa föreskrifter, Mängdförteckning, Teknisk beskrivning och ritningar samt egna krav utifrån tidplan och arbetstider [R6]. Målet är att föra vidare beställarens krav till leverantören [R6][R4]. Det är dock inte alltid möjligt att föra över alla krav på leverantören [R4]. Om något saknas eller inte stämmer i handlingarna föreslår vanligen entreprenören lösningar som sedan måste godkännas av beställaren [R8-1]. Om en ersättningsprodukt bedöms likvärdig föreskriven produkt i av beställaren lämnade handlingar, krävs ett godkännande före produkten kan bytas ut [R7]. Vid godkännande delas eventuell inköpsvinst med beställaren [R7]. I de fall entreprenören kan styra över produktvalet bör alternativa produkter utredas då dessa kan ge stora besparingar i projektet [R8-1]. Enligt [R4] föreskriver vissa konstruktörer återkommande en specifik produkt, istället för funktionskrav, trots att det kan finnas bättre produkter på marknaden. Alternativa samverkansformer bör kunna nyttjas för att optimera produktval och titta på flera olika alternativ före utformning fastställs [R4]. Tillgängligheten på och till byggarbetsplatsen kan påverka möjligt utförande [R8-1]. Arbetsmetod och transportkrav kan påverka vilka maskiner som kan användas [R8-1]. Vid inköp av underentreprenör måste detta kommuniceras vidare till leverantören, det måste även tas i beaktning vid upphandling [R8-1]. Samtidigt som inköp identifieras och specificeras, skapas en tidplan tillsammans med produktionsledningen [R7]. Tidplanen ger information om hålltider och krav på logistik som påverkar projektets inköp [R7]. En del upphandlingar måste dock utföras före tidplanen är fastställd vilket medför att tidskrav inte kan specificeras i förfrågningsunderlaget [R8-1]. Om den preliminära tidplanen används vid upphandling krävs en viss flexibilitet från underentreprenörer då tidplanen helt kan förändras [R8-1]. Krav på logistik, transporter och tider i projektet skall sedan bifogas i den förfrågan som skickas till leverantören [R7]. Det är vanligt att projekten köper in material, t.ex. armering, vid ett tillfälle för att spara transportkostnader [R7]. Då tas inte hänsyn till att det kan skapas extrakostnader om 43

56 FALLSTUDIE materialet måste flyttas runt på byggarbetsplatsen [R7]. Enligt [R4] kan även stor tillgång av etableringsytor i anläggningsprojekt vara en bidragande faktor till att branschen är dålig på att föreskriva leveranssäkerhet och tidpunkter. Eftersom att arbetsplatsen ger dåliga förutsättningar för väderskydd samt skydd mot fysisk påverkan, skadas troligen en del material på grund av att det får ligga länge på projekten [R4]. Genom att skilja på kostnad för arbete och kostnad på material i förfrågan till leverantörer erhålls en bättre översikt för kostnader [R8-1]. Då det ger information om materialpriser för leverantören kan denne efter upphandling erbjudas köpa material, billigare, genom Veidekkes avtal [R8-1]. Inköparen måste prioritera arbetet med olika kostnadsposter och göra en avvägning för hur mycket tid som kan spenderas på att söka ett billigare pris [R8-1]. Den extra tiden som spenderas får inte skapa förseningar i projektet och den måste ge tillräcklig återbetalning [R8-1]. [R8-1] påpekar att göra inköp rätt och göra inköp fort är skilda saker, det tar tid att erhålla bästa priset och pressade projekt samt förändringar ökar kostnader. I de administrativa föreskrifterna ställs ytterligare krav för t.ex. arbetsmiljö och miljökrav [R6]. Där möjligt skall samköp göras mellan projekt [R7]. Om samköp är aktuellt samordnas detta av en inköpare [R6][R7]. Dialog med leverantörer och skapa förfrågan Kraven sammanställs till en förfrågan som skickas till leverantörerna [R6][R3-1]. I förfrågan anges hur leverans skall utföras, betalningsvillkor, tider, miljöpolicy, säkerhet, garantivillkor och vitesklausuler [R6]. Detaljnivå i den förfrågan som skickas varierar. Enligt [R1-1] skickar personal med längre erfarenhet mindre detaljerade handlingar. Detta kan bero på att de har lättare att bedöma rimligheten i en offert, även om den är mer generell [R1-1]. Enligt [R4] beskrivs arbetet för leverantören och normalt bifogas administrativa föreskrifter. [R1-1] brukar skapa en så detaljerad förfrågan som möjligt eftersom att en för ospecifik beskrivning i förfrågan till leverantören kan skapa en tvist kring arbetets omfattning senare i projektet. Enligt [R4] finns det en risk att för detaljerad förfrågan kan leda till kostnadsökningar. Att t.ex. begära leveranser på ett visst sätt bör endast göras om det är av stor betydelse för projektet, det kan istället vara bra att be leverantören återkomma med detta och sedan föra en dialog med leverantören för att komma fram till bästa lösning. Före förfrågan skapas, kan det enligt [R8-1] vara bra att prata med potentiella leverantörer, på så sätt är det möjligt att diskutera ingående arbete. Och eftersom leverantörerna kan ställa frågor blir det en möjlighet för förhandling [R8-1]. Om leverantörerna får en bättre insyn är det möjligt att lämna ett mer konkurrensmässigt pris [R8-1]. Enligt [R8-1] måste även de krav som ställs upp utformas så att leverantören sedan kan utvärderas. Enligt [R4] bestäms ersättningsform utifrån hur leverantören kan påverka leveransomfånget, det är därför enklare och ekonomiskt säkrare att ersätta leverantören på samma sätt som ersättning erhålls från beställaren. Enligt [R3-1] är fast pris eller fast pris per enhet bäst, även om det inte alltid är billigast, eftersom att det kräver minst kontrollarbete från både Veidekkes och leverantörens sida. 44

57 FALLSTUDIE Enligt [R1-1] bestäms dock ofta betalningsform av leverantören beroende på hur priset lämnats i leverantörens offert. Välja leverantör (att skicka förfrågan till) och skicka förfrågan För att välja leverantör att skicka förfrågan till utgår inköparna från kontakter [R4][R7][R6][R1-1], internet[r7][r6][r1-1] och egen erfarenhet [R7][R4]. Leverantörer kan även hittas genom leverantörsregistret [R6][R7]. Enligt [R1-1] kan det ta mycket tid att hitta leverantörer, särskilt om man inte har så lång erfarenhet i branschen. Vissa mindre leverantörer återfinns inte på internet vilket gör att kollegor utgör en viktig källa till att hitta leverantörer med rätt kompetens [R1-1]. Enligt [R1-1] är det vanligt i branschen att använda sig av leverantörer man vet fungerar sedan tidigare. Förfrågan skall skickas till minst tre (3) leverantörer för varje inköp [R7]. Inköpsområden med mindre än 3 leverantörer anses det bättre att skriva avtal med en leverantör för att erhålla bättre pris och villkor [R7]. Ett leverantörsregister implementeras under hösten i syfte att säkra och förenkla val av leverantörer [R7]. Godkännande av leverantör består av tre delar, en kontroll av ekonomi och skatteinbetalning, en facklig kontroll samt underskrift av Veidekkes etik- och moralavtal [R7]. Före leverantören tillåts leverera till Veidekke måste leverantören vara godkänd [R7]. Kontrollen skall utföras inom 5 arbetsdagar [R7][R4]. Kontroll av ekonomi och skatteinbetalning utförs av Veidekkes Controller och kontroll enligt byggnadsfacket utförs av en medarbetare i Göteborg [R7]. Tanken är att leverantörsregistret skall vara sökbart och leverantörer skall kunna hittas i systemet genom en sökning på t.ex. produkttyper [R7]. Därefter skapar inköparen en förfrågningsmall och väljer de leverantörer en förfrågan skall skickas till [R7]. Systemet skickar sedan en automatiskt justerad förfrågan, utifrån informationen i systemet, till valda leverantörer [R7]. Detta sker idag manuellt [R7]. Utvärdering Metod för utvärdering skiljer sig mellan respondenterna. Utvärdering verkar vara en komplex process som kräver bedömning och avvägning av många faktorer. Detta kan vara en orsak till att respondenternas svar varierar i detaljeringsgrad, från en mer övergripande beskrivning av utvärderingsarbetet till specifika exempel. Steget verkar utifrån respondenternas beskrivning, i vissa fall, sammanfalla med förhandling vilket ytterligare komplicerar beskrivningen av steget. Därefter följer avtalsskrivning, denna verkar primärt utgöra en administrativ process där samtliga överenskomna krav sammanställs. Respondenternas svar beskrivs nedan. Vid utvärdering utförs en kontroll av leverantörens ekonomi och skatteinbetalning [R1-1][R7][R8-1][R4][R6], dessutom kontrolleras att arbetsgivaren inte anlitar svart arbetskraft [R1-1][R7][R8-1][R4]. Kontroll av svart arbetskraft måste enligt [R1-1] även utföras för anlitade underentreprenörers underentreprenörer, vilket kan vara en tidskrävande process. Enligt [R8-1] är det viktigt att ekonomi- och skattekontroll utförs kontinuerligt under långa projekt. I och med implementeringen av Veidekkes leverantörsregister kommer de tre kontrollerna utföras före en förfrågan får skickas till leverantören [R7]. 45

58 FALLSTUDIE Enligt [R4] och [R6] kan kompletterande frågor behöva ställas till leverantören för att utvärdering skall kunna utföras. Enligt [R4] beror detta på att olika leverantörer lämnar olika reservationer i lämnad offert. För att kunna jämföra offerter med varandra prissätts sedan reservationerna i varje offert [R6][R4]. Respondenterna beskriver följande bedömningar som utförs vid utvärdering av leverantören: Bedömning av leverantörens kompetens utifrån egen och kollegors erfarenhet samt referenser [R1-1][R4]. Rimlighetsbedömning av lämnade kapaciteter och priser [R1-1]. Bedömning av kostnader för logistik och transporter [R8-1]. Bedömning av leveranssäkerhet [R8-1][R3-1]. Bedömning av leverantörens responstid vid problem eller eventuella förändringar i projektet [R8-1]. Helhetsbedömning av lämnad offert för att avgöra sannolikhet för tillkommande arbeten som egentligen skall ingå i offerten (ÄTA) [R1-1]. Leverantörens kvalitets- och miljöledningssystem [R3-1]. Enligt [R1-1] väljs den leverantör som slutligen ger bäst helhetsintryck. Enligt [R7] sker utvärdering av samtliga kostnadsdrivande faktorer utifrån lägsta totalkostnad för inköpet. Enligt [R3-1] sker utvärdering primärt utifrån pris vid stort leverantörsutbud och andra faktorer vid litet leverantörsutbud, enligt respondenten används även erfarenhet och totalkostnad (både sett från perspektivet av entreprenör och beställare) för att välja leverantör. [R3-1] påpekar att utvärdering skall utföras efter i förväg uppställda krav men att detta är något som ofta glöms bort. [R8-1] och [R6] beskriver inget villkor för vinst men påpekar att beslut tas gemensamt av produktionspersonal och inköpare. Enligt [R4] görs utvärdering utifrån erfarenhet. Utvärdering avslutas enligt [R4] med antingen en anbudsgenomgång för att säkra att leverantören inkluderar allt i förfrågan, direktupphandling enligt lämnad offert eller förhandling. Förhandling med leverantör Vid förhandling går köparen och leverantören tillsammans genom lämnad offert och diskuterar vad leverantören inkluderat i offerten [R6]. För att åstadkomma en lyckad förhandling är det viktigt att vara förberedd [R1-1][R3-1]. Genom att i förväg ställa upp ideal- och reträttmål vet köparen vad målet med förhandlingen är och hur långt det är möjligt att backa men fortfarande tjäna pengar [R3-1]. Enligt [R3-1] är inköparna bättre på än produktionspersonalen på att ställa upp mål vid förhandling. Förhandling är enligt [R4] mycket psykologi. Det gäller att ta reda på vad som inte påverkar kostnaden för leverantören men ger ett mervärde för köparen [R3-1][R4]. Enligt [R4] bör en win/win situation sökas i förhandlingen. För att undvika diskussioner i produktion gäller det att beskriva förutsättningarna så ärligt som möjligt för leverantören[r4]. Vid förhandling är det enligt [R3-1] viktigt att tänka totalekonomiskt och långsiktigt för att undvika att erbjuda leverantören fördelar som kan skapa kostnader senare i projektet. Eftersom att leverantören lägger till en kostnad i offerten för överförda risker kan det vara möjligt, vid förhandling, att sänka priset genom att överta ansvar för risken [R3-1][R4]. Vilka risker leverantören skall ansvara för bör enligt [R3-1] diskuteras med leverantören, i verkligheten pratar 46

