EXAMENSARBETE. "Växer du inte så dör du" Affärsmodeller och tillväxt i revisionsbyråer. Sanna Eliasson Evelina Ericsson 2015

Transkript

1 EXAMENSARBETE "Växer du inte så dör du" Affärsmodeller och tillväxt i revisionsbyråer Sanna Eliasson Evelina Ericsson 2015 Civilekonomexamen Civilekonom Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

2 FÖRORD Detta examensarbete har utförts som ett avslutande moment på vår civilekonomexamen med inriktning redovisning och styrning. Uppsatsen har genomförts under perioden januari-juni 2015 vid Luleå tekniska universitet. Det har varit en hektisk och till viss del frustrerande period samtidigt som det har varit en mycket lärorik erfarenhet. Arbetet har gett oss en inblick i revisionsbranschen, något som vi ser som en stor fördel då det mycket väl kan utgöra vår framtida yrkesbana. Inledningsvis vill vi tacka alla kontorschefer som ställt upp på en intervju med oss, utan er hade studien inte varit möjlig att genomföra. Ett stort tack riktas även till vår handledare Jeaneth Johansson som har varit ett stöd under arbetets gång och uppmuntrat oss att tänka outside the box. Vidare riktas ett tack till våra opponenter som har bidragit med konstruktiv kritik vilket har medverkat till att höja examensarbetets kvalitet. Slutligen riktas ett tack till våra familjer som har stått ut med oss under denna hektiska period. Tack! Luleå, juni 2015 Sanna Eliasson Evelina Ericsson

3 ABSTRACT Growth is a way for companies to survive in the market by either increasing or maintaining their market share. It is important that companies develop their services and find new ways to create value for customers to enable continuous growth in competitive markets. For a long period of time the audit industry has been able to relax, knowing that the customers will come at a steady pace. Today, the market has changed because of the abolition of the audit requirement. This study intends to answer whether business models can be used to understand why the growth differs between various audit firms. The purpose of this study is to use the resource-based theory to increase the understanding of competitive business models in auditing firms. To answer the research question and meet the objectives of the study, eleven interviews have been conducted with managers of accounting firms across Sweden. The interviews were supplemented with textual analysis of websites and annual reports to get a more crystallized image of the business model. Comparisons of the business models in accounting firms with various growth rate could be held out by the resource-based theory, allowing analysis of the business models competitiveness. The results show that despite the institutionalization in the accounting profession reasons for the various growth between different accounting firms can be found in the business model s customer relationships, core competences and value configuration (key activities). Keywords: Business model (Business model canvas), growth, resource-based theory, innovation, auditing firms.

4 SAMMANFATTNING Tillväxt är ett sätt för företag att överleva på marknaden genom att antingen öka eller behålla sina marknadsandelar. För att fortsätta växa på en konkurrensutsatt marknad är det viktigt att företag utvecklar sina tjänster och hittar nya sätt att skapa värde för kunderna. Revisionsbranschen har länge kunnat sitta på sin kammare med övertygelsen om att affärerna rullar in, något som förändrades i samband med avskaffandet av revisionsplikten. Studien avser att besvara hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer. Syftet med studien är att utifrån resursbaserad teori öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller. För att besvara forskningsfrågan och uppfylla studiens syfte har elva intervjuer genomförts med kontorschefer på revisionsbyråer runt om i Sverige. Intervjuerna kompletterades med textanalyser från hemsidor och årsredovisningar för att få en mer kristalliserad bild av affärsmodellen. Utifrån den resursbaserade teorin kunde affärsmodellens komponenter jämföras i revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt vilket möjliggjorde analyser över affärsmodellens konkurrenskraft. Studiens resultat visar att revisionsbranschen till stor del har institutionaliserats genom regulativa och normativa faktorer. De främsta orsakerna till varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika byråer går dock att finna i affärsmodellens kundrelationer, nyckelresurser och nyckelaktiviteter. Nyckelord: Affärsmodell (Business model canvas), tillväxt, resursbaserad teori, innovation, revisionsbyråer.

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. AFFÄRSMODELLER I VÄXANDE REVISIONSBYRÅER Problemdiskussion Syfte Disposition TEORETISK REFERENSRAM Tillväxt och innovationer Resursbaserad teori Affärsmodell Definition och koncept vad är en affärsmodell? Business model canvas Konkurrenskraftiga affärsmodeller Affärsmodeller i förändring Sammanfattning av teoretisk referensram Analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell STUDIENS TILLVÄGAGÅNGSSÄTT Forskningsansats och metodsynsätt Litteraturundersökning Valet av revisionsbyråer och aktörer Intervjuer och årsredovisningar Intervjuguide Analysmetod Trovärdighet Metodreflektion REVISIONSBYRÅERNAS TILLVÄXT & AFFÄRSMODELLER Tillväxt i revisionsbyråer Affärsmodellen i revisionsbyråer Värdeerbjudande Kundsegment Kundrelationer Kanaler Nyckelresurser Nyckelaktiviteter Nyckelpartnerskap Intäktsflöde... 37

6 4.2.9 Kostnadsstruktur Förändringar i affärsmodellen Summering av empiriska slutsatser ANALYS AV REVISIONSBYRÅERNAS TILLVÄXT & AFFÄRSMODELLER Analys av affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer Analys av revisionsbyråernas konkurrenskraft Personal och kundrelationer Teknik Varumärke Analys av revisionsbyråernas tillväxt Utvecklad analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell AVSLUTNINGSVIS Slutsatser Avslutande diskussion Förslag till vidare forskning REFERENSLISTA Bilaga 1: Avskaffandet av revisionsplikten Bilaga 2: Litteraturstudie, definition av affärsmodell Bilaga 3: Affärsmodellen Bilaga 4: Intervjuguide Bilaga 5: Karaktärisering av affärsmodellens komponenter Bilaga 6: Studiens propositioner FIGURFÖRTECKNING Figur 1: Analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell Figur 2: Utvecklad analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell TABELLFÖRTECKNING Tabell 1: Grad av konkurrensfördel... 7 Tabell 2: Affärsmodellens pelare och komponenter samt en definition av dessa Tabell 3: Process- och resultatvalidering Tabell 4: Argument över tillväxtambition Tabell 5: Grad av konkurrensfördel, personal och kundrelationer Tabell 6: Grad av konkurrensfördel, teknik Tabell 7: Grad av konkurrensfördel, varumärke... 44

7 1. AFFÄRSMODELLER I VÄXANDE REVISIONSBYRÅER I detta inledande kapitel problematiseras revisionsbyråers tillväxt i en föränderlig omgivning. Därefter förs en diskussion om konkurrenskraftiga affärsmodeller vilket leder vidare till studiens problemformulering om hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer. Den resursbaserade teorin utgör en grund för studien då den anses hjälpfull för att identifiera byråernas konkurrensfördelar. Ett resonemang om studiens relevans och bidrag diskuteras vilket slutligen mynnar ut i studiens forskningsfråga och syfte. 1.1 Problemdiskussion Sedan 1973 har branschen kunnat sitta på sin kammare och affärerna har ramlat in. Fram tills november 2010 vill säga. När den frivilliga revisionen infördes förändrades villkoren över en natt. (Marténg, 2015, januari, s.16) Strategi är centralt för att uppfylla organisationers mål, vilket exempelvis kan vara att uppnå lönsamhet och ökad tillväxt (Miller & Cardinal, 1994; Skrt & Antonic, 2004). Strategier för tillväxt används bland majoriteten av alla företag då tillväxt kan ses som ett betydelsefullt mått på framgång (Penrose, 1995; Normann, 2000). För att en organisation ska kunna hantera förändringar på marknaden och kunna fortsätta växa kan det vara nödvändigt att organisationen utvecklar sina produkter och tjänster. Innovationer är därför viktiga för att uppnå tillväxt och skapa konkurrensfördelar (Andersson, 2003). I tjänsteföretag kan innovationer ha en betydande roll eftersom dessa företag ska erbjuda tjänster som kunderna efterfrågar (Magnusson, Matthing & Kristensson, 2003). Organisationer som inte förnyar sina tjänster och möter förändringarna på marknaden riskerar att slås ut av konkurrerande företag (Ansoff & Sullivan, 1993). Revisionsbranschen är en bransch som utsätts för förändringar genom nya normgivningar, regelverk och lagreformer (FAR 2013). Avskaffandet av revisionsplikten för mindre aktiebolag 1 var en vändpunkt inom redovisnings- och revisionsbranschen. Denna lagreform innebär att revisionen istället blir efterfrågestyrd vilket gör att revisorerna kan tvingas bli mer aktiva, sälja in sig själva och visa kunderna nyttan med erbjudna tjänster (Marténg, 2015, januari). Kairos Future har under 2013 på uppdrag av FAR (Branschorganisationen för redovisningskonsulter, revisorer och rådgivare) genomfört en framtidsstudie om vilka möjliga förändringar redovisningsbranschen står inför. År 2025 förväntas revisionen ha minskat ytterligare och mer fokus förväntas ligga på rådgivningstjänster. Bengt Skough från FAR menar att branschen måste vakna, se över sin verksamhet och förändra sitt arbetssätt för att möta framtidens utmaningar. (Halling, 2014, april) Bolag i USA har stött på liknande förändringar och allt fler revisionsbyråer inriktar sig på att erbjuda konsulttjänster, vilket leder till en ökad konkurrens bland redovisnings- och revisionsbyråer (Holtzman, 2004). Ökad konkurrens samt en ständig förändring av regelverk indikerar att branschen behöver anpassa sig till förändringarna i omgivningen. För att uppnå konkurrensfördelar är den resursbaserade teorin användbar (Porter, 1996). Teorin handlar om att det är organisationens resurser och förmågor som avgör dess konkurrenskraft (Ray, Barney & Muhanna, 2004). Det finns fyra kriterier (VRIN-attribut) för att en resurs ska generera konkurrensfördelar, dessa kriterier innebär att resursen ska vara värdefull, unik och svår att imitera eller substituera (Barney, 1991). Den resursbaserade teorin syftar till att förklara hur en organisation som befinner sig i en föränderlig miljö kan möta omgivningens utmaningar och 1 Se bilaga 1: Avskaffandet av revisionsplikten 1

8 krav genom att anpassa resurser och aktiviteter i värdeskapande sammanhang (Grant, 1991). I denna studie har teorin använts för att få en ökad förståelse för revisionsbyråers konkurrensfördelar och för att söka förklaringar till hur revisionsbyråer kan växa trots en föränderlig marknad. I Sverige finns det fyra stora internationella revisionsbyråer; KPMG, PWC, Ernst & Young samt Deloitte, som tillsammans benämns The big four. Dessa fyra byråer svarar för mer än 90 procent av revisionen i Europas noterade bolag. (FAR, 2010) I vår förstudie har det visat sig att tillväxten i Sverige skiljer sig åt mellan dessa fyra revisionsbyråer. I studiens inledande skede ställdes därför frågan om varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika byråer? Tillväxt i vinstdrivande företag som revisionsbyråer handlar om att generera ökade intäkter genom att skapa värde och är ett sätt att antingen behålla eller öka sina marknadsandelar (Davidsson & Delmar, 2000). För att förstå hur revisionsbyråer kan uppnå tillväxt är det nödvändigt att ha kunskap om deras konkurrensfördelar. För att skapa konkurrensfördelar inom en bransch som är utsatt för hårdare konkurrens behöver revisionsbyråer utveckla sina tjänster och hitta nya sätt att skapa värde för kunderna (Wiklund, 1998). Företag kan använda affärsmodeller för att kartlägga företagets kärnkompetenser, resurser och hur de genom värdeskapande processer avser att generera ökade intäkter i företaget (Osterwalder & Pigneur, 2013). Osterwalders (2004) affärsmodell Business model canvas består av nio komponenter 2 och kommer att användas i denna studie som ett centralt verktyg för att kartlägga hur revisionsbyråers verksamhet är uppbyggd samt hur de kan skapa konkurrensfördelar genom att nyttja sina kärnkompetenser och därigenom öka tillväxten i företaget. Via den resursbaserade teorin kan revisionsbyråer utvärdera sin förmåga att skapa konkurrensfördelar genom att använda sina kompetenser och resurser (Ray et al., 2004). Den resursbaserade teorin anses därför utgöra ett bra underlag för att öka förståelsen över konkurrenskraften i affärsmodeller. Affärsmodeller nämns ofta men analyseras sällan och är därför svårförstådda (Teece, 2010). Affärsmodeller har i tidigare forskning främst studerats med koppling mot högteknologiska företag och teknologiska innovationer (Dmiriev et al, 2014; Onetti et al, 2012; Baden-Fuller & Haeflinger, 2013) samt e-handel (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005). I studiens inledande litteratursökning har det inte identifierats någon tidigare forskning av affärsmodeller i revisionsbyråer, något som denna studie kan bidra med. En ökad förståelse för kärnan i en affärsmodell kan även hjälpa till att öka förståelsen för en mängd olika ämnen, inklusive marknadsbeteende, konkurrens, innovation, strategi och konkurrensfördelar (Teece, 2010). Studiens praktiska bidrag kan även motiveras med hjälp av en studie gjord av Linder och Cantrell (2000) där författarna visar att 62 procent av cheferna i 70 undersökta företag har bristande kunskaper i hur deras företag genererar intäkter genom att nyttja kärnkompetenserna i företaget. Det anses därför relevant att genomföra denna studie för att ge en möjlighet att öka chefers medvetenhet om nyttan med affärsmodeller. Vidare är det också av intresse att studera huruvida affärsmodeller kan användas för att förstå tillväxten i ett företag, något som inte prövats i tidigare funna studier. Studien förväntas också generera viktiga insikter för revisionsbyråer som har tillväxtambitioner då en ökad förståelse för affärsmodeller kan bidra till att byråerna reflekterar över sin verksamhet och hur de i en föränderlig miljö kan anpassa sina kärnkompetenser för att generera intäkter. Tidigare funna studier har inte fokuserat på kopplingen mellan revisionsbyråers affärsmodell, resursbaserad teori och tillväxt. Med ovanstående argumentation som grund avser författarna 2 Komponenter i Business model canvas: (1) värdeerbjudande, (2) kundsegment, (3) kanaler, (4) kundrelationer, (5) nyckelresurser, (6) nyckelaktiviteter, (7) nyckelpartnerskap, (8) intäktsflöden, (9) kostnadsstruktur. 2

9 att studera hur affärsmodeller kan användas för att förstå tillväxten i ett företag, vilket leder vidare till studiens forskningsfråga: 1.2 Syfte Hur kan affärsmodellen som koncept användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer? Studiens huvudsyfte är att utifrån resursbaserad teori öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller. Detta förväntas uppnås genom att: 1. Karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer 2. Jämföra affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt 3. Identifiera revisionsbyråers konkurrensfördelar utifrån resursbaserad teori 4. Utforma en modell för att analysera konkurrensfördelar i revisionsbyråers affärsmodeller för ökad tillväxt av byråer 1.3 Disposition Dispositionen i denna uppsats följer det klassiska deduktiva upplägget. Den teoretiska referensramen i kapitel två är uppbyggd av tre delar och resulterar i en modell som används för att analysera verkligheten. Den första delen tillväxt och innovationer beskriver innovationers betydelse i tjänsteföretag som har ambition att växa. Avsnittet belyser också olika motiv för tillväxt och vilka orsaker som finns för att vissa företag saknar viljan att växa. Den andra delen handlar om den resursbaserade teorin som förklarar hur revisionsbyråers konkurrenskraft kan påverkas av de resurser och förmågor som finns i organisationen. Litteratur om affärsmodeller är den teoretiska referensramens sista del. Här görs en operationalisering av begreppet affärsmodell för att sedan ge en ingående förklaring till affärsmodellens nio komponenter som utgör ett stöd för den insamlade empirin. Studiens tillvägagångssätt beskrivs i kapitel tre. Val av ansats och metodsynsätt motiveras med studiens syfte som utgångspunkt. Vidare framgår det vilket urval som gjorts, hur insamlingen av sekundär och primär data har genomförts samt vilket tillvägagångssätt som används för att analysera studiens resultat. En diskussion förs om metodproblem som uppkommit längs vägen och argument ges till varför studiens kan anses trovärdig. I kapitel fyra presenteras information om revisionsbyråernas tillväxt och affärsmodeller som framtagits med hjälp av intervjuer och textanalyser av byråernas årsredovisningar och hemsidor. Intervjuerna sammanställs för att karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer samt för att möjliggöra jämförelser mellan revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt. I kapitel fem analyseras revisionsbyråernas affärsmodeller och tillväxt i förhållande till den teoretiska referensramen för att identifiera revisionsbyråernas konkurrensfördelar. Mot slutet av analysen uppdateras den tidigare gjorda analysmodellen med hjälp av ny information som framkommit i kapitel fyra. Kapitel sex består av egna reflektioner som summerar studiens slutsatser och besvarar forskningsfrågan. Avslutningsvis ges en diskussion om studiens bidrag och förslag till fortsatt forskning. 3

10 2. TEORETISK REFERENSRAM I detta kapitel presenteras relevant teori och litteratur som behövs för att kunna analysera studiens resultat och besvara syftet för studien. Referensramen besår av tre delar för att ge en ökad förståelse för (1) vad som menas med tillväxt och vilka motiv som finns för att uppnå tillväxt, (2) organisationers konkurrenskraft samt (3) affärsmodellens innebörd, komponenter och användningsområde. Avslutningsvis presenteras en modell för att analysera konkurrensfördelar i revisionsbyråers affärsmodeller för ökad tillväxt av byråer samt hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer. 2.1 Tillväxt och innovationer Förändringar i ekonomibranschen har skapat osäkerhet och oro för anställda inom organisationer. Ändrade regelverk ger andra förutsättningar för bland annat revisionsbranschen då affärerna inte rullar in på samma sätt, detta skapar en oro för de anställda då de kan tvingas sälja in sig själva mer för att inte riskera att förlora uppdrag (Marténg, 2015, januari). För att organisationer ska vara förberedda inför framtida händelser är tillväxt ett sätt att överleva på marknaden. Att uppnå tillväxt kan skapa långsiktiga fördelar för organisationer då det är ett sätt att hålla organisationen vid liv. (Majumdar, 2010) Med tillväxt avses bland annat att öka omsättningen i företaget och det är en definition som företagare själva använder sig av (Roper, 1999; Andersson, 2003). En ökad omsättning visar på både kortsiktig och långsiktig utveckling och visar organisationers tillväxt över tid (Wiklund, 1998). De flesta organisationer tillämpar strategier för tillväxt eftersom det ses som ett betydelsefullt mått på framgång (Stevrin, 1991; Normann, 2000). Ett sätt att uppnå konkurrensfördelar är att växa, vilket är något som uppnås över tid (Culpan & Chinta, 2010). Tillväxthastigheten beror på hur snabbt organisationen kan ta tillvara på möjligheter till lönsamma investeringar. Tillväxt kan skapa positiva effekter både ur organisationers och medarbetares perspektiv. Medarbetare i revisionsbyråer kan ges en möjlighet till partnerskap i form av delägande. Ur ett individuellt perspektiv kan en ökad inkomst och välstånd ge personliga fördelar vilket sporrar individen (delägaren) att försöka få ut den största möjliga vinsten. Ett generellt antagande är att företag är vinstdrivande vilket gör att besluten i företagen kommer att guidas av dess möjlighet att tjäna pengar till företaget. Ägarledda företag motiveras av att generera större intäkter och öka tillväxten i företaget för att kunna ge en större avkastning till dess ägare. Även organisationer som styrs externt, exempelvis genom en extern VD, kan motiveras av att öka tillväxten i företaget. Motivet behöver då inte vara att öka utdelningen till ägarna utan det kan snarare vara att återinvestera i företaget. Individer i företag är benägna att känna en personlig tillfredsställelse och prestige då deras företag växer. De kan även få större utrymme för sina ambitioner och därmed få bättre betalda positioner. (Penrose, 1995) En del företagsägare strävar inte efter att uppnå tillväxt och en anledning till detta är bland annat att ägarna inte vill att kulturen som råder i organisationen ska gå förlorad. En annan anledning till varför ägare inte vill uppnå tillväxt är på grund av att de befarar att förlora kontrollen över organisationen. Om organisationen blir större kan ägaren känna en rädsla över att kvaliteten på tjänsterna försämras. En del är även rädda att medarbetarnas välbefinnande ska påverkas genom att den familjära atmosfären förstörs, ägarna har därför en negativ inställning till tillväxt. Vissa organisationer kan sträva efter tillväxt men besitter inte förmågan att uppnå tillväxt. (Wiklund, Davidsson & Delmar, 2003) Det kan finnas många orsaker till varför en organisation inte upplever tillväxt trots att de har en ambition att växa. Möjliga orsaker är exempelvis en ineffektiv ledning, otillräcklig kapitalanskaffningsförmåga, avsaknad av förmågan att anpassa 4

