FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN

Transkript

1 FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Svenska modeföretag synas i sömmarna en beskrivande jämförelse om hur företagen kontrollerar att respektive uppförandekod efterlevs i leverantörskedjan Sofie Labraaten & Sigrid Månsson Handledare: Christina Hultbom Höstterminen 2009

2 Sammanfattning Kritik mot företag som brister i sitt sociala ansvarstagande har på senare år växt sig allt större. Det har därför blivit viktigt för företag att utöver sin finansiella prestation arbeta för goda arbetsmiljöförhållanden genom hela leverantörskedjan. Som en följd av detta väljer företag i allt större utsträckning att anta en uppförandekod, vilken anger standarder och riktlinjer för det sociala ansvarstagandet. Svårigheten tycks inte ligga i skapandet av uppförandekoden utan i dess efterlevnad. För att säkerställa kodens efterlevnad i leverantörskedjan kan företaget använda sig av olika kontrollmetoder. De tre mest förekommande kontrollmetoderna är; att företaget utför kontrollerna internt, att de hyr in ett externt revisionsföretag som utför kontroller eller att kontrollerna utförs externt med insyn från fackföreningar och icke-statliga organisationer. En bransch som blivit särskilt utsatt för uppmärksamhet från media angående brister i produktionsmetoderna är modebranschen. Syftet med kandidatuppsatsen är därför att beskrivande jämföra hur Indiska, Kappahl och Weekday kontrollerar att respektive uppförandekod efterlevs i leverantörskedjan. Företagen valdes eftersom de har formulerade uppförandekoder, att de använder sig av olika kontrollmetoder samt att de verkar som aktörer i modebranschen. För att besvara syftet har för arbetet relevanta teorier valts där semistrukturerade intervjuer och sekundärdata har analyserats utifrån en kvalitativ ansats. Undersökningen visar att oavsett vilken kontrollmetod företag använder sig av sker granskningen och åtgärdsarbetet hos leverantörer på liknande sätt. Däremot rapporteras resultatet av en granskning olika, beroende på företagets valda kontrollmetod. Vidare har fastställts att både interna och externa kontrollmetoder har brister och styrkor. Den interna kontrollens styrka ligger i upprätthållandet av en nära kontakt mellan företag och leverantör, något som visat sig vara grundläggande för att få igenom förändringar. Att komplettera med en extern kontrollorganisation kan verifiera tillförlitligheten i ett företags sociala arbete gentemot intressenter samt stärka samarbetet mellan företag. Nyckelord; Uppförandekod, leverantörskedja, granskning, rapportering, åtgärd, intern kontroll och extern kontroll 2

3 INNEHÅLL Sammanfattning...2 INNEHÅLL...3 KAPITEL Inledning Syfte Frågeställningar Avgränsning Disposition Information om företag och organisationer Indiska Magasinet Kappahl Weekday Business Social Compliance Initiative Fair Wear Foundation International Labour Organisation och Förenta Nationerna KAPITEL Teoretisk ram Företags sociala ansvar Leverantörskedjan Styrmedel för socialt ansvar Internt och extern kontrollmetod Uppförandekoder Information Kontrollmetoder för uppförandekoder Granskning Förberedd eller oförberedd granskning Fysisk granskning Granskning av dokument

4 Intervjuer Kriterier för mätning Rapportering Åtgärder Analysmodell Uppförandekodens kretslopp Kontrollfas KAPITEL Metod Forskningsmetod Urval Företag Respondenter Datainsamling Intervjuer Sekundärdata Operationalisering Källkritik Primärdata Sekundärdata KAPITEL Empiriskt resultat Uppförandekoder Kontrollfas Indiska Leverantörsrelationer Granskning Problematik vid granskning Granskning av underleverantörer

5 Rapportering Åtgärder Kappahl Leverantörsrelationer Granskning Problematik vid granskning Granskning av underleverantörer Rapportering Åtgärder Weekday Leverantörsrelationer Granskning Problematik vid granskning Granskning av underleverantörer Rapportering Åtgärder KAPITEL Analys & Slutsatser Granskning Problematik vid granskning Granskning av underleverantörer Rapportering Åtgärder Intern och extern kontroll Intern kontroll hos Indiska Extern kontroll hos Kappahl och Weekday Brister och styrkor i vald kontrollmetod Slutsatser Avslutande reflektion och framtida forskning

6 REFERENSER Litteratur Muntliga källor Elektroniska källor BILAGOR Bilaga 1. Intervjufrågor Indiska Bilaga 2. Intervjufrågor Kappahl Bilaga 3. Intervjufrågor Weekday Bilaga 4. Intervjufrågor BSCI Bilaga 5. Intervjufrågor FWF Bilaga 6. Indiskas Uppförandekod Bilaga 7. BSCI:s Uppförandekod Bilaga 8. FWF:s Uppförandekod

7 KAPITEL 1 I det första kapitlet introduceras läsaren för ämnet som uppsatsen kommer att behandla. Vidare presenteras syfte, frågeställningar och avgränsning, följt av arbetets disposition samt en kort presentation av de företag och organisationer som behandlas i uppsatsen. Inledning Modeskor sys i usel miljö (Gripenberg, 2008), Svenska textilier; ren vinst, smutsig produktion (Engvall, 2007), Många svenska modebutiker struntar i etiken (Lorentzon, 2006) är några av de rubriker som cirkulerat i svensk media på senare år. Konsumtionen av kläder i Sverige har ökat med nästan 60 procent under det senaste decenniet. Fortfarande är det framför allt design, pris och kvalitet som får styra de val konsumenter gör vid klädinköp, även om allt fler börjat intressera sig för klädernas tillverkningsförhållanden. (Engvall, 2008) Uppmärksammade brister inom detalj- 1 och textilbranschen 2,3, har lett till att företags verksamheter börjat synas i sömmarna och att företag har fått ge efter för framförd kritik mot ovärdiga produktionsförhållanden. (Rena Kläder, Nio Modeföretag, 2008) Det har diskuterats huruvida företagande överhuvudtaget går att förena med etik. Dock tycks företags sociala ansvar, utöver det rent finansiella, i viss mån ha blivit mer accepterat. (Crane & Matten, 2007) Företag ska inte enbart vara lönsamma utan även agera som goda medborgare i samhället (Andersen & Pedersen, 2006). Textilindustrin är en arbetskraftsintensiv bransch och tillhör de industrier som i regel etableras i inledningsfasen av ett lands industrialiseringsprocess. När Sverige och andra länder i Europa industrialiserats och lönerna börjat stiga, flyttades stora delar av företags tillverkning till länder med lägre produktionskostnader. Större delen av de kläder som idag importeras är tillverkade i länder som Bangladesh, Indien och Kina där kostnaderna för att producera kläder fortfarande är relativt låga. (Engvall, 2008) I början av 90-talet uppdagades oacceptabla tillverkningsförhållanden hos flertalet stora aktörer inom textilindustrin. I fabrikerna som undersöktes fanns stora brister i bland annat arbetsmiljörelaterade aspekter (Kennberg, 2008). Berörda företag kritiserades och tankar om det sociala företaget, som ofta går under benämningen Corporate Social 1 Detaljhandel definieras som sista ledet i distributionskedjan för varor från producent till konsument. Detaljhandeln förmedlar två huvudsakliga varugrupper: sällanköpsvaror och dagligvaror. (Nationalencyklopedin, 2009) 2 Textilindustri definieras som industribransch omfattande industrier som tillverkar garn, tyg och dylikt samt bereder dessa (Nationalencyklopedin, 2009). 3 Hädanefter går detalj- och textilbranschen under benämningen textilbranschen eller textilindustrin. 7