59 FALLSTUDIE man dock inte så mycket om risker [R3-1]. Vid komplicerade inköp försöker köparen ta över ansvaret så att leverantören endast behöver leverera produkten [R4]. Enligt [R3-1] måste förändringar av standardavtalen diskuteras tidigt med leverantören och enligt [R4] bör dessa tas upp före förhandling påbörjas. Det finns enligt [R7] inga rutiner för förhandling, projekten förhandlar utifrån projektets och företagets behov. Enligt [R7] har inte inköparna någon bestämmanderätt för projektinköpen, dessa måste godkännas av projektchef, platschef eller arbetschef. Skriva avtal För avtalet används Veidekkes avtalsmallar [R3-1][R1-1][R7]. Det finns två versioner av avtalsmallarna, en lång mall för komplicerade inköp och en kort mall för enkla inköp [R7]. Eventuella frånsteg från avtalsmallarna måste tas upp med arbetschef eller inköpsavdelning [R3-1]. Normalt skapas en anpassad AF-mall som sedan används för samtliga upphandlingar i projektet [R8-1]. Enligt [R8-1] ställs de flesta kraven i de administrativa föreskrifter som bifogas kontraktet. I AF-delen finns krav på ekonomi, betalningsförutsättningar, garantier och säkerhet [R8-1]. Det är viktigt att föra vidare beställarens i AF-delen av kontraktet till leverantören [R8-1]. Kontraktet innehåller även information om rutiner för fakturering [R4][R3-1], detta finns redan i Veidekkes avtalsmallar [R7]. De villkor som fastställs i avtalet baseras på projektets behov, dessa fastställs av inköparen tillsammans med projektpersonal för att säkra den tekniska biten av avtalet [R7]. Enligt [R6] tas avtalet fram av inköparen och avtalet presenteras för produktionspersonalen före det skrivs under. Kontraktsbilagor kan utgöras av Administrativa föreskrifter, utförandetidplan, leverans eller avropstidplan, etiska riktlinjer, tekniska beskrivningar eller regler för kemikalieanvändning [R4]. I avtalet hanteras risker genom vitesklausuler [R4][R8-1], rätt att bryta avtal[r4][r8-1] och försäkringar [R4]. Därefter gäller standardavtalen [R8-1]. Avsteg från standardavtalen, t.ex. ökade vitesbelopp, förekommer för mycket känsliga delar i projektet [R8-1]. I de fall leverantören kan orsaka förseningar för Veidekkes arbete är det viktigt att ange deltider och att leverantören förväntas ta igen tappad tid i avtalet [R4]. Enligt [R4] är det även viktigt att beskriva bakgrunden till viteskrav i avtalet för leverantören, för att undvika onödiga kostnadsökningar och för att undvika att skapa en negativ relation mellan entreprenör och leverantör. Det kan enligt [R4] vara bättre med incitament i form av bonus istället för viteskrav. I standardavtalen finns även rätten att häva avtal om det visar sig att leverantören inte kommer att kunna hålla sluttiden [R4]. För att säkerställa att leverantören faktiskt kan leverera enligt avtal kan ett godkänt prov användas som krav för att kontraktet skall bli bindande [R4]. Slutligen kan försäkringar användas för att t.ex. skydda sig mot valutaförändringar vid internationell handel. Lägga beställning Det finns enligt [R7] två typer av beställningar. Om avtal saknas, utgörs beställningen av det avtal som sluts mellan parterna [R7]. För detta används avtalsmallarna beskrivna i föregående processteg. Den andra typen av beställning sker i form av avrop från ett befintligt avtal [R7]. 47

60 FALLSTUDIE Vid beställning av varor över en miljon och underentreprenader över en halv miljon krävs, enligt Veidekkes inköpsregler, en bankgaranti från leverantören [R7]. För att slippa bankgaranti krävs ett godkännande från arbetschef [R7]. Avtal skrivs enligt [R8-2] primärt av inköparen tillsammans med platschefen eller med en av platschefen utsedd person. Därefter utförs avrop från projektavtal och från centrala avtal av utsedd i projektet, det kan vara en arbetsledare, entreprenadingenjör eller lagbas [R8-2]. I Projekt C sköts stora beställningar och första inköp av blockchefen medans arbetsledare sköter avrop och dagliga inköp [R6]. I Projekt B utförs beställningar som kräver avtal av entreprenadingenjör, inköpare eller produktionschef och därefter sköts avrop av arbetsledare [R1-2]. I projektet ansvarar arbetsledare eller produktionschef för avstämning av underentreprenörers arbete och beställning av material för att säkra produktion [R4]. Enligt [R8-1] är det upp till produktionspersonalen att se till att material finns tillgängligt vid behov. På projekt utförs avrop över telefon [R4][R6][R1-1], e-post [R4][R1-1], eller en i förväg bestämd blankett [R4]. Enligt [R7] skall samtliga avrop utföras via e-post, även om leverantören kontaktas via telefon. Enligt [R3-1] skall avropet göras skriftligt. Tyst accept från leverantören får inte förekomma och leverantören skall skicka tillbaka ett orderkännande för att verifiera att köpare och säljare är överens [R7]. Vid eventuella problem är det viktigt att beställningsinformationen finns tillgänglig [R7][R8-1][R3-1]. Enligt [R4] anpassar man sig vanligen efter leverantörens sätt att hantera order. För att leverantörens orderavdelning skall erhålla information om vad och hur mycket som beställts till projektet samt vem som beställt [R4]. Det är även viktigt att inköpet registreras och sparas på rätt sätt eftersom att inköparen genomför köpet och platschefen godkänner fakturan [R7]. Förebyggande leveransbevakning Förebyggande leveransbevakning är ovanligt [R1-1][R3-1]. Enligt [R1-1] har det inte funnits något behov hittills. Det har hittills huvudsakligen förekommit för internationella inköp [R3-1]. För viktiga leveranser kan dock en kontroll över telefon göras, några dagar före leveransen förväntas anlända, för att kontrollera att allt går enligt planerna [R1-1]. Enligt [R3-1] förbehåller Veidekke rätten att granska leverantörens kvalitetssystem så att kontroller kan utföras hos leverantören om det skulle vara nödvändigt. Mottagning av varor När en beställning är lagd noteras leveransdatum på en tavla på projektet [R6]. Vanligtvis aviserar leverantören före leverans skickas till projektet [R6]. Avisering är viktigt för att kunna garantera uppläggsplats och personal för mottagning av leveransen [R6]. I Projekt B råder annorlunda förhållanden, där tar inte Veidekke emot sina egna varor [R1-1]. Detta utförs av beställaren vid en mottagningscentral och de tar inte något ansvar för mottagna varor [R1-1]. Kontroll av leveransen utförs därför i efterhand, Veidekke måste därför lita på leverantören [R1-1]. 48

61 FALLSTUDIE När varor anländer till projektet utförs en mottagningskontroll [R4][R6][R3-1]. Levererade varor kontrolleras mot följesedel [R4][R6]. Det är viktigt att felaktiga leveranser och leveranser med bristande kvalitet påpekas och reklameras omgående och skriftligt [R3-1]. Om felet missas vid mottagning måste leverantören kontaktas omgående vid upptäckt, inte flera dagar efter att leveransen mottagits [R3-1]. Arbetsledarna konterar följesedeln och gör en notering med information om vart materialet byggts in [R6]. Följesedeln sparas sedan i en följesedelspärm tills att fakturan kommer [R6][R1-1]. Kontroll av faktura Enligt [R1-1] kan den yrkesroll som utför kontroller variera beroende på projekt och ansvarsfördelning i projektet. I Projekt B utförs kontroll av faktura av entreprenadingenjören [R1-1], medans i Projekt C är det blockchefen som gör det arbetet [R6], och vid projektet för Projekt A utfördes fakturakontrollen av Arbetsledaren [R1-1]. När fakturan kommer stäms angivna leveranser på fakturan av mot sparade följesedlar [R4][R6][R1-1]. På fakturan är antingen leveransdatum eller följesedelsnummer angivet [R4]. På fakturan skall leverantören angett projektnummer [R7]. I framtiden är tanken att fakturan även skall komma kontosatt från leverantören, detta utförs idag manuellt av Veidekke [R7]. Enligt [R1-1] framgår inte alltid vad som fakturerats vilket kan leda till långa utredningar. I första hand kontaktas den referensperson som är angiven på fakturan men ibland finns inte den personen angiven [R1-1]. Det förekommer även att följesedlar glöms bort [R1-1]. Angivna priser på fakturan stäms sedan av mot avtalade priser [R6][R1-1][R4], enligt [R4] kontrolleras även kvantitet. Enligt [R3-1] är det vanligt att leverantörer fakturerar icke-avtalsenliga priser, även centrala avtal, tidigare problem har innefattat sprängämnen, hyrd utrustning och armering. Det är otroligt hur mycket fel som blir här [R3-1] Efter att fakturan attesterats gör Arbetschefen ett betalningsgodkännande vilket innefattar en kontroll av den ekonomiska riktigheten i transaktionen [R4]. Fakturor är spårbara till det inbyggda materialet i en begränsad omfattning, detta varierar även mellan produkter [R3-1]. Betong är spårbart till byggdel genom gjutjournalen som innehåller information om levererad kvalitet, kvantitet, leveranstid samt information vilken byggdel som gjutits [R3-1]. Andra produkter, t.ex. armering är svårt att spåra till slutlig byggdel, särskilt lösarmering [R3-1]. Även om en direkt koppling skulle kunna skapas är det enligt [R3-1] osäkert vilken nytta och användbarhet det skulle ge. Hantering av ej levererade varor Ej levererade, eller restnoterade leveranser är enligt [R4] svårt att hantera och det är upp till personal på projekten att ta fram ett system som sköter detta. I Projekt C sparas följesedlar med restnoterade varor tills att varorna levereras [R6]. Enligt [R3-1] har vanligen beställande arbetsledare koll på vad som är restnoterat. Trots att leverantören restnoterar varor händer det att restnoterade varor ramlar mellan stolarna och projektpersonalen blir tvungen att kontakta leverantören [R6][R3-1]. Enligt [R3-1] kan leverantören missa att skicka varorna trots att denne kontaktats upprepade gånger. Vanligen märks inte att varorna inte har levererats, förrän någon letar efter dem på projektet 49

62 FALLSTUDIE [R3-1][R6]. [R3-1] påpekar att ett bra sätt för att hantera restnoterade varor behöver tas fram. Enligt [R3-1] verkar inte ens de stora erkända leverantörerna koll. Lösa problem med leverantörer Problem med underentreprenörer tas upp direkt i produktion [R1-1]. Om underentreprenören inte uppnår rätt kvalitet får de enligt [R6] göra om arbetet. Problem med leverantörer hanteras direkt på projektet [R7]. Uppkommer problem försöker först produktionsansvariga lösa problemet genom att kontakta leverantören [R4][R1-1][R6][R8-1]. För detta nyttjas de kontakter som finns hos leverantören [R3-1]. Om ingen åtgärd tas av leverantören, kan en inköpare kopplas in för att lyfta problemet en nivå [R4][R7][R1-1][R8-1]. Enligt [R1-1] kontaktas även arbetschefen och enligt [R8-1] kan även kalkyl komma att blandas in. Enligt [R3-1] kan det vara individer hos leverantören som skapar problem och behöver bytas ut, vanligtvis vill båda företagen att affärerna skall fungera. Det är enligt [R6] vanligt att samma leverantör används i flera projekt samtidigt, skulle problem uppstå i flera projekt samtidigt skulle detta koma upp vid arbetschefsgruppsmötet. Om problem skulle uppstå med en centralt avtalad leverantör måste även problem kommuniceras vidare vid nästa upphandling [R6]. Enligt [R4] saknar Veidekke ett system för inrapportering av problem till organisationen och enligt [R3-1] finns inga rutiner för detta i företaget. Uppföljning och utvärdering av inköp och leverantör Under produktion: Enligt [R7] hålls möten löpande under projektet där inköparen, produktionspersonal och leverantören deltar. Vid dessa möten skall pågående projekt stämmas av med leverantören [R7]. Om allt går bra, träffar man enligt [R7] leverantören för att konstatera detta. Antal träffar beror på avtalet, för centrala avtal skall minst två möten hållas per år [R7]. Fyra gånger per år och projekt utförs en avstämning av ekonomi mot budget samt prognos av kvarstående kostnader [R2][R1-1]. Prognoserna ger en bra övergripande bild över läget för respektive konto i projektet [R1-1]. För konton som överstiger budget måste orsak utredas, det kan bero på en förändring av pris eller mängder alternativt andra orsaker. [R1-1]. Vid dessa möten deltar inte kalkyl [R2]. Två gånger per år genomförs en inköpsrevision, vid revisionen granskas ekonomi och inköp samtidigt [R7]. Hela processen ses över, starttillstånd, inköpsplan, utvärderingar och samtliga inköp i projektet kontrolleras [R7]. Parallellt med projektet: Erfarenhetsåterföring för inköp mellan projekt tas upp vid arbetschefsgruppmöten på regionen [R7][R6]. Ibland deltar även inköpschefen vid dessa möten [R7]. Återkoppling från inköp kommer även från projekten genom inköparna [R7][R6]. Denna återkoppling sker enligt [R7] främst muntligt från projekten [R7]. Inköparna håller även inköpsmöten där erfarenheter tas upp [R7]. I slutet eller efter projektet: 50