11 sig till förändringar i omgivningen, dåligt omdöme som leder till frekventa och kostsamma misstag eller helt enkelt otur beroende på omständigheter utanför organisationens kontroll. (Penrose, 1995) Ytterligare en orsak till att företag saknar förmågan att växa kan vara att ägarna inte förstår den tillväxtpotential som finns vilket kan leda till att organisationen inte nyttjar sina resurser till fullo. Det kan även bero på att organisationen inte har tillräckligt med resurser för att uppnå tillväxt. (Wiklund et al., 2003) En organisation som har en ambition att växa kan uppnå tillväxt på ett flertal olika sätt. Externa förändringar som exempelvis tekniska förändringar, ökad global konkurrens och en ständig efterfrågan på kvalitet gör att företagen behöver anpassa och utveckla sina tjänster (Wiklund, 1998; Damanpour & Schneider, 2006). Om företag inte förändrar eller anpassar sina erbjudanden (tjänster) riskerar de att slås ut av konkurrerande företag, inte överleva på marknaden eller inte generera någon tillväxt (Bessant, Lamming, Noke & Phillips, 2005; Frambach, Barkema, Nooteboom & Wedel, 1998). Den ekonomiska miljö som råder idag driver organisationer, bland annat revisionsbyråer, att utvecklas och förändras (Janeiro, Proença & Gonçalves, 2013). Innovationer är därför viktiga för företags ekonomiska tillväxt och för att uppnå konkurrensfördelar (Andersson, 2003). Det har länge gjorts studier om teknisk innovation medan studier om innovationer i tjänsteföretag är relativt nytt att studera (Drejer, 2004). Innovationer har en betydande roll i tjänsteföretag eftersom dessa företag behöver erbjuda tjänster som möter kundernas efterfrågan (Magnusson et al., 2003). Tjänsteinnovationer kan leda till nya och förbättrade serviceprocesser, affärsmodeller och tjänsteutbud som skapar värde för anställda, kunder, partners, företagare och för samhället (Ostrom et al., 2010). Ovanstående avsnitt används för att öka förståelsen för revisionsbyråers tillväxt och konkurrensfördelar och därigenom uppfylla delsyfte två och tre. Innovationer kan vara en betydande faktor för byråernas konkurrensfördelar och skulle därför kunna ge förklaringar till varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika byråer, något som empirin förväntas klargöra. 2.2 Resursbaserad teori Huvudsyftet med studien är att utifrån resursbaserad teori öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller. Genom att identifiera revisionsbyråers konkurrensfördelar utifrån den resursbaserade teorins antaganden (delsyfte 3) kan teorin ligga till grund för att förklara hur revisionsbyråers resurser kan påverka byråers konkurrenskraft och tillväxt. Den resursbaserade teorin kan även användas för att söka förklaringar till varför företag inom samma bransch presterar olika (Lin & Wu, 2014) dvs. varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer. Tidigare forskning om hur en organisation uppnår konkurrensfördelar har främst utgått ifrån ett marknadsbaserat perspektiv där fokus ligger på kopplingen mellan strategi och företagets externa omgivning (Porter, 1980). Det marknadsbaserade perspektivet saknar därmed en koppling mellan strategi och företagets resurser (Grant, 1991). Den resursbaserade teorin växte fram under 1990-talet som ett svar på det marknadsbaserade perspektivet och lyfter fram vikten av företagets resurser och dess förmåga att skapa långvariga konkurrensfördelar (Barney 1991; Barney, Ketchen & Wright, 2011). Teorin utgår ifrån antaganden om att resurserna i en bransch kan vara ojämnt fördelade mellan företagen. Resurserna är inte heller helt rörliga mellan företagen vilket gör att den ojämna fördelningen av resurser kan bestå över tid. (Barney, 1991, 2001) Definitionen av resurser varierar i tidigare studier. Penrose (1995) menar att de anställda i företaget tillsammans med allt som ett företag köper, hyr eller producerar för egen del utgör företagets resurser. Wernerfelt (1984) har en bredare definition och menar att resurser innefattar 5

12 allt som innebär en styrka eller en svaghet. Resurser anses även utgöras av en samling materiella och immateriella tillgångar som ett företag använder för att välja och genomföra sin strategi (Barney et al., 2011). Resurserna kan delas in i olika kategorier: finansiella (eget kapital, lån), teknologiska (system, teknik), fysiska (anläggning, utrustning, geografisk placering), mänskliga (utbildning, erfarenhet, relationer), rykte (förtroende) och organisatoriska resurser (kontrollsystem, informations- och rapporteringsstruktur) (Grant, 1991; Barney 1991). Det som är gemensamt för ovanstående definitioner är att resurser syftar till att förbättra företagets effektivitet och lönsamhet (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Ett annat centralt begrepp i resursbaserad teori är capabilities vilket kan översättas som företagets förmåga att organisera och använda sina resurser för att skapa konkurrensfördelar (Cardeal & António, 2012). Företagets kärnkompetenser (eng. core competencies) kan också relateras till begreppet capabilities och innefattar organisationers kollektiva lärande och dess samordning av produktionsförmågor (Hamel & Prahalad, 1990). Resurser kan utgöra konkurrensfördelar när de används för att utveckla affärsprocesser, rutiner och aktiviteter, dvs. att göra något för att uppnå vissa affärssyften eller mål. Företagets konkurrensfördelar är således beroende av hur företaget nyttjar sina resurser och genererar värde genom unika kärnkompetenser. (Ray et al., 2004). Samma resurs kan användas för olika ändamål och på olika sätt där kombinationen av olika typer av resurser kan ge en annan uppsättning förmågor i organisationen. En resurs kan därför ses som en uppsättning av möjliga aktiviteter i organisationen. Det är sammansättningen och samspelet av ett företags resurser som skapar konkurrensfördelar. (Penrose, 1995; Cardeal & António, 2012) Det finns fyra kriterier (även kallade VRIN-attribut) för att en resurs ska kunna generera konkurrensfördelar (Barney, 1991). De fyra kriterierna beskrivs nedan: Värdefull Resurser anses värdefulla när de möjliggör en förbättrad effektivitet och lönsamhet för företaget. Värdefulla resurser kan relateras till företagets ekonomiska prestationer och leda till minskade kostnader eller ökade intäkter. Resurser som utgör möjligheter eller reducerar hot från företagets omgivning anses också värdefulla. (Barney, 1991) En resurs kan ha potentialen att skapa värdefulla tjänster men värdet kommer att förbli latent tills organisationen har aktiviteterna och förmågorna som krävs för att distribuera dem. För att omvandla en resurs till en värdefull output krävs det därför någonting mer än bara en värdefull resurs. (Newbert, 2008) Unik En resurs kan inte generera konkurrensfördelar om den innehas av ett stort antal konkurrenter eftersom konkurrenterna som innehar samma resurs snabbt kan imitera företaget. Även om en resurs inte är unik kan den vara nödvändig för företagets överlevnad och kan leda till en mer jämlik konkurrens inom branschen (se tabell 1). För att en resurs ska generera fördelar gentemot företagets konkurrenter krävs det dock att resursen är unik. En resurs kan således vara värdefull utan att skapa konkurrensfördelar. (Barney, 1991) Svår att imitera En resurs som med lätthet kan imiteras (kopieras) är i samma avseende inte heller unik och kan därmed inte generera långsiktiga konkurrensfördelar (se tabell 1). En resurs kan vara svår eller kostsam att imitera av olika anledningar. Svårigheter till imitering kan exempelvis uppstå när (a) en resurs inte går att återskapa på grund av ändrade förutsättningar som grundar sig i att resursen skapades under unika historiska förhållanden; (b) om kopplingen mellan resursen och konkurrensfördelen är svårförstådd, vilket gör det svårt att uppfatta vilken resurs som bör imiteras för att generera konkurrensfördelar; (c) om resursen baseras på komplexa sociala interaktioner, exempelvis om den är beroende av interna relationer inom företaget (Barney, 1991); (d) om resursen skyddas av rättigheter som exempelvis patent; (e) om processen till imitation är lång, exempelvis på grund av den tid som behövs för att absorbera den kunskap som krävs för att behärska resursen eller för att utbilda anställda (Wills-Johnsson, 2008). 6

13 Svår att substituera För att resursen ska generera långsiktiga konkurrensfördelar är det viktigt att samma nytta inte kan uppnås med en liknande resurs. Olika resurser som kan uppnå samma strategiska effekt kan utgöra substitut till varandra, exempelvis kan chefer som har en tydlig bild över framtiden uppnå liknande effekter genom karismatiskt ledarskap eller formella planeringssystem. (Barney, 1991) En studie gjord av Lin & Wu (2014) bekräftar att resurser som uppfyller VRIN-attributen kan förbättra företags resultat medan resurser som inte uppfyller dessa kriterier endast har en obetydlig påverkan på företagets prestation, vilket stödjer slutsatser från tidigare studier (Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Ray et al., 2004). I tabell 1 nedan ges en sammanställning över hur företagets konkurrenskraft varierar beroende på vilka kriterier som resurserna uppfyller. Tabell 1: Grad av konkurrensfördel Grad av konkurrensfördel Värdefull? Unik? Svår att imitera? Svår att substituera? Ingen konkurrensfördel Nej Nej Nej Nej Jämlik konkurrenssituation Ja Nej Nej Nej Tillfällig konkurrensfördel Ja Ja Nej Nej Långsiktig konkurrensfördel Ja Ja Ja Ja En resurs som inte uppfyller något av ovanstående VRIN-attribut har således inte potentialen att generera någon konkurrensfördel. Ovanstående kombinationer anses fullständiga då en resurs som inte är unik inte heller kan vara svår att imitera eller svår att substituera. En resurs som inte är svår att imitera kan inte heller vara svår att substituera eftersom konkurrenter kan kopiera resursen och därmed uppnå samma nytta, att resursen är svår att imitera och svår att substituera går således hand i hand. En resurs som är unik men inte svår att imitera eller substituera kan generera en tillfällig konkurrensfördel tills någon annan utvecklar en liknande resurs. En resurs som inte är värdefull leder inte till ekonomiska fördelar varför det inte har någon betydelse om resursen är unik och svår att imitera eller substituera om den inte kan anses vara värdefull. Resurser som inte uppfyller samtliga kriterier är däremot inte utan värde i sig och kan ändå vara avgörande för ett företags överlevnad. Det är dock svårt för företag att uppnå långsiktiga konkurrensfördelar, där företagets lönsamhet ligger över branschgenomsnittet, om inte resurserna uppfyller dessa kriterier. (Barney, 1991) Organisationers potentiella konkurrenskraft påverkas således av hur väl resurserna uppfyller ovanstående kriterier men för att kunna realisera potentialen är det nödvändigt att organisationen utformas för att kunna använda dessa resurser. Organisationens förmåga att ta tillvara på resurserna och omvandla dessa till aktiviteter och processer kallas för organisationseffektivitet (vilket kan jämställas med företagets capabilities förmågor) och påverkas av organisationens struktur, management, val av strategi samt kunnande och expertis. (Cardeal & António, 2012) Viktiga frågor för revisionsbyråers chefer är därmed: vilka är våra VRIN-resurser och vilka förmågor kan effektivt förmedla dessa i en konkurrensutsatt miljö? (Lin & Wu, 2014). Genom att uppnå konkurrensfördelar kan företag öka sin tillväxt. Tillväxt i företag är därför beroende av företagets resurser. (Grant 1991; Newbert 2008) Företag som har rätt resurser tillgängliga kan producera allting som efterfrågas alternativt allting som det går att skapa en efterfrågan av. Begränsningen för ett företags tillväxt utgörs därför av dess resurser och kunskapen inom företaget. Det finns ett nära samband mellan den kunskap som personalen besitter och de tjänster som kan erhållas från företagets materiella resurser. Mänskliga 7

14 resurserna i företag har därför stor påverkan på företags tillväxt och framgång. (Penrose, 1995) Revisionsbranschen är en kunskapsbaserad bransch som till stor del består av mänskliga resurser varför dessa kan ha en betydande inverkan på företagets tillväxt. Socialt komplexa resurser som är beroende av relationer inom företaget (exempelvis företagskultur eller rykte) anses svåra att imitera (Barney, 1991) och kan därför utgöra en stark konkurrensfördel vilket bekräftas av en studie gjord av Cardeal & António (2012). Eftersom revisionsbranschen befinner sig i en föränderlig miljö kan byråernas resurser och förmågor utgöra en stabil bas för att formulera en strategi och dessa komponenter är den främsta källan till ett företags framgång (Grant, 1991). Det finns ett kausalt samband mellan framgång och tillväxt (Penrose, 1995) och omgivningen utgör inte ett hinder för tillväxt enligt den resursbaserade teorin. Det handlar snarare om att anpassa företagets resurser och anamma de möjligheter till tillväxt som en förändrad omgivning medför. (Grant, 1991; Wang & Ahmed, 2007) Den resursbaserade teorin används i denna studie för att förstå revisionsbyråers konkurrensfördelar utifrån VRIN-attributen och därmed uppfylla delsyfte 3, samt för att öka förståelsen för hur revisionsbyråer kan använda sina resurser för att uppnå tillväxt på en marknad som utsätts för förändringar. 2.3 Affärsmodell Litteratur om affärsmodeller används i denna studie för att senare kunna karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer (delsyfte 1). Vidare används litteraturen för att öka kunskapen om hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå byråernas tillväxt genom att senare jämföra affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt (delsyfte 2) Definition och koncept vad är en affärsmodell? En affärsmodell beskriver hur alla komponenter i ett företag tillsammans fungerar som en helhet och utgör därför ett bra verktyg för planering av verksamheten. Alla organisationer bygger på en affärsmodell oavsett om företagarna är medvetna om modellen eller inte. Företagare som har klart för sig hur affärsmodellen fungerar tenderar dock att ha en ledande position på marknaden. (Magretta, 2002) Generellt sett handlar affärsmodeller om att skapa och behålla värde i företag. Däremot råder det ingen konsensus om definitionen av affärsmodell och innebörden av begreppet skiljer sig åt mellan författare där affärsmodellen belyses från olika håll (Shafer, Smith & Linder, 2005; Onetti, Zucchella, Jones & McDougall-Covin, 2012). Affärsmodeller kan anses komplexa och därför behövs olika definitioner för att förstå olika delar i affärsmodellen beroende på hur det definieras. Begreppen affärsmodell och strategi är två koncept som har potential att generera lönsamhet för företagen och utgör därmed en praktisk nytta för organisationer som revisionsbyråer (Magretta, 2002). Det är vanligt att använda begreppen affärsmodell och strategi synonymt med varandra men det finns vissa skillnader mellan dessa två koncept (Magretta, 2002; Osterwalder et al., 2005; Seddon, Lewis, Freeman & Shansks, 2004). Affärsmodeller har ett mer internt fokus och inriktar sig främst på hur företaget genererar intäkter genom värdeskapande aktiviteter medan strategi har ett mer externt fokus där företagets strategiska position och konkurrens är av stor vikt (Seddon et al., 2004). En affärsmodell är ingen strategi men den innefattar en del strategiska element (Morris, Schindehutte & Allen, 2005). Strategi handlar om att fatta beslut, de strategiska besluten reflekteras sedan i affärsmodellen. Affärsmodellen underlättar därmed analyser och kommunikation av ett företags strategiska val för hur företaget skapar och omvandlar värde till intäkter. Modellen utgör således inte en strategi i sig men den 8

15 ger uttryck för en uppsättning av strategiska val. (Shafer et al., 2005) Affärsmodeller kan därför användas för att öka förståelsen för hur verksamheten fungerar relaterat till företagets strategiska mål och positionering (Osterwalder et al., 2005). Denna studie har inte för avsikt att studera strategier i revisionsbyråer men då affärsmodeller är centralt för studien är strategi något som kort benämns eftersom affärsmodeller reflekterar revisionsbyråernas strategi. En konkurrenskraftig affärsmodell är väsentlig för framgång i alla företag, oavsett om företaget är nystartat eller väletablerat. Att definiera affärsmodellen som begrepp är viktigt för att kunna dra nytta av dess fördelar fullt ut. (Magretta, 2002) Många författare har tidigare definierat begreppet och bidragit med egna analyser för att bilda en egen uppfattning om innebörden av affärsmodeller men ingen av dessa definitioner har vunnit allmänhetens acceptans. För att tydliggöra och reda ut begreppet affärsmodell görs en litteraturöversikt över affärsmodellers olika definitioner och vilka komponenter som kan anses ingå. Med komponenter menas de delar som utgör en affärsmodell. I bilaga 2 ges en sammanfattning över en litteraturstudie om affärsmodellens olika definitioner och vilka komponenter som enligt de olika författarna ingår i modellen. I litteraturstudien framgår det att definitionen och innehållet i affärsmodeller varierar, det finns vissa nyckelord som förekommer mer än andra, exempelvis värdeskapande, resurser, aktiviteter och generera intäkter över tid. En brist i litteraturen om affärsmodeller är att det är få författare som bygger vidare på tidigare studier eftersom det inte finns någon allmänt accepterad definition på vad som utgör en affärsmodell (Osterwalder et al., 2005). Många författare utvecklar egna definitioner av begreppet affärsmodell. Denna studie kommer att utgå ifrån Osterwalders et al. (2005) definition för att bygga vidare på en redan etablerad definition. Valet motiveras av att denna definition och urvalet av komponenterna grundar sig på en sammanställning av ett flertal tidigare definitioner av vad som utgör en affärsmodell. Definitionen är uppbyggd av de komponenter som använts mest frekvent inom tidigare studier och lyder enligt följande: En affärsmodell är ett konceptuellt verktyg som illustrerar relationen mellan ett visst företags olika komponenter. Det är en beskrivning av det värde som ett företag erbjuder till ett eller flera kundsegment och hur företaget skapar, marknadsför och levererar detta värde genom företagets struktur och nätverkspartners för att generera lönsamma och hållbara intäktsströmmar. (Osterwalder et al., 2005, s.10) Affärsmodeller kan således användas som ett verktyg för att kartlägga revisionsbyråers förmåga att skapa och bibehålla värde som sedan kan omvandlas till intäkter i byråerna. Denna definition används som en utgångspunkt för att öka förståelsen för begreppet affärsmodell och kommer att användas för att kartlägga revisionsbyråernas affärsmodeller längre fram i studien Business model canvas Osterwalders definition av en affärsmodell kan illustreras av en modell som kallas för Business model canvas. I modellen ingår fyra pelare (kunder, erbjudande, infrastruktur och ekonomisk bärkraft) som utgör de viktigaste frågorna för en organisation. De fyra pelarna kan brytas ner i nio komponenter som förklarar innehållet i en affärsmodell och visar på hur organisationer kan generera intäkter. (Osterwalder, 2004) Osterwalders modell bidrar med en utförlig beskrivning av affärsmodellens olika komponenter vilket utgör en tydlig konceptualisering av begreppet affärsmodell. Modellen används i studien då den anses vara ett användbart verktyg för att karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer. Osterwalder applicerar affärsmodellen på organisationer i allmänhet, i denna studie appliceras modellen specifikt på revisionsbyråer. Nedan ges en beskrivning av de nio komponenterna i Business model canvas. 9

16 Värdeerbjudande (VE) Organisationers värdeerbjudande är orsaken till att kunder väljer en specifik organisation. Genom värdeerbjudanden försöker organisationer lösa problem som kunderna har samt tillgodose deras behov. (Osterwalder, 2004) Frågor som bland annat revisionsbyråer kan ställa sig är; Vilket värde levererar vår byrå till kunderna? Vilka kundproblem hjälper vår byrå till att lösa? (Osterwalder & Pigneur, 2013). Värdeerbjudanden ger en helhetssyn på organisationens tjänster och varor som är viktiga för kunderna eller för ett visst kundsegment. Den beskriver även hur en organisation kan utmärka sig för att uppnå konkurrensfördelar. (Osterwalder, 2004) Omfattningen av en organisations värdeerbjudanden kan variera och bestå av en mix mellan varor och tjänster, de kan också vara standardiserade eller skräddarsydda för varje kund och därmed skapa värde för kunden (Morris et al., 2005). Ett viktigt sätt att skapa värde för kunderna kan exempelvis vara att hjälpa dem att minska deras kostnader samt att skapa tillgänglighet till varor och tjänster som de tidigare inte haft tillgång till, exempelvis ny teknik. Detta skapar även bekvämlighet för kunderna vilket genererar värde för dem. (Osterwalder & Pigneur, 2013) Kundsegment (KS) Kunderna är nödvändiga för en organisations överlevnad och utgör kärnan i en affärsmodell. Revisionsbyråer kan fokusera på ett eller flera olika kundsegment som de vill rikta sig till. Det kan vara kunder inom olika geografiska områden (lokalt eller nationellt) och som utgör en bred eller mer nischad målgrupp. (Osterwalder, 2004) Frågor revisionsbyråer kan ställa sig för att definiera sitt kundsegment är; Vem vill vi skapa värde för, vilka är våra viktigaste kunder? (Osterwalder & Pigneur, 2013). Kanaler (KA) - Genom olika distributions-, försäljnings- och kommunikationskanaler kan organisationer som revisionsbyråer nå ut till sina kunder och kommunicera med dem, detta i syfte att leverera sina värdeerbjudanden (Osterwalder & Pigneur, 2013). Valet av kundsegment styr vilka kanaler som effektivast kan användas för att nå ut till kunderna (Osterwalder, 2004). Syftet med kanalerna är att få rätt mängd varor och tjänster på rätt plats, till rätt kunder och vid rätt tidpunkt (Pitt, 1999). Värdeerbjudanden kan levereras till kunderna indirekt (via mellanhänder, återförsäljare) eller direkt (via webbplats, säljkår). Leveransen av värdeerbjudandena kan ske av organisationen eller dess samarbetspartners. (Osterwalder, 2004) Kundrelationer (KR) - Beskriver hur organisationer kan bygga en relation till kunderna. Det är viktigt att organisationer (ex. revisionsbyråer) noggrant definierar vilken typ av relation de vill ha med kunderna då typen av relation kan te sig på olika sätt; kunden kan ta hjälp av en specifik kontaktperson (exklusiv personlig hjälp), betjäna sig själv genom att företaget endast tillhandahåller de verktyg som behövs (självbetjäning) eller genom att kunden får tillgång till nätbaserade och kundanpassade tjänster (automatiserade tjänster) (Osterwalder & Pigneur, 2013). I varje kundsegment etableras och vårdas kundrelationerna eftersom relationen är viktig för organisationers överlevnad. Bakomliggande motiv till detta kan vara att behålla samt värva nya kunder. Det är nödvändigt att utvärdera om kunderna är lönsamma för organisationen, annars överlever inte organisationen särskilt länge på marknaden. (Osterwalder, 2004) Nyckelresurser (NR) - För att kunna erbjuda och leverera värdeerbjudanden är nyckelresurser de tillgångar som behövs. Nyckelresurser är viktiga för att en affärsmodell ska kunna fungera och de är användbara till att skapa, producera och erbjuda varor och tjänster på marknaden som organisationen konkurrerar på. Resurserna hjälper organisationen att genomföra ett återkommande mönster av handlingar och rutiner. (Osterwalder, 2004) Dessa nyckelresurser gör det även möjligt att upprätthålla kundrelationer och generera intäkter (Osterwalder & Pigneur, 2013). Värdeerbjudanden är beroende av organisationers nyckelresurser och baseras antingen på organisationens resurser eller på resurser som ägs av dess partners (Osterwalder, 2004). Nyckelresurser kan kategoriseras som bland annat mänskliga resurser (personal) och immateriella resurser (varumärken, partnerskap) (Osterwalder & Pigneur, 2013). 10