8 Responsibility (CSR) 4, har sedan dess fått mer utrymme (Grafström, Göthberg, & Windell, 2008). Som svar på den kritik som växte fram, genom ett ökat konsumenttryck och en ökad mediebevakning, valde företag att utveckla så kallade uppförandekoder (Bjurling, 1998). Uppförandekoder är ett medvetet led i företags strategier, med syfte att skapa särskilda standarder och riktlinjer för att säkra det sociala ansvarstagandet i organisationen (Bjurling, 1998). Företag anses bära ansvar för hela den verksamhet som bidrar till produktion, vilket resulterat i krav på effektiva styrmedel genom leverantörskedjan, det vill säga flödet från tillverkare till kund. (Andersen & Pedersen, 2006; Mamic, 2005; Trott, 2008) Ett misslyckat styrsätt av leverantörskedjan ökar risken för att företagets uppförandekod inte efterlevs, vilket i sin tur kan skada företagets anseende. Det är en sak att vara socialt oansvarig. En annan att vara en socialt oansvarig lögnare. Med andra ord kan en misslyckad uppförandekod sägas vara värre än ingen uppförandekod alls. Det är därför troligt att det ligger i företags strategiska intresse att utveckla granskningsmetoder för kontroll av sina leverantörer. (Andersen & Pedersen, 2006) Företags granskningar och kontroller av uppförandekodens efterlevnad sker idag i olika utsträckning och genom olika metoder (Rena Kläder, Etiska flerpartsinitiativ, 2008). Företag kan välja att utföra kontrollen av sina leverantörer internt, eller externt genom att hyra in ett revisionsföretag som utför kontroller eller utföra kontroller med insyn från fackföreningar och ickestatliga organisationer för att garantera granskningens oberoende. (Bjurling, 1998) En oberoende granskning menar somliga ger ökad tillförlitlighet till kontrollens resultat (FairTradeCenter, 2006). Metoder för granskning av leverantörer är idag en central del i företags arbete med socialt ansvarstagande, med målet att upprätta bättre arbetsförhållanden i de tillverkande fabrikerna. Att utföra kontroller räcker inte för att åtgärda bristfälliga arbetsförhållanden helt, men kan bidra med att identifiera problemområden. En kontroll som utförs på ett tillfredsställande sätt sägs kunna vara ett steg i riktning mot att ställa förekommande problem till rätta. (Lindholm, 2009) Indiska Magasinet AB (Indiska), KappAhl (Kappahl) och Weekday AB (Weekday) är tre svenska modeföretag som valt att formulera uppförandekoder. Företagen har en uppförandekod baserad på konventioner om arbetsförhållanden och mänskliga rättigheter från International Labour Organisation (ILO) och Förenta Nationerna (FN). Däremot har företagen valt att tillämpa olika kontrollmetoder för granskning av uppförandekodernas efterlevnad. Hos Indiska sköts kontrol- 4 Corporate Social Responsibility, någon entydig definition finns i dagsläget inte. I arbetet definieras socialt ansvar enligt EU kommissionen som att företagen på frivillig grund integrerar sociala och miljömässiga hänsyn i sin verksamhet och i sin samverkan med intressenterna. (M. Grafström, P. Göthberg, K. Windell, 2008) 8

9 len av leverantörer med interna resurser medan Kappahl och Weekday även tar hjälp externt av kontrollorganisationerna Business Social Compliance Initiative (BSCI) respektive Fair Wear Foundation (FWF). Hur ser kontrollmetoderna ut och vad skiljer dem åt? 1.1 Syfte Syftet med uppsatsen är att beskrivande jämföra hur Indiska, Kappahl och Weekday kontrollerar att respektive uppförandekod efterlevs i leverantörskedjan. 1.2 Frågeställningar Med bakgrund av problemformuleringen och syftet har två frågeställningar formulerats vilka ligger till grund för undersökningen. Hur ser Indiskas, Kappahls och Weekdays respektive kontrollmetoder ut? Vilka brister och styrkor har kontrollmetoderna? 1.3 Avgränsning Uppsatsen behandlar textilbranschen där Indiska, Kappahl och Weekday studeras, eftersom en undersökning av ett större antal företag skulle bli en för omfattande studie inom ramen för uppgiften. De punkter som ingår i respektive företags uppförandekoder kommer presenteras enskilt i empirin, men i övrigt hänvisas till uppförandekodens helhet. Kontrollen av uppförandekoder berör hela leverantörskedjan men begränsas till flödet mellan företag och leverantör, i viss mån även underleverantör. Företag arbetar även med att åtgärda miljörelaterade problem i sina fabriker, men det ligger utanför arbetets undersökningsområde. Uppsatsens fokus ligger på metoder för kontroll av uppförandekoder och därför kommer inte CSR som enskilt ämne att behandlas. Vikt kommer heller inte läggas vid att diskutera huruvida idén om socialt ansvarstagande för företag är rätt eller fel även om det finns en pågående debatt mellan de som hävdar att företags agerande främst ska styras av det finansiella ansvaret gentemot sina ägare och de som hävdar att företag dessutom har ett omfattande samhällsansvar (Grafström, Göthberg & Windell 2008). 1.4 Disposition I första kapitlet får läsaren en inblick i uppsatsens problemområde genom att syfte, frågeställningar, avgränsningar samt företags- och organisationsinformation presenteras. I nästkommande kapitel presenteras den teori och analysmodell som ligger till grund för den empiriska undersökningen. Det tredje kapitlet redogör för metoden som används för genomförandet av den empiriska undersökningen. Fjärde kapitlet behandlar det empiriska resultatet, vilket sedan analyseras i en beskrivande jämförelse i det femte kapitlet. Uppsatsen avslutas i samma kapitel med 9

