Att dirigera solister

Transkript

1 Utvärderingsenheten Rapport nr 99:208 LUNDS UNIVERSITET Att dirigera solister Om ledning och ledarskap vid Lunds universitet Lars Haikola 1

2 Utvärderingsenheten Lunds universitet Box LUND Tel: Fax: ISSN X 2

3 Innehåll Inledning...7 Sju teser om ledning och ledarskap vid universitetet Nya och högre krav Lärare, forskare, ledare Ledarskap och lärande Genus och ledarskap Strategiska mål Mångfald och motsatser Lärarens autonomi...10 Åtgärdsprogram...12 Rekrytering...12 Inriktning på ledning och ledarskap...12 Utbildning och utveckling...13 Övriga åtgärder Ledarskap och ledningskulturer...15 Terminologi...15 Lunds universitets ledningsorganisation...16 Historia...18 Modeller för ledarskap...20 Ledarskap som personliga egenskaper...21 Ledarskap som beteendemönster...22 Ledarskap som betonar kontext och situation, contingencytheories...23 Ledarskap som makt och inflytande...24 Ledarskap som meningsskapande...26 Ledarskap som socialt attribut...26 Komplexitet och tendenser Ledarskap vid universitetet...28 Statsmakternas ledningsideologi...28 Låg status...29 Det akademiska lärarrollen. Envar sin egen ledare!...30 Det akademiska ledarskapet...33 Tre ledningslinjer...34 Akademikern som ledare Omvärldsförändringar och nya krav på universitetet...38 Universitet och högskolor skall göra allt mer för allt mindre medel...38 Den offentliga andelen av finansieringen av högre utbildning minskar...38 Statsmakternas krav ökar...39 Universitet och högskolor blir större, viktigare och mer uppmärksammade

4 Universitetens uppgifter blir fler...39 Konkurrerande utbildningsanordnare...40 Globaliseringen ökar...40 Forskningsprojekten blir större och dyrare...41 Ännu fler studenter utbildas i framtiden. Rekrytering istället för urval kommer i fokus...41 Kraven på universitetslärarna ökar...41 Terminstider och campus, tid och rum, minskar i betydelse...42 Utbildningens former förändras...42 Från Humboldtstudent till utbildningskonsument Kritik mot det akademiska lärarskapet Kritik mot det akademiska ledarskapet...46 Ledare av en slump...46 Dubbelt mandat otydligt mandat...47 Förankring uppåt eller nedåt...47 Svagt ledarskap...48 Den kollegiala styrningen Prefektskapet...52 Prefektens ansvar och arbetsuppgifter...52 Prefektens sorger...54 Prefektens glädjeämnen...54 Att leda genom bred och tidig information Vad kan ledas?...56 Givna faktorer...56 Informella ledare...57 Ledarskapet är inte allt...57 Den oförutsägbara forskningen Universitetets mångfald...59 Den problematiska visionen...59 Mångfald och anarki...60 Visionens nödvändighet Storinstitutioner och mikroorganisationer...62 Storinstitutioner...62 Externfinansierade forskargrupper...63 Mikroorganisationer...64 De forskningstunga områdenas utveckling...65 Akademisk frihet kontra ledning, igen...65 Ledning av institutionen...67 Ledning av mikroorganisationen Ledarskap och lärande...68 Fem teser om ledarskap och lärande

5 Individuell utveckling...69 Utveckling i samspel med andra Genus och ledarskap...71 Det manliga ledarskapet...71 Varför behövs kvinnor som ledare?...72 Likhet och särart...73 Likhet...74 Särart...74 Bortom likhet och särart...76 Ad utrumque paratus och rättviseargumentet Vad göra? Professionalisera det akademiska ledarskapet!...80 Problemläget...80 Utgå från läraren och forskaren!...82 Identitet som lärare och forskare...82 Prefektens motiv...83 Auktoritet...84 Internationellt...84 Samlat ansvar...85 Uppdrag...85 Tydliggör och förstärk den akademiska ledaren!...86 Utbilda och utveckla akademiska ledare!...86 Strategisk ledning...88 Operativ ledning...88 Administrativt stöd och prioriteringar...89 Tydliggör!...89 Explicera villkoren!...90 Stärk förankringen uppåt!...90 Skapa nätverk!...91 Ge prefekten instrument!...91 Markera vikten av ledning och ledarskap!...92 Gör växelbruk möjligt!...92 Litteratur- och källförteckning...94 Beslut och rapporter