17 Nyckelaktiviteter (NA) - Aktiviteterna utgörs av hur nyckelresurserna används för att bland annat skapa värde, behålla bra kundrelationer och för att generera intäkter. Resultatet av kundens värde är en sammanställning av både processer och aktiviteter. Nyckelaktiviteter visar bland annat vad en revisionsbyrå kan göra för att få affärsmodellen att fungera och vilka aktiviteter som behövs för att generera värde för kunden. Aktiviteterna är därför viktiga för organisationens framgång. (Osterwalder, 2004) Det går att kategorisera nyckelaktiviteter på olika sätt, bland annat genom att leverera produkter med hög kvalitet och genom att lösa kunders problem, där fortbildning och kunskapsstyrning är nödvändiga aktiviteter. Kontaktskapande aktiviteter, programvaror, nätverk och varumärke kan också fungera som plattformar för olika nyckelaktiviteter. (Osterwalder & Pigneur, 2013) Nyckelpartnerskap (NP) - Denna komponent kan definieras som ett partnerskap mellan flera organisationer som tillsammans genomför olika aktiviteter eller projekt genom att slå ihop de viktigaste resurserna och aktiviteterna inom organisationerna. Organisationer som arbetar tillsammans kan skapa ett utökat och förbättrat utbud av arrangemang för värdeskapande. Samarbeten har blivit en viktig del för flera organisationer då det bland annat har lett till starkare konkurrenspositioner på en konkurrensutsatt marknad. (Osterwalder, 2004) Ett skäl till att inleda nyckelpartnerskap kan vara att låta andra organisationer utföra en del aktiviteter och leverera vissa resurser för att på så sätt komma i kontakt med kunder, förvärva kunskap och skaffa licenser (Osterwalder & Pigneur, 2013). Intäktsflöden (IF) - Visar hur organisationer kan generera intäkter samt mäter en organisations förmåga att omvandla kundvärden till intäkter. En fråga revisionsbyråer kan ställa sig är; Vilket värde är kunden beredd att betala för? (Osterwalder & Pigneur, 2013) Intäktsströmmarna är resultatet av värdeerbjudanden som har levererats till kunderna med framgång. Det kan finnas en eller flera intäktsströmmar som kan ha olika prissättningar, fasta priser som grundar sig på statiska variabler och dynamiska priser där priset påverkas av marknadsförhållandena (Osterwalder 2004). Kostnadsstruktur (K$) - Alla beståndsdelar från affärsmodellen resulterar i kostnadsstrukturen. Genom denna komponent mäts alla kostnader som uppstår i organisationen, bland annat skapande och leverans av värde till kunderna och upprätthållandet av goda kundrelationer. Kostnadsstrukturen är därmed de kostnader som uppstår när verksamheten bedrivs i enlighet med en affärsmodell. (Osterwalder, 2004) I affärsmodeller finns det olika typer av kostnadsstrukturer, bland annat kostnadsdrivna där fokus ligger på att minska kostnaderna samt värdedrivna där fokus ligger på att skapa värde. Värdedrivna strukturer kan ske genom exklusiva värdeerbjudanden där det råder en hög grad av personlig service. (Osterwalder & Pigneur, 2013) Ovanstående komponenter anses vara till hjälp vid identifieringen och karaktäriseringen av affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer (delsyfte 1). Det vi tar med oss från detta avsnitt är vad som ingår i varje komponent och dess betydelse för revisionsbyråers konkurrenskraft och tillväxt. I tabell 2 nedan ges en sammanfattning av alla komponenter i affärsmodellen. 11

18 Tabell 2: Affärsmodellens pelare och komponenter samt en definition av dessa Källa: Osterwalder (2004) Pelare Komponent Definition Erbjudande Värdeerbjudande Genom sina värdeerbjudanden försöker organisationer tillgodose kunders behov och hantera deras problem. Kunder Kundsegment Organisationer väljer att leverera sina värdeerbjudanden till ett eller flera kundsegment. Kanaler Kundrelationer Genom olika kanaler kan organisationer nå ut till det kundsegment som de riktar sig till. Den relation som organisationer och kunder etablerar tillsammans. Infrastruktur Nyckelresurser För att erbjuda och leverera värdeerbjudanden är nyckelresurser de tillgångar som är nödvändiga. Ekonomisk bärkraft Nyckelaktiviteter Nyckelaktiviteter utgörs av hur nyckelresurserna används för att skapa värde. Nyckelpartnerskap När ett inlett partnerskap har skett mellan organisationer för att generera värde för kunden. Intäktsflöden Kostnadsstruktur Intäktsflödena visar vilka värdeerbjudanden som har levererats till kunderna med framgång. Alla komponenter i affärsmodellen resulterar i kostnadsstrukturen Konkurrenskraftiga affärsmodeller To be a source of competitive advantage, a business model must be something more than just a good logical way doing business. (Teece, 2010, s.192) En affärsmodell som är lätt att imitera utgör inte hållbara konkurrensfördelar. För att skapa konkurrensfördelar är det viktigt att affärsmodellen är mer än bara en beskrivning av hur företaget fungerar (Magretta, 2002). För att uppnå framgång över en längre period är grunden att differentiera sig från konkurrenterna och skapa unika värden som kan omvandlas till intäkter (Shafer et al., 2005). En affärsmodell kan delas in i olika nivåer, den grundläggande nivån uttrycker organisationens värdeerbjudande, kundsegment, kompetenser och hur företaget ska tjäna pengar medan den övre nivån adresserar företagets konkurrensfördelar. Den grundläggande nivån kan vara lätt att imitera och det är därför av betydelse att företaget reflekterar över hur dess värdeerbjudanden och kärnkompetenser kan utgöra en hållbar position på marknaden. Företagets konkurrensfördelar är beroende av hur grundläggande komponenter tillsammans kan skapa unika kombinationer eftersom interaktionen mellan ett företags kärnkompetenser är svårare för konkurrenter att kopiera. Konkurrensfördelar kan uppstå genom prestationen och samordningen av värdekedjans främsta aktiviteter. (Morris et al., 2005) Unika relationer i ett värdenätverk, exempelvis mellan partners, distributionskanaler eller kunder, kan också utgöra starka konkurrensfördelar (Shafer et al., 2005). Teece (2010) är ytterligare en författare som argumenterar för betydelsen av att företag som exempelvis revisionsbyråer utvecklar affärsmodeller som särskiljer företagets erbjudanden från andra företag. Det är också viktigt att affärsmodellen är anpassad för att möta behovet hos en viss kundgrupp och det kan därför vara en fördel att skapa en värdeproposition för varje 12

19 kundsegment. Därefter designas och implementeras mekanismer som fångar värdet från varje kundsegment och som sedan omvandlas till intäkter i företaget. Slutligen kan en analys genomföras för att hitta sätt att hindra konkurrenter från att imitera affärsmodellen. (ibid) För att avgöra om en affärsmodell kan generera konkurrensfördelar är den resursbaserade teorin användbar. Resurser som ingår i affärsmodellen är främst kopplade till revisionsbyråers nyckelresurser och nyckelaktiviteter men resurser innefattar allt som syftar till att förbättra företagets effektivitet och lönsamhet varför även andra komponenter i affärsmodellen kan anses utgöra en resurs. Resurser kan vara både finansiella (intäktsflöde och kostnadsstruktur), mänskliga (kundrelationer) och organisatoriska (nyckelpartnerskap, kanaler) (Grant, 1991). Att analysera affärsmodellens komponenter utifrån den resursbaserade teorins fyra kriterier (värdefull, unik, svår att imitera och substituera) kan således vara användbart för att öka förståelsen för konkurrenskraftiga affärsmodeller Affärsmodeller i förändring En affärsmodell kan ses som en konceptuell länk som förbinder företagets strategi, organisation och informationssystem. Affärsmodellen förklarar hur delarna i ett företag är sammankopplade och vilken operationell och fysisk form företaget kommer att ta. Förändringar i omgivningen kan leda till att företaget behöver anpassa sig efter rådande omständigheter vilket gör att även affärsmodellen behöver utvecklas. (Osterwalder et al., 2005) Eftersom affärsmodellen fokuserar på hur delarna i ett system tillsammans fungerar som en helhet utgör modellen ett planeringsverktyg för beslutsfattande (Magretta, 2002). I en föränderlig omgivning är det nödvändigt att organisationer utvecklar och uppdaterar affärsmodellen för att fortsätta leverera värde till kunderna trots ändrade förutsättningar på marknaden (Giesen, Riddleberger, Christner & Bell, 2010). Rättsliga faktorer, som exempelvis avskaffandet av revisionsplikten, kan vara en extern faktor som har betydelse för hur revisionsbyråers affärsmodeller utvecklas. Utveckling av teknologi är också en faktor som kan förändra organisationers aktiviteter för att skapa nya värden till kunderna. (Osterwalder et al., 2005) De grundläggande delarna i en organisations affärsmodell kan anpassas för att skapa värde under rådande förutsättningar på marknaden (Morris et al., 2005). Det är därför viktigt att organisationer som revisionsbyråer fokuserar på de interna resurserna (nyckelresurser och nyckelaktiviteter) som påverkar förmågan att efterfölja den förändring som är nödvändig (Giesen et al., 2010). En affärsmodell som inte tagit hänsyn till förändringar på marknaden riskerar att fungera sämre eftersom den är baserad på historiska händelser. Att kontinuerligt granska affärsmodellen kan öka chanserna att upptäcka nödvändiga förändringar i tid. En affärsmodell kan därför utvärderas utifrån rådande förhållanden på marknaden och utifrån hur dessa kan komma att förändras. En central del i att utveckla en affärsmodell är att inneha en djup kunskap om vad kunderna värderar och efterfrågar. Det är även viktigt att känna till kostnadsstrukturen i organisationen för att förutspå hur eventuella förändringar kan komma att påverka organisationens kostnader. (Teece, 2010) 13

20 2.4 Sammanfattning av teoretisk referensram Tillväxt är ett sätt att hålla organisationen vid liv (Majumdar, 2010) genom att antingen behålla eller öka sina marknadsandelar (Davidssom & Delmar, 2002). Det finns ett kausalt samband mellan tillväxt och framgång (Penrose, 1995) varför många organisationer tillämpar strategier för tillväxt (Stevrin, 1991; Normann, 2000). Ägarledda företag kan motiveras av att generera större intäkter och öka tillväxten i företaget för att erhålla personliga fördelar (Penrose, 1995). Alla företagsägare har dock inte ambitionen att växa då de bland annat kan känna rädsla för att förlora kontrollen eller för att atmosfären och kulturen som råder i organisationen ska gå förlorad (Wiklund et al., 2003). För organisationer med tillväxtambitioner kan innovationer spela en viktig roll för att uppnå konkurrenskraft och därmed tillväxt (Andersson, 2003). Innovationer är även betydelsefullt i en föränderlig omgivning med en ökad global konkurrens och en ständig efterfrågan på ökad kvalitet från kunderna (Damanpour, 2006). Innovationer kan vara betydelsefullt för revisionsbyråers konkurrensfördelar och skulle därför kunna ge förklaringar till varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika byråer. Ytterligare en förklaring kan vara att viljan och förmågan att växa skiljer sig åt mellan byråerna, något som empirin förväntas klargöra. Den resursbaserade teorin kan användas för att bedöma organisationers konkurrenskraft och motiverar varför tillväxten varierar hos företag inom samma bransch (Lin & Wu, 2014). Resurser och förmågor (eng. capabilities) är två centrala begrepp som förklarar företags konkurrenskraft (Barney, 1991; Cardeal & António, 2012). Resurser utgörs av materiella och immateriella tillgångar (Barney, 2011) och syftar till att förbättra företagets effektivitet och lönsamhet (Wernerfelt, 1984; Barney 1991). Konkurrensfördelarna i en organisation avgörs av hur företaget nyttjar sina resurser för att skapa värde genom kärnkompetenser, aktiviteter, rutiner och processer (Ray et al., 2004). För att avgöra om en resurs kan generera potentiella konkurrensfördelar finns fyra kriterier (VRIN-attribut) som innebär att resursen ska vara värdefull, unik samt svår att imitera och substituera (Barney, 1991). Den resursbaserade teorin används i denna studie för att förstå revisionsbyråers konkurrensfördelar utifrån VRINattributen samt för att öka förståelsen för hur byråer kan använda sina resurser för att uppnå tillväxt på en marknad som utsätts för förändringar. För att kartlägga revisionsbyråers resurser, kärnkompetenser och värdeskapande processer är affärsmodeller användbart (Osterwalder & Pigneur, 2013). Definitionen av affärsmodeller varierar i tidigare studier (Stewart & Zhao, 2000; Shafer er al, 2005; Onetti et al., 2012) men generellt sett handlar modellen om hur företag skapar och behåller värde för kunden och intäkter för företaget. Affärsmodellen ger uttryck för en uppsättning strategiska beslut som sedan reflekteras i modellen (Shafer et al., 2005). Osterwalders (2004) affärsmodell Business model canvas innehåller nio komponenter och har används i denna studie för att karaktärisera revisionsbyråers värdeerbjudande, kunder, infrastruktur och ekonomiska bärkraft som tillsammans förklarar hur verksamheten fungerar. Komponenterna i affärsmodellen kan tillsammans utgöra unika sammansättningar och det är samspelet mellan dessa som har potentialen att skapa konkurrensfördelar genom att försvåra imitation av konkurrenter (Morris et al., 2005). Tillsammans förväntas dessa tre delar ge en teoretisk grund i den analysmodell som presenteras i efterföljande kapitel och som bidrar till att uppnå studiens syfte, dvs. att utifrån resursbaserad teori öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller. 14

21 2.5 Analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell För att kunna besvara studiens syfte har en analysmodell utformats (figur 1). Analysmodellen används för att analysera konkurrensfördelar i revisionsbyråers affärsmodeller för ökad tillväxt av byråer samt för att klargöra hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer. Figur 1: Analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell Analysmodellens största del är uppbyggd kring affärsmodellen och dess nio komponenter. Eftersom avsikten med studien är att öka förståelsen för revisionsbyråers affärsmodeller har denna del en central roll i analysmodellen varför affärsmodellens nio komponenter inleder analysmodellen. Affärsmodellens struktur och innehåll förklaras i kapitel 2.3 och handlar om hur organisationer utvecklar och behåller värde för sina kunder genom att använda sina resurser, aktiviteter och nätverk för att skapa intäkter (Osterwalder & Pigneur, 2013). Studiens första delsyfte är att karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer. Litteraturen om affärsmodeller används därför för att klargöra vad som ingår i varje komponent och för att kunna utforma intervjufrågor som rör respektive komponent. Affärsmodellens komponenter analyseras därefter utifrån den resursbaserade teorin (kapitel 2.2) för att öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller utifrån teorins fyra VRIN-attribut (värdefull, unik, svår att imitera, svår att substituera) (Barney, 1991). Teorin används dels för att uppnå delsyftet att identifiera revisionsbyråers konkurrensfördelar utifrån resursbaserad teori samt för att öka förståelsen för hur revisionsbyråer kan använda sina resurser för att växa på en föränderlig marknad. För att växa på en föränderlig marknad är det viktigt att anpassa affärsmodellen efter rådande förutsättningar (Osterwalder et al., 2005). Litteraturen om innovationer (kapitel 2.1) används därför för att öka förståelsen för tjänsteinnovationers roll i revisionsbyråers konkurrensfördelar och tillväxt. Innovationer kan genomsyra alla delar i affärsmodellen, exempelvis innovation av värdeerbjudanden, kanaler eller nyckelaktiviteter för att hitta nya sätt att vara unik och generera värde till kunderna. Sammanfattningsvis förväntas analysmodellen att utifrån resursbaserad teori öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller och besvara studiens forskningsfråga; hur kan affärsmodellen som koncept användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer? 15

22 3. STUDIENS TILLVÄGAGÅNGSSÄTT I följande kapitel presenteras tillvägagångssättet för studiens genomförande där valet av metod grundar sig på vad som är mest lämpat för denna studie. Inledningsvis presenteras studiens forskningsansats och metodsynsätt. Därefter beskrivs arbetsgången för insamling av primäroch sekundär data samt studiens val av revisionsbyråer. Vidare presenteras studiens analysmetod och en diskussion förs över studiens trovärdighet. Kapitlet avrundas med reflektioner över metodproblem som uppstått under studiens gång. 3.1 Forskningsansats och metodsynsätt Syftet med detta examensarbete är att utifrån resursbaserad teori öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller. Studien utgår därmed ifrån tidigare etablerad teori och forskning, främst resursbaserad teori och tidigare utvecklade affärsmodeller. Den teoretiska referensramen har sammanfattats i en analysmodell för att underlätta analyser och jämförelser av studiens teoretiska referensram med insamlad data från verkligheten. På detta sätt kunde förhållandet mellan teori och tidigare forskning härledas till insamlad empiri (Bryman & Bell, 2005). Även om egna teorier inte tas fram sker det en utveckling av tidigare teori och litteratur. Författarna bygger vidare på tidigare studier för att lämna egna bidrag om hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer. Detta görs genom att utifrån resursbaserad teori öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller. Att studien utgår ifrån etablerade teorier stärker också objektiviteten i uppsatsen eftersom dessa tidigare studier är vetenskapligt granskade och därmed bidrar till en högre tillförlitlighet (ibid). För att möjliggöra en ökad förståelse genom tolkningar och förklaringar ansågs en kvalitativ forskningsansats mest lämpad. En kvalitativ ansats valdes för att den möjliggjorde en mer flexibel datainsamling än en kvantitativ studie. (Bryman & Bell, 2005) Flexibiliteten anses öka då datainsamlingen sker genom personliga intervjuer istället för genom standardiserade enkäter. Genom den kvalitativa forskningsansatsen kunde intervjufrågorna anpassas efter respondenternas svar. Respondenterna kunde ställa motfrågor för att undvika misstolkningar, vi kunde även ställa följdfrågor för att fånga mer djup än bredd (ibid). Vårt främsta fokus låg på intervjuer men även på textanalyser av årsredovisningar och hemsidor. Denna flexibilitet i datainsamlingen öppnade upp för en triangulering där flera informationskällor har använts för att tillsammans ge en mer kristalliserad bild av affärsmodeller i revisionsbyråer. Med kristalliserad bild menas att en ökad förståelse uppnås genom att revisionsbyråerna ger sin syn på affärsmodeller genom både skriftliga källor som årsredovisningar och hemsidor samt genom muntliga källor som personliga intervjuer. Årsredovisningar och hemsidor illustrerar byråernas syn på deras affärsmodeller. Totalt har sju hemsidor studerats för att få en bättre överblick över byråernas profilering. Studiens metodsynsätt utgår ifrån aktörernas bild av verkligheten. Det är aktörerna i revisionsbyråerna som utvecklar affärsmodeller vilket i sin tur möjliggör reflektioner av byråernas strategiska beslut. För att öka förståelsen för revisionsbyråers affärsmodeller är det därför relevant att genomföra studien ur revisionsbyråernas perspektiv för att få en inblick i hur olika aktörsgrupper uppfattar verkligheten (Bryman & Bell, 2013). Studien har även ett visst inslag av analytiskt synsätt eftersom ett delsyfte med studien är att jämföra affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt. De två analysenheterna (byråer med hög respektive låg tillväxt) jämfördes genom att karaktärisera affärsmodellens komponenter hos två olika aktörsgrupper. Det görs således inte jämförelser inom respektive aktörsgrupp utan istället aktörsgrupperna emellan då respektive aktörsgrupp utgör en analysenhet. Aktörernas subjektiva åsikter står i fokus och samtliga aktörer inom 16