10 slutsatser, en fortsatt diskussion om möjlig framtida forskning samt en referensförteckning och bilagor. 1.5 Information om företag och organisationer Indiska Magasinet Indiska är ett familjeägt företag inom detaljhandeln som grundades år 1901 av Matilda Hamilton. Företaget har 84 butiker etablerade i Sverige, Norge, Danmark och Finland. Verksamheten hade 2008 en nettoomsättning på cirka 744,3 miljoner kronor och 539 anställda, varav de flesta arbetar i butikerna. (Årsredovisning Indiska, 2008) Indiska har 130 leverantörer utspridda i Asien och Europa (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 2009). Företagets affärsidé lyder Indiska ska sälja en unik mix av mode och inredning med inspiration från Indien, som tilltalar många. Indiskas vision och målsättning är att krydda Sverige och Europa med färg, värme och glädje. Att påverka med indisk och orientalisk kultur. Att skapa en bild av en annan värld. (Indiska, Om Indiska, 2009) Kappahl Kappahl är en modekedja med butiker i Sverige, Norge, Finland och Polen. Företagets affärsidé lyder prisvärt mode för många människor med en vision att bli den ledande och mest lönsamma modekedjan i Norden för kundgruppen år. Klädkedjan har omkring 4500 medarbetare spridda över 300 butiker där det årligen sker försäljning av produkter som tillverkats och importerats från de 215 leverantörerna i Asien och Östeuropa. Omsättning för den tolvmånadersperiod som slutade den 31 augusti 2008 uppgick till miljoner kronor. (Kappahl, Om Kappahl, 2008) Weekday Weekday beskriver sig själva och sitt koncept som modemedvetet och rebelliskt. Idag finns sammanlagt åtta Weekdaybutiker. (Weekday, Values & CSR, 2009) Weekday drivs, tillsammans med butiken Monki, av modeföretaget Fabric Scandinavien som i sin tur ingår som ett fristående dotterbolag i Hennes & Mauritz koncernen (H&M, Press, 2008). Företaget har 30 leverantörer i Kina, Litauen och Italien (Weekday, Social Annual Report, 2008). Cheap Monday är Weekdays största egna varumärke med ett välkänt jeanssortiment som säljs i över 2000 butiker fördelade på 40 olika länder världen över. Förutom Cheap Monday har företaget även varumärkena MTWTFSS Weekday och Sunday Sun. (Weekday, Values and CSR, 2009) Räkenskapsåret 2008 omsatte Weekday AB cirka 66,4 miljoner kronor, och hade 99 anställda. (Årsredovisning, Weekday AB, 2008) 10

11 1.5.4 Business Social Compliance Initiative Business Social Compliance Initiative (BSCI) bildades 2003 som ett initiativ för att skapa en enhetlig plattform för uppförandekoder och kontrollsystem för europeiska företag (BSCI, Who we are, 2008). BSCI:s mål är att förbättra arbetsförhållanden i globala leverantörskedjor och arbetar därför med att granska och rapportera om medlemsföretagens leverantörer (BSCI, Our objectives, 2008). Alla medlemsföretag deltar i organisationens beslutsfattande och är med i att utveckla ramarna för arbetet med att implementera den gemensamma uppförandekoden (BSCI, Our governance, 2008) Fair Wear Foundation Fair Wear Foundation (FWF) grundades som ett svar på protester mot ovärdiga arbetsförhållanden som ofta blivit ett resultat av företags omlokalisering av produktion till lågkostnadsländer bestämde sig ett antal klädföretag, biståndsorganisationer, kampanjorganisationer och handelsorganisationer för att gå samman och bilda så kallade Code of Labour Practises, det vill säga en uppförandekod gällande arbetsförhållanden. År 2001 genomfördes en testperiod med hjälp av fem företag från klädindustrin för att två år senare träda i kraft rent operationellt genom att företag inom branschen bjöds in till medlemskap i flerpartsorganisationen 5, där Weekday idag finns med bland medlemmarna. (FWF, About; History, 2009) International Labour Organisation och Förenta Nationerna The ILO is the international meeting place for the world of work. We are the experts on work and employment and particularly on the critical role that these issues play in bringing about economic development and progress. At the heart of our mission is helping countries build the institutions that are the bulwarks of democracy and to help them become accountable to the people. (ILO, About the ILO, 2009) International Labour Organisation (ILO) grundades 1919, som en del av Versaillesfördraget för att beskriva tron om att en världsomfattande fred kan uppnås enbart om den är baserad på social rättvisa. I ILO arbetar regeringsombud, arbetsgivare och anställda tillsammans för att se till att människor i både fattiga och rika länder har anständiga arbeten och löner, en säker arbetsplats samt bra levnadsförhållanden. Rättigheter vilka presenteras i ILO:s kärnkonventioner. (ILO, 2009) ILO:s åtta kärnkonventioner lyftes fram i slutet av 90-talet och har blivit viktiga riktlinjer i arbetet med att förbättra arbetsvillkoren för textilarbetare (Kennberg, ILO, 2008). 5 Flerpartsorganisation är organisationer där parterna innehar skilda intressen men arbetar för samma mål. (United Nations; Global Compact, 2009) 11

12 Förenta Nationernas (FN) universella deklaration om mänskliga rättigheter, antagen 1948, består av 28 artiklar och ligger även den till grund för de uppförandekoder företag antar i sitt arbete med anständiga arbetsvillkor. (United Nations, Declaration of Human rights, 2009) 12