63 FALLSTUDIE I slutet av varje projekt [R1-1], eller enligt [R3-1][R8-1] efter projektet, görs en utvärdering av projektet. Detta sker enligt [R5] genom ett eller flera möten. Vid uppföljningsmötet deltar platsledning, kalkylatorer och arbetschef [R5]. Enligt [R3-1] utförs dessa dock i två omgångar, först block-vis ute på projekten och därefter av stab. Vid utvärdering tas erfarenheter om vad som gått bra respektive dåligt i arbetet upp [R8-1][R3-1], detta inkluderar leverantörer och inköp [R3-1]. Förändringar av inköpspriser tas upp [R3-1]. Enligt [R5] kommer information om leverantörer och förändring mot kalkylen fram. Erfarenhet av leverantörer kommuniceras enligt [R5] muntligt. Att gå genom flera års produktion tar enligt [R1-1] mycket tid. Genom att t.ex. göra stickprover för fakturor och kontrollera dessa mot avtalade priser underlättas utvärdering av fakturor i slutet av projektet, på så sätt behöver inte samtliga fakturor granskas igen [R1-1]. Enligt [R1-1] förekommer att detta arbete samlas till slutet av projektet. När betyg har satts i tidigare projekt har detta utförts i pappersformat [R1-1]. Frågan är enligt [R1-1] hur informationen skall komma till användning. Det bör enligt [R1-1] finnas en sida där det är möjligt att gå in och betygssätta leverantörer. Erfarenhet av leverantörer kommuniceras muntligt och väldigt lite sparas i någon form av databank [R1-1]. Framtiden: Enligt [R2] skall en handlingsplan för erfarenhetsåterföring från projekt till kalkyl tas fram. Ett system för leverantörsbedömning skall enligt [R4][R7] utvecklas och en utvärdering skall då göras när inköpet är slutfört. Om en leverantör deltar över flera år skall utvärdering ske kontinuerligt [R4]. Dokumentation av utvärderingar är något vi måste bli bättre på - [R7] Dokumentation Den erfarenhetsåterföring som sprids vid inköpsmöten dokumenteras på internwebbsidan för inköp Sverige [R7]. Några gånger per år skickas även ett inköpsmail ut till samtliga på regionen med information om vad läsarna skall tänka på vid inköp, vad inköpsorganisationen arbetar med, nya och förändrade avtal, påminnelser, information om förändringar av inköpsregler och rutiner [R7]. Problem med leverantörer dokumenteras i protokoll och sparas tillsammans med original av avtal, bankgaranti, och försäkring i brandsäkert kassaskåp [R7]. Vid problem med fakturor sparas även faktura samt anteckningar för problemet på samma ställe [R7]. Priser i gamla offerter är möjligt att ta fram i gamla projekt om behovet skulle finnas [R5]. 51

64 FALLSTUDIE 4.2 IT och VDC Verktyg för inköpsarbetet Veidekke saknar i dagsläget ett inköpssystem [R7]. Förfrågningar både skapas och skickas manuellt [R2]. Projektets inköpsplan skapas utifrån en mall i Veidekkes verksamhetssystem [R6]. När fakturor kommer till Veidekke scannas de in i Agresso, fakturor slutattesteras manuellt och systemet sköter sedan utbetalning automatiskt till leverantören [R3-1]. Det är möjligt att exportera betalningsfilen från Agresso, i Excel-format, och importera denna i MAP för ekonomisk uppföljning i projektet [R3-1]. Mätning av inköp i projektet sker genom inköpsplanen utifrån det interna målet på 5 % inköpsvinst från kalkylen [R7]. Ingen mätning sker av leveranser eller leverantörer [R7]. Kalkylen skapas i kalkylprogrammet MAP [R5][R2][R4]. Enligt [R5] läggs leverantören in som en resurs som sedan prissätts. På Tunnel och bergrum används MAP även för kostnadsstyrning i projektet [R2][R1-1][R3-1]. Det projektet [R6] sitter på, för Anläggning Öst, använder istället Excel för kostnadsstyrning [R6]. Tidplan till projektet skapas sedan i Microsoft Project [R6][R1-1]. Det finns ingen direkt koppling mellan tidplan och kalkyl [R1-1][R3-1]. Enligt [R6] återanvänds de konteringslistor som skapas i kalkylen, i projektet. Kostnadsinformation kopieras från MAP till Excel för jämförelse under projektet [R6]. I projektet skapas 8-veckors löpande planering i en Excel mall, för detta används Medarbetarinvolvering [R6]. När modeller skapats på Veidekke har det varit enklare att hitta kollisioner och se problem än vid arbete med ritningar [R1-1]. Tidig modellering och simulering av produktionen gör enligt [R1-1] att det finns tid för att tänka genom alla steg och att produktionsmissar kan undvikas. Merparten av yrkesarbetarna tycker även att det är ett bra verktyg och skulle vilja kunna använda det ute i produktion [R1-1]. Enligt [R1-1] finns två problem med MAP. Programmet är för komplext och saknar funktionalitet vilket kräver komplettering med Excel för att tydliga budgetar skall kunna skapas, dessutom utförs arbete i programmet för sällan och bakomliggande tankar glöms bort mellan sessioner. MAP är enligt [R1-1] dålig på att hantera risker och möjligheter, vilket är viktigt för de prognoser som skapas, riskoch möjlighetslistan läggs enkelt in en separat kolumn i Excel. Enligt [R1-1] skulle MAP kunna vara det viktigaste verktyget, om det fanns tid. För att dokumentet skall hållas levande krävs ett kontinuerligt arbete i med programmet [R1-1]. Arbete i MAP kräver också en viss databashanteringskompetens hos användaren och det är lätt att göra fel som kan förstöra en hel dags arbete [R1-1] Kort jämförelse med konkurrent En stor skillnad mellan inköpsprocessen vid Veidekke och Byggnadsentreprenör A är att Byggnadsentreprenör A arbetar genom en egenutvecklad inköpsportal. Inköpsportalen är en integrerad del av den inköpsprocess som beskrivs av [R9]. För att ge exempel på en inköpsportal beskrivs denna nedan. När en projektupphandling har vunnits importeras projektet till inköpsportalen [R9]. I portalen registreras personal för projektledning och inköp i projektet [R9]. I inköpsportalen visas all registrerad information om projektet och det är även möjligt att välja de resurskonton som skall användas i projektet [R9]. Under varje resurskonto listas samtliga leverantörer som någonsin registrerats i inköpsportalen, i projektets geografiska område [R9]. I listan med leverantörer finns 52

65 FALLSTUDIE ikoner som snabbt ger information om leverantören är en nyckelleverantör, om ramavtal finns tecknat eller om leverantören är knuten till facket [R9]. Nyckelleverantör innebär att leverantören har erhållit minst 5 avtal de senaste 12 månaderna [R9]. För varje leverantör finns grundläggande företagsinformation inklusive kontaktpersoner, ansvarsområde för kontaktpersonerna samt kontaktuppgifter [R9]. Därefter finns enligt [R9]: Enklare kreditinformation om företaget med information om anställda, omsättning, f-skatt, betalningsanmärkningar, räntabilitet, kollektivavtal, resurskonton leverantören är registrerad till samt geografiskt område leverantören kan leverera till. Tidigare utvärderingar av leverantören. Inköpsstatistik. Pågående förfrågningar, undertecknade projekt- och ramavtal samt information om skickade förfrågningar och antalet upphandlingar leverantören vunnit. Listan med pågående förfrågningar gör att inköparen kan kontrollera vad som ingår i förfrågan och därefter kontakta ansvarig inköpare [R9]. Systemet förenklar enligt [R9] samköp och innehåller all information som krävs för att kunna utvärdera en leverantör. När en förfrågan skall skickas fyller inköparen i allmän information, väljer en färdig mall och lägger in de handlingar som skall bifogas förfrågan [R9]. Systemet uppdaterar sedan förfrågan automatiskt [R9]. Därefter väljer inköparen vilka leverantörer som förfrågan skall skickas till och systemet skapar automatiskt en inbjudan som skickas till leverantören [R9]. Inköparen kan även skapa leverans- och inköpsplaner i systemet [R9]. Leverantören erhåller en inbjudan till en leverantörsportal där denne kan tacka ja eller nej till att lämna anbud samt lägga upp anbudshandlingar [R9]. Enligt [R9] minskar systemet risken för fel, skapar en trygghet för inköparen och bidrar till att skapa professionella handlingar. På Veidekke måste alla handlingar både skrivas och kontrolleras manuellt [R9]. Inköpsportalen skapar enligt [R9] även en strukturerad inköpsprocess som bidrar till att processen är lätt att lära sig som inköpare. Systemet stödjer även processen på ett sådant sätt att de olika delarna utförs naturligt under inköpsarbetet [R9]. 53

66 ANALYS OCH DISKUSSION 5 ANALYS OCH DISKUSSION I kapitlet analyseras fallstudien vilken jämförs mot uppställd kravspecifikation för inköpsfunktionen utifrån litteraturstudien. I kapitlet diskuteras även byggprocessen och anskaffningsmetodens påverkan på inköp. Kapitlet avslutas med potentiella möjligheter för att stödja inköp med Virtual Design and Construction. 5.1 Sammanfattning av resultat Inköpsprocess i kalkyl- och anbudsskedet, se Figur 13: Kalkylgruppen identifierar samtliga inköp utifrån förfrågningsunderlaget. Krav utifrån förfrågningsunderlaget samt egna krav för respektive inköp fastställs i en inköpsspecifikation för varje inköp, vilket kan innehålla: produktkrav t.ex. kvalitet och kvantitet, produktionskrav i form av produktionskapaciteter, övriga krav t.ex. arbetsmiljö, dokumentation, utrustning, etablering. När specifikationen är klar skapas och skickas antingen en förfrågan till leverantör eller så används intern prisinformation utifrån avtal eller erfarenhet, här ges skilda svar av respondenterna. Vid val av leverantörer att skicka förfrågan till utgår kalkylgruppen från egen erfarenhet, det egna kontaktnätet, företagets leverantörsregister, befintliga avtal, tidigare projekt och/eller internet. En leverantör kan komma att kontaktas före förfrågan skickas för att säkerställa nödvändiga produktionskapaciteter. När offerter erhållits från leverantörerna granskas först reservationer för avgående och tillkommande arbete. Därefter utvärderas lämnad offert och leverantören. Exakt vilka steg som ingår i utvärdering av anbud samt leverantörsbedömning är svårt att fastställa utifrån studieresultatet eftersom att respondenterna ger olika svar. Vald leverantör till kalkylen fastställs antingen utifrån totalekonomiskt bästa offerten eller mest komplett offert, även här skiljer sig respondenternas svar. Före projektanbud skickas till beställaren granskas varje inköp och för osäkerheter görs tillägg eller avdrag på inköpsposterna. I detta skede förekommer att produktionspersonal tas in för rådfrågning kring utformningen av kalkyl och anbud. Om Veidekke vinner upphandlingen används kalkylen som grund för inköpsarbetet i projektet. Inköpsprocess i produktionsförberedelse- och produktionsskedet, se Figur 13 och Figur 14: Vid överlämning från kalkylpersonal till produktionsledning och inköp går parterna genom ingående inköp och hur kalkylen upprättats. Därefter går produktionspersonalen genom beställarens förfrågningsunderlag för att identifiera inköp, vid upprättande av projektets inköpsplan deltar både projektinköparen och produktionsledning och ansvar för inköp fördelas mellan parterna. Inköp samlas i en inköpsplan baserad på kalkylen. Inköpsplanen används i projektet som ett levande dokument och checklista för genomförande av inköpsarbetet. Utgående från administrativa föreskrifter, mängdförteckning, teknisk beskrivning, ritningar samt egna krav granskas varje inköpspost och samtliga krav för respektive inköp specificeras. Parallellt med detta skapas en tidplan för projektet, denna fastställer hålltider och logistikkrav. Alternativa produkter och lösningar utreds i 54

67 ANALYS OCH DISKUSSION detta skede vilket kan innebära kontakt med leverantörer, vid behov söks godkännande av beställaren. Vid val av leverantör att skicka förfrågan till utgår projektledning och inköpare ifrån kontakter, egen erfarenhet, leverantörsregister och/eller internet. Under studiens genomförande infördes förkvalificeringskrav på leverantörer gällande ekonomisk stabilitet, skatteåtaganden och fackliga skyldigheter. Leverantörer måste nu även underteckna etikavtal. Leverantörer måste nu godkännas och föras in i företagets leverantörsregister före de får upphandlas i projekt. När offerter erhålls från leverantörer granskas och prissätts reservationer, detta kan kräva kompletterande frågor till leverantören. Därefter utvärderas lämnad offert och leverantören. Vilka steg som tas för utvärdering av anbud samt leverantörsbedömning är svårt att fastställa utifrån intervjuerna eftersom att respondenterna ger olika svar. En möjlig anledning kan vara att detta arbete är situationsspecifikt. Vinnande anbud fastställs antingen utifrån totalekonomiskt bästa offert, bäst helhetsintryck, pris eller erfarenhet. Även här skiljer sig respondenternas svar. Efter utvärdering finns tre alternativ: acceptera offert, anbudsgenomgång eller förhandling. Vid anbudsgenomgång går parterna genom leverantörens anbud för att kontrollera innehållet. Förhandling kan gälla pris eller övriga faktorer, det finns dock inga rutiner för förhandling. Slutligen måste samtliga inköp godkännas av projektchef, platschef eller arbetschef. Vid avtal används Veidekkes avtalsmallar, normalt skapas en projektspecifik mall. Fastställande av avtalsvillkor sker tvärfunktionellt med projektinköparen och någon i produktionsledningen. Risker i avtal hanteras genom branschens standardavtal och genom: vite, rätt att häva avtal, försäkringar, deltider, bonus och/eller acceptanstest. Beställning kan utgöras av avtalet eller i form av avrop på slutna avtal, större beställningar kan kräva bankgaranti. Avrop från befintliga avtal utförs av i projektet utsedd personal över telefon, e-post eller formulär, här skiljer sig respondenternas svar. Vid beställning anpassar sig vanligen produktionsledningen efter leverantörens sätt att hantera order. Förebyggande leveransbevakning förekommer men är ovanligt. Resultatet visar att det oftast sker reaktivt. Leverantören aviserar vanligen innan leveransen anländer till projektet så att mottagning kan förberedas. Vid avlastning kontrolleras varor mot följesedel. I resultatet framgår inte om varor även kontrolleras mot lagd beställning. Följesedeln sparas tills fakturan kommer. På följesedeln kan ibland en notering skrivits om vart materialet byggs in. Det händer dock att följesedlar tappas eller glöms bort. Vid kontroll av fakturan stäms denna av mot sparade följesedlar. Vad som fakturerats framgår inte alltid vilket ibland kan kräva långa utredningar. Fakturan stäms sedan av mot avtalade priser, icke-avtalsenliga priser på fakturor är ett problem och förekommer för både projektspecifika avtal och centrala avtal. För ej levererade eller restnoterade varor finns inga upprättade rutiner. Detta sköts projektspecifikt. Om restnoterade varor ej blivit levererade, upptäcks oftast inte detta förrän varorna behövs. Problem med leverantörer hanteras direkt genom att produktionsledning kontaktar leverantören och vid behov involveras projektinköparen. Det finns i Veidekke inga rutiner eller system för inrapportering av uppkomna fel, brister och problem till organisationen. Utvärdering sker på flera ställen: i produktion; parallellt utanför projektet; i slutet av eller efter projektet. I produktion träffas platsledning, kalkylatorer, arbetschef och leverantören för att stämma av samarbetet i projektet, här skiljer sig dock respondenternas svar och enligt en av respondenterna 55