23 aktörsgrupperna bidrar till en ökad förståelse, däremot gjordes vissa jämförelser för att kunna urskilja olika mönster mellan de två aktörsgrupperna. (Arbnor & Bjerke, 1994) 3.2 Litteratursökning För att få bättre kunskap inom det valda ämnet började vi med att läsa tidigare rapporter och vetenskapliga artiklar om affärsmodeller, tillväxt, innovationer och resursbaserad teori. Den teoretiska referensramen bygger på sekundärdata i form av vetenskapliga artiklar och böcker inom företagsekonomi. Informationen togs fram genom Luleå tekniska universitets databas PRIMO samt Google Scholar. Sökorden som användes var främst business model, competitive business models, resourcebased theory, VRIN, growth, service innovation, innovation och business model innovation. Sökorden användes fristående samt i olika kombinationer med varandra. Vidare har litteratur inhämtats genom kedjesökningar från dessa artiklars referenser. 3.3 Valet av revisionsbyråer och aktörer För att uppfylla studiens syfte har vi intervjuat aktörer som arbetar på revisionsbyråer runt om i Sverige. Urvalet av byråer har skett genom två olika urvalskriterier; revisionsbyråer med hög tillväxt respektive byråer med låg eller ingen tillväxt. Med hög tillväxt menas i denna studie byråer som haft mer än tio procent tillväxt i omsättningen mellan år Med låg eller ingen tillväxt menas de byråer som har haft en tillväxttakt i omsättningen med mindre än tio procent, alternativt ingen tillväxt alls under angivet tidsintervall. I dessa typer av undersökningar är det vanligt att titta på en tidsperiod från tre till fem år (Wiklund, 1998). Tidsintervallet valdes ut för att avskaffandet av revisionsplikten var en avgörande vändpunkt i branschen som kan påverka byråernas tillväxt negativt (Marténg, 2015, januari). Många revisionsbyråer nämner avskaffandet av revisionsplikten som en faktor som påverkat deras verksamhet (Grant Thornton, 2014; PWC, 2014). För att få fram data över byråernas tillväxt har mediearkivet Retriever affärsdata använts. På affärsdata identifierades tillväxten hos revisionsbyråerna genom att titta på förändringen i omsättningen under nämnda treårsperiod. Ett målinriktat urval användes där byråerna valdes ut beroende på tillväxten i företaget (Bryman, 2011). Beroende på revisionsbyråernas geografiska placering genomfördes både personliga intervjuer och telefonintervjuer. För att öka möjligheten till personliga intervjuer har vi intervjuat byråer som finns lokalt på studieorten men som ändå uppfyller studiens urvalskriterier. Dessa byråer är stora koncerner som finns i hela Sverige och som har kontor på vår studieort. Däremot gjordes ingen geografisk avgränsning vid urvalet av de byråer som intervjuats via telefon då fokus har legat på att få intervjuer med byråer som bäst passar in på studiens urvalskriterier. Lämpliga aktörer ansågs vara kontorschefer som innehar kunskap som är relevant för studiens forskningsområde. Valet av respondenter grundar sig på att kunna säkerställa trovärdigheten i insamlad primärdata (ibid). Urvalet påverkades också av byråernas möjlighet att ställa upp på en intervju. Den inledande kontakten med utvalda revisionsbyråer skedde främst via telefon men även via mailkontakt. För att få empirisk data för en kvalitativ studie intervjuades totalt elva kontorschefer på olika revisionsbyråer, varav fem byråer har haft låg tillväxt och sex har haft hög tillväxt. Två intervjuer har genomförts på olika orter med de större byråerna, detta ansågs relevant då tillväxten även kan variera på olika orter trots att byråerna tillhör samma koncern. Samtliga respondenter möjliggör en mer kristalliserad bild av affärsmodellen i revisionsbyråerna där alla aktörer tillsammans bidrar till en ökad förståelse. 3.4 Intervjuer och textanalyser Den empiriska datainsamlingen har skett genom semistrukturerade intervjuer med revisionsbyråernas kontorschefer samt genom textanalyser av byråernas årsredovisningar och 17

24 hemsidor. Årsredovisningarna och hemsidorna användes främst för att de presenterar information som ingår i affärsmodellens komponenter vilket ger en mer kristalliserad bild av varje revisionsbyrås affärsmodell. Eftersom studien utgår ifrån aktörernas uppfattning utfördes intervjuerna i öppen form för att fånga kontorschefernas egna resonemang vilket bidrar till en djupare förståelse för deras affärsmodeller. Genom citat illustreras kontorschefernas åsikter om verkligheten för att få en mer levande och autentisk bild över revisionsbyråernas affärsmodeller. (Arbnor & Bjerke, 1994) Semistrukturerade intervjuer möjliggör mer öppna svar och respondentens egna reflektioner vilket inte kan genereras på samma sätt med standardiserade enkäter (Bryman & Bell, 2005). Intervjuformen valdes för att respondenterna skulle få möjlighet att svara fritt på frågorna i intervjuguiden (se bilaga 4) utifrån dennes kompetens och erfarenhet samt att vi sedan skulle kunna ställa kompletterande frågor vid behov (Bryman, 2011). Innan intervjuerna tillgavs varje respondent en intervjuguide samt en bild (se bilaga 3) över affärsmodellens pelare och komponenter vilket utgjorde ett pedagogiskt verktyg för att ge respondenterna en överblick över vilka delar som behandlades under intervjun. Vid telefonintervjuerna skickades bilden och intervjuguiden till respondenterna via mail. Varje intervju pågick under cirka 60 minuter vilket gjorde att den totala tiden för de personliga intervjuerna blev ca elva timmar. Intervjuerna genomfördes av studiens två författare vilket gjorde att en författare kunde ställa frågor medan den andra noterade fler aspekter i respondenternas svar och hade lättare att ställa relevanta följdfrågor. Med godkännande från respektive respondent spelades intervjuerna in för att inte gå miste om värdefull information, för att undvika feltolkningar och för att kunna fokusera mer på intervjun än på att föra anteckningar (Halvorsen, 1992). För att undvika tekniska problem användes två inspelningsapparater under varje intervju, vilket senare visat sig vara nödvändigt på grund av bristfällig kvalitet på vissa inspelningar. Inför varje intervju tillgavs respondenterna information om att byrån och respondenten kommer att vara anonyma och inte namnges i studien. Respondenterna delades istället in i två analysenheter; revisionsbyråer med hög tillväxt (nedan kallad Alfa) och revisionsbyråer med låg tillväxt (nedan kallad Beta). De två analysenheterna användes för att kunna se skillnader och likheter mellan byråer med hög respektive låg (eller ingen) tillväxt vilket hade försvårats om byråerna hade presenterats var för sig. I denna studie är det inte av intresse hur varje byrå inom analysenheterna särskiljer sig från varandra utan avsikten är att få en ökad förståelse för affärsmodellen i revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt. Varje respondent bidrar således till en mer kristalliserad bild av affärsmodellen i revisionsbyråer. 3.5 Intervjuguide Eftersom studien är av kvalitativ karaktär utformades intervjufrågorna (se bilaga 4) utifrån en semistrukturerad intervjuguide för att frågorna skulle kunna generera en stor mängd information från respondenterna. Intervjufrågorna har en öppen karaktär för att inte rikta in respondenterna på ett medvetet spår och för att ge en god förståelse för tillväxt och affärsmodeller inom revisionsbyråer. (Bryman & Bell, 2005) Huvudfrågorna har en berättarstruktur där respondenterna ombads berätta om affärsmodellens olika delar. Beroende på respondenternas svar ställdes underfrågor för att säkerställa att väsentliga delar inte gick förlorade. Underfrågorna användes även som en checklista till berättarfrågorna för att se till att alla frågor besvarades av samtliga respondenter, vilket underlättar jämförelser och analys av intervjuerna. Frågorna har tagits fram med hjälp av studiens teoretiska referensram och är strukturerade på basis av affärsmodellens fyra pelare, vilket möjliggör analys av intervjuerna utifrån insamlad sekundärdata. Intervjufrågorna ger svar på affärsmodellens komponenter i revisionsbyråerna och utgör därmed en grund till analysmodellens inledande del. Information från byråernas årsredovisningar och hemsidor användes för att kunna utveckla mer djupgående 18

25 frågor om komponenterna i byråernas affärsmodell. Genom detta tillvägagångssätt kunde intervjuernas fokus riktas mer på att få en djupare förståelse för varje komponent. 3.6 Analysmetod Analysmodellen (figur 1) utgör grunden till studiens genomförande för att uppnå syftet att utifrån resursbaserad teori öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller. Då studien är av kvalitativ ansats har data samlats in främst genom intervjuer men även genom textanalyser av årsredovisningar och hemsidor. Varje intervju transkriberades noggrant för att sedan kunna bearbeta och diskutera transkriberingarna tillsammans. Datamängden blev totalt 112 A4-sidor vilket i genomsnitt är tio A4-sidor per intervju. Transkriberad data kategoriserades i enlighet med intervjuguidens upplägg (se bilaga 4) för att kontrollera att intervjuerna gav den mängd information som studien efterfrågar och för att ta tillvara på informationen medan den var färsk (Patel & Davidsson, 2011). Eftersom transkriberingen blev omfattande kodades materialet i olika färger för att särskilja varje komponent i affärsmodellen. Färgkodningen underlättade jämförelser av affärsmodellens komponenter i revisionsbyråerna vilket gjorde det lättare att analysera materialet. Genom kategorisering och kodning kunde även information som inte var relevant för studien sållas bort (Halvorsen, 1992). Samtliga intervjuer bidrog till att karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer. Insamlad data delades in i två kategorier; revisionsbyråer med hög tillväxt och revisionsbyråer med låg tillväxt för att därefter kunna göra en jämförelse mellan komponenterna i revisionsbyråernas affärsmodeller för att se om det finns några skillnader och likheter mellan de revisionsbyråer som har haft en hög tillväxt respektive de som har haft en låg tillväxt. Empirinära tolkningar ges löpande i takt med att resultaten från den empiriska datainsamlingen presenteras. Genom dessa löpande tolkningar och egna reflektioner ges läsaren direkt en inblick över studiens två första delsyften. Det fortsatta analysarbetet ger en mer fördjupad bild där de mest centrala delarna i empirin analyseras med utgångspunkt i den resursbaserade teorin för att förstå revisionsbyråernas konkurrensfördelar utifrån teorins fyra VRIN-attribut. 3.7 Trovärdighet För att öka validiteten i studien har vi försökt förklara metodkapitlet utförligt och pedagogiskt för att ge läsaren en god förståelse för hur studien har utförts (Patel & Davidsson, 2011). För att stödja studiens tillförlitlighet och för att uppnå en praktisk mättnad har elva respondenter intervjuats. Vi upplever inte att ytterligare intervjuer hade tillfört något mer till studien utan att dessa hade gett liknande svar som de intervjuade respondenterna redan har bidragit med. Vi upplever även att studien uppnått en teoretisk mättnad eftersom de referenser vi använt har varit återkommande i den vetenskapliga litteratursökningen. Under litteratursökningen har vi stött på en stor mängd artiklar inom ämnesområdet och för att säkerställa trovärdigheten för studien har främst artiklar som går under benämningen peer-reviewed valts ut, vilket betyder att en vetenskaplig granskning har gjorts på artiklarna. Referenserna har varierande publiceringsdatum, en del äldre referenser har valts eftersom informationen fortfarande kan ses som aktuell då dessa teorier och modeller även tas upp i modern litteratur. Artiklarna ansågs användbara för att höja studiens kvalitet och trovärdighet. Innan den empiriska datainsamlingen påbörjades genomfördes en testintervju med en anställd på en revisionsbyrå för att se till att intervjufrågorna verkligen mäter det vi hade för avsikt att mäta (Bryman & Bell, 2005). Efter testintervjun omarbetades intervjufrågorna för att genomföra vissa förbättringar. Alla respondenter som sedan intervjuades hade en befattning som kontorschef och har arbetat i genomsnitt 24 år i branschen, vi ansåg därför att dessa 19

26 personer besitter relevant kunskap om respektive byrå vilket ökar studiens trovärdighet (Patel & Davidsson, 2011). För att stärka validiteten i denna studie ytterligare har Arbnor & Bjerkes (1994) modell om process- och resultatvalidering varit användbar (se tabell 3). Den praktiska processvalideringen förbättrades genom att; (1) respondenterna informerades om studiens syfte och gavs en introduktion om affärsmodellen; (2) respondenterna var intresserade av att delta i studien då de ansåg att affärsmodeller var ett intressant och annorlunda ämne, en del respondenter efterfrågade därför studiens slutresultat; (3) respondenterna och revisionsbyråerna har behandlas konfidentiellt vilket har gjort att respondenterna kunnat svara mer fritt på frågorna; (4) respondenterna har relevant kunskap om ämnet. För att förbättra den praktiska resultatvalideringen spelades intervjuerna in vilket gjorde att respondenternas svar kunde analyseras noggrant. Inspelningarna möjliggjorde även en korrekt återgivning av respondenternas citat för att undvika feltolkningar. Opponenter och handledare har uttryckt värdefulla synpunkter under examensarbetets gång vilket har förbättrat både den praktiska process- och resultatvalideringen. Som författare har vi även opponerat på andra seminariegruppers uppsatser och därmed upptäckt delar som behövde förbättras även i denna uppsats. Med hänsyn till opponenternas och handledarens kommentarer har rapporten omarbetats ett flertal gånger för att uppnå en högre kvalitet. Studiens resultat har jämförts med litteratur om affärsmodeller och resursbaserad teori för att se om det finns en överenstämmelse mellan studiens resultat och tidigare studier vilket har medfört att den teoretiska resultatvalideringen förbättrades. För att undvika misstolkningar och för att lättare kunna förstå data har en operationalisering av nyckelbegreppen tillväxt, resurs och affärsmodell gjorts. Den teoretiska processvalideringen förbättras även genom att informationen från varje intervju transkriberades och sedan kodades efter varje komponent i affärsmodellen. Tabell 3: Process- och resultatvalidering Praktisk Resultatvalidering Ljudinspelningar Citat Opponeringar Processvalidering Introduceras till syftet Intresserad av att delta/ta del av resultat Anonymitet Respondenternas relevanta erfarenheter Opponeringar Teoretisk Tidigare studier Operationalisering Transkribering Kodning Inspelningar, anonymitet och respondenter med relevanta erfarenheter ökar även reliabiliteten i studien. Genom att båda författarna deltog på varje intervju kunde respondenternas svar diskuteras för att få en gemensam uppfattning. Samtliga respondenter är anonyma för att motverka strategiska svar (Patel & Davidsson, 2011). Anonymiteten uppskattades mycket hos respondenterna då de kände att dialogen kunde hållas mer öppen. Svaren från respondenterna upplevdes trovärdiga då samtliga respondenter kändes avslappnade under intervjuerna och gav varje fråga lite betänketid. Vi säkerställde med varje respondent att vi kunde återkomma vid eventuella funderingar för att undvika misstolkningar. Om studien skulle genomföras en gång till är det inte säkert att samma resultat skulle uppnås eftersom vi tillsammans med respondenterna har en skapat en verklighet utifrån det som har 20

27 studerats och utifrån hur vi har uppfattat det (Arbnor & Bjerke, 1994). Trots faktorer för att säkerställa validiteten i studien finns det alltid en risk att svaren kan variera beroende på vem som svarar och beroende på hur respondenten uppfattar frågorna. Därför har vi kompletterat svaren från respondenterna med information från revisionsbyråernas årsredovisningar och fakta från deras hemsidor för att få en mer nyanserad bild med fler perspektiv. Vi har även försökt intervjua två personer från de större revisionsbyråerna på olika orter då tillväxten kan variera beroende på ort trots att byråerna tillhör samma koncern. Denna variation möjliggjorde till en bredare och mer kristalliserad bild vilket leder till en ökad förståelse. 3.8 Metodreflektion Under studiens gång har ett flertal svårigheter med studien uppstått. Eftersom våren är en hektisk tid för revisionsbyråerna har det varit svårare att få kontakt med utvalda byråer. För att lösa detta har vi varit flexibla med tid och datum för intervjuerna, detta för att öka chanserna till att få respondenterna att ställa upp på en intervju. Det var många av respondenterna som kände osäkerhet inför att ställa upp på en intervju då de kände att de inte var bekanta med affärsmodeller. Vi berättade därför kort om vad frågorna handlade om vilket gjorde att de ändå kände att det var något de hade kunskap om. Samtliga respondenter och byråer behandlas konfidentiellt i studien vilket gjorde att fler respondenter ville medverka då de annars kände en rädsla att ställa upp på grund av sekretessen inom företaget. Då studien har genomförts genom både telefonintervjuer och personliga intervjuer fanns det en risk att telefonintervjuerna inte skulle ge lika djupa svar och att det är en nackdel att vi inte ser om respondenten har svårt att förstå frågan. Efter att ha genomfört ett flertal telefonintervjuer ansåg vi att svaren var lika omfattande som svaren från de personliga intervjuerna. Respondenterna har även tillåtits vara tysta en stund för att få en chans att tänka ut svar under samma förutsättningar som de personliga intervjuerna. Att tillåta betänketid är något som vi varit noga med för att inte ställa ledande frågor om respondenten inte gav ett snabbt svar. För att undvika att respondenterna svävade iväg på vissa frågor ställdes följdfrågor för att åter styra in respondenterna på den aktuella frågan. Berättarfrågorna ledde till att transkriberingen blev omfattande och tog lång tid, dock ledde det också till att vi fick rikare svar då materialet tillförde en stor mängd information. Vi diskuterade transkriberad data tillsammans för att vara överens om vilka komponenter som berördes av respondenternas svar. 21

28 4. REVISIONSBYRÅERNAS TILLVÄXT & AFFÄRSMODELLER Studiens insamlade empiri inleds med en argumentation om byråernas motiv för tillväxt. Därefter karaktäriseras affärsmodellens komponenter i revisionsbyråerna för att uppnå studiens första delsyfte. För att uppfylla delsyfte två: att göra en jämförelse av affärsmodellens komponenter i byråer med hög respektive låg tillväxt presenteras byråerna som två olika analysenheter. Revisionsbyråerna med hög tillväxt (>10 procent) presenteras som Alfa och byråerna med låg tillväxt (<10 procent) presenteras som Beta. Tolkningar och resonemang av presenterad data görs löpande i takt med att resultatet av de personliga intervjuerna redovisas. Presenterad data relateras även löpande till tidigare teorier och litteratur inom området. 4.1 Tillväxt i revisionsbyråer Revisionsbyråerna som intervjuats i studien har haft en tillväxt som varierat från en negativ tillväxt till en positiv tillväxt på över 30 procent mellan De flesta byråerna strävar efter att växa men tillväxtambitionen och sättet att växa varierar, alltifrån att varje år öka antalet anställda med en person till att öka omsättningen och bli marknadsledande på alla orter där byrån verkar. Omsättning och antalet anställda är i enlighet med Andersson (2003) och Roper (1999) användbara mått för att mäta tillväxten. En kontorschef på Alfa som har haft högst tillväxt menar att: Växer du inte så dör du, punkt slut! Det är enkel matematik. Kontorschefen anser att om tillväxttakten i byrån stannar av så stannar den inte förrän den är över kajkanten. Tidigare studier av Majumdar (2010) styrker vikten av att generera en god tillväxt för att överleva på marknaden. Kontorschefen på Alfa menar också att en revisionsbyrå som har en hög kompetensnivå måste växa för att främja medarbetarnas motivation genom att kunna erbjuda utvecklingsmöjligheter i karriären. Stävan efter tillväxt leder till fler kunder och fler medarbetare vilket gör att befintlig personal får nya intressanta arbetsuppgifter, nya karriärmöjligheter samt högre ekonomisk kompensation i form av bonussystem och utdelningar. Respondenter från både Alfa och Beta nämner att det är viktigt att växa för att behålla medarbetare inom byrån. En kontorschef på Alfa uppger att han inte skulle stannat kvar på byrån om det inte vore för möjligheterna att hela tiden utvecklas och ta sig framåt. En Betarespondent berättar att: ju högre tillväxt, desto högre premie för de anställda något som gör att byrån ständigt strävar efter tillväxt. Personliga fördelar sporrar individer till att öka intäkterna i företaget, vilket är något som även diskuteras av Penrose (1995). Eftersom samtliga revisionsbyråer är partnerägda motiveras ägarna av att generera större intäkter och öka tillväxten i byråerna för att kunna ge en större avkastning till dess ägare (ibid). De personliga intervjuerna visar däremot att ett fåtal Betabyråer inte vill växa. De byråer som inte strävar efter tillväxt är bland annat rädda att förlora kontrollen över organisationen samt att kulturen och den familjära atmosfären som råder ska gå förlorad. En kontorschef från Beta är rädd att tappa fokus på medarbetarna och kundrelationerna om byrån ständigt måste sträva efter en viss tillväxtökning. Kontorschefen anser vidare att medarbetarnas motivation minskar och att de inte längre har roligt på jobbet om de känner en ständig strävan efter en viss tillväxtökning. Liknande argument till varför företag upplever en ovilja att växa diskuteras i studier av Flamholtz (1990) och Wiklund et al. (2003). En annan Beta-respondent anser att kulturen på byrån är avgörande för att uppnå tillväxt. Kontorschefen menar att det krävs en säljande kultur genom hela byrån där bonus i form av provisionsintäkter kan vara nödvändigt för att uppnå tillväxt. I tabell 4 ges en sammanfattning över framträdande argument över byråernas olika motiv och argument till tillväxt för att ge illustrerande exempel över tillväxtambitionen hos Alfa och Beta. 22