13 KAPITEL 2 I kommande avsnitt ges en teoretisk grund för arbetet. Inledningsvis presenteras teori om företags sociala ansvar, därefter om leverantörskedjan följt av potentiella styrmedel för ett företags sociala ansvar. Avslutningsvis redogörs för den analysmodell som arbetats fram med utgångspunkt i den teoretiska ramen. 2.1 Företags sociala ansvar Teoretisk ram Det finns fortfarande ingen entydig definition för innebörden och omfattningen av ett företags sociala ansvar men i takt med att standarder och riktlinjer för implementering av socialt ansvarstagande vuxit fram, har antalet företag som säger sig ta ett socialt ansvar ökat i samhället. Det finns olika anledningar som kan förklara varför ett företag lägger fokus på socialt ansvarstagande. Vissa anser att företag är tillräckligt starka aktörer i samhället och därmed kapabla att påverka det omgivande samhället och miljön genom att använda sina resurser på ett ansvarsfullt sätt. Oavsett vilken påverkan ett företag har, på samhället eller på särskilda intressenter 6, sägs de bära ett ansvar för dess effekter. Företag bidrar exempelvis till att orsaka diverse skador för samhället och anses därför ha ett ansvar för att tillrättaställa samt förhindra att liknande skada sker igen. (Crane & Matten, 2007) Grafström, Göthberg & Windell (2008) menar att det är företagens intressenter som genom sina förväntningar sätter ramarna för företags sociala ansvarstagande, vilket i sin tur skulle innebära att definitionen av socialt ansvar sätts i ett företags relation med dess intressenter. En ofta använd utgångspunkt i formuleringen av en definition om socialt ansvar är EU-kommissionens definition, vilken kommer att ligga till grund för den här uppsatsen. Företagens sociala ansvar definieras således som att företagen på frivillig grund integrerar sociala och miljömässiga hänsyn i sin verksamhet och i sin samverkan med intressenterna. 2.2 Leverantörskedjan Till följd av att ett företags sociala ansvar klassas som ett av nyckelkoncepten för hur företag lyckas i den konkurrenskraftiga affärsvärlden har allt mer fokus riktats mot utformandet av företags leverantörskedjor (Asif-Salam, 2009). Som tidigare nämnts beskriver leverantörskedjan 6 Intressent definieras som en grupp eller en individ som påverkar eller blir påverkad av ett företags (en organisations) verksamhet. (Freeman, 1984) 13

14 alla de aktiviteter som genomsyrar företagsorganisationen med det gemensamma syftet att tillfredställa kunden (Trott, 2008). Globala leverantörskedjor involverar ofta ett stort antal leverantörer, något som i allra högsta grad är fallet för företag inom textilindustrin (Mark-Herbert & Stigzelius, 2009). Figur 1. Leverantörskedjan Källa: Från Trott 2008 Figur 1 beskriver flödet av material och information mellan företaget och dess leverantörer samt underleverantörer (Trott, 2008), vilket är den del av leverantörskedjan som är av intresse för undersökningen. Aktörerna i leverantörskedjan är ömsesidigt bundna till varandra, vilket ser olika ut beroende på samarbetets utformning (Gadde & Håkansson, 2001). Inom textilbranschen är det vanligt att företagen använder sig av flertalet leverantörer för att sprida ut produktionsrisken och för att kunna anpassa sig till förändringar i efterfrågan. Vissa företag använder sig av leverantörer från utvecklingsländer 7 medan andra företag väljer att använda sig av leverantörer som ligger närmare för snabbare leveranser och trendanpassning. Det är också vanligt att leverantörsrelationerna sträcker sig över en längre tid, vilket ofta leder till att leveranserna mellan aktörerna i leverantörskedjan synkroniseras. En långsiktig leverantörsrelation bidrar till att skapa tillit mellan företaget och dess leverantörer. (Giménez & Tachizawa, 2009) För att få relationerna att fungera optimalt i leverantörskedjan menar Trott (2008) att medel såsom utvecklade affärskontakter, informationsteknologier samt koordinationsmetoder för företagets nätverk är att föredra. 2.3 Styrmedel för socialt ansvar I takt med att tanken om företags sociala ansvar fått mer utrymme har det också vuxit fram ett behov av att finna metoder för hur det är möjligt att integrera en sådan strategi i en verksamhets dagliga arbete (Crane & Matten, 2007). En väsentlig del i införandet av uppförandekoder blir således även uppföljningen av hur väl den efterlevs (Mamic, 2005). I kommande stycken presenteras möjliga styrmedel för ett företags arbete med socialt ansvarstagande. 7 Utvecklingsländer definieras som fattiga länder där de flesta människorna arbetar med jordbruk och fiske. Många människor i dessa länder saknar utbildning och har arbeten med mycket låg lön. (Nationalencyklopedin 2009) 14

15 2.3.1 Internt och extern kontrollmetod Ett första beslut för företag att ta ställning till är huruvida kontrollen av uppförandekoden ska utföras internt eller externt (Mamic, 2005). En del företag väljer att tillsätta en person internt i verksamheten som koordinerar och tar ansvar för arbetet med socialt ansvarstagande. Vidare finns möjligheten att ta hjälp av externa konsulter och organisationer som kan bidra bland annat med teknisk expertis, strategisk rådgivning och operationell hjälp i form av granskning och kontroll av leverantörer. Externa konsulter kan även verifiera hur eller om ett företag sköter sitt sociala ansvarstagande, hålla en dialog med företagets intressenter samt tillhandahålla hjälpmedel för att utbilda och informera om socialt ansvar i verksamheten. (Crane & Matten, 2007) Uppförandekoder Som tidigare nämnts operationaliseras ett företags sociala ansvar genom formuleringen av uppförandekoder (Kolk, Van Tulder, & Von Wijk, 2009). En uppförandekod är ett frivilligt ställningstagande där företag, organisationer och industrier åtar sig att följa vissa värderingar och/eller yttrar sig om ett särskilt önskvärt förhållningssätt från de anställda inom företaget. Genom uppförandekoden definieras således dels vilka principer och standarder som företaget vill upprätthålla och dels presenteras riktlinjer för hur anställda bör agera i enlighet med den formulerade koden. Idag anses ett företag i allt större utsträckning bära ansvar för alla de processer som bidrar till dess verksamhet, vilket innebär att även koderna ska tillämpas genom hela företagets verksamhet. (Andersen & Pedersen, 2006) Information Budskapet i en uppförandekod bör vara tydligt och kommunikativt för att informera anställda om vilka riktlinjer som företaget antagit samt medvetandegöra företagets leverantörer om vad som förväntas av dem (Crane & Matten, 2007; Mamic, 2005). Crane & Matten (2007) hänvisar till Lisa Newton som i sin tur betonar vikten av att maximalt antal medlemmar i en organisation är medvetna och deltar i arbetet med socialt ansvarstagande för att implementeringen av en uppförandekod ska bli så effektiv som möjligt Kontrollmetoder för uppförandekoder Kontrollmetoder för uppförandekoder är ofta komplexa och det finns ännu ingen enhetlig metod som kan appliceras på alla företag. Istället tenderar företag att skräddarsy egna metoder för granskning, anpassade efter verksamhetens uppbyggnad (Mamic, 2005). Nedan presenteras kontrollmetoder som återkommer i litteraturen gällande hur implementering av uppförandekoder kan genomföras effektivt. 15