6 6

7 Endast ett fåtal människor är födda till pedagoger och ledare. De flesta måste bibringas både tekniken, metoderna och det rätta sinnelaget Archibald Douglas, generallöjtnant, kavallerist 1 Inledning Rektor gav mig under hösten 1998 i uppdrag att utveckla en policy för ledning och ledarskap vid Lunds universitet. Bakgrunden står att finna i den ökade vikt som måste läggas vid lednings- och ledarskapsfrågor i samband med att fler och tyngre uppgifter läggs på universitetet och att universitetet som organisation förändras med avreglering och decentralisering. Uppdraget har genomförts i tre steg. Det första steget består i en traditionell forskningsöversikt över ledning och ledarskap inom universitetsvärlden. Med denna utredning som grund formuleras, i ett andra steg, en policy. I ett tredje steg konkretiseras detta i ett åtgärdsprogram. Framställningen följer dock en annan ordning. Forskningsöversikten utgör den största delen och omfattar kapitel Policydelen formuleras i kapitel 12 Vad göra? Professionalisera det akademiska ledarskapet och sammanfattas i det inledande avsnittet Sju teser om ledning och ledarskap vid universitetet medan åtgärdsprogrammet fokuseras i avsnittet Åtgärdsprogram och förbereds i avslutningskapitlet 12. Trestegsmodellen illustrerar den grundläggande idén för arbetet: kunskapsbas policy handling. Det ingår i universitetets mytvärld att lärare och forskare inte behöver ledare och att akademiker är förändringsresistenta. Samtidigt ingår det i lärar- och forskarvärlden att lyssna på och vara mottaglig för forskningsresultat och väl underbyggda fakta. Det är därför klokt att starta i en genomgång av den kunskap som finns om ledning och ledarskap, även om denna aldrig är entydig, för att åstadkomma förändring inom ett område som lärare och forskare traditionellt förhåller sig skeptiska till. Först därefter kan man våga göra normativa överväganden på denna grund. Därmed är det självklara utsagt att policyn kan diskuteras och att åtgärdsprogrammet är att betrakta som förslag. Den policy som detta dokument vill ge uttryck för kan beskrivas som en balansakt mellan, å ena sidan, traditionella akademiska värden och, å andra sidan, behov av ett kraftfullare ledarskap: Universitetet bör utgå ifrån lärarens och forskarens starka professionella drivkrafter men också förstärka och tydliggöra lednings- och ledarskapsfunktionen! 1 Citerat efter Chefen & Ledarskapet (1986) sid 7 7

8 8

9 Sju teser om ledning och ledarskap vid universitetet 1 Nya och högre krav Decentralisering och avreglering inom svensk högskola ställer högre krav på ledning och ledarskap. Statsmakterna har ökat prestationskraven på utbildning och forskning liksom kraven på effektivitet och redovisning samtidigt som resurserna stagnerat. Omvärlden kräver att universitetet ska utföra fler uppgifter åt samhället samt bredda och fördjupa samverkan med olika intressenter utanför högskolan. Forskningsprojekten blir större, mer kostsamma och kräver alltmer av nationell och internationell finansieringssamverkan. Den offentliga finansieringsandelen minskar. De anställda kräver tydligare ledarskap och studenterna kräver bättre och effektivare utbildning. För att möta de nya kraven måste universitetet förstärka och tydliggöra lednings- och ledarskapsfunktionerna. 2 Lärare, forskare, ledare I en förstärkning av ledning och ledarskap bör universitetet utgå ifrån det akademiska ledarskapet. Universitetet bör bygga vidare på de starka professionella drivkrafter som läraren och forskaren besitter. Lärarens och forskarens professionella roller utgör grunden också för en klok ledning och ett klokt ledarskap. Akademiska ledare skall rekryteras bland lärare och forskare. Den auktoritet och legitimitet dessa har är nödvändig för att leda vid universitetet. Akademiskt ledarskap bör utgå från den auktoritet som ligger i lärarens och forskarens professionalism. 3 Ledarskap och lärande Goda ledaregenskaper är i hög utsträckning desamma som utmärker en klok människa. Ledarskap är ingen medfödd förmåga även om olika fallenhet för att vara ledare kan föreligga. Ledarskap kan läras. Utbildning och utveckling för ledning och ledarskap skall vara det främsta instrumentet för att förstärka och tydliggöra lednings- och ledarskapsfunktionerna vid universitetet. Universitet bör förstärka utvecklingsinsatserna för akademiska ledare. 9