29 Eftersom en ovilja att växa endast framkommit hos byråerna med låg tillväxt (Beta) framträder Beta-byråernas argument tydligare i tabellen. Tabell 4: Argument över tillväxtambition Tillväxtvilja Vilja att växa: Argumentation Alfa: Växer du inte så dör du, punkt slut! Det är enkel matematik Alfa: Leder till karriärmöjligheter och provision Alfa & Beta: Viktigt att växa för att behålla medarbetarna och främja deras motivation Beta: Ju högre tillväxt, desto högre premie för de anställda. Beta: Vi ska nå x antal miljoner i omsättning Ovilja att växa: Beta: Rädd att tappa fokus på medarbetarna och kundrelationerna Beta: Rädd att förlora kontrollen över organisationen och den familjära atmosfären Beta: Vi har alltid haft lönsamhet före tillväxt 4.2 Affärsmodellen i revisionsbyråer Nedan presenteras affärsmodellens nio komponenter i revisionsbyråerna för att uppfylla studiens första delsyfte; att karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer. Aktörsgrupperna Alfa och Beta omnämns växelvis för att med hjälp av dessa två aktörsgrupper karaktärisera två bilder över affärsmodellen i revisionsbyråer. Aktörsgrupperna är inte uppdelade i enskilda stycken utan presenteras omväxlande inom komponenterna. Detta görs för att läsaren direkt ska kunna utläsa skillnader mellan Alfa och Beta inom varje komponent. Trots att aktörerna består av två analysenheter bidrar Alfa och Beta tillsammans till en kristalliserad bild över affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer. Inom varje komponent ges en sammanfattning med reflektioner över likheter och skillnader mellan Alfa och Beta samt kopplingar till tidigare studier inom området. I bilaga 5 ges en sammanfattande tabell över komponenterna i revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt för att underlätta analys av studiens jämförande delsyfte Värdeerbjudande (VE) Genom sina värdeerbjudanden försöker organisationer tillgodose kunders behov och hantera deras problem. Organisationers värdeerbjudanden ger en helhetssyn över de varor och tjänster som erbjuds och är orsaken till att kunder väljer en specifik organisation. (Osterwalder, 2004) Samtliga revisionsbyråer erbjuder liknande tjänster för att skapa värde till kunderna, tjänsterna som erbjuds är inom fyra områden; revision, skatt, affärsrådgivning och ekonomiservice (dvs. löpande redovisning, löner, ekonomiska rapporter, verksamhetsplanering, uppföljning och analyser). En kontorschef från Beta berättar att byrån även hjälper kunderna med privata frågor, exempelvis missbruk: Vi kallar oss för revisionsbyrån som hjälper kunden med alla problem den möter i livet. Denna ståndpunkt särskiljer sig från övriga revisionsbyråer. Majoriteten av kontorscheferna från både Alfa och Beta anser att det viktigaste värdet för kunderna är att de ska känna sig trygga. En kontorschef från Alfa berättar att: Om Skatteverket kommer till kunden ska de känna sig trygga med att de har [byrån] som revisor eller som konsult. Att kunden känner att: vi förlitar oss på dem om det skulle vara några stora fel. En del kontorschefer från Beta trycker inte på vikten att kunderna ska känna en trygghet utan uppger istället att det viktigaste värdet för kunderna är att medarbetarna visar ett engagemang 23

30 och intresse för kundens affärer samt att det skapas en förståelse mellan kunden och medarbetaren. Textanalyser från Betas hemsida visar att medarbetarna genom personligt engagemang ska ge kunderna den bästa servicen. En Beta-respondent berättar att: Kunderna som går härifrån ska känna att de greppar det här som företagare, att de förstår innebörden och kan ta till sig det jag säger och förmedlar. Dessa olika benämningar av värde bidrar till att främja kristalliseringen av affärsmodellen i revisionsbyråer. Majoriteten av kontorscheferna anser att kvalitet och förtroende är viktiga värden för kunderna. Kontorschefer från bägge aktörsgrupper nämner även att kvalitet skapar trygghet. Kunderna ska känna sig trygga att byråerna håller en hög kvalitet och utför arbetet enligt lagar och regler. För att kunna förmedla ett förtroende och en bra kvalitet är det viktigt att kommunikationen fungerar, berättar en Alfa-respondent: Det spelar ingen roll hur bra kvaliteten är om man inte kan berätta vad man gör, att vi håller den kvalitet som ska hållas. Att kunderna förstår vad de köper. Vissa kunder vet inte vad vi gör och hur vi gör, det är viktigt att förklara varför vi har koll på det här. För att skapa ett förtroende berättar en annan Alfa-respondent att det är viktigt att kunderna får stöd i deras dagliga verksamhet: Det är helt enkelt att vi ska vara en högra hand till dem, som samtidigt är oberoende för vi har ju också revisionsrollen. Men det är det som vi vill uppnå, att de känner att vi är ett stöd för dem. Vanliga problem som revisionsbyråerna hjälper kunderna med benämns lite olika. Revisionsbyråerna från Alfa hjälper kunderna med mer än de efterfrågar, de hjälper inte bara kunderna med deras frågeställningar utan kommer även med förslag på hur kunden kan generera ökade intäkter till sitt företag. Kontorscheferna från Alfa berättar att de bland annat hjälper kunderna med hur ägarna till företaget ska lägga upp verksamheten för att optimera det skattemässiga resultatet och i och med detta tjäna pengar. Medarbetarna hjälper kunderna med helhetslösningar, de upprättar inte bara ekonomiska rapporter utan kommer också med råd om exempelvis vilka investeringar som kan vara lönsamma. Betas revisionsbyråer hjälper kunderna med deras frågeställningar, bland annat frågor som berör vad som är avdragsgillt vid exempelvis konferensresor och representationer eller om det är mest fördelaktigt att ta ut lön eller pengar i bolaget. Byråerna hjälper även kunderna att göra rätt dvs. att följa lagar och regler. Kunderna får exempelvis hjälp med hur de ska räkna om jämförelseårets siffror till det nya K3-regelverket eller hur komponentindelningen på fastigheter ska göras. En Beta-byrå sticker ut från de övriga byråerna då kontorschefen berättar att deras kunder även får hjälp med frågor som inte är relaterade till yrket, exempelvis med drog- och alkoholproblem. En rimlig tolkning av byråernas värdeerbjudande är att det inte finns några större skillnader mellan de två analysenheterna Alfa och Beta. Enligt Osterwalder (2004) utgör organisationers värdeerbjudanden orsaken till att kunder väljer en specifik organisation, något som inte stämmer överens i denna studie då samtliga revisionsbyråer erbjuder liknande tjänster. Det är dock en Beta-respondent som särskiljer sig eftersom dennes byrå hjälper kunderna med allt, till och med drog- och alkoholproblem. En del kontorschefer inom Beta trycker mer på vikten av engagemang och förståelse än på trygghet vilket de övriga kontorscheferna inom både Alfa och Beta anser är det viktigaste värdet att uppnå för kunderna. Vanliga problem som kunderna får hjälp med skiljer sig mellan Alfa och Beta. Alfa hjälper kunderna med mer än de frågar efter, inte bara med frågeställningar utan de fokuserar mycket på att ge kunderna helhetslösningar genom vägledning som hjälper kunderna att tjäna pengar. De på Beta fokuserar främst på att hjälpa kunderna med deras frågeställningar. Beta-respondenterna är mer spridda i hur de benämner värde för kunderna, vissa har exempelvis bara sagt trygghet och vissa förståelse medan Alfa-respondenterna använder nästintill samma nyckelord. I det stora hela är dock byråernas värdeerbjudande lika varandra och de erbjuder samma värden till kunderna även om 24

31 benämningen av värde skiljer sig något. På frågan hur byråernas värderbjudanden skiljer sig från konkurrenternas anser samtliga byråer att deras värdeerbjudanden inte ger några konkurrensfördelar eftersom samtliga respondenter anser att de erbjuder liknande tjänster. Unika värdeerbjudanden är något som enligt Osterwalder (2004) leder till konkurrensfördelar på marknaden. Att byråerna inte erbjuder unika tjänster kan leda till att affärsmodellen är lätt att imitera vilket tyder på att byråerna inte kan uppleva hållbara konkurrensfördelar (jmf Magretta, 2002) Kundsegment (KS) Organisationer riktar sig till en eller flera kundsegment som de väljer att leverera sina värderbjudanden till. Det kan vara kunder inom olika geografiska områden (lokalt eller nationellt) och segment som är fokuserade på en bred målgrupp eller en mer nischad marknad. (Osterwalder, 2004) Nästintill alla Alfa-respondenter och ett fåtal Beta-respondenterna berättar att de inte fokuserar på större börsnoterade bolag utan främst på små/medelstora ägarledda företag. En kontorschef på Alfa berättar att de inte fokuserar på större företag på grund av att det inte går att vara bra på allt. En Beta-respondent berättar att: Det är på grund av att vi inte tycker att det är kul att jobba med dessa [börsnoterade] bolag. Majoriteten av byråerna inom Beta arbetar med alla företag men strävar främst efter att arbeta med större företag: Vi riktar oss till alla företag men vi vill jobba med kunder som vill jobba med oss. De som är här för att bara hämta en underskrift på revisionsberättelsen och inget mer... det är inte dem vi vill jobba med för de ser inte riktigt nyttan med oss. En annan kontorschef på Beta framför det på följande sätt: Om man ska vara krass så ger de minsta företagen inte så stora affärsvolymer och som det nu är i branschen med mycket administration kring uppdragen; det ska riskprövas och på alla sätt godkännas, det blir liksom inte effektivt att ha de riktigt små kunderna, inte fullt ut i alla fall så vi har mer fokus på de stora. Av intervjuerna framgår det att byråerna har olika ambitioner gällande vilka bolag de helst vill arbeta med. Av resultatet går det att utläsa att aktörsgruppen Alfa är relativt homogen då de flesta Alfa-byråerna strävar efter att arbeta med mindre ägarledda företag. Aktörsgruppen Beta är mer heterogen då lite drygt hälften av Beta-byråerna fokuserar på alla företagsstorlekar på marknaden medan de andra främst fokuserar på större företag. Ett rimligt resonemang är därmed att aktörsgruppen Beta har en bredare målgrupp vilket kan skapa svårigheter om byråerna vill anpassa behovet till en mer nischad målgrupp eftersom byråernas värdeerbjudanden inte är anpassade att möta behovet hos en specifik målgrupp, något som Teece (2010) diskuterar i sin artikel. Marknadens lokala förutsättningar gör att byråernas önskemål om att fokusera på en viss målgrupp inte alltid kan uppfyllas. De personliga intervjuerna har visat att vissa byråer har en önskan att fokusera på större företag och att de byggt upp sin affärsmodell därefter trots att de flesta kunderna på marknaden består av mindre företag. Dessa byråer har generellt sett haft en lägre tillväxt varför en rimlig tolkning är att det är bättre att fokusera på en viss målgrupp som är tillgänglig på marknaden och anpassa värdeerbjudandet därefter. Detta resultat skiljer sig något från Teece (2010) då han hävdar att det är en fördel att skapa en värdeproposition för varje kundsegment Kundrelationer (KR) Kundrelationer beskriver hur organisationer bygger relationer med sina kunder och hur denna relation ser ut. Det finns olika typer av relationer exempelvis personlig hjälp, självbetjäning och automatiserade tjänster. (Osterwalder & Pigneur, 2013) 25

32 Eftersom revisionsbranschen innefattar att sälja kunskapsbaserade tjänster är relationen mellan personalen och kunderna väldigt viktig för byråerna vilket är något som samtliga byråer nämner. En kontorschef från Alfa uttrycker följande: Det är ju naturligtvis superviktigt för oss med kundrelationerna. Kunderna betalar oss och de kan frivilligt gå härifrån om de inte tycker att de är nöjda med oss. En annan Alfa-respondent berättar: Det viktigaste är ju att bygga relationer, alltså relationsskapande åtgärder och det kan vi göra på olika sätt men det handlar ju om förtroendebaserad försäljning. Vi säljer ju någon sorts förtroende hos kunden Samtliga byråer är överens om att grunden i att skapa förtroende är att leverera kvalitativa tjänster. En kontorschef från Beta anser att det också gäller att leverera mer än vad kunden förväntar sig. Kontorschefen har dock svårt att beskriva hur byrån gör för att lyckas med detta men menar att det handlar om att ha ett lyssnande förhållningssätt, vara intresserad av kundens verksamhet och komma med värdefulla idéer som kan hjälpa kunden. Byrån har också en intern modell som innebär att de ska hålla ett visst antal möten med kunderna där olika delar behandlas. Alfas kontorschefer uppger att en del i att leverera mervärde för kunderna är att informera kunderna om nyheter och om förändrade regelverk. En Alfa-respondent berättar att undersökningar länge har visat att kunderna vill att byråerna ska vara proaktiva vilket är något de ständigt strävar efter genom att hålla en kontinuerlig dialog med kunden, informera kunder inom branscher där det sker förändringar samt att leva efter devisen ring en kund om dagen. Att vara proaktiva är en ståndpunkt som delas av samtliga Alfa-byråer. En kontorschef hävdar att det är viktigt att kunderna i första hand får ta del av ny information från byrån och inte från någon annan aktör. Goda kundrelationer är något som upprätthålls genom att ge en bra service till kunderna, vara tillgänglig och genom att medarbetarna visar kunderna att de bryr sig om kundens verksamhet. Tillgänglighet är något som många respondenter lägger vikt vid när det kommer till att bibehålla goda kundrelationer. En kontorschef från Alfa menar att de anställda på byrån förväntas vara tillgängliga i stort sett dygnet runt: Du får inte ha någon privat telefon, du kan inte stänga av telefonen kl utan du är alltid tillgänglig. Och om någon behöver träffas en lördag så gör du det oavsett om du är ledig eller inte. Tillgänglighet är något som Beta-byråerna också prioriterar: Det är viktigt att man försöker vara tillgänglig, inte att man har fem påminnels och att man inte hör av sig. Men allt kan ju fallera ibland för enstaka kunder. Dessa uttalanden tyder på att tillgänglighet kan ha olika innebörd för olika byråer. Alfabyråerna har i detta fall en högre ambition på tillgänglighet än vad Beta-byråerna har. Respondenterna har blivit ombedda att beskriva hur relationen mellan kunder och medarbetare ser ut. Alfa-respondenterna menar att det gäller att hitta en balans mellan en personlig och en professionell relation till kunden: Vi försöker ju ha en personlig relation med dem så att de känner ett förtroende för oss. Samtidigt är det viktigt att vi visar dem att vi är oberoende och inte liksom går hand i hand med dem och tillåter vad som helst. Ett flertal Alfa-byråer anser sig vara något formella när det gäller vad som är rätt och fel, något som en kontorschef menar att kunderna uppskattar eftersom de hellre vill höra om felaktigheter från sin revisionsbyrå än från Skatteverket. En annan Alfa-respondent delar denna uppfattning och anser att just ärlighet är viktigt, att medarbetarna vågar säga ifrån när kundens företag går åt fel håll. Förmågan att lägga fram detta på ett snyggt sätt är något som flera Alfa-respondenter lägger vikt vid. Det gäller att anpassa språket till respektive kund: Det går inte bara att prata siffror med kunden för då stänger de av. En Beta-respondent berättar att personalen fokuserar mycket på att ha en intresserad, lyhörd och lyssnande roll i relationen till kunden. Kontorschefen menar att: det är jätteviktigt att bygga en personlig relation med kunden. De ska känna att de ska kunna lita på oss. De flesta respondenter från Beta anser att det är viktigt att relationen till kunden är både professionell 26

33 och personlig. En kontorschef menar att relationen är lite olika beroende på hur kunden väljer att anlita revisionsbyrån. De kunder som kommer in via varumärket på den större marknaden har en mer professionell approach medan de mindre kunderna som finns lokalt ofta har en mer personlig relation till sin konsult/revisor. En annan Beta-respondent hävdar att det personliga engagemanget är viktigast för att skapa en bra kundrelation. Medarbetarna arbetar ofta i team och samtliga byråer berättar att kunderna har minst en specifik kontaktperson att vända sig till på byrån. En Beta-respondent berättar att byrån har förlorat många kunder på grund av pensionsavgångar där medarbetare som har slutat på byrån haft väletablerade kundrelationer med många kunder. Kontorschefen förklarar att det tar lång tid att bygga upp en bra kundrelation och att dessa kunder inte köper lika mycket tjänster som tidigare eftersom de inte har lärt känna medarbetarna som finns kvar på byrån. För att undvika detta problem berättar en kontorschef på Alfa att byrån försöker se till att varje kund har en relation med två personer från byrån. På detta sätt säkerställer byrån att de inte sitter i sjön om någon anställd skulle lämna byrån eftersom det då finns kvar en person som har en uppbyggd relation med kunden. Kunderna får dessutom mer än en person som de kan ta hjälp av om inte kundens huvudsakliga kontaktperson finns tillgänglig. Både Alfa och Beta nämner att kundrelationer är väldigt viktigt, utan kundrelationer kan byråerna inte existera eftersom de är beroende av sina kunder för att kunna sälja tjänster. Utan personal har vi ju inga kunder och utan kunder har vi ingen personal berättar en Alfarespondent medan en annan trycker på att det är just kundrelationerna som gör byrån unik. Osterwalders (2004) studier styrker detta då han menar att kundrelationerna är viktiga för organisationers överlevnad. Även Penrose (1995) trycker på vikten av de mänskliga resursernas påverkan på företags tillväxt och framgång. En tydlig indikation i studien är att personalen och kundrelationerna är byråernas främsta resurser för att skapa värde och generera intäkter. Byråerna har liknande uppfattningar om vad som är viktigt i en kundrelation och samtliga kontorschefer nämner bland annat att det är viktigt att leverera kvalitativa tjänster för att skapa ett förtroende hos kunden, något som kan liknas med studier av Osterwalder & Pigneur (2013). Det går däremot att urskilja att Alfa-respondenterna har en tydligare bild för sig hur de skapar mervärde för kunderna genom att vara proaktiva samt att de har en högre ambition på tillgänglighet än Beta-byråerna. Beta-respondenterna hade överlag svårare att ge exempel på hur relationen till deras kunder ser ut och hur de gör för att bibehålla en god relation till sina kunder. Det framgår även att en Beta-byrå har haft en låg tillväxt på grund av att de tappat en stor och viktig kund vilket tyder på att det är viktigt att upprätthålla goda kundrelationer för att uppnå en högre tillväxt, detta är i enlighet med Osterwalder (2004) som menar att goda kundrelationer är viktigt för organisationers överlevnad och därmed tillväxt Kanaler (KA) Genom olika distributions-, försäljnings- och kommunikationskanaler kan organisationer nå ut till sina kunder och kommunicera med dem och detta i syfte att leverera sina värdeerbjudanden till kunderna (Osterwalder & Pigneur, 2013). Samtliga revisionsbyråer från bägge aktörsgrupper hävdar att den bästa marknadsföringen och det bästa sättet att nå ut till nya kunder är genom ryktesspridning där byrån gör ett bra jobb med befintliga kunder. En kontorschef från Alfa berättar: Våra kunder är våra starkaste marknadsförare därute, de som får bra service. Jag menar det finns nästan ingen kund som jag inte fått en annan kund via. Av byråns årsredovisning framgår det också att byrån på central nivå letar efter strategiskt viktiga kunder, exempelvis stora koncernrestauranger, som de försöker värva för att öka möjligheten att även locka till sig mindre restauranger. Kontorschefen anser att detta är ett smart sätt av byrån att locka till sig ännu fler kunder. 27

34 De flesta revisionsbyråerna från Alfa hävdar att det är viktigt att nätverka för att synas på marknaden: Det är ett ständigt fara ut och visa upp sig och vara med där det händer, detta genom bland annat företagsbesök berättar en Alfa-respondent. En annan berättar att företagsfrukostar är ett bra sätt att nå ut till kunder. En tredje kontorschef från Alfa framför följande: Varje individ har ju flera inofficiella nätverk där man exempelvis har ett gammalt fotbollslag där man känner folk eller att man känner folk på barnens förskola, alla sådana typer av relationer kan ju nyttjas till att skapa försäljning också. Förutom att synas ute på marknaden och ryktesspridning har Alfa-byråerna andra kanaler för att nå ut till kunderna, bland annat genom egna säljare som ringer runt till potentiella kunder, uppdaterade nyheter och reklam på hemsidor, annonsering på arenor, information via tidningen Resultat (FAR), basreklam som skickas ut på den lokala marknaden samt genom nätverk med bland annat banker. Kontorscheferna på Beta fokuserar inte lika mycket på att fara runt och nätverka utan istället på att göra ett bra jobb för att skapa ryktesspridning hos kunder. En Beta-respondent berättar att den viktigaste kanalen är deras affärsplattform där information skickas ut till kunderna, bland annat om aktuella förändringar i branschen och om olika anordnade tillställningar. Byråerna inom Beta använder även radio och tv-reklam samt sociala medier för att få ut varumärket. En kontorschef från Beta skickar även ut förfrågningar och använder sig av säljare som ringer runt och bokar tider med potentiella kunder: Det effektivaste sättet att få nya kunder är att få komma till den punkt där man träffas i ett möte och får en chans att visa systemet, då har vi hög träffprocent att få nya kunder. Att få dem till bordet är viktigt. En annan kontorschef från Beta anser att det viktigaste är att göra ett bra jobb med befintliga kunder: Vi har väl kanske inte hunnit aktivt marknadsföra oss som vi kanske borde och sådär men egentligen har bästa marknadsföringen för oss varit befintliga kunder som har rekommenderat oss. En annan Beta-respondent framför det på följande sätt: Det är den fina formen av marknadsföring, varje gång jag engagerar mig med en kund tar jag betalt. Så jag får betalt varje gång jag gör marknadsföring. Kontorschefen tror inte på att det ger särskilt mycket att bara ge ut varumärket. Andra kanaler som används på Beta-byråerna är basreklam för att få ut varumärket, offertrundor och mejl till befintliga kunder om olika nyheter i branschen eller på byrån. En kontorschef berättar att de försöker komma ut mer på sociala medier för att kunderna ska kunna söka på medarbetarna och på byrån för att kunna läsa och veta vilka de är, detta framgår även i deras årsredovisning. En av Beta-respondenterna berättar att marknadsföringen haltar på deras byrå eftersom tiden inte räcker till marknadsföringen. Beta-respondenten tror inte att detta gör något eftersom kunderna kommer in ändå tack vare varumärket. Resultat av de personliga intervjuerna visar att revisionsbyråernas kanaler för att nå ut till befintliga och potentiella kunder är snarlika. Bägge aktörsgrupperna anser att det bästa sättet att få nya kunder är genom ryktesspridning från befintliga kunder. Åsikterna varierar däremot när det gäller att nätverka på marknaden för att synas, samtliga kontorschefer från Alfa anser att nätverka på företag etc. är ett väldigt effektivt sätt att locka till sig kunder medan Betarespondenterna har lite varierande åsikter. En Beta-respondent menar att ryktesspridningen är klart viktigare än att nätverka medan en annan anser att det är viktigt att synas på sociala medier. En tredje förlitar sig på marknadsföring genom central basreklam för att få ut varumärket. En fjärde berättar att marknadsföringen haltar men att byrån kan luta sig tillbaka på grund av deras stora varumärke. Resultatet visar att byråerna främst använder direkta kanaler (säljkår, webbplatser) för att leverera sina värdeerbjudanden vilket är i enlighet med Osterwalder (2004). 28