68 ANALYS OCH DISKUSSION förekommer ingen återkoppling till kalkylen. Två gånger per år och per projekt utförs en inköpsrevision (i samband med ekonomirevision) där inköpsarbetet granskas. Parallellt med möten i det egna projektet hålls arbetschefsgruppmöten för produktionsledning inom olika projekt som möjliggör erfarenhetsutbyte mellan projekt. Även projektinköparna håller separata inköpsmöten. I slutet av varje projekt görs även en utvärdering där förändring av inköpspriser och information om leverantörer kommuniceras. Under eller i slutet av projektet utvärderas även fakturor. Betygsättning har hittills skett i pappersformat. Erfarenhetsåterföring vid inköpsmöten dokumenteras på internwebben för inköp Sverige. IT och VDC Det finns i dagsläget inget inköpssystem som inköparna kan använda som stöd för inköpsarbetet som primärt utförs manuellt. Förfrågningar och avtal skapas och skickas manuellt. Det finns ingen direkt koppling mellan inköpsarbetet och projektets kalkyl. Det är dock möjligt att överföra information om betalda fakturor från företagets bokföringssystem till program för ekonomisk uppföljning i projekt, olika avdelningar använder dock olika program för ekonomisk uppföljning. Användarkompetensen för dessa program verkar variera och MAP verkar inte uppfylla användarnas krav på funktionalitet för ekonomisk uppföljning utan måste kompletteras med Excel blad.. De erfarenheter som hittills finns av modellering av projektet i 3D verkar ha underlättat planering och kommunikation. Vid jämförelse med en konkurrent finns stora effektiviseringsmöjligheter som potentiellt kan leda till snabbare, enklare och säkrare inköpsarbete. Hos konkurrenten finns information om leverantörer sparat och lättillgängligt och mycket av inköpsarbetet har dessutom automatiserats och samlats i en gemensam portal, allt detta saknas hos Veidekke. 56

69 ANALYS OCH DISKUSSION Figur 13 - Förenklad inköpsprocess. Kalkylskede (vänster), Produktionsskede (mitten), Avrop i projekt (höger). Subprocesser beskrivs i nästa figur. 57

70 ANALYS OCH DISKUSSION Figur 14 - Subprocesser i kartlagd inköpsprocess. Två versioner finns av Välja leverantör att skicka förfrågan till (de två figurerna i mitten) på grund av implementering av förkvalificering av leverantörer till leverantörsregister under pågående studie. 58

71 ANALYS OCH DISKUSSION 5.2 Kravställning I föregående avsnitt beskrevs den nuvarande situationen sett utifrån fallstudien. En rad brister identifierades och för att beskriva ett framtida börläge har författaren jämfört med vad teorierna förespråkar. Inköp bör utifrån detta perspektiv innefatta systematiskt arbete med: Styrning av inköpsspend, inkluderar inköpsarbetet styrning av samtliga inköpskostnader i värdekedjan. Utvecklingen av inköp tyder på att funktionen spelar allt mer en proaktiv, relationsbaserad och strategisk roll. Utifrån analys av företagets inköpskostnader kan nyckelleverantörer identifieras och leverantörsstrategier utvecklas. Detta kräver tillgänglig och aktuell kostnadsdata, om vad företaget köper in och från vilka leverantörer dessa inköp härrör, för att kunna utföras effektivt. Detta innebär i många fall en reducering av företagets leverantörsbas i och med att företaget väljer att arbeta med de leverantörer som har bevisad kapacitet och leveransförmåga. Hantering av företagets leverantörsbas och leverantörer. Genom att arbeta tillsammans med leverantörer är det möjligt att förbättra hela värdekedjan med ett förbättrat erbjudande till kunden som följd. Här finns potential för inköpsfunktionen att utgöra en viktig bidragande faktor till ökning av företagets konkurrenskraft. I och med utvecklingen från transaktionsbaserat inköp till relationsbaserat inköp kommer inköpsfunktionens deltagande i förvaltning av företagets leverantörsrelationer att öka. Utveckling av standardiserade processer och arbetsmetoder för att kvalitetssäkra, förenkla och underlätta inköpsarbetet samt säkra kvalitet och leverans av beställda produkter. För att undvika suboptimering bör detta utföras för både för inköpsprocessen i sin helhet och för respektive delprocess. Detta innebär utveckling av processer och arbetsmetoder för att säkra: Ökning av leverantörsbasen för att stödja företagets behov Inköpsfördelar vid utveckling av nya produkter och investeringsprojekt Fastställande av tydliga och objektiva specifikationer Val av bästa leverantör Tydliga, juridiskt korrekta, kontrakt Effektiv orderhantering Inrapportering av aktuell information om leverantörer och leveranser Utvärdering och dokumentation av leverantörer och genomförda inköp Operativt säkra produktflödet från leverantörer till företagets primära och sekundära aktiviteter så att leverans sker till lägsta kostnad, att leverans anländer i tid, utgör rätt kvalitet och kvantitet. Detta kräver: En standardiserad inköpsprocess Tydliga specifikationer och förfrågningar som ej begränsar inköparens förhandlingsutrymme. Utvärderingar som säkerställer val av mest fördelaktig leverantör Tydliga avtal av hög juridisk kvalitet, Förkvalificering av leverantörer för att säkerställa och underlätta val av leverantör, Rutiner för leveransbevakning samt rutiner för inspektion vid mottagning av leveranser kontinuerlig mätning och utvärdering i förbättringssyfte och som underlag för framtida inköp. 59

72 ANALYS OCH DISKUSSION För ovanstående krävs ett nära samarbete med materialbehovsplanering, lagerhantering, leveransmottagning, och kvalitetskontroll av levererade varor samt med produktionsplanering, styrning och kontroll. 5.3 Brister och svagheter i studerad inköpsprocess Ovanstående kravställning visar att inköpsfunktionen inte bara omfattar inköpsprocessen som krävs för ett inköp utan även samordningen som krävs för organisering och hantering av hela företagets leverantörsbas. För att realisera inköpsvinster bör inköpsarbetet aktivt utföras i tre nivåer: styrning av inköpsspend och hantering av företagets leverantörsbas; utveckling av standardiserade processer och arbetsmetoder; att operativt säkra produktflödet från leverantörer. Nedan granskas svagheter och brister i den inköpsprocess som studerats i fallstudien, utifrån uppställd kravspecifikation i 5.2 Kravställning Styrning av inköpsspend och hantering av företagets leverantörsbas och leverantörer Av produktionsledning och kalkylgruppen verkar inköp primärt spela en operativ och transaktionsbaserad roll. Inköp görs för det egna projektet och det finns inga tydliga tecken på långsiktighet eller samarbetsstrategi vid upphandling av leverantörer. Leverantörer upphandlas primärt på pris och bedömd totalkostnad 11. Det går inte utan djupare studier bedöma kvaliteten 12 i av respondenterna bedömd totalkostnad. Inga rutiner verkar dock finnas för totalkostnadsbedömning och utvärderingskriterier ställs inte alltid upp i förväg. Detta innebär i sin tur att det blir svårt att göra bedömningar av hög kvalitet och följaktligen val av mest fördelaktig leverantör. Inköparna har ett mer holistiskt synsätt än projektpersonal och kalkylatorer. En bidragande faktor kan vara kombinationen av centralisering av inköpsorganisationen samt samarbete med den decentraliserade projektorganisationen. Samköp mellan projekt för att ta del av skalfördelar verkar vara primärt fokus. En viss långsiktighet verkar finnas i och med ram- och samarbetsavtal men ett potentiellt hinder, mot att långsiktigt arbeta tillsammans med leverantörer för att förbättra hela värdekedjan, är beloppsgränserna i dessa avtal. Möjlighet att konkurrenssätta upphandlingar verkar utifrån författarens bedömning vara högre prioriterat än någon form av långsiktiga samarbeten med leverantörerna för att sänka kostnader i alla led. Branschens vana av att använda sig av leverantörer som man vet fungerar, verifieras av respondenterna. Utifrån detta och ovanstående verkar det finnas en vilja av att alltid använda leverantörer man vet fungerar men samtidigt finns en önskan att inte göra sig beroende av någon leverantör, även om dessa levererar kritiska tjänster till företaget. Detta argument stärks av att Veidekke ibland går ut och fiskar priser för att kontrollera om den leverantör man vanligen väljer har konkurrenskraftiga priser, ofta med oseriösa anbud från marknaden som resultat. Mätning av leverantörer och inköpsarbetet görs ej med ett undantag: minskning av inköpskostnad från kalkyl till upphandlat inköp i projektet. Eftersom att respondenterna beskriver att inköpen helt 11 Utvärdering av leverantörer skall enligt inköpsrutiner i företagets verksamhetssystem utföras utifrån leveranstid, pris, arbetsmiljö, kvalitet och miljö (Veidekke Entreprenad AB, 2012). 12 Total ägandekostnad kan fastställas både kvalitativt och kvantitativt, (Ellram, 1995). 60

73 ANALYS OCH DISKUSSION kan förändras från kalkyl till projekt, både genom förändrade handlingar och genom förhandling, är frågan om dessa jämförelser är rättvisa ur ett förbättringsperspektiv. Bedömningar av leverantörerna är i dagsläget primärt erfarenhetsbaserat. Enligt respondenterna är ett problem i inköpsarbetet att leverantörer idag används för att man tror att de är bra, istället för att dessa aktivt mäts i syfte att arbeta med leverantörer med bevisad kapacitet. Tillgång till aktuell kostnadsdata om vad och hur mycket som köps in från leverantörer går att ta fram men innebär omfattande arbete, detta är ett stort hinder mot identifiering av nyckelleverantörer och effektiv styrning av leverantörsbasen. Slutligen, för att sänka företagets totala inköpsspend bör arbetet utvecklas för att minska kostnaden för själva inköpsaktiviteterna. I dagsläget utförs manuellt inköpsarbete som skulle kunna automatiseras (t.ex. utskick av förfrågningar). Dessutom, utgående från den teoretiska inköpsprocessen, repeteras de första två (och i vissa fall tre) stegen i inköpsprocessen då de först utförs i kalkyl- och anbudsskedet och sedan igen i produktionsförberedelse- och produktionsskedet istället för att skapa en process. Ur hänseendet att en proaktiv, relationsbaserad och strategisk inköpsfunktion är mogen, finns det förbättringspotential. Viktigt att påpeka är att utveckling av leverantörsstrategier inte innebär ett långsiktigt samarbete med samtliga leverantörer utan snarare med ett begränsat urval 13. Olika produktgrupper kräver troligen olika inköpsstrategier och olika standardprocesser för upphandling Utveckling av standardiserade inköpsprocesser och arbetsmetoder samt operativt säkra produktflödet från leverantörer För att operativt säkra produktflödet krävs kontinuerlig utveckling av standardiserade processer och arbetsmetoder i kombination med arbete kontinuerligt arbete för att säkerställa kvaliteten i det operativa inköpsarbetet. För det operativa inköpsarbetet krävs nära koppling till produktionsplaneringen för att säkra produktflödet till företagets samtliga aktiviteter. Från ett byggbranschperspektiv innebär detta att möta resursbehov i projekt med material och underentreprenader samt övriga tjänster. Utifrån resultatet kan en erfarenhetsbaserad, pappersbaserad och manuell operativ inköpsprocess urskiljas, där inköpsarbetet dessutom upplevs mycket tidspressat av respondenterna. Nedan beskrivs utvalda identifierade brister och svagheter utifrån resultatet, se även bilaga 3, indelat efter delprocesserna i beskriven teoretisk inköpsprocess. Definiera specifikation Både för kalkyl och projekt är underlag för inköpsarbetet pappersbaserat och inköpsinformation måste sökas i olika pärmar, för bergmassor är dessutom felaktiga mängder från beställaren vanliga. Projektörer och beställare är dessutom dåliga på att föreskriva funktionskrav. I kalkyl- och anbudsskedet används erfarenhetsbaserad prisinformation, istället för en kontinuerlig inhämtning av aktuell kostnadsinformation från befintliga avtal eller genom förfrågan. Vid offentlig upphandling och utförandeentreprenad är det dessutom svårt att få svar från beställaren gällande produktval och alternativa lösningar som kan sänka kostnaderna i projektet. 13 Detta verifieras även av (Gadde & Dubois, 2012). Författarna presenterar dessutom tre olika metoder för partnering med leverantörer, se även vidare under 6.2 Fortsatt arbete och forskning. 61