16 Granskning Förberedd eller oförberedd granskning Granskning av fabriker kan ske antingen förberett eller oförberett. Förberedda granskningar får ofta kritik för att det ger fabriken en möjlighet att hinna undanröja och därmed dölja fel som egentligen pågår. (Mamic, 2005) Fysisk granskning En fysisk granskning innebär inspektion av exempelvis nödutgångar, sanitära förhållanden, användandet av säkerhetsutrustning, och säkerhetsinstruktioner i fabriken (Mamic, 2005). Granskning av dokument Utöver den fysiska granskningen utförs även granskning av dokumentation som finns i fabriken, exempelvis avlöningslistor, anställningsavtal och hälso- och säkerhetsdokumentation (Mamic, 2005). Intervjuer En annan granskningsmetod som används är intervjuer eftersom de möjliggör direkt feedback från anställda i fabriken. Intervjuerna skapar en kanal för fabrikens anställda att framföra åsikter om hur de upplever arbetsförhållandena. (Mamic, 2005) Kriterier för mätning Inför en kontroll rekommenderas att koden bryts ned till ett antal punkter som kan användas vid granskning. Mamic (2005) menar att en lyckad implementering kräver att koden görs verklig, det vill säga konkret och förståelig för att undvika abstrakthet och därmed också missförstånd. Tydligt definierade punkter är nödvändigt för att leverantörerna ska kunna tolka och arbeta i enlighet med uppförandekoden. Specifika mätkriterier underlättar dessutom i avgörandet om en överträdelse mot uppförandekoden skett. (Buchholtz & Carroll, 2006; Crane & Matten, 2007) Rapportering Genom att rapportera granskningsresultatet ges företag chansen att kommunicera sitt sociala arbete, samt hur väl det lyckas, till omgivningen (Crane & Matten, 2007). Vilka som får ta del av granskningsrapporter varierar beroende på de intressenter som finns i omgivningen samt vilka krav de ställer, exempelvis om företaget valt att tillämpa intern eller extern kontroll. Förhållandet mellan de olika rapporteringsalternativen förklaras med en figur (se figur 2). (Mamic, 2005) 16

17 Figur 2. Intern och extern rapportering Källa: Mamic 2005 Figuren har två graderade axlar; en vertikal med intern och extern rapportering, och en horisontell med intern och extern användning. I den undre delen av figuren placeras den interna rapporteringen som kan användas både internt och externt. Intern användning (se A i figur 2) kan exempelvis innebära rapportering av granskningsresultatet till berörd leverantör. Om ett företag väljer att publicera resultatet på sin hemsida kallas det att företagets rapport har en extern användning eftersom informationen blir tillgänglig för allmänheten (se B i figur2). (Mamic, 2005) Även den externa rapporteringen, placerad i figurens övre del, kan ha intern och extern användning. Väljer ett företag att anlita en oberoende tredje part för att utföra granskningen av leverantörerna blir rapporten tillgänglig internt för företaget (se C i figur 2). Extern användning innebär att ett utomstående granskningsföretag på eget initiativ väljer att undersöka och publicera en rapport om förhållanden i ett företag, vilken sedan publiceras och görs tillgänglig för allmänheten (se D i figur 2). (Mamic, 2005) Ett exempel på ett sådant företag är Swedwatch 8, vars uppgift är att granska svenska företags handel med och verksamhet i utvecklingsländer. (Swedwatch, 2008) 8 Swedwatch är en ideell förening som är religiöst och partipolitiskt obunden. Syftet är att minska sociala och miljömässiga missförhållanden i samband med svenskrelaterade företags verksamhet utomlands genom att dels bevaka, påverka och informera om sådana missförhållanden, dels uppmuntra, driva på och i en öppen dialog samverka med företag i Sverige. Granskningen sker i dialog med de aktuella företagen. (Swedwatch, Policy, 2007) 17

18 Åtgärder Genom att utveckla en process för uppföljning blir det möjligt att åtgärda eventuella problem som uppstått, exempelvis en överträdelse mot en uppförandekod. En uppföljning hjälper företag att åstadkomma förbättringar på områden som visat sig vara bristfälliga. (Mamic, 2005) Carroll & Buchholtz (2006) menar att företag bör kunna sanktionera en leverantör som inte agerat i enlighet med uppförandekoden, då de anser att koder är till för att följas och att överträdelser därför inte bör tolereras. Crane & Matten (2007) refererar till Simon Webley som även han menar att en överträdelse måste kunna efterföljas av sanktioner för att uppförandekoder inte ska förlora sin trovärdighet. 2.4 Analysmodell Uppförandekodens kretslopp En analysmodell har arbetats fram utifrån den teoretiska ramen. Uppförandekoders hela implementeringsprocess visas i form av ett kretslopp (se figur 3). Figur 3. Uppförandekodens kretslopp I kretsloppet har företags arbete med uppförandekoder delats upp i tre faser. Den första fasen är Implementeringsfasen med två delsteg; formulering och informationsarbete av uppförandekoden. Den andra fasen, Kontrollfasen, inkluderar tre steg; hur granskningen går till, hur den rapporteras samt vilka åtgärder som vidtas om uppförandekoden inte efterföljs. Sista fasen är Uppföljningsfasen med två steg; förändringsarbete och ytterligare uppföljning av uppförandekoden. Därefter fortskrider arbetet i kretsloppet, med början i att den formulerade uppförandekoden ses över utifrån de förändringar som framkommit under det föregående varvet. 18