35 4.2.5 Nyckelresurser (NR) Nyckelresurserna är de tillgångar som behövs för att kunna erbjuda och leverera värde till kunderna (Osterwalder, 2004). De nyckelresurser som framträtt under de personliga intervjuerna kan delas in i olika typer av resurser; mänskliga (personal), immateriella (varumärke) och materiella resurser (teknik) i enlighet med Osterwalder & Pigneur (2013). Personal Eftersom byråerna tillhör en kunskapsbaserad bransch menar samtliga revisionsbyråer att personalen och dess kompetens är den viktigaste nyckelresursen. Textanalyser av byråernas årsredovisningar styrker detta och det går bland annat att utläsa att många byråer har som vision att vara förstahandsvalet för talangfulla medarbetare inom redovisning och revision. Att kunderna ska trivas med oss som människor, att vi hjälper dem, att man kan prata med varandra på ett vettigt sätt och att kunderna känner att de har förtroende för oss det är ju det absolut viktigaste. Och då är det ju personerna i grund och botten som är absolut viktigast. Alfa Alla respondenter är överens om att det viktigaste för att kunna leverera värde till kunderna är att ha personal med bra hjärnor. En kontorschef på Alfa menar att målsättningen är att ha den bästa personalen. Vidare menar kontorschefen att den största styrkan med personalen är den breda kompetensen som finns inom byrån, både nationellt och internationellt, vilket gör att de kan arbeta med alla typer av uppdrag. Beta-respondenterna är inne på samma spår. Att personalen har en samlad kompetens gör att de kan ta hjälp av varandra vilket är något som gynnar kunderna då byrån kan ge svar på det mesta. Det är viktigt att personalen är tillmötesgående och har förmågan att upprätta bra kundrelationer men det går inte bara att hålla en fasad och vara trevlig för när det väl kommer till kritan så handlar det om leverans, kompetens och insikt berättar en Beta-respondent. De flesta byråerna är överens om att personalen behöver vara kompetent rent tekniskt, dvs. att de är duktiga på själva hantverket, samtidigt som de också bör besitta sociala förmågor som gör att de är duktiga på att skapa relationer. De sociala bitarna är en faktor som blivit allt viktigare i dagens samhälle, vilket är något som samtliga byråer hävdar. En kontorschef på Alfa menar att det är vanligt att kunderna väljer just dem för att de personligen vet vilka som arbetar på byrån. Att personalen har förmågan att nyttja sin kompetens både tekniskt och socialt är således viktigt för att skapa värdet till kunderna. Personal och kompetens är något som samtliga byråer nämner som en konkurrensfördel. På frågan hur byråerna gör för att särskilja sig från konkurrenterna berättar en Alfa-respondent: Det är inte så lätt för vi har ungefär samma koncept, vi har samma verktyg, vi jobbar på samma sätt, vi har ungefär samma erbjudanden till kunden. Och hur ska då en kund särskilja oss från de andra? Och då är det framförallt vilka vi är som människor. Både Alfa- och Betabyråerna har liknande åsikter när det gäller personalen där båda analysenheterna är överens om att personalen är den viktigaste nyckelresursen. Samtliga anser att det är viktigt att ha personal som besitter hög kunskap och sociala förmågor för att kunna knyta kontakt med kunder. Personalens egenskaper är det som kan utgöra en konkurrensfördel eftersom varje individ är unik, detta stämmer överens med Penrose (1995) resonemang om att de mänskliga resurserna är viktigast eftersom de har stor påverkan på byråernas framgång. 29

36 Varumärke De flesta revisionsbyråerna är överens om att ett starkt varumärke är viktigt för att skapa legitimitet i samhället. Enligt en kontorschef på Alfa vore det bra om byrån hade ett starkare varumärke än vad de har i dagsläget. När byrån träffar företagare i olika sammanhang är det fördelaktigt om de känner igen byråns namn och är medvetna om vad byrån arbetar med. Kontorschefen uttrycker detta på följande sätt: Jag menar ska jag köpa tandkräm så vet jag ju ganska snabbt vilken tandkräm jag kommer att köpa. Inte någon med någon konstig arabisk text utan det blir nog en Pepsodent. En kontorschef från Beta anser däremot att personalen är en viktigare resurs än byråns varumärke och menar att en liten firma värderar personkemin och kundrelationerna snarare än byråns namn. Däremot anser kontorschefen att varumärket ger nytta då byrån tillhör en stor organisation vilket gör att medarbetarna får snabb tillgång till nyhetsinformation och bra utbildningar. En annan Beta-respondent har en liknande uppfattning och anser att en styrka med byråns stora varumärke är att de därigenom har en hög leveransförmåga där många problem kan lösas internt inom byrån. Kontorschefen anser därför att byrån kan dra nytta av varumärket både internt och externt eftersom det väletablerat. En kontorschef från Alfa anser att ett gott rykte är viktigt både för att få in nya kunder men också för att behålla de befintliga kunderna. Ett starkt varumärke medverkar till att upprätthålla ett gott rykte och kontorschefen tror att varumärket är en stor bidragande orsak till varför kunder väljer just deras byrå. För att varumärket ska vara förtroendeingivande och ge ett gott rykte är det enligt en kontorschef från Beta viktigt att kunderna känner trygghet inför varumärket: Eftersom vi har med människor att göra så kan man vara säker på att någon gång blir det fel och när vi gör fel så ska vi ta ansvar för det. Det är också en viktig del i att stärka varumärket. Kontorschefen menar vidare att medierna är mer intresserade av byråerna ju större de är och förklarar att det ibland händer att byrån syns i negativa skriverier och att det då gäller att stå upp för det som byrån tror på och tycker är rätt. Bland Alfa-byråerna framkommer det att: varumärket är aldrig starkare än den svagaste länken och att det därför är viktigt att varje individ dagligen tänker på vad de gör som kan påverka varumärket, att de inte tar för stora risker eller gör fel saker. Det framkommer också att varumärket ofta är en anledning till varför kunderna väljer en viss byrå. En Alfa-respondent hävdar att det är relativt enkelt att starta upp en ny redovisnings- eller revisionsbyrå men att det i stort sett är omöjligt att kopiera och utveckla ett varumärke som är lika stort och starkt som deras byrå har. Varumärket ger också en hög legitimitet hos externa intressenter som kreditinstitut etc. vilket gör att banker har ett högre förtroende för kunder som anlitar en byrå med ett väletablerat varumärke. Varumärket är en resurs som är viktig både för Alfa och Beta, framförallt bland de större byråerna som menar att de gynnas av att tillhöra en väletablerad organisation som är välkänd både nationellt och internationellt. En intressant aspekt är att byrån med högst tillväxt inte anser sig ha ett tillräckligt starkt varumärke. Detta tyder på att det finns andra komponenter som kan vara avgörande för revisionsbyråers konkurrenskraft. De flesta byråerna är överens om att varumärket skapar legitimitet. Det framkommer dock att varumärket är en styrka så länge det inte inträffar händelser som kan leda till negativ publicitet, något som diskuteras i Penroses (1995) studier, där det bland annat framgår att dåligt omdöme, kostsamma misstag (negativ publicitet) samt orsaker utom byråernas kontroll leder till negativ tillväxt. Resultatet tyder på att byråer som har ett välkänt varumärke kan få mycket gratis samtidigt som de är mer sårbara eftersom medier är mer intresserade av dessa byråer. Byråerna har därför en stor press från omgivningen att leva upp till intressenternas förväntningar för att inte riskera att förlora legitimitet. 30

37 Teknik Ytterligare en viktig nyckelresurs är det interna strukturkapitalet som krävs för att medarbetarna ska kunna göra ett bra jobb. Respondenterna från bägge aktörsgrupper berättar att de arbetar mycket med datoriserade verktyg som effektiviserar arbetet och en kontorschef menar att hela branschen går mot en större automatisering både när det gäller redovisning och revision. Textanalyser från Alfas årsredovisningar visar att ny teknik blir allt viktigare för att stärka kundrelationerna genom att använda digitala plattformar i form av kundportaler och mobila lösningar. Alfa arbetar därför mycket med webbaserade affärssystem som underlättar kundernas hantering av fakturor och löneredovisning vilket ger kunderna bättre kontroll över sin verksamhet, något som även underlättar revisorernas arbete. En Alfa-respondent berättar att byrån arbetar mycket med att utveckla moderna system och de har bland annat ett program som kan användas för att ta fram nyckeltal och staplar med finansiell information över kundens verksamhet: Kunden kan sitta på sin kammare och jag på min och så kan vi titta på allting samtidigt på varsitt håll. Så det är ett väldigt modernt system och ett sätt att kostnadseffektivisera och spara in tid. Det ligger ju i tiden att man ska ha ett modernt program. Textanalyser från både Alfa och Betas årsredovisningar visar att digitaliseringen innebär nya möjligheter för byråerna att utveckla sin affärsmodell. Byråerna försöker därför ta tillvara på de möjligheter som ny teknik medför genom att utveckla nya tjänster och effektivisera leveranserna. En kontorschef på Alfa menar att det gäller att anpassa sig till kundernas behov och på grund av den digitaliserade omvärlden har hans byrå tagit fram en app där kunderna bland annat kan attestera fakturor. Appen är något som kontorschefen menar att byrån är ensam om att ha: Det var vi väldigt tidigt ute med centralt vilket var under ett partnermöte där de spekulerades om att revisionsplikten skulle avskaffas vilket gör att vi måste satsa på redovisning för att fånga in kunden någonstans om de inte kommer via revisionstvånget så det var ju en proaktiv grej och det var ju jävligt bra tänkt. En annan Alfa-respondent berättar att kvaliteten har förbättrats avsevärt i och med den tekniska utvecklingen och att det nu finns inbyggda kontrollfunktioner som gör att personalen undviker mindre fel eftersom programmet signalerar att något inte stämmer. Bra interna programvaror är en resurs som gör att de anställda kan arbeta mer effektivt vilket enligt både Alfa och Beta i slutändan gynnar kunderna genom att de får en lägre faktura. En kontorschef på Beta berättar att det finns interna programvaror och webbaserade program som stödjer medarbetarnas dagliga arbete inom både redovisning och revision men han menar att dessa system endast används internt inom byrån och att kunderna inte märker av systemen i sig. Det som syns externt är att kunderna upplever att byrån är i tid och levererar det som är avtalat samt att det finns en tilltro till att det som levereras håller en hög kvalitet. En annan kontorschef berättar att byrån just nu arbetar med att utveckla systemen ytterligare och målsättningen är att kunderna ska kunna dra nytta av programvarorna via en kundportal men kontorschefen menar att de inte riktigt är framme där ännu. En tredje Beta-respondent anser att byrån inte har några tekniska försprång och tycker istället att det viktigaste är att ha rätt personal och ett genomarbetat tänk om hur byrån ska möta sina kunder. Ytterligare en kontorschef från Beta berättar att de har som mål att ha en ledande position inom teknisk utveckling. Kontorschefen menar att byrån har kommit längre än många andra när det gäller den externa kundportalen och att detta är något som byrån själv har utvecklat vilket kontorschefen ser som en konkurrensfördel: Vi har ett analyspaket och en högre frekvens av dialog i vår affärsplattform. De andra byråerna har inte alls kommit lika långt. De kommer att komma det vet vi om men vi ligger långt framme och vi har ett bra system och det försöker vi utnyttja. 31

38 Av resultatet framgår det att båda analysenheterna arbetar mycket med interna programvaror för att effektivisera arbetet och för att förbättra arbetet ut till kunderna. Något som däremot skiljer sig mellan Alfa- och Beta byråerna är utvecklingen av webbaserade kundportaler. Aktörsgruppen Alfa är relativt homogen och har en högre nivå på sina webbaserade tjänster där kunderna kan använda externa system för att få bättre kontroll över sin verksamhet. Aktörsgruppen Beta är mer heterogen och byråerna har varierande nivå på sin teknologiska utveckling. Eftersom samtliga Alfa-byråer har en hög nivå på externa programvaror tyder det på att tekniska innovationer kan leda till konkurrensfördelar i enlighet med Andersson (2003) som menar att innovationer är viktiga för företags ekonomiska tillväxt och för att uppnå konkurrensfördelar. En intressant aspekt är att en Beta-byrå anser sig ha en ledande position på marknaden gällande teknologisk utveckling. Att denna byrå trots en hög grad av teknisk innovation har upplevt en lägre tillväxt tros bero på brister i andra komponenter i affärsmodellen. Flertalet revisionsbyråer inom Beta brister i de teknologiska leveranserna när det gäller att möta kundernas efterfrågan med digitala plattformar och mobila lösningar, detta är något som tyder på bristande kundrelationer. Eftersom det tidigare har framgått att kundrelationer är viktigt för en hög tillväxt är brister i tekniska hjälpmedel i sin tur något som kan leda till lägre tillväxt. Ovanstående resonemang styrks av tidigare studier, Magnusson et al. (2003) hävdar att det är viktigt att anpassa tjänsterna efter kundernas efterfrågan och Bessant et al. (2005) menar att om anpassning inte sker leder det till en utebliven tillväxt och därmed ingen konkurrensfördel Nyckelaktiviteter (NA) Nyckelaktiviteter utgörs av hur nyckelresurserna används genom processer och aktiviteter för att kunna skapa värde för kunden och intäkter till företaget (Osterwalder, 2004). Aktiviteterna besvarar vad en organisation kan göra för att leverera värde och produkter av bra kvalitet samt hur de gör för att skapa bra kundrelationer (Osterwalder & Pigneur, 2013). Samtliga byråer har i grunden samma typ av aktiviteter som de fokuserar på i olika stor utsträckning; rekrytering, utbildning, kvalitetskontroller, riskhantering samt relationsskapande åtgärder. Rekrytering Eftersom personalen är byråernas viktigaste nyckelresurs gäller det att anställa rätt personer på rätt plats, rekrytering är därför en viktig aktivitet för byråerna. De flesta respondenterna berättar att de söker efter medarbetare som kan hantera kundrelationer, fungera internt i grupp samt medarbetare som strävar efter att knyta kontakter och som på sikt kan hantera egna uppdrag. Social kompetens är en egenskap som samtliga byråer värdesätter högt eftersom konsultyrket innefattar mycket möten med olika kunder vilket gör att medarbetarna måste våga synas ute på marknaden och ta kontakt med kunder. Byråerna rekryterar i stor utsträckning nya medarbetare direkt från universitetet och målet för de flesta byråer är att anställa personer som har gått de kurser som krävs för att senare kunna bli auktoriserad. En kontorschef på Beta menar att de personliga egenskaperna är centrala för att kunna skapa värde till kunder och att detta prioriteras vid rekrytering av nya medarbetare: Vi måste ha de som granskar siffror men vi måste också ha de som gör mer, som har de sociala bitarna. De behöver inte vara lika duktiga på sifferdelen, det får de gärna vara men de måste ha de sociala bitarna för att skapa relationer, det är viktigare idag än det var för ett antal år sedan. Andra byråer delar denna uppfattning och en kontorschef från Alfa hävdar att byrån i stort sett bortser från vilka betyg potentiella medarbetare har och att de istället prioriterar personer som har anknytning till den lokala marknaden eftersom dessa personer redan har ett kontaktnät på orten och att det är större chans att dessa personer stannar kvar. Ytterligare en Alfa-respondent är inne på samma linje och anser att det är viktigt att personalen har en säljande ådra och en 32

39 förmåga att kunna axla mycket kundansvar eftersom arbetet som revisor/konsult handlar om mycket mer än bara det tekniska hantverket. Enligt årsredovisningen på Alfas byrå är det centralt att attrahera, rekrytera och behålla bra medarbetare. En kontorschef på Alfa berättar att eftersom personal och kompetens är två viktiga delar i att skapa värde är det av stor vikt att lyckas locka de bästa medarbetarna: Det är en ständig utmaning att det blir en högre konkurrens om framförallt studenterna och vi har ju en uttalad strategi att vi ska vara den mest attraktiva arbetsgivaren bland studenter och personal. Vidare berättar kontorschefen att byrån har ett antal prioriterade universitet där de arbetar aktivt med att försöka skapa personliga relationer, ungefär på samma sätt som de gör gentemot kunder: Vi daskar inte ut en massa reklam på universitetet i form av skärmar och liknande utan vi försöker finnas däruppe och synas, lära känna de duktiga studenterna och bjuda hit dem med jämna mellanrum. Andra Alfa-respondenter gör på samma sätt och de satsar mycket på att skapa relationer med studenter för att vara en attraktiv arbetsgivare. Textanalyser från Alfas årsredovisningar visar att byråerna genomför olika studentprojekt och aktiviteter för att locka studenter till byrån. Vid rekrytering av ny personal analyserar majoriteten av Alfa-byråerna potentiella medarbetare genom både numeriska tester, läsförståelse samt genom intervjuer. Rekryteringsansvarig försöker analysera om huruvida personen skulle passa bra dels i yrket men även i den befintliga gruppen som finns på kontoret. En Beta-respondent berättar att även hans byrå lägger stor vikt vid att personerna ska passa in i den befintliga gruppen på kontoret för att underlätta samarbete och utbyte av erfarenheter. Av textanalysen från byråns årsredovisning framgår det också att det är samarbetet mellan medarbetarna som leder till att de bästa lösningarna kommer fram till kunderna. Alfa- och Betabyråerna arbetar i stort sett identiskt gällande rekrytering av personal där samtliga byråer strävar efter att anställa personal som besitter både en hög kompetens och sociala förmågor, något som kan liknas med Osterwalder (2004) som menar att det är viktigt att ha fungerande aktiviteter som stödjer nyckelresurser, i detta fall personalen, för att skapa, producera och erbjuda tjänster som genererar värde till kunderna. Rekrytering är således en viktig aktivitet för att generera revisionsbyråernas nyckelresurs personalen. Utbildning Eftersom revisionsbranschen är kunskapsbaserad och påverkas av förändringar som nya regelverk är det viktigt att personalen håller sig uppdaterade med vad som sker. Fortbildning och vidareutbildning är därför två viktiga aktiviteter som utförs för att bibehålla kompetensen inom byråerna. Samtliga byråer berättar att de har strukturerade utbildningsplaner som medarbetarna ska följa för att bibehålla kompetensen inom byrån. En Alfa-respondent berättar att byrån genomför stora satsningar på att utveckla personalen och att alla anställda har tydliga utbildningsplaner att följa. Byrån anställer i stor utsträckning, i likhet med många andra, nyutexaminerade studenter vilket gör att det är viktigt att ha en utbildningsstege som är strukturerad. En nyanställd medarbetare har därför i snitt ca 80 timmar formell utbildning per år. Anledningen till varför nyexaminerade studenter anställs är för att dessa inleder karriären som revisorsassistenter och sedan klättar uppåt i pyramiden 3 : Vi fyller på underifrån berättar en kontorschef. För mer erfarna medarbetare är fortbildningen mer individuellt anpassad utifrån personens behov, styrkor och svagheter. Utbildningsplanerna är 3 Revisionsyrket är uppbyggt som en pyramid med ett flertal revisorsassistenter i botten och en auktoriserad revisor på toppen. Varje auktoriserad revisor har flertalet senior auditors och revisorsassistenter som stöder och assisterar kunduppdragen. 33