74 ANALYS OCH DISKUSSION För identifiering av inköp och fastställande av kravspecifikation utförs dubbelt arbete, i kalkyl och sedan igen i projektet. Kalkylen används som grund i projektet men enligt respondenterna görs mycket av arbetet om istället för att informationen förädlas. I projektet är inköpsarbetet stressat och i många fall utförs inköpen i sista sekund. Dessutom ligger material för länge på projektet med skador på material och potentiellt många kostsamma materialförflyttningar som följd. Trots att samarbetsavtal inkluderar kompetensstöd nyttjas detta mycket begränsat i projekten. Välja leverantör I kalkyl- och anbudsskedet förekommer att genvägar tas i inköpsarbetet. Möjliga anledningar kan vara tidsbrist eller kostnadsbesparande prioriteringar för vad ett anbud tillåts kosta. Gamla priser används, en skarp förfrågan skickas sällan, förbilligande lösningar diskuteras med en leverantör och sedan används motsvarande summa för de övriga anbuden. Kopplat till urvalsmetoden så löper bindningstiden för anbud från leverantörer vanligtvis ut före Veidekke vinner projektupphandlingen och på grund av att handlingar kan förändras till byggstart innebär kontraktskrivning en risk. Generellt erhålls även ett högre pris i kalkylskedet, en del av inköpsvinsterna i projektet borde enligt respondenterna flyttas till kalkylen för att säkra att Veidekke tar hem projekt. Vid upphandling i projektet erbjuds inte alltid vald bästa leverantör i kalkylskedet att lämna anbud. Diskussioner kring risker med leverantörer undviks 14. Utvärderingskriterier ställs inte alltid upp före inköpet och inköp förekommer utanför de centrala avtalen. Val av leverantör sker vanligen utifrån tidigare (ofta personlig) erfarenhet hos upphandlande part. Tidigare bedömningar av leverantörer och rankning av dessa finns i dagsläget inte lättillgängligt dokumenterat. För information om leverantörer i tidigare upphandlingar använder kalkylpersonal, projektledning och inköpare det egna kontaktnätet. Den begränsade information som finns om tidigare leverantörer och utvärderingar återfinns i projektmappen för det tidigare projektet. Detta kräver dock att den som söker informationen vet var denne skall leta. Den nyligt införda förkvalificeringen är ett steg i rätt riktning för att säkra val av leverantör, här finns även ökad potential genom bedömning av leverantörernas kapacitet samt genom rankning av leverantörer. För både kalkyl och projekt verkar ett standardiserat förfarande för att skapa och skicka förfrågan, utvärdera offert, bedöma leverantör saknas. Respondenterna beskriver olika aktiviteter, bedömningskriterier samt detaljnivå på ingående arbete. Studieresultatet pekar således på att ett standardiserat förfarande för att välja leverantör saknas. Avtal och förhandling Detta steg i processen verkar fungera bra, men eftersom att samtliga steg är kopplade och eftersom det finns problem i tidigare steg kan dessa fortplanta sig till avtal och förhandling. Det finns dock inga belägg för detta utifrån studieresultatet. Att skriva in en bristande specifikation i avtalet kan utgöra en stor ekonomisk och juridisk risk. Det är även möjligt att bristande avtal är en bidragande faktor till problem i efterföljande steg. 14 Utgående från (Osipova, 2008) kan detta bero på att aktörerna inte vill lyfta potentiella problem som kan påverka anbudssumman eftersom att denna fortfarande spelar en avgörande roll vid tilldelning av kontrakt. 62

75 ANALYS OCH DISKUSSION För förhandling med leverantörer finns inga rutiner. Mycket av avtalsarbetet är dessutom manuellt och inköparna måste lägga en del tid på arbete på att skriva och granska avtal, trots användning av projektspecifika avtalsmallar. Genom användning av mallar bör en del av detta arbete kunna automatiseras. Beställning Telefonbeställningar i projekt verkar fortfarande tillämpas vilket innebär att underlag kommer saknas vid eventuellt tvist. Veidekke verkar dock aktivt arbeta för att åtgärda detta. I övrigt verkar beställningsarbetet fungera. Leveransbevakning Leveransbevakning utförs i dagsläget primärt reaktivt, vilket innebär att leveransproblem inte upptäcks förrän de är ett faktum. För viktigare leveranser verkar dock någon form av avstämning göras i förväg, t.ex. ett telefonsamtal till materialleverantören eller kontinuerlig avstämning av underentreprenörens arbete i projektet. Vid mottagning av varor utförs enligt respondenterna en mottagningskontroll mot följesedel. Huruvida beställda varor stäms av mot beställda varor framgår inte av studieresultatet. Restnoterade varor kan falla mellan stolarna och ofta upptäcks inte att varor saknas före någon letar efter dem. Restnoterade varor kan dessutom kräva upprepad kontakt med leverantören för leverans. Ibland skickas inte ens varor ut till projektet när leverantören har fått in dem i lager. Följesedlar glöms ibland bort vilket försvårar fakturauppföljning och kan kräva omfattande utredningsarbete. Ett stort problem verkar vara att leverantörer återkommande fakturerar icke-avtalsenliga priser, detta kräver att fakturor inte bara stäms av mot följesedlar utan även mot projektavtalen. Eftersom att detta arbete görs under pågående produktion är frågan vad denna extrakontroll kostar Veidekke, inte bara i tid för själva aktiviteten utan även för utebliven tid som kunde spenderats på andra produktionskritiska aktiviteter. Om problem uppstår med en leverantör, löser man detta på projektet. Det finns dock inga rutiner eller system för inrapportering av problem med leverantörer till organisationen. Detta innebär att information om leverantörer riskerar att fastna i projektet och att en bristande leverantör kan komma att återanvändas i andra projekt. Uppföljning Den uppföljning som utförs är i dagsläget muntlig eller pappersbaserad. Erfarenhetsåterföring för inköp sker således mest genom muntlig kommunikation. Det går att ta fram noterade erfarenheter om inköp och leverantörer från gamla projekt men detta kräver att den som söker informationen vet vart informationen finns. En kontinuerlig bedömning och rankning av leverantörer och leverantörsprestanda saknas. Viktig information om leverantörer och inköp går idag ofta förlorad på grund av att utvärderingar av inköp och leverantörer, när det väl utförs, endast sker i slutet av projekt. Med tanke på att byggprojekt kan sträcka sig över flera år gynnar troligen inte detta förfarande det löpande operativa inköpsarbetet. Dessutom fungerar inte spridningen av erfarenhetsåterföringen i organisationen. Uppföljningssteget är det absolut viktigaste steget för kontinuerliga förbättringar. Här finns troligen dom största förbättringsmöjligheter som kan gynna hela inköpsprocessen. 63

76 ANALYS OCH DISKUSSION Slutsats Mycket av problematiken kopplat till inköpsarbetet grundar sig i att själva inköpsarbetet behöver standardiseras och förbättras i företaget. Utifrån kravspecifikationen finns förbättringspotential i alla led, särskilt gällande standardisering av inköpsarbetet. Det finns ingen standard för hur val av leverantör skall gå till och respondenterna beskriver olika tillvägagångssätt. Dessutom beskrivs att inköpsarbetet i många fall är stressat och utförs i sista sekund, stress eller tidsbrist kan leda till bristfälligt inköpsarbete, vilket gör standardiserade inköpsprocesser för att säkra kvalitet mycket viktigt. Ett standardiserat förfarande för val av leverantör behöver dock inte betyda ett enda sätt att välja leverantör, det är troligen mer lämpligt med flera olika standardiserade förfaranden som grundar sig i inköpets komplexitet och det specifika inköpets vikt för projektet. Detta eftersom att det t.ex. råder olika kontrollbehov vid inköp av icke-kritiska produkter jämfört med inköp av kritiska produkter eller flaskhalsprodukter. En annan faktor som verkar vara ett hinder i inköpsarbetet är den traditionella anskaffningsformen, särskilt för tidig involvering för att styra inköpskostnader. Ekonomiska villkor vid upphandling av leverantörer, t.ex. ersättningsform, förs i många fall många fall vidare från beställaren till leverantören. Detta innebär att projektbeställaren till en viss del styr hur entreprenören kan upphandla och samarbeta med leverantörer. I nästa avsnitt följer en diskussion utifrån teoriavsnittet gällande påverkan på inköp från byggprocess och anskaffningsform Diskussion: Påverkan på inköp från byggprocess och anskaffningsform En byggprodukt utvecklas i steg. I ett första steg fastställs projektets mål och krav på produkten, utifrån detta säkerställs funktionskrav och tekniska krav. Därefter skapas systemhandlingar och projektet detaljprojekteras. Utifrån detaljprojekteringen planeras produktionen och under pågående produktion skapas arbetsberedningar för viktiga aktiviteter som kan orsaka störningar. Kontinuerligt i hela processen skapas prognoser och budget för ingående arbete och slutlig produkt som stäms av mot projektets budget. Detta är ett sekventiellt förfarande där möjligheten att påverka produkten minskar med tid och kostnader för förändringar ökar med tid. Eftersom att påverkansmöjlighet minskar och förändringskostnader ökar med tid, bör de parter som lättast kan sänka kostnader i alla led samverka, detta är dock inte den situation som beskrivs av studiens respondenter, här kommer anskaffningsformen in. Anskaffningsformens olika faktorer beskriver projektorganisationen och kan kombineras på många olika sätt, detta resulterar i många möjliga förhållanden mellan projektets olika aktörer. Anskaffningsformen påverkar således hur projektets parter interagerar med varandra vilket medför att den också påverkar kostnaderna. Ägare, initiering och finansiering spelar en viktig roll vid val av övriga faktorer i anskaffningsformen. Denna faktor kommer t.ex. påverka krav och påtryckningar uppifrån samt entreprenörens egenintresse i projektet om denne är delfinansiär. Urvalsmetod och ersättningsform kommer att påverka entreprenörers beteende i projektet. T.ex. kommer en konkurrenssatt urvalsmetod med fast pris troligen medföra ett självkostnadsfokuserat beteende från entreprenören där beställaren faktureras dyrt för minsta lilla förändring, eftersom att entreprenören har pressat sin offert. 64

77 ANALYS OCH DISKUSSION Även om det ligger i alla projektaktörers intresse att projektet flyter på kommer beteendet troligen fortplantas ner i värdekedjan till samtliga leverantörer om inte urvals och ersättningsformen ändras. Ansvar för utformning och konstruktion påverkar i sin tur hur entreprenören kan utföra inköp till projektet. Ett traditionellt förfarande där entreprenören inte kan påverka utformning och konstruktion hindrar inköpsfunktionens handlingsutrymme då en fastställd design påverkar vilka alternativ som inköparen kan välja mellan. Materialinköparen (och även inköparen av underentreprenörer) får i detta läge primärt en operativ roll där arbetet blir reaktivt dvs. att utföra det någon annan fastställt, istället för att skapa värde genom att aktivt arbeta med förbilligande material och lösningar i projektet. Materialinköparen kan dock fortfarande arbeta med skalfördelar i den egna organisationen för att sänka inköpskostnader och öka det egna företagets vinst. Även inköp av underentreprenader kan begränsas, fokus kommer ligga på att utföra redan specificerade lösningar så billigt som möjligt istället för att balansera utformning och produktionsmöjligheter, vilket potentiellt kan medföra drastiska kostnadssänkningar om produktionen har stor inverkan på entreprenadsumman. Att entreprenören kan komma med förbättringsförslag är ett steg i rätt riktning men det innebär fortfarande dubbelarbete. Detta dubbelarbete kan undvikas genom användning av en anskaffningsform som främjar samarbete mellan samtliga parter, inte bara beställaren och entreprenören utan även med underentreprenörer och materialleverantörer. Genom att samarbeta i tidiga skeden kan även inköpsarbetet (vilket till stor del handlar om att välja vad som skall köpas) flyttas tidigare i processen. Byggföretagets strategiska hantering av leverantörer kan här spela en viktig roll för att sänka produktionskostnader. Här kan alternativa anskaffningsformer som DB, DBOM, DBFO, Program management 15 öka entreprenörens och inköparens handlingsutrymme. Här kan långsiktig samverkan med utvalda leverantörer utgöra en viktig del i företagets konkurrensstrategi. Att överkomma byggbranschens extrema prisfokus och att flytta fokus till att sänka kostnader i hela värdekedjan är en stor utmaning för öka det långsiktiga samarbetet med utvalda leverantörer. 15 Samtliga beskrivs i delkapitel Anskaffning i byggbranschen. 65