19 2.4.2 Kontrollfas Arbetets syfte är att beskrivande jämföra hur Indiska, Kappahl och Weekday kontrollerar att deras uppförandekod efterlevs i leverantörskedjan. Utifrån uppförandekodens kretslopp har kontrollfasens tre steg; granskning, rapportering och åtgärder plockats ut (Se den markerade delen av figur 3). De utgör tillsammans med leverantörskedjan analysmodellen som kommer att ligga till grund för undersökningen (se figur 4). I analysen kommer de tre stegen att jämföras, både hur de ser ut för de respektive företagen samt hur de appliceras i leverantörskedjan. Med leverantörskedjan menas den leverantörskedja som presenterats tidigare i teorin, där företag, leverantör och underleverantör ingår (se figur 1). Figur 4. Kontrollfasen 19

20 KAPITEL 3 I kommande kapitel redogörs för den metod som legat till grund för undersökningen. Inledningsvis presenteras forskningsmetod. Vidare förklaras vilken typ av urval som gjorts samt hur insamlingen av data har genomförts. Slutligen presenteras analysmodellens operationalisering samt källkritik. 3.1 Forskningsmetod Metod För att genomföra undersökningen har en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer 9 (Se bilagor 1-5) och sekundärdata använts. Ekengren och Hinnfors (2006) anser att det är en styrka att använda sig av fler metoder för att undersökningen ska bli metodiskt bred. Den kvalitativa metoden har en förmåga att ta fram många nyanser ur en kontext, något som lämpar sig för ett beskrivande syfte, där det är nödvändigt att vara uppmärksam på oväntade förhållanden. Undersökningen syftar till att få fram flera nyanser, varför den koncentrerats på ett fåtal undersökningsenheter eftersom det eftersträvade resultatet går på djupet snarare än på bredden. (Jacobsen, 2002; Bell & Bryman, 2007) 3.2 Urval Urvalet grundar sig i att utifrån begränsade resurser, främst i form av tid, få fram bästa möjliga information för att besvara syftet. Antal företag och respondenter i undersökningen är därför förhållandevis få till antalet men relevanta, med hänsyn till sina egenskaper. Syftet med uppsatsen är att undersöka vilka metoder som används för att kontrollera en uppförandekods efterlevnad. Det första grundläggande kravet var därför att hitta företag som arbetar med CSR och som har formulerade uppförandekoder. Syftet med uppsatsen är vidare att göra en jämförelse mellan tre företag, varför företag som är verksamma inom samma bransch har valts Företag Indiska, Kappahl och Weekday är verksamma inom textilbranschen, vilken länge varit granskad i debatten gällande CSR-frågor och därför intressant i relation till syftet. Att företagen arbetar aktivt med CSR grundas på att de i sina verksamhetsbeskrivningar kommunicerar ett budskap om socialt ansvarstagande samt att de har formulerade uppförandekoder. 9 Semistrukturerad är en generell ram av frågor som utgångspunkt men frågor kan varieras inom ramen. (Bell & Bryman, 2007) 20

21 3.2.2 Respondenter För att besvara problemformuleringen gjordes intervjuer med ansvariga för etik- och miljöfrågor vid respektive företag. Personerna valdes för de besitter den kunskap och information som efterfrågas. Kappahl och Weekday använder externa kontrollorgan, BSCI respektive FWF, vilket gjorde att det blev aktuellt med kompletterande intervjuer. Intervjuernas omfattning med de två kontrollorganen berodde på hur mycket information sekundärdata gett. Renée Andersson, Etik och Miljö, Indiska Eva Kindgren, CSR Quality Manager, Kappahl Irene Häglund, CSR-Manager, Weekday William Fer, Assistant, BSCI Henrik Lindholm, International Verification Coordinator, FWF 3.3 Datainsamling Datainsamlingen har gjorts utifrån analysmodellen för att få så relevant information som möjligt. Data har samlats in via semistrukturerade intervjuer, litteratur och artiklar som kunnat bidra med information till ämnet. Genom att använda både primära och sekundära källor, som antingen kan stärka eller motsäga varandra, kan uppsatsen troligen bidra med ett mer tillförlitligt resultat. (Jacobsen, 2002) Intervjuer Första kontakten med företagen togs via e-post där en övergripande beskrivning av uppsatsämnet presenterades och där de blev tillfrågade om att delta i undersökningen. När intervjutillfälle avtalats skickades ett frågeformulär till respondenten med punkter som ämnats undersökas, för att ge viss struktur över intervjuns innehåll. Dock eftersträvades ett relativt öppet angreppssätt under intervjuerna. Enligt Jacobsen (2002) kännetecknas öppna intervjuer av att undersökare och respondent samtalar i dialogform och där data som samlas in består av ord, meningar och berättelser för att få fram så mycket av respondentens egen uppfattning som möjligt. Intervjuerna har skett per telefon, via e-post och genom personliga möten. Telefonintervjuerna och e- postkontakten genomfördes med anledning av att respondenterna befann sig i Mölndal, Göteborg, Bryssel och Amsterdam. Under intervjuerna användes i vissa fall inspelningsutrustning för att dokumentera respondenternas svar för att undvika eventuella misstolkningar, i övriga fall togs skriftliga anteckningar. Materialet som använts från intervjuerna har skickats till samtliga respondenter för godkännande. 21

22 3.3.2 Sekundärdata Sekundärdata om företag och organisationer har samlats in via hemsidor, rapporter, verksamhetsberättelser och årsredovisningar. Vidare har information hämtats från litteratur och artiklar där sambandet mellan företagande och socialt ansvarstagande diskuteras. 3.4 Operationalisering Ett begrepp sägs vara operationellt om det ligger nära den objektiva verkligheten. Det är viktigt att konkretisera de använda begreppen för att göra dem lättillgängliga. (Jacobsen, 2002; Arbnor & Bjerke, 1994) För att besvara arbetets frågeställningar i den empiriska undersökningen samlades data in via semistrukturerade intervjuer och sekundärdata. Insamlad data kommer analyseras med hjälp av analysmodellen som presenterades i kapitel 2 (Se figur 4). Modellen består av kontrollfasen vilken inkluderar tre steg; granskning, rapportering och åtgärder. För att säkerställa att tillräckligt med empiri fanns till analysmodellens samtliga steg sorterades frågorna under fyra rubriker; leverantörsrelationer, granskning, rapportering och åtgärder. Frågorna till respektive företag varierades beroende på om sekundärdata gett tillfredställande information, även om vissa frågor inkluderades för att kunna få ett förtydligande. Därefter kommer arbetets teori och det empiriska resultatet analyseras utefter analysmodellen. Slutligen kommer att redogöras för de slutsatser som kan dras samt förslag på framtida forskning. 3.5 Källkritik Primärdata Personliga intervjuer tenderar att blir mer öppna och gör det smidigare att ta upp känsliga ämnen än under en telefonintervju, i vilken det dessutom blir lättare för respondenten att försköna verkligheten. (Jacobsen, 2002) Problemen med telefonintervjuer undveks genom ordentlig förberedelse. I den personliga intervjun kunde respondenten läsas av i en annan utsträckning och en bättre bedömning av svarens trovärdighet kunde göras. Det noterades att intervjun som utfördes ansikte mot ansikte lätt hamnade utanför frågornas ram, även om respondenten svarade på avsedda frågor. Under telefonintervjuerna föll det sig mer naturligt att respondenten gav raka svar, utan större utsvävningar. Alla intervjuer spelades inte in. För att undvika misstolkningar fördes noggranna anteckningar. Information som används i uppsatsen har dubbelkontrollerats med respektive respondent. E-postkontakten med BSCI var inte lika uttömmande på information som de andra intervjuerna, även om respondenten gav tillfredställande svar på de frågor som ställdes. I det här fallet fanns gott om sekundärdata, varför det främst fanns behov av ett par förtydliganden från organisationen. 22