10 4 Genus och ledarskap Ledarskap är av tradition ett utpräglat manligt område som behöver kompletteras med kvinnliga ledare. Såväl män som kvinnor bör tillägna sig den dubbelkompetens det innebär att behärska både manliga och kvinnliga ledningsinstrument. Det är ett självklart rättvise- och demokratikrav att fler kvinnor intar ledningspositioner. Blandade ledningsgrupper ger alltid en sundare arbetsgemenskap. Universitet bör verka för fler kvinnor i ledningsposition. 5 Strategiska mål Kraven på samverkan med det nationella och internationella samhället ökar och i begreppen multiversitet och omniversitet speglas att universitetets uppgifter idag är flerfaldiga. I ett målstyrt system är det nödvändigt att prioritera och ställa upp strategiska mål för universitetet, fakulteten eller institutionen. När det decentraliserade universitet lägger alltfler uppgifter på ledaren måste det strategiska ledarskapet prioriteras. Oklarhet kring strategiska mål leder till att den administrativa ledningslinjen dominerar. Strategisk ledning är ett viktigt instrument för att förstärka och tydliggöra lednings- och ledarskapsfunktionerna vid universitetet. Ett effektivt ledningsarbete vid universitetet måste präglas av långsiktiga mål och strategiskt ledarskap på alla nivåer. 6 Mångfald och motsatser Universitet är mångsidigt, komplext och lever med en mängd tysta förutsättningar och mål som ibland står i motsättning till varandra. Innovativ forskning och undervisning är inte planeringsbar i alla delar. Universitetet bör ge ett utrymme för det okända och inte ha som ideal att undanröja alla motsättningar. Det akademiska ledarskapet måste kunna hantera ett visst mått av kaos. Kravet på strategiska mål måste balanseras mot universitetets kultur av mångfald och inneboende motsatser. Ledare vid universitetet måste kunna hantera, och ibland uppmuntra, komplexitet, motsättningar och kaos. 7 Lärarens autonomi I universitetsvärlden tillämpas en långtgående decentralisering av beslut och ansvar för all verksamhet. I en decentraliserad organisation är det ett övergripande mål att ge alla anställda förutsättningar för att styra sig själva. Lä- 10

11 rare och forskare vid universitetet besitter en hög grad av kompetens och professionalism. Ledare vid universitetet skall utnyttja lärarnas och forskarnas, liksom övriga anställdas, självständiga förmåga att utföra sitt arbete inom utbildning, forskning och andra arbetsuppgifter. Ledning och ledarskap vid universitetet förutsätter den enskilde lärarens och forskarens förmåga till utveckling av sig själv och sitt ämnesområde i samarbete med kolleger, övriga anställda och studenter. 11