78 ANALYS OCH DISKUSSION 5.4 Hur kan VDC stödja inköp? En av de viktigaste faktorerna för en bra inköpsfunktion är tillgång till transparent och uppdaterad information om inköpsarbetet i organisationen, dess relaterade funktioner samt information om företagets leverantörer. Det är troligen här det största värdet som Virtual Design and Construction (VDC) kan tillföra för företagets inköpsfunktion. I detta avsnitt beskrivs tre olika sätt vilka författaren anser att arbete med VDC kan stödja underlag för inköp: 1. Användning av Location Based Scheduling för att förbättra underlag för inköp. 2. Användning av VDC-metodik för att mäta och styra inköp. 3. Användning av Integrated Concurrent Engineering för att säkra val av tekniskt och ekonomiskt mest fördelaktig lösning. Dessa beskrivs nedan Location Based Scheduling planering i tid och rum utifrån ett inköpsperspektiv Från ett inköpsperspektiv är resursbehovet utifrån produktions- logistik- och materialplanering viktigt vid upphandling av leverantörer. För att erhålla detta underlag kan Location Based Scheduling (LBS) användas som en delmängd i VDC. En utvecklad planering med LBS möjliggör styrning så att aktiviteter inte krockar i det fysiska rummet, det ger även information om aktiviteternas resursbehov över tid vilket kopplar produkten till processen. Aktiviteternas resursbehov över tid kan användas för att styra anskaffning av resurser i projektet och därmed även upphandling av leverantörer. Detta medför att inköparna lättare kan prioritera vilka inköp i som skall utföras först (i tid) för att säkerställa att inköpet och leveransen är färdig när projektet behöver det. Resursbehovet över tid kopplas även till den plats där arbetet utförs, utifrån vald produktionstakt för produktionsaktiviteten. Genom användning av produktionsrecept (med nyckeltal för produktionskapaciteter) erhålls ett mätbart resursbehov som kan ligga till grund för projektets leveransplaner. Dessa leveransplaner kan stödja inköpsfunktionen med bättre underlag gällande resursbehov, leveransvillkor och logistikvillkor. Vid upphandling av materialleverantörer och underentreprenader kan detta underlag användas för att säkerställa att val av leverantör sker med hänsyn till produktionsflödet. För materialinköp är det viktigt att rätt kvantiteter finns tillgängliga vid behov men för underentreprenader är det dessutom viktigt att kunna utföra underentreprenaden med så få störningar som möjligt. För att säkerställa detta flöde och för att säkra buffert i tid och rum kan flowline-diagram användas vid val av mest fördelaktig leverantör. Flowline kan även användas vid förhandling som underlag för att säkerställa att de faktorer man förhandlar antingen förbättrar produktionsflödet, eller åtminstone inte äventyrar produktionen. Om aktiviteter utförs med en högre eller en lägre produktionskapacitet än planerat flyttas resursbehovet i tid, i produktion kan då LBS användas för att löpande skapa materialprognoser och styra materialleveranser. Dessa prognoser kan i sin tur möjliggöra just-in-time leverans av material och utrustning till projektet. Användningen av LBS förbättrar underlaget för inköp vilket i sin tur kan förbättra totalkostnadsbedömningar genom att ta hänsyn till produktionsbehov vid val av leverantör. POP-modellen utgör grunden för allt VDC arbete, denna är primärt ett kommunikationsverktyg med spelregler för projektet och projektets parter vilket direkt påverkar inköpsarbetet. Det är dock i respektive VDC-modell som attribut och värden återfinns för ingående element, således är det denna som utgör ett av verktygen i det operativa inköpsarbetet. För produktmodellen skulle detta förenklat kunna kallas projektets kombinerade ritning, mängdförteckning och teknisk beskrivning. Dessa 66

79 ANALYS OCH DISKUSSION handlingar används också i dagsläget för identifiering och specificering av inköp. Alla dessa kan potentiellt integreras i en BIM-modell, det är dock i författarens åsikt möjligt att den tekniska beskrivningen initialt lämnas utanför modellen för att minimera mängden information som sparas i modellen. Planeringsmetoden (LBS) kan utgå från pappersbaserat underlag men användning stöds med fördel av modellbaserad mängdavtagning. Från ett inköpsperspektiv medför således en modellbaserad inhämtning av information en omvandling av underlag från papper/dokumentform till en modell (3D/4D/5D/ /nd) där informationen sparas Kontinuerlig mätning, styrning och utvärdering grunden för förbättringar En viktig del i VDC ramverket är mätning av arbetet för att kunna följa upp, styra och förutse prestanda i projektet. För mätning och styrning av inköps- och leverantörsprestanda kan VDC fungera som en positiv katalysator för mätning av inköpsarbetet. Prestandadata för inköpsarbetet och för anlitade leverantörer kan sedan användas för att utveckla inköpsarbetet, bedöma leverantörer samt för att driva ständig förbättring (internt och tillsammans med leverantörer). I projektet kan inköpsmål ställas enligt VDC i tre nivåer: projektresultatmål som mäts i slutet av projektet (t.ex. 5 % inköpsvinst i projektet); projektprocessmål som påverkar slutresultatet kontinuerligt mäts och följs upp (t.ex. antal oförutsedda extrabeställningar); kontrollerbara projektfaktorer som används i det dagliga inköpsarbetet (t.ex. hur anskaffning skall gå till). Uppställda mål kan användas för mätning av leverantörsprestanda för att säkerställa val av mest fördelaktig leverantör i kommande upphandlingar och för att driva förbättringsarbete tillsammans med leverantörer. Mål bör även ställas för att säkerställa en ständig förbättring av det egna inköpsarbetet genom kontinuerlig mätning och styrning. Dessa kan exemplifieras enligt följande: I ett projekt finns ett intresse av att verifiera att mest ekonomiskt fördelaktig leverantör har valts för att säkerställa att projektresultatmål på inköpsvinst nås. Mätning sker internt och externt enligt nedan: Mätning av det egna inköpsarbetet: För detta mäts icke-planerade inköpskostnader för t.ex. extrabeställningar och expressleveranser på grund av bristande inköpsplanering. Dessa ickeplanerade inköpskostnader kan sedan användas för att förbättra inköpsplanering i projektet och för att säkerställa att mest fördelaktiga leverantör väljs i nästa projekt. För att t.ex. jämföra två leverantörer med olika pris men där den ena leverantören tar betalt för extrabeställningar men den andra leverantören inkluderar det i varupriset. I projektet mäts icke-planerade inköpskostnader över tid för att styra inköpsarbetet i syfte att uppfylla i förväg uppställda mål på inköpsvinst i projektet. I slutet av projektet kan verklig inköpsvinst med hänsyn till det egna arbetet kontrolleras genom avstämning av upphandlat pris inklusive icke-planerade inköpskostnader mot kalkylerat inköpspris. Mätning av leverantörsprestanda: För detta mäts antal försenade respektive icke-kompletta leveranser från en leverantör i projektet med hänsyn till upphandlade leveransvillkor. Problem med leverantörer som antingen inte kan leverera i tid eller enligt avtalat från lager kan orsaka störningar i projektets produktionsflöde med förhöjd produktionskostnad som följd. Detta underlag kan utgöra mycket kritisk information i framtida upphandlingar för val av mest fördelaktig leverantör. I projektet kan informationen användas för att styra betalningskrav från 67

80 ANALYS OCH DISKUSSION leverantören och för att driva förbättringsarbete tillsammans med leverantören. För betalningskrav kan det vara lämpligt att i förväg fastställa avgifter för förseningar. Mätning i ett specifikt projekt ger dock endast en begränsad bild av hur inköpsarbetet fungerar i företaget och endast en begränsad bild av leverantören. Mätningar bör således utföras i samtliga pågående projekt. Prestandadata bör kombineras med inköpsstatistik för vad som köps in och från vilka leverantörer för att kunna stödja styrning av företagets leverantörsbas. För att styra företagets totala inköpsspend och leverantörsbas behövs att ett företagsholistiskt synsätt appliceras gällande inköp. Genom att spara data för samtliga inköp i företaget tillsammans med uppmätt leverantörsprestanda kan informationen användas i företagets långisktiga och strategiska inköpsarbete. Denna information skulle kunna användas för att avgöra vilka leverantörer som skulle passa för gemensam utveckling av produktionen med det egna företaget och som underlag för centralt upphandlade ramavtal. Eftersom att många inköp utförs decentraliserat i byggprojektet, kan en lösning vara att nyttja ett gemensamt beställningssystem där samtliga inköp registreras. Långsiktigt bör detta beställningssystem integreras med produktionsplaneringen för att därefter användas för automatisering av beställningar hos utvalda leverantörer Integrated Concurrent Engineering för fastställande av mest fördelaktiga inköp tidigare i processen. Parallell projektering och produktionsplanering genom Integrated Concurrent Engineering (ICE) kan användas för att stödja tidigare involvering av inköp för att säkerställa att inköparens handlingsutrymme inte begränsas. Genom att använda tvärfunktionella team med inköpare, projektörer och produktionsledning kan teknisk respektive ekonomisk aspekt vägas mot varandra för framtagning av mest teknisk- och ekonomisk fördelaktig lösning. Genom att föreskriva funktionella specifikationer (istället för tekniska) så långt som möjligt i processen kan handlingsutrymmet för inköp bibehållas. Det blir därmed möjligt att utforska alternativa produkter och lösningar samt bibehålla flexibilitet vid förhandling med leverantörer. Framtagning av produkten med ICE öppnar även för tidig involvering av leverantörer i projekt för att säkra produktionen och skapa flöde. Ovanstående kräver dock en anskaffningsform där entreprenören kan påverka projekteringen. Det kräver även att entreprenören är villig att bjuda in leverantörer i tidigt skede för framtagning av bästa lösning, vilket kan kräva strategiska och långsiktiga samarbeten med leverantörer för att sänka kostnader i hela värdekedjan. Genom att arbeta med gemensam data kan det vara möjligt att förenkla integreringen av BIMmodeller med entreprenörens inköpsverktyg. Långsiktigt finns potential att automatisera hela inköpsprocessen med utvalda entreprenörer. Prognoser för t.ex. material kan kontinuerligt tas ut från produktionsplanen med hänsyn till ledtid för leverans, för att sedan automatiskt överföras till leverantören. Material kan på detta sätt levereras till projektet efter behov. För att möjliggöra justin-time leveranser till projekt kommer ett system som kan hantera detta att krävas. 68

81 ANALYS OCH DISKUSSION 5.5 Implementering Implementering av ovan beskrivna åtgärder är svårt att prioritera. Användning av Integrated Concurrent Engineering (ICE) kräver en anskaffningsform där entreprenören kan påverka utformningen. Denna förutsättning kan nås genom att entreprenören samarbetar med beställare som är villiga att tillämpa arbetsformen eller genom att entreprenören driver projekt i egen regi. Vid användning av ICE kan entreprenören säkerställa att modeller av produkten innehåller den information som behövs för att underlätta användning av Location Based Scheduling (LBS). Detta kräver dock att involverad personal är utbildad inom både LBS samt den programvara som används för projektplanering och projektstyrning. LBS respektive mätning för att stödja inköp kan realiseras även om entreprenören inte kan påverka utformningen av produkten och oavsett om underlag från beställaren utgörs av pappersbaserat underlag eller av en 3D modell med kopplade mängder. Hur detta skall implementeras bestäms således av vilka förutsättningar som finns och hur entreprenören är villig att investera. Ett lämpligt förfarande enligt författaren bör vara att först påvisa vinsterna av LBS respektive mätning i ett antal pilotprojekt där personalen erhåller utbildning för hur arbete kan utföras. När vinster t.ex. i form av minskad totalkostnad, förenklade processer, tidsbesparingar, minskat antal extrainköp eller förbättrad leveranssäkerhet från leverantörer erhållits, kan nästa steg vara att implementera metoderna på bred front och där möjligt tillsammans med ICE. Ovan beskrivna förslag utgör endast en del av hur VDC potentiellt skulle kunna stödja inköpsfunktionen, de är dock i författarens mening åtgärder som bör prioriteras. Väl fungerande LBS samt mätning utgör en viktig grund för fortsatt förbättringsarbete, särskilt för de förbättringar som kräver integrering av inköp och produktionsplanering, t.ex. automatisering av beställningar utifrån materialprognoser i projekt. Fler potentiella möjligheter med inköp i VDC-projekt presenteras kort nedan Fler potentiella möjligheter för inköp i VDC-projekt. I denna studie har inköp setts som en avskild del av VDC, teorin och studieresultatet visar dock att inköp är en integrerad del av VDC. Utgående från att VDC täcker alla aktörers underdiscipliner kan en utvecklingsmodell som beskriver mognadsgraden av varje underdisciplin skapas, dvs. utvecklingen av underdisciplinen från Visualisering och mätetal till Automation i företaget. I Figur 15 visualiseras hur långt företaget utvecklat VDC arbetet inom respektive underdisciplin: Figur 15 - Potentiell utvecklingsmodell för VDC-discipliner vid en byggnadsentreprenör (fiktivt företag) Varje implementeringssteg skulle kunna delas upp i flera nivåer för att visualisera utveckling av VDC i organisationen. Förutsättningar för respektive nivå och underdisciplin skulle kunna fastställas och 69

82 ANALYS OCH DISKUSSION modellen skulle sedan kunna användas som grund för att skapa handlingsplaner för implementering av VDC och som grund för utveckling av VDC i företaget. Ledningen i företaget skulle kunna använda detta som ett verktyg för att prioritera utvecklingsinsatser i respektive disciplin. Ojämn utvecklingsnivå mellan olika disciplin kan påvisa områden som håller tillbaka utvecklingen i andra discipliner, en viss spridning bör dock vara normal eftersom att vissa områden kommer att ligga i framkant och driva utvecklingen. Respektive underdisciplin skulle därefter kunna delas upp i ytterligare underdiscipliner. Detta exemplifieras med hjälp av inköpsprocessen som beskrivs av van Weele A (2012) indelat i: Definiera specifikation; Välja leverantör; Avtal och förhandling; Beställning; Leveransbevakning; Uppföljning. Modellen (Figur 15) kan ses som ett koncept för detta. Modellen behöver utvecklas mer innan den kan användas för att driva utveckling av VDC i organisationen. För varje implementeringssteg behöver kriterier för att uppnå nivån samt förutsättningar för att kunna påbörja och arbeta i respektive nivå fastställas. Modellen bör även anpassas efter vad företaget vill uppnå med VDC. Slutligen kommer det finnas olika behov i form av relationen med leverantörer. För viktiga, strategiska leverantörer där företaget vill kunna automatisera hela processen krävs troligen nära samarbete och potentiellt partnerskap för att skapa incitament att tillsammans förbättra processen minska totalkostnad och göra vinst. Icke-kritiska varor och tjänster kan fortfarande upphandlas konkurrenssatt, förhållandet till dessa leverantörer är därmed troligen transaktionsartat, detta utgör dock inget hinder mot användning av bättre underlag grundat i produktionsbehov. 70