23 Intervjuerna som genomförts, vilka presenteras i uppsatsen, har gjorts med personer som är ytterst ansvariga för arbetet med socialt ansvarstagande och kontrollen av detta. Informationen kan därför vara något vinklad. Dock har respondenterna även berättat om områden där de upplever att det råder problematik, vilket stärker trovärdigheten i uppgiftslämningen Sekundärdata Det är viktigt att ha ett kritiskt förhållningssätt till sekundärdata eftersom den ofta är vinklad och bearbetad för att passa författarens syfte. Sekundärdata är därför inte alltid jämförbar med det data man själv är ute efter. Ett ytterligare problem är att tillförlitligheten inte kan garanteras när information saknas om hur regelrätt datainsamlingen utförts. (Arbnor & Bjerke, 1994) Exempelvis har i denna uppsats vissa citat hämtats ur en källa, vilken i sin tur hänvisar till en annan referens som inte kunnat återfinnas. I urvalet av sekundärdata har det funnits en medvetenhet om att dessa inte speglar en objektiv verklighet. De företagsrapporter som information hämtats ur är publicerade av företagen och därmed också präglad av den företagsbild de vill förmedla. Kompletterande information har hämtats från bland annat FWF och BSCI, vilka också är måna om att ge en bild av ett framgångsrikt arbete. Samtidigt är fokus i arbetet främst att utreda hur respektive kontrollmetod är utformad, vilket företagen och kontrollorganisationerna kan ge mest relevant information om. Hur väl kontrollmetoderna fungerar i praktiken är svårt att uttala sig objektivt om, även om en diskussion kring detta förs i uppsatsens analys. Tillförlitligheten i den information som presenteras i uppsatsen har för vår egen del stärkts bland annat genom en intervju med Maria Engvall, undersökare och granskare på Swedwatch. Vidare har information hämtats från organisationer som Fair Trade Center och Rena Kläder för att få en bild från andra aktörer som arbetar med liknande frågor. 23

24 KAPITEL 4 I kapitel 4 presenteras resultatet av den empiriska undersökningen. Till att börja med redogörs för Indiskas, Kappahls och Weekdays uppförandekoder. Därefter beskrivs med utgångspunkt i analysmodellen, hur respektive företags kontrollfas är utformad. 4.1 Uppförandekoder Empiriskt resultat Nedan ges en presentation av Indiskas, Kappahls och Weekdays uppförandekoder vilka är baserade på ILO:s kärnkonventioner om rättigheter i arbetslivet samt FN:s konvention om mänskliga rättigheter och innefattar bestämmelser om åtta punkter (se tabell 1). Tabell 1 Uppförandekoden Tvångsarbete Föreningsfrihet Arbetsmiljö Barnarbete Löner Arbetstid Diskriminering Riktiga anställningar Källa: (Indiska, Handelsfilosofi, 2009; BSCI, The BSCI Code, 2008; FWF, Code of Labour Practises, 2009) Utöver dessa punkter har Indiska valt att komplettera sin uppförandekod med två ytterligare punkter; Human behandling och Nationella lagar. Även Kappahl har genom BSCI två ytterligare punkter i sin uppförandekod, gällande Nationella lagar och Styrsystem för implementering av uppförandekoder. Företagens uppförandekoder presenteras i bilagorna 6, 7 och 8. (Indiska, Handelsfilosofi, 2009; BSCI, The BSCI Code, 2008; FWF, Code of Labour Practises, 2009) 4.2 Kontrollfas I kommande stycken redogörs för företagens leverantörsrelationer och kontrollfas, vilken enligt analysmodellen består av punkterna; Granskning, Rapportering och Åtgärder (se figur 4) Indiska Leverantörsrelationer Indiska importerar huvudsakligen från Indien, men har totalt 130 leverantörer i Asien och Europa (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 2009). Företaget är ett handelsbolag och 24

25 äger därför inga egna fabriker, men vet vilken leverantör som tillverkar respektive vara. I en fabrik tillverkas produkter åt flera olika köpande företag. (Andersson, 2009) Leverantörerna måste skriva under uppförandekoden, vilken bland annat innefattar att leverantören följer nationell lagstiftning. Indiska ser det som en styrka att kunna peka på nationella lagar eftersom företagets krav annars skulle kunna tolkas som att den rika delen av världen ställer ytterligare krav på den fattiga delen av världen. (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 2009; Indiska, Indiskas Handelsfilosofi, 2009) Företagets leverantörer har i sin tur underleverantörer. Genom att skriva under uppförandekoden lovar leverantören också att deras underleverantörer efterlever kraven. Indiska påpekar att generellt efterlevs uppförandekoden sämre ju längre bak i leverantörskedjan man kommer. Samtidigt som underleverantörer kan vara bättre än leverantörerna på att följa krav och nationella lagar. (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 2009) Indiskas uppförandekod antogs De tillhör inte de största inköparna i världen men anser sig ändå ha makt att kunna påverka arbetsförhållanden i tredje världen 10. Styrkan menar Indiska ligger i att de arbetar med långvariga leverantörsrelationer under vilken en ömsesidig respekt byggs upp. (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden; Indiska, Indiskas Handelsfilosofi, 2009) Andersson (2009) nämner att Indiska är ett litet företag med styrka i att vara trogna sina leverantörer, medan ett större företags styrka kan vara att de är stora Granskning För regelbundna kontroller av uppförandekoden har Indiska en internt anställd person (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 2009). Utöver det har företaget kvalitetskontrollanter på sina kontor i Indien, vilka regelbundet besöker företagets fabriker. Andersson (2009) menar att ett externt kontrollorgan inte har behövts för Indiska eftersom deras egen metod är tillräcklig för att utföra kontrollerna. Skulle en leverantör bryta mot uppförandekoden, diskuteras detta med leverantören. I deras arbete menar företaget att det är viktigt att de för en respektfull dialog med leverantörerna, att informera om våra och våra kunders värderingar, att lyssna, att använda humor och envishet samt att ha en god kännedom om produktionslandet. (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoder, 2009) 10 Tredje världen - ett uttryck som ibland används om fattiga länder. Uttrycket har kommit att få samma betydelse som utvecklingsländer(se fotnot 6), (Nationalencyklopedin, 2009) 25