12 Åtgärdsprogram I detta avsnitt konkretiseras vilka handlingar som faktiskt kan utföras för att förbättra ledning och ledarskap vid Lunds universitet. Ett handlingsprogram är till del exemplifierande och ej heltäckande. En överordnad idé för hur ledning och ledarskap skall genomsyra Lunds universitet möjliggör kompletteringar efterhand. Åtgärderna faller inom tre olika grupper, rekrytering av ledare, förändrad inriktning på ledarskapet och utbildning/utvecklingsinsatser och därutöver några övriga åtgärder. 2 Rekrytering Rekrytering av akademiska ledare skall ske inom professionen. Detta hindrar inte att rekrytering kan ske utanför den egna institutionen, fakulteten eller universitetet. Det är tveksamt om regelsystemet vid Lunds universitet idag tillåter detta då det anges att prefekt respektive dekan skall vara lärare vid Lunds universitet. Dock anges ej närmare när man skall ha uppnått denna status. Extern rekrytering kan innebära en förstärkning av det akademiska ledarskapet. Vid val och tillsättning av akademiska ledare, fr.a. prefekter och dekaner, bör förankringen till den högre nivån vara starkare. Den är idag oftast formell. Vid rekrytering och val av prefekt bör dekan och områdesnivån aktivt deltaga i institutionens valberedningsarbete. På motsvarande sätt bör vid val av fakultetsledning rektor aktivt involveras i processen. Kandidater till akademiska ledningspositioner bör inför berörda anställda eller valförsamling redogöra för mål och visioner med ledarskapet. Inför rekrytering av ledare skall villkoren för ledningsuppdraget göras klart vad avser uppdragets uppgifter, tidsomfattning, inriktning, längd, nedsättningar, belöningar. Vid tillsättningen bör detta regleras skriftligt. Inriktning på ledning och ledarskap Akademiska ledare vid Lunds universitet har det samlade ansvaret för all verksamhet vid arbetsenheten. Spänningen mellan det akademiska och 2 Föreslagna åtgärder överensstämmer till stor del med dels Rapport från den institutionsadministrativa arbetsgruppen, Lunds universitet , och dels Kjällquist (1999) 12

13 det administrativa ledarskapet kommer därför att finnas kvar. En strävan skall vara att få dessa två ledningslinjer att samspela och stödja varandra. - Prefekter skall frigöras för strategisk ledning. - Det administrativa stödet till prefekter bör utvidgas. - Utbildning och utvecklingsinsatser av administrativ personal bör förstärkas. - Delegationen av administrativa uppgifter till administrativ personal bör utökas. Varje arbetsenhet måste tydliggöra långsiktiga mål. Detta bör ske inom ramen för kvalitetsutvecklingsarbetet. Den akademiske ledarens uppgift är att vara drivande, ledande, förankrande och uppföljande. Ansvarsuppdelningen mellan, å ena sidan, prefekten och, å andra sidan, projektledare och andra ledare för subgrupper inom institutionen bör klargöras. Instruktionen för prefekter bör omarbetas och utvidgas så att det strategiska ledarskapet tydligt framstår som den viktigaste uppgiften. Instruktion för projektledare bör övervägas. Den akademiske ledarens engagemang bör tydligt utökas från att gälla enbart den egna institutionen respektive området/fakulteten. Prefekten bör mer aktivt engageras i den helhet i vilken institutionen ingår, området/fakulteten såväl som universitetet. Fora och former för att ta del av helheten bör förstärkas. Ledningsgrupper bör i ökad utsträckning användas för att minska arbetsbördan för enskilda ledare, och för att bredda insyn och engagemang. Härigenom uppnås också att en ledarskapspool skapas. Utbildning och utveckling Utbildning och utvecklingsinsatser för akademiska ledare bör kraftigt förstärkas. Den bör i ökad utsträckning avse strategiska frågor. Utbildning och utvecklingsinsatser kan ske i form av regelrätta kurser, seminarier och erfarenhetsutbyte i nätverk. Det kan också ske genom väl förberedda, tematiskt upplagda resor för att skapa möjlighet till internationell jämförelse och utbyte. Den bör också omfatta ren ledarskapsutbildning och erbjudas ledaren som personlig handledning. 13