40 uppbyggda på liknande sätt på byråer inom bägge aktörsgrupperna och varje år görs nya målsättningar med vilka aktiviteter som varje medarbetare ska genomföra beroende på hur länge de har arbetat inom branschen. Det finns även specifika processer kring utvecklingssamtal och uppföljning där feedback ges både från andra medarbetare och från byråns kunder. Flera kontorschefer inom Alfa och Beta nämner att utbildningar och utvecklingsplaner leder till mer motiverade medarbetare eftersom det alltid finns möjlighet att klättra inom företaget. Eftersom många byråer finns på flera olika orter i Sverige kan kompetensen behållas inom företaget även om medarbetaren skulle flytta till en annan ort. Det finns strukturerade modeller för de formella utbildningarna där de nyanställda ska genomföra ett visst antal utbildningsdagar och sedan följa en loggbok över olika arbetsmoment. Kontorscheferna förklarar också att vidareutbildning är något som sker kontinuerligt och dagligen ges handledning av erfarna kollegor i form av on the job training. En kontorschef på Alfa berättar att en hos personalen uppskattad aktivitet är ett koncept som byrån kallar för kunskapsluncher. Luncherna hålls minst en gång i månaden och berör ett speciellt ämne, exempelvis pension, kapitalplaceringar, redovisning av moms etc. Dessa luncher är till för att öka kunskapsdelningen mellan kollegorna vilket i sin tur leder till bättre utförda tjänster gentemot kunderna. Utbildningsstrukturen är relativt homogen mellan bägge analysenheterna. Både Alfa och Beta använder sig av välstrukturerade utbildningsplaner för samtliga anställda för att utveckla och bibehålla kompetensen inom byrån vilket är i enlighet med Osterwalder och Pigneur (2013) som hävdar att fortbildning och kunskapsstyrning är nödvändiga aktiviteter för att leverera bra produkter samt för att kunna lösa kunders problem. De flesta byråer strävar även efter att anställa nyutexaminerade studenter. Kvalitetskontroller Att leverera tjänster av hög kvalitet är något som alla byråer anser är viktigt och något som utgör en tyngdpunkt i byråernas årsredovisningar och hemsidor. En Alfa-respondent menar att det gäller att leverera kvalitativa tjänster för att undvika fel som sedan skulle kunna leda till skadestånd och negativ publicitet som i sin tur skulle drabba hela varumärket negativt. För att utföra kvalitativa tjänster berättar flertalet Alfa-respondenter att de arbetar efter särskilda processer som anger hur arbetet ska utföras. En kontorschef från Alfa berättar att: Vi är väldigt mån om kvalitén, vi är jätterädd om vårt varumärke som är väldigt viktigt så vi får ju som aldrig tumma på den kvaliteten. Därför har vi specifika processer både när vi jobbar med bokslut och när vi jobbar med löpande redovisning och med revision. När vi gör en revision ska vi göra det enligt en viss modell, vi har verktyg exakt hur vi ska jobba med det, så i grund och botten även om det är ett litet eller stort bolag så jobbar vi efter samma metodik. En annan Alfa-respondent anser att det är tryggt att allt arbete grundar sin i en metodik och att alla därmed vet vilka steg som ska följas och hur arbetet ska utföras. Personalen arbetar i team och följer checklistor för att undvika att det slinker igenom fel: I vissa lägen räcker det inte med att en person tittar, då krävs det två stycken som säkerställer att man tänkt rätt. Det är viktigt att ha bollplank och backup. Känner man sig osäker kan man kontrollera med andra experter utanför byrån. Denna åsikt delas även av en Beta-respondent som anser att avstämning med kollegor är en viktig del i arbetet för att säkerställa god kvalitet i uppdragen. För att skapa ett förtroendeingivande varumärke och generera ett gott rykte berättar en Alfarespondent att byrån är noga med att upprätta avtal och beställa engagemangsbesked från banken: Det finns ingen bank eller halvstatlig organisation som tror att det kommer ut 34

41 falsarier härifrån så det är jävligt viktigt att man håller på det här med kvalitet. För att hålla en bra kvalitet berättar kontorschefen att byrån har auktoriserade konsulter på alla redovisningsuppdrag och när det gäller revision går den ansvarige revisorn igenom alla dokument som upprättats av assistenterna. Vidare upprättar byrån uppdragsbrev med varje kund där kundens och byråns ansvar regleras. Samtliga byråer genomgår kvalitetskontroller som utförs av FAR och Revisorsnämnden enligt ett speciellt granskningsschema för att minimera fel. Många byråer inom bägge aktörsgrupperna berättar att de även genomför interna kvalitetskontroller för att själva granska sina arbetsprocesser. En Alfa-respondent berättar att hans byrå har kvalitetskontroller på alla revisorer vart tredje år för att kontrollera att rätt metodiker följs. Liknande uppföljningar görs hos Beta och en kontorschef berättar att samtliga medarbetare på byrån utvärderas och granskas för att kontrollera att uppdragen har gått rätt till och att vägen till slutsatsen är logisk från planeringsfasen till slutstadiet. Kontorschefen menar att den ständiga utvärderingen och vidareutvecklingen av medarbetarna minskar risker för att fel ska uppstå. Hos en annan Beta genomförs interna kvalitetskontroller minst vart femte år. Av resultatet från studien framgår det att samtliga byråer anser att kvalitet är väldigt viktigt för att undvika fel som kan skada varumärket negativt. Att leverera produkter med hög kvalitet är något som även Osterwalder & Pigneur (2013) argumenterar för eftersom en bristande kvalitet kan leda till kostsamma misstag (Penrose, 1995). Båda analysenheterna använder sig av granskningsscheman för att minimera fel. Att säkerställa en hög kvalitet på levererade tjänster ökar också värdet för kunderna vilket är nyckelaktiviteternas syfte enligt Osterwalder (2004). Riskhantering Textanalyser från både Alfa och Betas årsredovisningar visar att riskhanteringen är viktig för att behålla ett gott rykte och inte svärta ner varumärket. Det görs bland annat noga riskutvärderingar när det kommer till att anta nya kunder eller förlänga befintliga uppdrag, detta för att säkerställa en hög kvalitet och behålla förtroendet för varumärket. En kontorschef på Alfa berättar att byrån alltid analyserar riskerna med att ta in en ny kund: Är det en kund som försvårar vårt jobb och egentligen inte vill utan kanske är tvingade att ha revisor och som egentligen inte tycker att vårt jobb är viktigt, då är det ju för stor risk för oss att ha dem som kund och då är det inte värt det. Personalen analyserar om huruvida kunden förväntas uppfylla byråns krav, om de bedömer att kunden är intresserad av att lyssna på byrån och om de har för avsikt att rätta sig efter lagar och regler. En kontorschef på Beta berättar att det är mycket administration kring uppdragen där nya uppdrag ska riskprövas och godkännas på många olika sätt. Kontorschefen menar att byråns arbetsinsats ska vara kopplad till den risk som finns i en verksamhet. Kontorschefen på Beta upplever kvalitetskontrollerna och riskbedömningarna som väldigt rigorösa. Det finns riktlinjer för godkännande av nya kunder samt för prövning av fortsatta kundrelationer. En Alfa-respondent berättar att byrån har en egen avdelning som arbetar med riskutvärdering för att byrån ska undvika risker som exempelvis att de skriver en felaktig revisionsberättelse som kan resultera i att byrån blir stämd. I årsredovisningarna går det att utläsa att stämningar mot revisorer har ökat i antal och omfattning och en Beta-respondent menar att byråerna måste acceptera att dessa inte går att förebygga fullt ut vilket gör att byråerna måste vara beredda på att hantera denna risk. En kontorschef på Alfa menar att dennes byrå är den som varit mest förskonade från stämningar de senaste åren vilket kan beror på att de är mer försiktiga än vissa av konkurrenterna: Vi är noggrannare på att hålla på jävsfrågor upplever jag det. Vi vill kanske göra saker lite mer by the book än nu ska jag inte säga att våra konkurrenter genar men vi har i alla fall varit bättre än vissa andra. Men å andra sidan räcker det ju med att någon gör en riktig blunder så kan det skada hela varumärket så är det ju. 35

42 Ett flertal Beta-respondenter nämner att antalet stämningar mot deras revisorer har ökat i omfattning under de senaste åren. En kontorschef berättar att det blivit mycket medial uppmärksamhet i tidningar etc. när byrån erhöll en stämning. Trots att revisorsteamet blev friade av revisorsnämnden såg byrån direkt en negativ effekt på omsättningen där byrån tappade kunder på offerter som de normalt sett brukar vinna. Både Alfa och Beta arbetar med riskhantering och samtliga byråer har riktlinjer för godkännande av nya kunder och för prövning av befintliga uppdrag. Att analysera huruvida nya och befintliga kunder är lönsamma för byråernas verksamhet är något som också diskuteras av Osterwalder (2004). Riskhanteringen är således en viktig del i byråernas överlevnad. Trots likheterna mellan de två analysenheterna är en intressant aspekt att byråerna inom Alfa anser sig vara mer riskaverta medan byråerna inom Beta har råkat ut för fler stämningar vilket i sin tur har påverkat tillväxten negativt, något som är i enlighet med Penrose (1995) som menar att kostsamma misstag leder till en negativ tillväxt. Relationsskapande åtgärder Många tror ju att det här är en bransch där man sitter på sin kammare och prickar siffror och bläddrar i pärmar men så är det verkligen inte utan är du nyanställd så får du egentligen dag ett åka ut och träffa människor Alfa Att vara ute på marknaden och synas är något som framförallt Alfa-byråerna anser vara en viktig aktivitet. En Alfa-respondent förklarar att byråns huvudfokus är att medarbetarna ska komma ut och träffa kunder. Ju färre medarbetare som sitter inne på kontoret desto bättre, menar kontorschefen: Ibland kan det vara skönt att sitta inne på kontoret men där ger det ingen merförsäljning. Det är när man är ute och jobbar hos kunden och sitter och pratar med dem, det är då man får merförsäljning. Det är främst byråerna inom Alfa som anordnar tillställningar för att upprätta och bibehålla goda kundrelationer. Ett exempel på en relationsskapande åtgärd är enligt flertalet Alfarespondenter att ta med kunderna på hockey- eller basketmatcher. Många byråer har en egen hockeyloge i staden där byrån bjuder in ett antal kunder varje match. Tillställningar som seminarier om nya redovisningsregler och liknande anordnas även återkommande för kundernas räkning. En Alfa-respondent berättar att de förutom skatteträffar och sportevenemang även har andra aktiviteter i form av avslappnade familjeträffar där byrån bjuder in kunder till mat och mingel. En annan Alfa-byrå har en marknadsgrupp som lägger ner mycket tid på att diskutera över vilka aktiviteter som ska anordnas. En tredje menar att det normalt sett inte hör till vanligheten att byrån går ut och äter middag med sina kunder eftersom arbetstiden är ganska begränsad. Istället försöker medarbetarna fokusera på det dagliga arbetet och träffa kunderna i samband med att de utför ett jobb hos kunden: Det viktigaste är att man alltid ska ha ett möte med kunden när vi har reviderat klar, och att vi ringer och pratar med kunden löpande och kanske besöker kunden lite spontant och så där. För vi kan inte bara lägga ner en massa energi på middagar och så för det skulle inte funka. Flertalet Beta-byråer anordnar inte några tillställningar till deras kunder. En kontorschef på Beta anser att kunderna inte väljer byrån på grund av vilka aktiviteter som anordnas utan att det snarare beror på byråns engagemang vilket är något som han tror sprider sig vidare. En annan anser att tillställningar är för tidskrävande och att de har fullt upp med att leverera ut tjänsterna till kunderna. Eftersom aktörsgruppen Alfa har haft en god tillväxt de senaste tre åren tyder det på anordnandet av tillställningar kan vara en bidragande faktor till ökad tillväxt, detta styrks av Osterwalder (2004) som hävdar att aktiviteter skapar värde för kunderna och därmed framgång för organisationen. Beta-respondenterna har inte varit lika engagerade att ordna tillställningar 36

43 av olika orsaker vilket tyder på att denna aktörsgrupp inte lockar till sig lika mycket nya kunder som Alfa-byråerna gör. Nya kunder genererar intäkter och därmed en högre tillväxt Nyckelpartnerskap (NP) Ett skäl till att inleda nyckelpartnerskap kan vara att låta andra organisationer utföra en del aktiviteter och leverera vissa resurser för att på så sätt komma i kontakt med kunder, förvärva kunskap och skaffa licenser (Osterwalder & Pigneur, 2013). Majoriteten av Alfa-respondenterna berättar att de samarbetar med både advokater och banker för att skapa värde för både byrån och kunderna, dels för att uppnå legitimitet och dels för att banken kan rekommendera revisionsbyråerna. En av kontorscheferna berättar att det är bra med ett stort kontaktnät, kontorschefen vill exempelvis kunna säga: jaha är det Jocke du har på banken!? och detta för att skapa ett mervärde för kunden. Samtliga Alfa-respondenter samt ett fåtal från Beta berättar att de också samarbetar med de lokala universiteten för att kunna etablera en personlig relation med studenterna innan de kommer ut i arbetslivet. Detta görs för att lättare kunna konkurrera om den bästa arbetskraften vilket i sin tur skapar värde för kunden i och med duktiga medarbetare. En annan Alfa-respondent berättar att de även samarbetar med andra redovisningsbyråer eftersom en del kunder har revision på deras byrå och redovisning på en annan lokal byrå. Det framgår även att en av Alfa-byråerna samarbetar med redovisningskonsulter som de gör revisionsuppdrag åt och de anlitar även skattejurister vid svåra skattefrågor. Revisionsbyråerna inom Beta har lite olika samarbetspartners. Ett fåtal av respondenterna berättar att de samarbetar med advokater och banker för att bredda sina nätverk och för att kunderna ska kunna dra nytta av byråns nätverk. En av byråerna samarbetar även med skattejurister för att kunna ge kunderna snabb service även vid komplicerade frågor, vilket också framgår av deras hemsida. Kontorschefen berättar att de också anlitar andra konsulter eftersom byrån inte levererar vissa tjänster själv. En annan kontorschef berättar att deras byrå inte samarbetar med advokater men att medarbetarna träffar banker för att diskutera om exempelvis K2 och K3 samt hur årsredovisningar ska läsas av. En tredje Beta-respondent berättar att de samarbetar med advokater och jurister eftersom de inte får leverera dessa tjänster själv men att de i övrigt försöker hålla sig neutrala och inte använder andra resurser utanför byrån. Studiens resultat tyder på att Alfa-byråerna är mer homogen som grupp när det gäller vilka samarbetspartners som används. Beta har mer varierande partners och flertalet förhåller sig neutrala till utomstående resurser. Enligt Osterwalder (2004) leder samarbeten till starkare konkurrenspositioner på marknaden. Eftersom Alfa-respondenterna har högre tillväxt kan det tolkas att det är lönsamt att samarbeta mer med banker, advokater och jurister för att blir rekommenderad samt för att generera en högre legitimitet Intäktsflöde (IF) Intäktsströmmarna är resultatet av organisationernas värdeerbjudanden som har levererats till kunderna med framgång. I intäksflödena kan det förekomma olika intäktsposter och dessa intäktsströmmar kan ha olika prissättningar, dvs. fasta eller dynamiska. (Osterwalder, 2004) För majoriteten av Alfabyråerna utgör redovisningstjänsterna det största intäktflödet. Ett fåtal kontorschefer inom Alfa berättar dock att det största intäktsflödet kommer från revisionstjänster med redovisningstjänsterna tätt bakom. En Alfa-respondent berättar att intäktsfördelningen ligger jämnt mellan redovisning och revision på dennes byrå: jag kan inte svara om revision är den största intäktskällan men jag skulle säga att det är den viktigaste, detta eftersom byrån 37

44 säljer mer extratjänster genom revision. Hos samtliga Beta-byråer dominerar revisionstjänsterna över redovisningstjänsterna. En kontorschef berättar att revision är högre prissatt vilket gör att revisionen blir den största intäktskällan, redovisningstjänsterna har dock ett jämnare flöde under hela året. Samtliga respondenter från Alfa och Beta anser att allt handlar om debiterade timmar för att generera intäkter och målet är att procent ska debiteras ut till kund. En Alfa-respondent berättar att: Ibland blir det avvikelser på timmarna och då gäller det att man är tydlig med kunden och förklarar att de t.ex. inte kom in med materialet i tid eller att nu har det tillkommit tid på grund av det här. Så att vi kan ta betalt, för vi har en timprislista beroende på hur erfaren man är och de timpriserna försöker vi alltid att hålla oavsett om det är fast pris eller inte. Kontorschefen berättar också att de försöker öka priserna ytterligare samt få in merförsäljning för att generera ännu mer intäkter: Det är inte så att vi försöker pracka på massa knäppa tjänster på kunden men ibland ser vi att kunden skulle behöva ytterligare tjänster. Det är inte alltid de vill betala för det men många gånger lyssnar de på oss och då får vi in mer tid. Att vi får större affärer på de kunder som vi redan har för att de får det här förtroendet för oss och helt plötsligt har vi kanske fått en helheltskund på någon som vi från början kanske bara hade revisionen hos. Rörliga priser har varit dominerande hos byråerna eftersom de enligt lag inte får ha fasta priser på revision. Det är flera av respondenterna som berättar att de går mer mot fasta priser på redovisning eftersom kunderna efterfrågar tydligare prissättningar. Majoriteten av Alfa berättar att de försöker arbeta mer med fasta priser medan det råder delade meningar om prissättningen hos Beta-byråerna. En Beta-respondent förklarar att de enbart har rörliga priser eftersom de anser att det inte går att förutse vad uppdragen ska kosta. När det gäller revision försöker de flesta byråerna ge ungefärliga priser på vad tjänsten kommer att kosta. På samtliga revisionsbyråer har varje anställd ett timpris som blir högre med åren. Alla byråerna berättar att debiterade timmar är det som genererar intäkter till byråerna. De revisionsbyråer på Alfa som berättar att redovisningstjänster är den största intäktsposten är de byråer som har vuxit mest under angiven tidsperiod. Det är ingen av Beta-respondenterna som berättar att redovisningstjänsterna ligger i majoritet vilket tyder på att det kan löna sig att satsa mer på redovisningstjänster för att öka intäkterna, detta främst för att det idag är fler kunder som efterfrågar dessa tjänster. Att anpassa tjänsterna för att möta kundernas efterfrågan är något som även diskuteras av Osterwalder & Pigneur (2013) då det anses viktigt för att generera intäkter i företaget. Av studiens resultat framgår det att de flesta Alfa-respondenterna går mer mot fasta priser eftersom kunderna efterfrågar det medan det är fler från Beta som inte vill gå över på fasta priser. Detta tyder på att de inte lyssnar på kundernas önskemål vilket kan vara en orsak att dessa byråer inte har vuxit i samma omfattning (ibid) Kostnadsstruktur (K$) Alla beståndsdelar från affärsmodellen resulterar i kostnadsstrukturen. I affärsmodeller finns det olika typer av kostnadsstrukturer, bland annat kostnadsdrivna där fokus ligger på att minska kostnaderna när det är möjligt. (Osterwalder, 2004) För att vara kostnadseffektiva arbetar alla respondenter förutom en Beta-respondent med tidsbudgetering på utförda arbeten och målet är att all tid ut till kund ska faktureras. Varje anställd fyller därför i ett tidkort varje dag för att kontrollera att rätt tid har fakturerats ut till rätt kund. Eftersom majoriteten av Alfa-respondenterna går mer mot fasta priser blir det en utmaning att hålla sig till tidsbudgeten för att inte minska lönsamheten. En kontorschef berättar att om tidsbudgeten överskrids på grund av att kunden inte uppfyllt sina åtaganden kan de 38

45 debitera kunden för den tid som överskridits, exempelvis om kunden lämnat in bristfälligt material. Om tiden överskrids på grund av att kontoret inte har använt rätt resurser är det en förlust som kontoret får stå för. Av denna anledning berättar en av kontorscheferna på Alfa att byrån gör lönsamhetsuppföljningar på varje uppdrag för att se vad som kan förbättras. För att vara kostnadseffektiva berättar samtliga kontorschefer att det även gäller att sätta rätt person på rätt plats för att de erfarna inte ska göra uppgifter som de mindre erfarna kan göra. De största kostnadsposterna som samtliga respondenter tar upp är personal, utbildningar och lokaler. På en del av byråerna sköts de flesta kostnaderna genom centrala upphandlingar medan vissa får hantera samtliga kostnader på deras lokala revisionsbyrå. En av kontorscheferna på Beta berättar att det är mycket som kostar men som är nödvändigt för att skapa värde: Vi försöker vara kostnadsmedvetna och tänka oss för men samtidigt får vi inte vara dumsnåla. Vi måste investera lokalt, vi måste vara ute på universitetet och medverka i ung företagsamhet, för framtiden är där och vi vill vara med i framtiden. En annan Beta-respondent berättar att deras byrå jobbar mycket med att öka effektiviteten, exempelvis genom att uppmana alla kunder att scanna in sina fakturor för att spara tid. Kontorschefen berättar att byrån har interna rutiner för att minska tidstjuvar, det finns exempelvis en del förvalda parametrar för vilka huvuddrag som gäller för vissa bolag. Byrån använder även modeller för att räkna tidsåtgången på uppdrag: börjar det dra iväg kan det bero på att volymen hos kunden har vuxit eller att vi har räknat fel eller så där, vi försöker hela tiden ha någon slags efterkalkyl. En annan respondent framför det på följande sätt: man går på budget men ibland blir det avvikelser. Jag vet att vissa byråer har sagt att det inte får ta mer än så här och resten är fri tid (utan kostnad) men vi har inte den policyn utan det man jobbar för ska man ta betalt för också. Det är en av Beta-respondenterna som skiljer sig från de övriga respondenterna eftersom byrån inte fokuserar på debiterade timmar. Kontorschefen anser att det inte är något problem med att byrån debiterar för lite till kunderna, något som inte är i enlighet med Osterwalder & Pigneur (2013) som diskuterar vikten av värdedrivna kostnadsstrukturer för att skapa värde för kunderna. En möjlig tolkning är att kunderna får betala högre priser än vad de ibland har räknat med vilket inte skapar ett bra värde för kunderna och kan vara en orsak till att byrån inte har vuxit. Av studiens resultat går det även att tolka att det krävs en tidsbudget för att kunna växa och generera mer intäkter. Det är viktigt att hålla koll för att timmarna inte ska dra iväg samt för att kunna hitta lösningar om det är någon medarbetare som har problem med att hålla tiden, det kanske krävs mer utbildningar eller att någon annan utför uppgiften. Samtliga byråer strävar efter att sätta rätt person på rätt plats vilket gynnar både revisionsbyråernas och kundernas plånböcker där värdet för kunden ökar i och med att priset och kvaliteten blir bättre. Byråernas förhållningsätt överensstämmer med Osterwalder & Pigneurs (2013) diskussioner avseende vikten av kostnadsdrivna- och värdedrivna strukturer för att ge kunderna en högre grad av service Förändringar i affärsmodellen Av studiens resultat framgår det att det har skett en del förändringar på marknaden som har påverkat affärsmodellen i revisionsbyråerna. Samtliga respondenter berättar att avskaffandet av revisionsplikten är något som de har påverkats av i olika stor utsträckning. För att fortsätta leverera värde till kunderna trots ändrade förutsättningar är det viktigt att byråerna utvecklar och förändrar sina tjänster, något som även studier av Giesen et al. (2010) visat. Kontorschefer från både Alfa och Beta berättar att byråerna har tvingats anpassa sig till förändringen och att detta har lett till att det har blivit mer fokus på redovisningsfrågor eftersom förändringen bland annat har lett till att fler kunder anlitar byråerna för att upprätta bokslut och årsredovisningar. En kontorschef från Alfa menar att: Det klassiska inflödet av enkla revisionsuppdrag där vi 39