26 Inspektionerna består av dels fysiska granskningar, intervjuer samt att dokument som visar löner och ersättningar, försäkringar, pensioner, anställningsbevis, arbetstider och lönekvitton kontrolleras. Under kontrollerna används ett protokoll med 140 frågor grundade på punkterna i uppförandekoden. Indiskas etik- och miljöansvarige går igenom protokollet tillsammans med leverantören och fabrikens ledningsgrupp. Slutsummeringen diskuteras med leverantören innan besöket avslutas. (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoder, 2009; Andersson, 2009) Under den senaste sexårsperioden har omkring 500 nybesök och uppföljningar gjorts hos huvudleverantörerna, underleverantörer och hemarbetande. För att kunna utföra kontrollerna på bästa sätt krävs att kunskap om respektive lands förhållanden och lagar ständigt uppdateras. (Andersson, 2009) Problematik vid granskning Under Indiskas granskningar stöter de på en del problem hos leverantörerna. Arbetstiderna är i vissa fall för långa, vilket är förbjudet enligt lag. Indiska har problem att enskilt komma tillrätta med arbetstiderna eftersom leverantören även har andra köpare. Granskningen utförs heller inte nattetid, vilket gör att det inte säkert går att fastställa om den angivna övertiden stämmer. Ett annat problemområde gäller fackföreningsfriheten. Flertalet arbetare är inte medvetna om sina rättigheter, vilket leder till att de varken är medvetna om fackföreningarna eller om möjligheten att ansluta sig till dem. Fackföreningarna är dessutom ofta partipolitiskt bundna, vilket gör att arbetsgivare och anställda hellre väljer att inte ansluta sig. (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 2009; Andersson, 2009) Det förekommer också misskötsel av fabriker, där styrmetoderna ofta är ogenomtänkta och opraktiska (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 2009). En annan problematik kan härledas till att leverantörerna ofta verkar i hierarkiska samhällen, där avståndet mellan det övre och lägre skiktet är stort och därmed också utgör ett kommunikationshinder (Andersson, 2009). Svårigheter finns också med att upptäcka diskriminering och felaktig maktutövning. Annan förekommande problematik är att vissa arbetare är ovilliga att använda skyddsutrustning även om det finns, att arbetarna inte vill betala sin andel av den pensions- och sjukförsäkring som finns i Indien samt att en del arbetare självmant väljer att inte kräva anställningsbevis eftersom de månar om sin frihet och möjligheten att kunna få individuell betalning för det arbete de utför och vara fria att komma och gå som det passar dem. (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 2009; Andersson, 2009) Granskning av underleverantörer Som nämnts tidigare förbinder sig leverantörer som skriver på Indiskas uppförandekod att även deras underleverantörer följer kodens krav (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 26

27 2009) Andersson (2009) säger att det aldrig kommer att bli möjligt för ett företag av Indiskas storlek att besöka och kontrollera alla huvudleverantörernas underleverantörer, då dessa uppgår till flera tusen. Företaget kontrollerar däremot sedan tre år tillbaka de viktigaste underleverantörerna ur miljösynpunkt. Under dessa kontroller ligger fokus på miljön men även de sociala och etiska förhållandena granskas under besöken. Utöver dessa kontroller besöker Indiska hemarbetare och små workshops längre bak i leverantörskedjan. Med de krav som Indiska ställer finns en intention om att ha kunskap om hela leverantörskedjan samt medverka till förbättringar Rapportering Efter granskningen skriver Indiska en rapport som skickas till leverantören, vilken innehåller de avvikelser som påträffats samt hur dessa bör åtgärdas (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 2009). Andersson (2009) berättar att resultatet efter varje kontroll rapporteras till berörda parter i företaget, från företagsledning till butiksanställda. Leverantörerna bedöms på skalan oacceptabel, acceptabel, tillfredställande eller bra. Indiskas inköpare kan ta del av leverantörernas helhetsbedömning i leverantörsregistret. (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 2009) Det går att läsa om Indiskas CSR-arbete på hemsidan. Andersson (2009) poängterar att det är viktigt att rapportera till allmänheten om vilket arbete Indiska lägger ner genom sitt CSR-arbete och om vilka förändringar som uppnåtts och vad som kvarstår. Vidare påpekas också vikten att dela med sig av sina erfarenheter av förändringsarbete till intressenter, vilket görs kontinuerligt Åtgärder Efter besöken diskuterar Indiska med leverantören vilka förändringar som behöver genomföras (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 2009). Andersson (2009) menar att diskussioner med leverantören är den bästa vägen till förändring. Leverantörerna får olika tidsintervall att genomföra åtgärder, beroende på vilken form av avvikelse det rör sig om. De förändringar som gäller hälso- och säkerhetsfrågor måste åtgärdas omedelbart. (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoder, 2009) Andersson (2009) säger att leverantören inte alltid kan genomföra åtgärder direkt, exempelvis om tillstånd krävs för att göra en viss installation i fabriken. I dessa fall vill Indiska se att leverantören åtminstone arbetar engagerat för att få igenom förändringen. Indiska är medvetna om att allt inte kan genomföras på en gång, om så vore fallet skulle uppförandekoden bara komma att bli ännu ett handelshinder för utvecklingsländerna. En varaktig förändring är tidskrävande även i Sverige så varför skulle så inte vara fallet i Indien? (Indiska, Indiskas arbete med uppförandekoden, 2009; Indiska, Indiskas Handelsfilosofi, 2009) 27