14 Utbildning och utvecklingsinsatser skall riktas också mot projektledare, motsv., för de nya och tyngre uppgifter som projektledarskap innebär. Utbildning och utvecklingsinsatser skall riktas särskilt mot kvinnliga lärare och forskare. En ledarskapspool av kvinnor måste tillskapas för högre ledningspositioner. All ledarskapsutbildning och alla utvecklingsinsatser måste planeras och genomföras i intim samverkan med dem som skall ta del av utbildningen. Utgångspunkten skall tas i deltagarnas ledningsproblem. Tid för planering och genomförande av utbildning och utvecklingsinsatser måste avsättas i all verksamhetsplanering. Varje akademisk ledare bör upprätta en egen ledarutvecklingsplan och få stöd till denna från sin ledare. I denna bör återkommande utvecklingssamtal ingå. Utbildning och utvecklingsinsatser bör också riktas mot teknisk och administrativ personal i t.ex. ekonomi- och personalfrågor som ett stöd för prefekten. Utbildning och utvecklingsinsatser bör också inriktas mot ledningsgrupper och grupperingar inom institution eller fakultet. Ledarskapsutbildning bör erbjudas även dem som inte står inför en omedelbar ledningsfunktion. På detta sätt uppmuntras fler till ledningsuppgifter och rekryteringsunderlaget vidgas. Övriga åtgärder Kunskapen om vad ledning vid Lunds universitet innebär måste förbättras. Det nära sambandet mellan forskning, undervisning och ledarskap bör tydliggöras t.ex. i samband med personalutbildning och ledningsinformation. Ledningserfarenhet bör ges ett tydligare meritvärde i tillsättningsärenden. Detta ansvar utövas i första hand av lärarförslagsnämnderna. Det måste ges förbättrade möjligheter för ledare att växla mellan de olika huvuduppgifterna; undervisning, forskning och administration/ledning. Efter studentbarometer, lärarbarometer och doktorandbarometer bör en ledarbarometer genomföras vid Lunds universitet. 14

15 1. Ledarskap och ledningskulturer Terminologi Ledning och ledarskap förutsätter någon att leda. Ledaren är rent definitoriskt inte ensam. Om det finns en ledare så finns det också någon som ledes; följare. När ledningen eller ledarskapet är systematiskt så ingår agenterna i någon typ av organisation som hålls samman av en explicit eller implicit målsättning. Grundläggande komponenter är alltså åtminstone ledare, följare och organisation. Termen följare måste förstås i sin polaritet mot ledare men upplevs trots detta som pejorativ i nästan alla organisationer idag. Jag skall ibland synonymt använda termen medarbetare. Med ledarskap avses här den direkta relationen mellan ledare och följare medan ledning ofta är indirekt. Ledarskapet sker öga mot öga och ofta med ledarens personlighet som redskap. Ledning omfattar ett vidare spektrum av uppgifter; även sådana administrativa, ekonomiska och representativa uppgifter som mer är av karaktären att de skapar förutsättningar för att organisationens mål uppnås. För ledning måste en ledare utnyttja och behärska en stor verktygsarsenal. Såväl ledning som ledarskap är nödvändiga verksamheter i en stor organisation som ett universitet. 3 Begreppen ledning och ledarskap är synnerligen mångtydiga. Det kommer att framgå att de kan avse allt från processer och beteenden till en- och tvåställiga relationer. Vad man skall mena med ledarskap och ledning får i första hand framgå av det följande. Dock är det viktigt att redan från början slå fast att att leda är en reciprok relation; att leda är att påverka och att påverkas. Denna framställning fokuseras på den enskilde ledaren mer än ledning genom styrelser och nämnder. Detta är en begränsning av arbetsekonomisk karaktär men kan också motiveras med att det är det individuella ledarskapet som i första hand behöver belysas inom ett universitet. Leadership utgör ett större problem inom universitetet än governance. Ibland nyttjas en distinktion mellan chef och ledare. 4 Med chef betonas den formella positionen i en hierarki varför chefskapet kan kallas för det formaliserade ledarskapet. 5 Chef blir man genom att utses till detta av en högre chef eller styrelse och med chefskapet följer vissa maktinstrument. Ledare, däremot, blir man genom att följarna ger detta förtroende. Ledaren får 3 Jmf SOU1992:15 (Söderström) och Ramström et al (1980) 4 Se t.ex. Hagström (1990) sid och 60-62, SOU 1997:135 sid 2-3, Chefen & Ledarskapet (1986) sid 9 11, Prefekten, en lathund kring det administrativa (1998) sid 7 5 Thylefors (1996) sid 10 15