83 Specifikt för respektive steg i inköpsprocessen Förutsättningar ANALYS OCH DISKUSSION Implementeringssteg/Mognadsgrad Visualisering och mätning Integrering Automation I projektet: Används en social process för att integrera olika Används automatiserade metoder för utbyte av Automatiseras rutinmässiga och återkommande modeller. data mellan olika verktyg, för att underlätta produktionsplanerings- och projekteringsuppgifter. Utformas modeller utifrån mätetal som ställts upp för modellering och analys. kraven på produkten och projektet. Visualiseras produkten, processen och Visualiseras produkten i 3D. organisationen i 5D (3D + tid och kostnad) Modeller skapas för Produkten, Organisationen och Processen Utförs planering av produktionen med hjälp av Location Based Scheduling (LBS) Förhållandet till leverantörer Kan vara transaktionsartat och kortsiktigt. Är långsiktigt och relationsartat. Består av strategiska leverantörskedjor för att möjliggöra Relationsartat inköp där ett förtroende skapas mellan Tillsammans med leverantörer sker utveckling mot automatiserade system för beställning till projekt. entreprenör och leverantör kan dock underlätta tidig integrering av leverantörskedjor för att förbättra involvering för framtagning av bästa lösning, t.ex. hela värdekedjan genom Integrated Concurrent Engineering (ICE). Inköp i projektet: Utförs utifrån projektbehov skapat med LBS. Styrs av de inköpsmål som ställs upp och kontinuerligt mäts och prognostiseras i projektet Definiera specifikation Modellen används som grund för specificering av inköp till projektet. Inköp fastställs utifrån mätbara funktionella krav. Detta för att kontinuerligt under utformning av produkten kunna jämföra och olika alternativ och förutse kostnadsföljden av olika val. Välja leverantör Location Based Scheduling används för att stödja val av leverantörer till projektet. Uppmätt leverantörsprestanda används som underlag vid val av leverantör. Avtal och förhandling Vid förhandling används mätetal och visualisering av projektet (t.ex. av planeringen med Flowline) för att säkerställa produktionsflöde. Beställning Beställning av material i projektet utgår från leveransplaner upprättade med hjälp av Location Based Scheduling. Statistik börjar samlas in för att stödja styrning av leverantörsbasen. Leveransbevakning Inköps- och leverantörsprestanda mäts i projektet utifrån uppställda mål. Utvärdering och uppföljning Leverantörer bedöms och rangordnas utifrån projektmål och uppmätta mätetal manuellt. Uppmätt leverantörsprestanda kompletteras med kvalitativa bedömningar av Utförs utifrån projektbehov enligt LBS med kopplade mängder och resurser. Entreprenören integrerar produktionsstyrning och inköp och leverans. Där möjligt sammanställs specifikationer direkt utifrån modellen av produkten. Entreprenören integrerar produktionsstyrning och inköp för att underlätta beställningar till projektet Tillsammans med utvalda leverantörer integreras entreprenörens beställningssystem med leverantörens ordersystem. Registrering av leverantörsprestanda integreras med entreprenörens leverantörsbedömningssystem. System för spårning av leveranser vid leverantören integreras med eventuella system för leveransbevakning. Drivs av automatiserade system för material och komponentförsörjning till projekt Färdiga avtal med strategiska leverantörer i möjliggör automatisering av beställning till projektet. Produktionsstyrande programvara vid entreprenören är direkt kopplat till leverantörens beställningssystem. Detta möjliggör automatiska beställningar med hänsyn till ledtid för leverans. Inrapportering av information om leveranser från leverantörer automatiseras t.ex. genom användning av surfplattor, mobiltelefoner eller handdatorer i kombination med streckkoder och RFID på levererade varor. Leveranser stäms av mot beställning och mottagning respektive eventuella problem kan rapporteras direkt över nätet. Vid mottagning av varor sparas automatiskt information om leveransen. Information om förseningar och icke levererade varor rapporteras automatiskt till entreprenörens leverantörsbedömningssystem. Prestandastatistik används för att tillsammans med leverantörer driva utveckling för att sänka total ägandekostnad, förenkla användning, öka kvalitet och minska risk. Figur 16 Potentiell modell för utveckling av inköp i VDC miljö 71

84 SLUTSATSER 6 SLUTSATSER I kapitlet besvaras studiens forskningsfrågor, därefter diskuteras studiens validitet och generaliserbarhet. Avsnittet avslutas med rekommendationer för fortsatt arbete och forskning. 6.1 Svar på forskningsfrågor Forskningsfråga 1 Hur ser dagens inköpsprocess ut och vilka är dess aktörer? Svar: Fallstudien visar en manuell och erfarenhetsbaserad inköpsprocess där förhållandet till leverantörer är transaktionsartat. I inköpsprocessen deltar kalkylpersonal, produktionsledning och inköpare vilka alla delar ansvar i olika skeden, kalkylpersonal kan dock bara rekommendera leverantörer och produkter för inköp. I organisationen sker för närvarande en förändring där projektinköparna fortsättningsvis skall ansvara för samtliga projektinköp. Utförande av inköpen fördelas dock mellan produktionspersonal och projektinköpare. Inköp måste godkännas av utsedd ekonomiskt ansvarig i produktionsledningen eller ansvarig arbetschef. Detta innebär att det krävs ett nära samarbete mellan ansvarig projektinköpare och produktionsledning. Ett standardiserat arbetssätt med inköp saknas. Det råder ett glapp mellan inköpsarbetet i kalkyl- och anbudsskedet respektive i produktionsförberedelse- och produktionsskedet. Även där produktionspersonal deltar vid upprättande av kalkylen kan överlämning från kalkyl till projekt förbättras. Halva inköpsprocessen utförs två gånger, först i kalkyl och därefter i projektet, vilket innebär ett dubbelarbete istället för en förädlingsprocess. Val av leverantör sker primärt erfarenhetsbaserat och den information som finns tillgänglig om tidigare valda leverantörer ligger passiv i gamla projektarkiv (både pappersbaserade och digitala) vilket kräver att den som söker information måste veta var denne skall leta. Inköpsarbetet utgår i dagsläget främst från pappersbaserat underlag, här sitter dock entreprenören lite i beställarens händer eftersom att entreprenören i dagsläget inte kan påverka projekteringen. För närmare beskrivning av inköpsprocessen se avsnitt: 4 FALLSTUDIE, 5.1 Sammanfattning av resultat samt 5.3 Brister och svagheter i studerad inköpsprocess Forskningsfråga 2 Kan Virtual Design and Construction stödja Inköpsprocessen? Svar: Ja, utgående från studiens teori och resultat anser författaren att VDC kan stödja inköpsprocessen, se också avsnitt 5.4 och svaret på forskningsfråga 3. Forskningsfråga 3 Hur kan Virtual Design and Construction stödja inköpsprocessen? Svar: 72

85 SLUTSATSER Syftet med denna studie var att undersöka möjligheten att tillämpa VDC-baserat eller -integrerat inköp i byggbranschen. Författaren presenterar för detta tre potentiella tillämpningsområden där VDC kan stödja företagets inköpsfunktion (A, B, C nedan). A. Användning av Location Based Scheduling för att förbättra underlag för inköp. B. Användning av VDC-metodik för att mäta och styra inköp. C. Användning av Integrated Concurrent Engineering för att säkra val av tekniskt och ekonomiskt mest fördelaktig lösning. En konceptuell modell presenteras i figur 15 och figur 16 för integrering av inköp som en underdisciplin i VDC och företagets utveckling av VDC. Implementering av VDC-baserat inköp enligt A, och B ovan kan företaget tillämpa direkt. Förslag A kräver dock att företaget styr produktionen med Location Based Scheduling (LBS), vilket potentiellt kan kräva förändringar i aktuell produktionsledning. Implementering av LBS kan stödja inköpsfunktionen på flera sätt. Först som underlag för att prioritera ordningen som inköp behöver utföras utifrån projektbehov. Därefter för upprättande av leveransplaner. Dessa leveransplaner kan stödja inköpsfunktionen med bättre underlag gällande resursbehov, leveransvillkor och logistikvillkor för specificering av inköp och i förhandling med leverantörer. För mätning och styrning av inköps- och leverantörsprestanda kan VDC fungera som en positiv katalysator för mätning av inköpsarbetet. Denna information kan användas för att säkerställa att rätt leverantörer används, för att driva förbättringar av inköpsfunktionen samt för utveckling tillsammans med leverantörer. Integrated Concurrent Engineering (ICE) kan användas för att flytta inköpsfokus tidigare i planeringen och till projekteringen genom att upprätta tvärfunktionella team med inköpare, projektörer, projektledning och leverantörer. Med aktiv fokus på inköp kan handlingsutrymmet för inköp bibehållas och vilket kan medföra ökad möjlighet att utforska alternativa produkter och lösningar samt bibehålla flexibilitet vid förhandling med leverantörer. Presenterad konceptuell modell användas för utveckling av inköpsfunktionen och automatiserade, integrerade leverantörskedjor. Utgående från fallstudien är det dock långt kvar innan VDC-integrerat inköp kan tillämpas. Mycket av inköpsarbetet utförs manuellt och det saknas system för hantering av inköpsinformation, utvecklingen av detta system bör prioriteras för att möjliggöra fortsatt utveckling av inköpsfunktionen mot automation. Fallstudien visar även att det i flera fall saknas standardiserade arbetsmetoder vilka måste utvecklas, utan ett standardiserat arbetssätt är det svårt (om inte omöjligt) att förbättra inköpsarbetet. Utan ett standardiserat inköpsarbete blir även automation omöjligt. Därefter är leverantörsförhållanden primärt transaktionsartade, detta utgör ett stort hinder för sänkning av de totala kostnaderna tillsammans med leverantörerna i värdekedjan, särskilt om leverantörerna står för utförandet. Slutligen kräver en integrering av inköpet att underlag för projekt utgörs av modeller med kopplade mängder, vilket i dagsläget saknas. Detta kan kräva andra entreprenadformer än utförandeentreprenaden som verkar vara den primära anskaffningsformen i dagsläget. 6.2 Validitet och generaliserbarhet På grund av att endast ett fall har studerats kan inte kartlagd inköpsprocess anses representativ för branschen, denna är således inte generaliserbar. Studiens generaliserbarhet ligger i det ramverk som 73

86 SLUTSATSER skapats, utifrån den kvalitativa datainsamlingen kan indikatorer tas fram vilka kan ligga till grund för fortsatta kvantitativa studier. 6.2 Fortsatt arbete och forskning Nedan presenteras kort områden för fortsatt arbete och forskning: Konceptuell modell för utveckling och mognad av inköp I studien presenteras en konceptuell modell för utvecklingen av inköp som en integrerad del av VDC. Denna modell är intressant eftersom att den utifrån fortsatta studier kan användas för att beskriva best practice för inköp och supply chain management inom byggbranschen från ett VDCperspektiv. Den är även intressant eftersom att den kan användas som verktyg för att driva utvecklingen i det egna företaget. Genom att fastställa krav för varje mognadsgrad samt förutsättningar för dessa krav erhålls en handlingsplan för utveckling av inköp i företaget. Genom att fastställa krav och förutsättningar för samtliga VDC-discipliner kan företagets totala VDC utveckling visualiseras och följas upp. Konceptuellt bör modellen kunna tillämpas redan i dagsläget genom att företaget fastställer egna krav för varje nivå och därefter de förutsättningar som krävs från andra underdiscipliner och externa områden, för att kraven skall kunna realiseras. Fortsatt arbete inom Veidekke för att förbättra inköp Ett antal problemområden har identifierats för aktuell inköpsprocess, se 5.3 Brister och svagheter i studerad inköpsprocess och 5.1 Sammanfattning av resultat. För att kunna avgöra vilka som bör prioriteras kan kvantitativa studier utföras. Genom att för att bedöma frekvensen av dessa kan kostnader uppskattas och åtgärder prioriteras. När mätetal för inköpsarbetet har fastställts utifrån övergripande mål kan mätning påbörjas i projekt och utveckling kan påbörjas tillsammans med leverantörer. För partnering med leverantörer presenterar (Gadde & Dubois, 2012) tre alternativ, se nedan. Partnering med leverantörer för minskade inköpskostnader: (Gadde & Dubois, 2012) föreslår användning av ökat samarbete med leverantörer för att bland annat minska inköpskostnader. Och beskriver för detta tre alternativ till ökad interaktion: ökad interaktion inom ramen för det enskilda byggprojektet ökad interaktion mellan de projekt som bedrivs av ett och samma företag ökad interaktion i det permanenta nätverket Detta kommer dock kräva betydliga förändringar varav en förändring av en djupt rotad kultur kommer vara både tid- och resurskrävande. Författarna rekommenderar en gradvis implementering. 74