16 folk med sig och ett informellt ledarskap uppstår. Distinktionen chef ledare uppvisar stora likheter med det som nedan kommer att kallas den administrativa respektive den akademiska ledningslinjen. I själva verket kommer en stor del av de problem som förknippas med ledning och ledarskap vid ett universitet idag att analyseras utifrån den dubbelhet och ambivalens det innebär att vara rektor, dekan och prefekt. Den akademiske ledaren är både formell chef, tillsatt för att utöva en viss myndighetsfunktion, och samtidigt primus inter pares, av kollegerna förtroendevald ledare, men i grunden en kollega. Detta karakteriserar ledning och ledarskap i universitets- och högskolevärlden varför distinktionen chef ledare blir olika aspekter av det problematiska ledarskapet. Att terminologiskt upprätthålla distinktionen blir därför i detta sammanhang inte meningsfullt. Den person som är rektor, dekan eller prefekt är ju samtidigt chef och ledare. Genomgående kommer det akademiska ledarskapet att stå för såväl chefsaspekter som ledaraspekter. Terminologin kring universitet och högskola är i Sverige besvärlig. Eftersom det kan hävdas att just ledning och ledarskap skiljer sig mellan universitet och högskolor så används termerna här ej synonymt. Med universitet avses här enbart universitet i den formella meningen (flera fakulteter, utbyggd forskningsorganisation, full forskarutbildning) och med högskola avses högskola (ingen eller en fakultet, svag forskningsorganisation, begränsad eller ingen forskarutbildning). När risken för oklarhet är minimal används dock stundtals uttryck som den svenska högskolan eller högskolan i bestämd form varmed avses såväl universitet som högskolor i Sverige. Lunds universitets ledningsorganisation Ledningsorganisationen vid Lunds universitet fastställdes i en serie beslut 1993 och Den kan grovt beskrivas som en treplans linjeorganisation. Styrelse ordförande + rektor Områdesstyrelse dekan Institutionsstyrelser prefekter 6 Information om beslut. Universitetsstyrelsens beslut avseende den institutionella organisationen vid Lunds universitet från den 1 juli 1993, Dnr A /92, Beslut. Ansvars- och arbetsfördelningen inom Lunds universitet , Dnr I A /93 och Beslut. Fördelning av beslutsbefogenheter inom Lunds universitet , Dnr I A /93 16

17 Den enkla modellen kompliceras något av att ordförande i universitetsstyrelsen numera ej sammanfaller med rektor. Matrisorganisationer läggs ovanpå den enkla modellen fr.a. vad gäller utbildningsprogram och forskningsprogram. Inom denna organisation tillämpas en avreglering och långtgående decentralisering av beslut från universitetsstyrelse till områdesstyrelse och vidare till institutionsstyrelse. Decentraliseringen tar sig utryck i en delegering avseende frågor inom utbildning och forskning, organisation och administration, ekonomi, byggnader, lokaler och utrustning samt personal. 7 Delegationsordningen leder till att alla nivåer blir viktiga i något avseende. - Universitetsnivån är den enhet som har ansvaret i juridisk och formell mening. Lunds universitet utgör myndigheten. Det är också universitetet som framträder mest synligt i omvärlden. - Område/fakultet är den enhet som genom delegation fått ett mycket stort ansvar för att utföra universitetets uppgifter. I själva verket utgör området ett slags miniuniversitet och dekanerna är ett slags minirektorer. Flera områden är större än en mindre högskola. - Institutioner är de operativa enheterna; nivån där undervisningen och forskningen äger rum. Det operativa ansvaret har i hög utsträckning flyttats till prefekterna. Med denna ordning blir det svårt hävda att någon ledningsnivå är viktigare än någon annan. Alla nivåer är i olika avseenden vitala. (Därtill kommer att idag växer en fjärde nivå fram i form av mikroorganisationer inom institutionen. Se Storinstitutioner och mikroorganisationer nedan.) Med ledare avses här rektor, dekan och prefekt samt deras ställföreträdare. Det finns fler ledningsfunktioner vid Lunds universitet. Studierektorer, liksom avdelningsföreståndare och andra personer med uppgifter som liknar prefektens, ligger i allt väsentligt inom relevansramen för denna framställning. Ledare inom förvaltning och administration är berörda bara i begränsad mån. Projekt- och forskningsledare, en allt viktigare grupp, berörs i många avseenden men ej alla. De olika nivåerna med respektive ledningsperson är berörda i olika grad. Högst är relevansen för institutionsnivån och prefekten, som begåvats med ett eget kapitel, mycket mindre området/fakulteten och ännu något mindre 7 Beslut. Fördelning av beslutsbefogenheter inom Lunds universitet , Dnr I A /93 17

18 universitetsstyrelse, dess ordförande och rektor. Skälet till det sistnämnda är att detta ligger utanför uppdraget. Skälet till att områdes/fakultetsnivån med dekaner berörs mindre utförligt är att denna nivå har uppmärksammats ganska lite inom forskningsområdet. Det finns undersökningar om och modeller för rektorer och prefekter men mycket få om och för dekaner. I brist på modell för dekaner måste man snegla mer på rektorsnivån än på prefektnivån. Dekanen är, som ovan angetts, mer av en minirektor än en maxiprefekt. Även om relevansen för vad som här sägs är tydligast för prefekter så är avsikten att de grundläggande tankar om ledning och ledarskap som uttryckes skall vara giltiga inom hela Lunds universitet. Historia 8 Historiskt har två organisationer som tjänat som mall för många offentliga och icke-offentliga organisationer; kyrka och krigsmakt. Båda var, och är, stora organisationer där det med nödvändighet måste utvecklas ledare och tänkande kring ledning. När de första statliga verken (kammarkollegium, postverk, etc.) bildades under 1600-talet så var förebilden krigsmakten. Själva den inre organisationen var militärt hierarkisk, titlarna var ibland halvmilitära och det är inte alltför länge sedan statliga verksanställda bar uniform med gradbeteckningar. Verksamheten reglerades också intill modern tid av tjänstereglementen av militär typ. När de första generationerna av företag och bruk byggdes upp i Sverige så kom också, i brist på annat, krigsmakten att tjäna som förebild för dessa företag. Statsförvaltning och industri följde alltså krigsmakten som organisationsmodell. Kyrkan blev modell för en rad andra områden som hade med skolan, barnomsorgen, fattigvården, socialvården och sjukvården att göra. De äldsta skolorna, katedralskolorna, växte upp inom kyrkans hägn. Kyrkan hade mycket länge en inspektionsroll i skolan och i läroverken levde detta in på 60-talet. I den tidiga folkskolan var det ofta församlingens klockare som var lärare och kyrkoherden var ofta rektor och senare, författningsmässigt, skolstyrelsens ordförande. De första sjukhusen (asyler, lasarett) tillkom inom kyrkan. Fattigvård och barnhem (diakoni) hörde också till kyrkans ansvarsområde och i många länder är detta fortfarande fallet. 8 Framställningen bygger i huvudsak på Söderströms ovan anförda rapport till Högskoleutredningen, SOU1992:15 18