87 REFERENSER REFERENSER Benton, C., och McHenry, L. F. (2010). Construction Purchase and Supply Chain Management. New York: McGraw-Hill. Clayton, M., Kunz, J. C., och Fischer, M. A. (1996). Rapid Conceptual Design Evaluation Using a Virtual Product Model. Engineering Applications of Artificial Intelligence, Vol 9 (No 4), Ellram, L. M. (1995). Total cost of ownership - An analysis approach for purchasing. International Journal of Physical Distribution och Logistics Management, 25(8), Engdahl, S. (den ). BIM som en viktig komponent i Trafikverkets effektiviseringsarbete _Stefan_Engdahl_presentation.pdf: OpenBIM. Gadde, L. E., och Dubois, A. (2012). Partnering med leverantörer - en outnyttjad möjlighet. Stockholm: Sveriges Byggindustrier. Henrich, G., Paul, T., och Koskela, L. (Juli 2005). Context of production control in construction. Proceedings IGLC-13, (ss ). Sydney, Australia. Hines, P. (1993). Integrated Materials Management: The Value Chain Redefined. International Journal of Logistics Management, vol. 4(utg. 1), s Holme, I. M., och Solvang, B. K. (1997). Forskningsmetodik - Om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur. Hughes, W., Hillebrandt, P., Greenwood, D., och Kwawu, W. (2006). Procurement in the Construction Industry. Abigdon, Oxon: Taylor och Francis. Ingemansson, M. (2012). Att bygga förnyelse - Hur byggbranschen förnyas! Uppsala: Sveriges byggindustrier. Jackson, B. J. (2004). Construction Management JumpStart. Alameda, CA: SYBEX Inc. Jongeling, R. (2006). A Process Model for Work-Flow Management in Construction. Luleå, Sweden: Luleå University of Technology. Jongeling, R. (2008). BIM istället för 2D-CAD i byggprojekt. Luleå: Luleå tekniska universitet, Institutionen för samhällsbyggnad, avdelningen för byggproduktion. Kenley, R., och Formoso, C. (2004). Project micromanagement: practical site planning. Helsingör, Danmark: International Group for Lean Construction 12. Kron, A., och Wallgren, M. (2010). Inköp i förändring. Malmö: Liber AB. Kunz, J. C., Christiansen, T. R., Cohen, G. P., Jin, Y., och Levitt, R. E. (1998). The Virtual Design Team. Communications of the ACM, 41(11),

88 REFERENSER Kunz, J., och Fischer, M. (2012). Virtual Design and Construction: Themes, Case Studies and Implementation Suggestions. Stanford: Center for Integrated Facility Engineering, Stanford University. Ljungberg, A., och Larsson, E. (2001). Processbaserad Verksamhetsutveckling. Lund: Studentlitteratur AB. Lysons, K., och Farrington, B. (2006). Purchasing and Supply chain management. Edinburgh Gate, Harlow, England: Pearson Education Limited. Nilsson, G. (2011). Förbifart Stockholm visar vägen mot BIM. mot_bim.pdf: OpenBIM. Norberg, H. (2008). On-Site Production Synchronization. Luleå: Luleå University of Technology. Nordstrand, U. (2006). Byggprocessen. Stockholm: Liber AB. Olofsson, T., Jongeling, R., och Norberg, H. (2009). Virtual Construction - Construction Planning and Simulation with 4D. Luleå: Division of construction Engineering and Management. Department o Civil,Mining and Environmental Engineering. Luleå University of Technology. Osipova, E. (2008). Risk management in construction projects - a comparative study of the different procurement options in sweden. Luleå: Luleå university of technology. Ottosson, H. (2009). VAD NÄR HUR och av VEM. Stockholm: AB Svensk byggtjänst. Pakkala, P. (2002). Innovative Project Delivery Methods for Infrastructure - An international perspective. Helsinki: Finnish Road Enterprise. Repstad, P. (1999). Närhet och distans - kvalitativa metoder i samhällsvetenskap. Lund: Studentlitteratur. Saunders, M., Lewis, P., och Thornhill, A. (2009). Research methods for business students (Fifth edition uppl.). Harlow: Pearson Education Limited. Seppänen, O., och Kenely, R. (2005). Performance measurement using location based status data. Sydney, Australia: 13th Annual conference of Lean Construction. Söderberg, J. (2005). Att upphandla byggprojekt. Lund: Studentlitteratur AB. Söderberg, J. (2011). Att upphandla byggprojekt (upplaga 6:1 uppl.). Lund: Studentlitteratur AB. Trafikverket. (2012). Inspirerande infrastruktur - framgångsnycklar i anlänggningsprojekt. Elanders AB. van Weele, A. (2010). Purchasing and Supply Chain Management (Fifth Edition uppl.). Andover: Cengage Learning EMEA. van Weele, A. (2012). Inköp och Supply Chain Managment (Första svenska utgåvan uppl.). Lund: Studentlitteratur AB. 76

89 REFERENSER Veidekke Entreprenad AB. (den ). Veidekkes Verksamhetsystem. Hämtat från intern webbplats Winch, G. (2003). Models of manufacturing and the construction process: the genesis of reengineering construction. Building research och Information, 31(2), p Yin, R. (2003). Case Study Research Design and Methods. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. 77

90 Bilaga 1 Intervjuguide Nedan redovisas studiens första intervjuguide, denna användes vid intervju av Respondent 8. Introduktion 1 Vad är din roll i Veidekke? Vad ingår i dina arbetsuppgifter och vad är du ansvarig för? 2 Hur länge har du arbetat med detta i Veidekke? Beskriv mycket kort din bakgrund. Inköpsprocessen 3 Vilken roll anser du dig ha i inköpsprocessen? På vilket sätt stödjer, eller stöds du av övriga roller i processen? (Se bifogad processkarta över inköpsprocessen) 4 Vem deltar i inköpsprocessen? Och vem tar beslut om inköp? 5 Vilken information behövs för att starta varje steg i bifogad inköpsprocess? (sista sidan) När behövs (och skapas) informationen? (t ex: anbudsskede, förberedande produktion och eller under produktion) 6 Hur skickas information till dig från andra parter i processen? Hur skickas information från dig till andra parter i processen? Internt i Veidekke respektive till beställare och till leverantörer (UE/material etc.) 7 Hur arbetar ni med standardisering av inköpsprocessen och dess arbetsmetoder? T ex: finns en tydlig struktur i företagets inköpsprocess? Finns en inköpsmanual med standardiserade arbetssätt som kan användas som stöd vid inköp? Mer om inköpsprocessen Att definiera en inköpsorderspecifikation 8 Hur ser du till att rätt produkt till rätt kvalitet köps in? och hur ser du till att produkten kommer när den behövs till projektplatsen? Vilka krav specificerar du? (Tekniska/ 8-2 funktionella krav för: Kvalitet, Logistik, underhåll, juridik och miljö, målbudget etc.) På vilket sätt påverkar entreprenadformen för projektet inköp? Att välja leverantör 9 Hur säkerställer ni att den mest fördelaktiga leverantören eller leverantörerna väljs? Att skriva avtal 10 Vilka villkor utöver produktvillkor tas med i avtalet? Varför? 10 Hur hanteras risker i avtalet? -2 Att lägga en beställning 11 Hur lägger man en beställning efter att avtal är skrivet? Vem gör det? Vad funkar bra och vad kan förbättras? 11 Hur går administration av inköp till? Hur lagras information? Vilken information behövs? -2 Att bevaka leveranser? (leveransbevakning) 12 Hur kontrolleras att rätt produkt levereras till projektet samt att leverantören följer avtal? Vad händer om något är fel? 12 Rapporteras bra lösningar samt kvalitets- och leveransproblem in till organisationen? Hur 1

91 -2 informeras leverantören? Att utvärdera inköpet 13 Hur (och på vad) utvärderas leverantörer? Under och efter inköp/projekt? Vad händer med den informationen? 13 Hur prestationsmäts inköp i Veidekke? -2 Avslutning 14 Vilka tekniska plattformar/affärssystem/inköpsportaler finns tillgängliga? Hur skickas information mellan dem? Vad kan automatiseras, förenklas och förbättras? Saknas något verktyg? 15 Vilket inköpsarbete skulle kunna drivas samtidigt som projektering? Vilka möjligheter/hot ser du med detta? 16 Är det något du vill lägga till? Nedan redovisas studiens andra intervjuguide, denna användes vid intervju av Respondent 1,2,3,4,5,6,7,9. Definitioner för intervjufrågorna: Information alla former av information, kan vara: modeller, ritningar, mängdförteckningar, mängdbeskrivningar, administrativa föreskrifter, beslut, tidigare kalkyler, produktionsmetoder etc. Leverantör inkluderar både tjänsteleverantörer som t.ex. underentreprenörer och materialleverantörer. Intervjufrågor Introduktion Fråga 1: Vad är din roll i Veidekke? Vad ingår i dina arbetsuppgifter och vad är du ansvarig för? Fråga 2: Hur länge har du arbetat med detta i Veidekke? Beskriv mycket kort din bakgrund. Kartläggning av inköpsprocessen Fråga 3: Vilken roll anser du dig ha i inköpsprocessen? På vilket sätt deltar du i samt stödjer, eller stöds du av övriga roller i processen? (Se bifogad processkarta på sista sidan) Fråga 4: Att definiera specifikation för inköp. Resultat av denna delprocess är: Dokumentation med krav på vad som skall köpas in. Denna kan innehålla tekniska eller funktionella krav för kvalitet, logistik, underhåll, juridik och miljö, målbudget etc. Vad startar denna process, vilken information behöver du för att kunna påbörja arbetet och vart får du den informationen från? Hur går du tillväga för att sammanställa specifikationen? 2

92 Behöver något ytterligare göras för att du skall kunna gå vidare till att välja leverantör? Fråga 5: Att välja leverantör och utvärdera. Resultat av denna delprocess är: Ett förslag för vilken leverantör som i nästa steg skall skrivas avtal med. I steget inkluderas att bestämma kontrakteringsform (ansvar, kostnads och prisstruktur, ersättningsform), preliminär kvalificering av leverantörer och sammanställning av anbudsgivare, begära in anbud och utvärdera leverantör. Vad startar denna process, vilken information behöver du för att kunna påbörja arbetet och vart får du den informationen från? Hur går du tillväga för att föreslå lämplig leverantör? Behöver något ytterligare göras för att du skall kunna gå vidare till att specificera och skriva avtal med leverantören? Fråga 6: Förhandla och skriva avtal. Resultat av denna delprocess är: Ett slutet avtal med leverantören. I steget inkluderas förhandling med slutlig leverantör och fastställande i avtal av pris, leveransvillkor, betalningsvillkor, vitesklausuler och garantivillkor samt övriga villkor som t.ex. specifika leveransbestämmelser. Vad startar denna process, vilken information behöver du för att kunna påbörja arbetet och vart får du den informationen från? Hur går du tillväga för att sammanställa dessa krav och skriva avtal med leverantören? Behöver något ytterligare göras för att du skall kunna gå vidare till att lägga beställning? Fråga 7: Att lägga beställning. Resultat av denna delprocess är: Beställning skickad till leverantör. Innehållande bl.a. ordernummer, beskrivning av produkten, enhetspris, antal enheter, tid och datum för förväntad leverans, leveransadress och faktureringsadress etc. En beställning kan utgöras av ett avtal eller som avrop på redan befintliga avtal. Vad startar denna process, vilken information behöver du för att kunna påbörja arbetet och vart får du den informationen från? Hur går du tillväga för att lägga en beställning? Behöver något ytterligare göras för att du skall kunna gå vidare till att bevaka leveransen? Fråga 8: Leveransbevakning. Resultat av denna delprocess är: Mottagen och godkänd leverans. Inkluderar statuskontroll av leveransen (avvikelsebaserad eller förebyggande), leveransmottagning, hantering av faktura och restorder samt inrapportering av problem till organisationen. Vad startar denna process, vilken information behöver du för att kunna påbörja arbetet och vart får du den informationen från? Hur går du tillväga för att bevaka och säkra rätt leverans och fakturering? Behöver något ytterligare göras för att du skall kunna gå vidare till att utvärdera inköpet? Fråga 9: Utvärdera. Resultat av denna delprocess är: Utvärdering av inköp och leverantör. Inkluderar efterhantering av leveransproblem (t.ex. garantiärenden och viten) och dokumentering av erfarenheter från leverantören om kvalitet, leveranser, konkurrenskraft och nyskapande. 3

93 Vad startar denna process, vilken information behöver du för att kunna påbörja arbetet och vart får du den informationen från? Hur går du tillväga för att sammanställa specifikationen? Behöver något ytterligare göras för att du skall kunna lämna inköpet och projektet? Fråga 10: Finns en tydlig struktur i företagets inköpsprocess? Finns en inköpsmanual med standardiserade arbetssätt som kan användas som stöd vid inköp? Avslutning Fråga 11: Vilka tekniska plattformar/affärssystem/inköpsportaler finns tillgängliga på Veidekke? Hur används dem och går det att skicka information mellan dem? Vad kan förenklas och förbättras? Saknas något verktyg? Fråga 12: Vilken information skulle du vilja få levererad direkt utifrån från informationsmodell och programvara? hur skulle det underlätta inköpsarbetet? Fråga 13: Vilket inköpsarbete skulle kunna drivas samtidigt som projektering? Vilka möjligheter/hot ser du med detta? Fråga 14: Är det något du vill lägga till? 4

94 Bilaga 2 Detaljerade processkartor Visualisering av rådande process Processens delprocesser och aktiviteter visualiseras nedan med processflödeskartor. Processkartorna reflekterar forskarens tolkning av den beskrivna processen. Varje processteg symboliseras med en rektangel och processflödet anges av pilar i figuren. Det objekt som initierar processen samt det objekt processen producerar placeras före respektive efter processymbolen. Ovanför processymbolen placeras den information samt de informationskällor som krävs i processen. Under processymbolen placeras de resurser som utför processteget. Rödmarkerad figur i en flödeskarta innebär att för det steget saknas information. Se även symbolbeskrivning, Figur 17. Figur 17 Symbolbeskrivning Figur 18 Identifiera inköp respektive Specificera inköp. 1

95 Figur 19 - Utforska alternativa lösningar. Figur 20 - Fastställ pris eller skapa förfrågan Figur 21 - Välja leverantör och skicka förfrågan 2

96 3

97 Figur 22 - Utvärdera, dialog med leverantör och förhandling Figur 23 Hantering av osäkerheter och sammanställning av anbud Figur 24 - Överlämning och identifiera inköp 4

98 Figur 25 - Specificera inköp, Dialog med leverantör och skapa förfrågan 5

99 6

100 7

101 8