19 Krigsmakt och kyrka 9 utvecklade olika ledningsfilosofier beroende på sina olika verksamheter. Krigsmakten tillämpar ett storskaligt tänkande, likformigt handlande, enhetligt beslutsfattande, hierarkisk fördelning av uppgifter och ansvar. För detta utformas detaljerade styrsystem, systematisk officers/ledarutbildning och långsiktiga karriärsystem. Men individen, den enskilda människan, blir inte särskilt viktig i en organisation där det är den kollektiva kraften som räknas. Den enskilde blir utbytbar och värdefull i huvudsak som medlem i en organisation. I en kyrklig organisation finns basen för ledarskapet i kontinuiteten och den sociala kontrollen. Prästen är självskriven ledare med uppgift att förkunna, vägleda, hjälpa och övervaka. Prästen möter sina församlingsmedlemmar från dop, konfirmation, husförhör, bikt, bröllop till begravning. Här finns ett individinriktat budskap som den bärande tanken. Prästen möter alla inom organisationen personligen. Den bibliska ledarmetaforen är fåraherden som vallar sina får och vårdar dem. Men social kontroll, konformism och enhetlighet, är viktiga begrepp också i denna ledningsmodell. Den tidiga industrin tog alltså sin förebild i krigsmakten med dess storskalighet, stordrift, standardproduktion, centralstyrning, enhetlighet. Ju större företag, desto större likheter. Individen vid det löpande bandet var helt utbytbar. Liksom i den militära hierarkiska organisationen behövdes chefer på flera nivåer för att leda företaget. Man lade stor vikt vid att rekrytera och utbilda rätt chefer. Duktiga ledare var viktiga för hela organisationens funktion. Inom de organisationer som haft kyrkan som ideal har inte storskalighet och standardisering prioriterats. Arbetsprocesser som vård, undervisning, behandling, vägledning, handledning kräver närhet och individuell anpassning. Detta medför att ledarskap överhuvud inte premierats inom denna organisationsform. Vårdarna och lärarna har inte utvecklat något ledarskapsideal utan snarare ett slags antiideal som består i att ledare inte behövs i deras organisationer. I modern tid har skola, sjukvård, barnomsorg och socialtjänst vuxit till sin omfattning så att det i sin storskalighet har kommit nära industrins. Framför allt skola och sjukvård är idag stora och komplexa verksamheter som därför måste ges rationella organisationsformer och ledningsprinciper. En 9 Bilden av krigsmakt resp. kyrka utgör naturligtvis schabloner. Krigsmakten har efterhand övergivit den storskaliga och likformande modellen, i själva verket skedde detta redan efter napoleonkrigen, och kyrkan utvecklade tidigt vissa massrörelse- och storskalighetssyndrom parallellt med närhetsidealet. 19

20 del av problemen inom den offentliga vården och skolan idag kan bero på att man saknar en egen ledningstradition för storskaliga förhållanden. Och det är bara alltför frestande att hämta denna från industrin. Universitet och högskola tillhör samma organisationsvärld som skola och vård. 10 Det traditionella sättet att styra universitet har alltid varit det kollegiala med svag lednings- och ledarskapsfunktion. Inställningen till ledning är i bästa fall sval och i sämsta fall direkt fientlig. Ett sätt att beskriva krisen inom skola och vård är att ta fasta på att detta är organisationer som bygger på närhet och småskalighet och som i storskaliga versioner saknar adekvat ledningssystem. När nu universitet och högskola också växer ut till att bli storskaliga organisationer så uppstår samma spänningar som inom skola och vård. Universitet och högskola kan därför utvecklas till en krisbransch liknande skola och vård just för att ledningssystemet är obsolet. Modeller för ledarskap Det finns en väl utvecklad litteraturflora kring ledning och ledarskap. I en standardbok från 1990 identifierar Bass mer än 7000 studier. 11 En stor del av denna litteratur är grund, harmoniserande och oproblematiserande. Inom fr.a. den närliggande managementlitteraturen är man snabb till enkla lösningar. Lärare och forskare upplever ofta genren som osympatisk och direkt skadlig. Ledarskap har mest studerats inom företagsvärlden och mot denna bakgrund har de flesta modellerna utvecklats. Efterhand som det blivit uppenbart att dessa modeller ej äger generell giltighet har även andra organisationer analyserats. Den svenska högskolan utgör en del av offentlig förvaltning och dess ledarskap har ägnats betydande uppmärksamhet av relevans även för universitet och högskola. 12 Vårdsamhället uppvisar väsentliga likheter med högskolan genom den höga andelen professionella aktörer inom respektive organisationer. Det finns stora likheter mellan ledarskap inom vård och ledarskap inom högskolan. 13 Under senare år har Non-Governmental Organizations vuxit i antal, storlek och betydelse. Non-Governmental Organizations (ideella organisationer, välgörenhetsorganisationer, frivilligorganisationer, etc.) drivs av gemensamma ideal, ett ethos, som för- 10 Söderströms framställning kan problematiseras då det också finns tidiga drag av en myndighetstradition inom universitetsvärlden liksom inom skolvärlden. Se Blomqvist (1992) 11 Bass (1990) 12 Se t.ex. Hagström (1990) 13 Se t.ex. Thylefors (1996) 20