46 egentligen bara säljer en underskrift på en revisionsberättelse är på väg att försvinna. Nu måste man på något vis, visa kunderna på ett annat sätt vad vi tillför för värde för att få kunderna att vilja jobba med oss. Ur en Beta-respondents årsredovisning går det att utläsa: Förändringar inom revisionsbranschen ser vi som utmaningar som ger möjlighet till utveckling. Byrån anser bland annat att det finns möjligheter att utöka tjänsterna och erbjuda mer extratjänster. Avskaffandet av revisionsplikten är därmed en rättslig faktor som har gjort att byråernas affärsmodeller har förändrats genom utvecklingen av nya tjänster (Osterwalder et al., 2005). Ovan nämnda konsekvenser med avskaffandet av revisionsplikten stämmer överens med Marténgs (2015, januari) argument då lagreformen gör att revisorerna behöver bli mer aktiva för att sälja in sig själva och sina tjänster för att påvisa nyttan med dem. På grund av förändringar i branschen har majoriteten av revisionsbyråerna anpassat sig och därmed utvecklat affärsmodellens komponenter för att kunna fortsätta leverera värde till kunderna, vilket enligt studier av Giesen et. al., (2010) behövs för att överleva på marknaden. Det har främst skett en förändring av byråernas värdeerbjudande där många byråer fokuserar mer på tjänster inom ekonomiservice, framförallt redovisningstjänster. Förändringen av tjänsterna har även lett till att priserna på redovisningstjänster går mer mot fasta priser på grund av det är något som kunderna efterfrågar. Dessa anpassningar är i enlighet med Osterwalder et al. (2005) & Teece (2010) studier där de framför vikten av att anpassa affärsmodellens komponenter till förändringar på marknaden. Revisionsbyråerna har även förändrat produkterna och tjänsterna genom teknologiska innovationer för att möta den nya efterfrågan. Det har bland annat skett en utveckling av appar och webbkontor där kunderna kan ta del av all ekonomisk information om deras företag. Dessa tekniska innovationer har visat vara framgångsrika för att generera mervärde för kunderna. Tidigare studier styrker innovationers betydelse på marknader med förändrad efterfrågan (Andersson, 2003; Magnusson et al., 2003). För att anpassa sig till förändringar på marknaden framgår det av studiens resultat att majoriteten av revisionsbyråerna flera år i förväg har planerat och förberett sig för bland annat avskaffandet av revisionsplikten genom att granska och utveckla komponenterna i affärsmodellen. Att ständigt se över affärsmodellen är något som ökar chanserna att anpassa verksamheten till förändringar i tid, något som även Teece (2010) argumenterar för. De byråer som har haft högst tillväxt är de byråer som har anpassat sig bäst till förändringarna. Ett fåtal av respondenterna med låg tillväxt har inte anpassat sin verksamhet till förändringen och därmed upplevt en sämre tillväxt. Av resultat går det att tolka att det dels beror på att byråerna inte har förändrat tjänsteutbudet men även att byråerna inte har beaktat teknologiska innovationer som kunderna efterfrågar. Att en ovilja eller oförmåga att anpassa sig till förändringar på marknaden leder till en negativ tillväxt diskuteras även i Bessant et al. (2005) artikel. Ansoff & Sullivan (1993) hävdar även att det krävs att företag anpassar sig till omgivningen för att inte riskera att slås ut av andra företag. 4.3 Summering av empiriska slutsatser Studiens första delsyfte; att karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer, avklaras med hjälp av ovanstående information. En summering av komponenternas innehåll ges i bilaga 5 för att ge läsaren en helhetsbild över affärsmodellens komponenter i revisionsbyråerna. Delsyfte två; att jämföra affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt, har till viss del behandlats i innevarande kapitel men tas vidare till den fortsatta analysen för att få en mer fördjupad förståelse för varför tillväxten skiljer sig åt mellan de olika byråerna. Ur den empiriska datainsamlingen har framförallt fyra potentiella konkurrensfördelar identifierats; personal, kundrelationer, teknik och varumärke. Konkurrensfördelarna analyseras vidare i nästkommande kapitel. 40

47 5. ANALYS AV REVISIONSBYRÅERNAS TILLVÄXT & AFFÄRSMODELLER Analyskapitlet ger en fördjupad analys av det empiriska resultatet där argumentationsordningen följer den analysmodell som tidigare presenterats. Inledningsvis ges en kort analys av affärsmodellens komponenter och de skillnader som framkommit mellan de två analysenheterna, något som delvis har klarlagts i kapitel 4. Vidare ges mer teorianknutna tolkningar utifrån den resursbaserade teorin för att redogöra för byråernas konkurrensfördelar. Därefter analyseras orsaker till varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika byråer vilket slutligen leder vidare till studiens utvecklade analysmodell. 5.1 Analys av affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer Resultatet från studien visar att revisionsbyråerna liknar varandra i mångt och mycket. Vid karaktäriseringen av affärsmodellens komponenter i revisionsbyråerna har det framkommit att framförallt trygghet är det värde som byråerna erbjuder. Tryggheten uppnås bland annat genom en hög kvalitet på utförda arbeten vilket skapar ett förtroende för kundernas räkenskaper gentemot externa intressenter. Kvalitetssäkring är därför en viktig nyckelaktivitet för byråerna för att trygga leveranserna gentemot kunderna vilket även diskuteras av Osterwalder och Pigneur (2013). De tjänster som revisionsbyråerna erbjuder syftar till att lösa kundernas problem i enlighet med Osterwalder (2004). Problemlösningen består i många fall av att lösa komplexa redovisningsfrågor, upprätta finansiella rapporter och hjälpa kunderna att följa lagar och regler. De flesta byråerna riktar sig till kunder inom ett visst geografiskt område vilket enligt Osterwalder (2004) kan räknas som ett visst kundsegment. Många byråer riktar sig till små och medelstora ägarledda företag men resultatet från studien visar att det inte är alla byråer som avgränsar sig till en viss målgrupp då många byråer riktar sig till alla företag. Studiens resultat har visat att goda kundrelationer och relationsskapande åtgärder är nyckeln till att skapa en god förståelse och till att behålla befintliga kunder och underlättar även inflödet av nya kunder. Resultatet av studien visar att kundrelationerna är av yttersta vikt för att uppnå ett gott rykte både på den lokala och den globala marknaden då ryktesspridning är den kanal som är mest framstående för att generera nya kunder. Resultatet visar tydliga indikationer på att personalen är byråernas främsta nyckelresurs varför rekrytering och utbildning är två viktiga nyckelaktiviteter, något som är i enlighet med Osterwalder & Pigneur (2013). Byråerna har liknande kriterier på vad som är viktigt vid rekrytering av ny personal och skillnaderna mellan byråernas interna utbildningsplaner är inte heller stora. Den ekonomiska bärkraften är relativt homogen mellan byråerna. Intäktsflödet baseras på antalet debiterade timmar ut mot kund vilket kan liknas med Osterwalder (2004) som menar att intäktsströmmarna är resultatet av värdeerbjudandena som har levererats till kunderna med framgång. De flesta lokala byråerna ansvarar för intäkter minus personalkostnader. Personalkostnaderna är byråernas största utgiftspost och hanteras lokalt av varje byrå medan resterande kostnader ofta sköts genom centrala upphandlingar. Osterwalder & Pigneur (2013) diskuterar vikten av att mäta kostnader för att generera värde för kunderna, vilket är något de flesta byråer gör genom att upprätta tidsbudgeteringar och lönsamhetsuppföljningar på utförda uppdrag. Skillnader som uppmärksammats mellan de två analysenheterna (revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt) är främst att byråerna med hög tillväxt är mer homogen som grupp. Detta tyder på att de har en högre kognitiv medvetenhet, något som kan styrkas av studier från Magretta (2002) som visar att företagare som har klart för sig hur affärsmodellen fungerar tenderar att vara mer framgångsrik på marknaden. Byråerna med låg tillväxt har mer spridda 41

48 åsikter vilket indikerar att de är mer heterogena. Samtliga byråer med hög tillväxt trycker exempelvis på vikten av att verka i nätverk för att generera nya kunder genom att synas ute på marknaden. Byråerna med låg tillväxt fokuserar i olika grad på att nätverka och vissa byråer lägger mer vikt vid att få ut varumärket genom marknadsföring samt fokuserar på att göra ett bra jobb med befintliga kunder. Ytterligare en aktivitet som skiljer sig åt mellan de två grupperna är relationsskapande åtgärder i form av tillställningar. Majoriteten av byråerna med hög tillväxt anordnar ett flertal tillställningar till sina kunder medan flertalet byråer med låg tillväxt inte anordnar några kundaktiviteter. I enlighet med Osterwalder (2004) leder kontaktskapande aktiviteter till värde för kunderna och framgång för organisationer som revisionsbyråer. Studiens resultat tyder på att goda relationer med befintliga kunder också leder till möjligheten att värva nya kunder genom ryktesspridning där befintliga kunder rekommenderar andra att anlita byrån. 5.2 Analys av revisionsbyråernas konkurrenskraft För att en affärsmodell ska kunna generera hållbara konkurrensfördelar är det viktigt att den är svår att imitera (Magretta, 2002). Studiens resultat visar att vissa revisionsbyråer växer mer än andra trots att det finns många likheter mellan deras komponenter i affärsmodellen. En förklaring till detta kan ges med hjälp av Morris et al. (2005) resonemang om att affärsmodellen kan delas in i olika nivåer där den grundläggande nivån är lätt att imitera medan den övre nivån adresserar företagets konkurrensfördelar. Konkurrensfördelarna som har identifierats ur den empiriska datainsamlingen (kundrelationer, personal, teknik och varumärke) analyseras nedan med hjälp av VRIN-attributen (värdefull, unik, svår att imitera och substituera) som enligt Barney (1991) bör vara uppfyllda för att kunna generera långsiktiga konkurrensfördelar. Denna del avser att besvara studiens tredje delsyfte som är att identifiera revisionsbyråers konkurrensfördelar utifrån resursbaserad teori Personal och kundrelationer Kundrelationer kan enligt Wernerfelts (1984) definition utgöra en resurs eftersom byråerna inte skulle kunna existera om det inte fanns en relation mellan kunderna och personalen. Personalen är en resurs som genom kundrelationer kan skapa ett förtroende och ett gott rykte vilket enligt Grant (1991) i sig utgör en resurs. Eftersom kundrelationerna anses starkt sammankopplade med personalen analyseras dessa två mänskliga resurser som en sammanslagen enhet. Revisionsbyråernas främsta nyckelresurs är personalen vilket är något som samtliga respondenter nämner som deras mest värdefulla resurs. Eftersom branschen är kunskapsbaserad kan en revisionsbyrå inte existera utan kompetent personal. Det är personalen som upprättar kundrelationer och levererar byråns tjänster genom att debitera kunderna för nedlagd tid. Personalen kan därmed i enlighet med Barneys (1991) argument om konkurrenskraftiga resurser anses vara värdefull. Resultatet från intervjuerna visar också att det är just personalen som gör byråerna unika. Varje medarbetare är en egen individ och i det avseendet också en unik resurs. Byråerna har dock liknande upplägg på rekrytering och utbildning vilket skapar en mer homogen bransch. För att bli auktoriserad finns vissa kriterier som måste uppfyllas 4 och de flesta byråer anställer nya medarbetare som kommer direkt från universiteten. Ur detta perspektiv går det därmed att argumentera för om personalen verkligen kan anses vara unik eftersom personerna formas under liknande förutsättningar. Med detta i åtanke skulle konkurrenssituationen som uppstår mellan byråerna bli mer jämlik (jmf tabell 1 i kapitel 2.2). Under förutsättningen att personalen ändå kan anses utgöra en unik resurs, som respondenterna hävdar, skulle personalen däremot kunna generera en konkurrensfördel. 4 För att bli auktoriserad revisor krävs en ekonomie kandidatexamen (180hp), tre års kvalificerad praktik samt ytterligare två år som fördelas valfritt mellan teoretisk och praktisk utbildning, dvs. sammanlagt åtta års utbildning (Revisorsnämnden, 2015). 42

49 Resultatet från studien visar att personalens kompetens och sociala förmågor har en avgörande betydelse för att upprätta goda kundrelationer. Relationen mellan en medarbetare och ett företag som varit kund hos byrån under en längre tid baseras på komplexa sociala interaktioner. Studiens resultat indikerar att konkurrensfördelar kan uppstå då kundrelationer är svåra att imitera, vilket stämmer överens med Barneys (1991) resonemang. Resultatet stämmer även överens med Wills-Johnssons (2008) studie som visar att konkurrensfördelar kan uppstå när det tar tid att ta till sig eller bygga upp den kunskap som behövs. Intervjuerna visar att det tar tid att sätta sig in hos en ny kund, både när det gäller att bygga upp en relation med kunden men också att sätta sig in i kundens verksamhet. Långsiktiga kundrelationer gör att de anställda på byråerna har en bättre kunskap om kundens verksamhet vilket gör att de kan utföra ett bättre jobb och har lättare att ge vägledning i olika frågor. Med tanke på relationernas komplexitet kan kundrelationerna anses vara svåra att imitera vilket Barney (1991) menar kan generera en konkurrensfördel. Detta styrks även av Shafer et al. (2005) som menar att unika relationer kan utgöra starka konkurrensfördelar. Personalen går inte att substituera mot en annan resurs eftersom det är personalen som skapar kundrelationer och ger kunderna rådgivning. Trots att branschen går mot en större automatisering kan vissa tjänster aldrig ersättas av teknik varför samma nytta inte kan uppnås med en annan resurs. Under förutsättning att personalen kan anses vara unik kan byråernas personal därmed generera långsiktiga konkurrensfördelar, vilket innebär att samtliga VRIN-attribut är uppfyllda (se tabell 5). Tabell 5: Grad av konkurrensfördel, personal och kundrelationer Grad av konkurrensfördel Värdefull? Unik? Svår att imitera? Svår att substituera? Långsiktig konkurrensfördel Ja Ja Ja Ja Teknik Resultatet från den empiriska datainsamlingen tyder på att det är viktigt att utveckla digitala och mobila lösningar som kunderna kan använda eftersom detta efterfrågas i allt större grad då vi lever i en allt mer digitaliserad omgivning. Majoriteten av revisionsbyråerna anser att tekniken är en värdefull nyckelresurs eftersom den säkerställer en högre kvalitet, effektiviserar arbetet och skapar mervärde för kunderna. Teknik är således en resurs som kan klassas som värdefull då mycket tyder på att teknik möjliggör en förbättrad effektivitet och lönsamhet i företaget (Barney, 1991). De flesta byråerna köper in programvaror från andra leverantörer vilket gör att denna resurs inte kan anses vara unik eftersom den även kan innehas av konkurrenterna. Det finns dock vissa byråer som utvecklar sina egna programvaror och som därmed bara innehas av just deras byrå, i dessa fall kan tillfälliga konkurrensfördelar uppstå. Däremot finns det inga hinder för konkurrenterna att imitera andra byråer genom att exempelvis utveckla en egen app eller egna programvaror vilket tyder på att långsiktiga konkurrensfördelar inte kan uppstå (Barney, 1991). För byråerna är således teknik en resurs som antingen kan skapa en jämlik konkurrenssituation eller en tillfällig konkurrensfördel (se tabell 6). Tabell 6: Grad av konkurrensfördel, teknik Grad av konkurrensfördel Värdefull? Unik? Svår att imitera? Svår att substituera? Jämlik konkurrenssituation Ja Nej Nej Nej Tillfällig konkurrensfördel Ja Ja Nej Nej Varumärke Studiens resultat tyder på att varumärket kan utgöra en konkurrensfördel hos revisionsbyråerna. Varumärket anses värdefullt eftersom det kan uppfattas som legitimt av externa intressenter och 43

50 ses som en kvalitetsstämpel av byråns arbete. Det har även framkommit att ett starkt varumärke ger ett gott rykte och genererar nya kunder till byråerna. Varumärket är således en resurs som anses värdefull då den kan leda till ökade intäkter i företaget (Barney, 1991). Ett varumärke är en unik stämpel som är svår att kopiera av andra konkurrenter. Det tar tid att bygga upp ett starkt varumärke vilket i sig utgör ett hinder för andra konkurrenter, något som studier av Willis-Johnsson (2008) bekräftar. Ett varumärke har således potentialen att generera långsiktiga konkurrensfördelar (se tabell 7) men resultatet från intervjuerna tyder också på att det finns en sårbarhet hos varumärken där negativ publicitet kan svärta ner märket och därmed minska graden av konkurrensfördelar. Varumärket är också beroende av andra resurser i företagen och kan inte ensamt utgöra en konkurrensfördel (Newbert, 2008). Resultatet från de personliga intervjuerna visar att många kontorschefer anser att personalen är en viktigare resurs än varumärket även om det finns fördelar med att ha ett starkt varumärke. Tabell 7: Grad av konkurrensfördel, varumärke Grad av konkurrensfördel Värdefull? Unik? Svår att imitera? Svår att substituera? Långsiktig konkurrensfördel Ja Ja Ja Ja 5.3 Analys av revisionsbyråernas tillväxt Studiens resultat tyder på att konkurrensfördelar kan leda till en ökad tillväxt i företaget, vilket även styrks av Culpan & Chinta (2010). Logiskt sett betyder detta att byråerna med hög tillväxt innehar större konkurrensfördelar än byråerna med låg tillväxt. Med hjälp av de personliga intervjuerna har ett flertal orsaker funnits till varför vissa byråer haft en lägre tillväxt, trots att de haft en högre tillväxt som ambition. Resultatet visar att det dels kan bero på en avsaknad att anpassa sig till förändringar på marknaden (jmf Penrose, 1995) men också på grund av skillnader i de komponenter som tidigare identifierats som möjliga konkurrensfördelar. Orsaker till varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer diskuteras mer ingående nedan. Bristande kundrelationer Resultatet från studien visar att kundrelationer kan ha en avgörande betydelse för byråernas överlevnad. Detta resultat stämmer överens med Osterwalders (2004) studier. Bristande kundrelationer kan leda till lägre tillväxt då det i många fall är just relationen mellan kunden och revisorn/konsulten som gör att kunderna stannar kvar på byrån. Resultatet från studien visar att kundrelationerna främst karaktäriseras genom exklusiv personlig hjälp där kunderna har en specifik kontaktperson som hjälper dem med olika problem (Osterwalder & Pigneur, 2013). Om kundrelationen inte är tillräckligt bra och kunden inte är nöjd med vad byrån levererar är risken större att de väljer en annan byrå. Av studiens resultat framgår det exempelvis att låg tillväxt kan bero på att revisionsbyråer tappar viktiga kunder på grund av bristande kundrelationer. Pensionsavgångar är ett annat exempel på situationer där revisionsbyråer har tappat kunder eftersom det endast funnits en kontaktperson till varje kund. Det tar tid för en ny medarbetare att bygga upp en relation med kunden vilket ökar risken för att kunden väljer att byta revisionsbyrå. Studiens resultat tyder på att brister i kundrelationen leder till en lägre tillväxt vilket kan liknas med Osterwalder (2004) som menar att det är viktigt att vårda kundrelationerna eftersom relationen är viktig för organisationers överlevnad. Det framgår även som en bidragande faktor av respondenterna själva. Resultatet från studien visar att samtliga byråer med hög tillväxt fokuserar mycket på att nätverka för att upprätta nya kundrelationer och för att locka till sig de bästa medarbetarna. Majoriteten av byråerna med låg tillväxt fokuserar inte på att nätverka i lika stor utsträckning. En rimlig tolkning av resultatet är därmed att tillväxt kan genereras genom att byråerna är aktiva i olika nätverk vilket är i enlighet med Osterwalder (2004) som menar att aktiviteterna är viktiga 44

51 för att generera värde till kunderna samt för organisationens framgång. Genom att synas ute på marknaden får potentiella kunder en kontakt med medarbetarna på byrån vilket underlättar en uppbyggnad av framtida kundrelationer. Resultatet från studien tyder även på att det är en fördel att anordna aktiviteter för kunderna eftersom det stärker relationen mellan byrån och kunderna vilket i sin tur kan ge en högre tillväxt i företaget. Osterwalder & Pigneur (2013) diskuterar vikten av aktiviteter för att etablera och underhålla kundrelationer. Detta resultat kan sammanfattas i proposition 1 (P1) nedan. P1. Starka (svaga) kundrelationer leder till hög (låg) tillväxt Tekniska innovationer Resultatet från både de personliga intervjuerna och textanalyserna visar att teknik är en mycket viktig resurs för samtliga revisionsbyråer. Det gäller att hänga med i utvecklingen för att inte tappa marknadsandelar, något som är i enlighet med studier av Bessant et al. (2005) och Frambach (1998). Samtliga byråer har interna programvaror som effektiviserar och underlättar personalens arbete. Vissa byråer, framförallt byråerna med hög tillväxt har även webbaserade kundportaler där det finns en interaktion mellan byråernas interna och externa system som gör att kunderna själva kan få tillgång till systemen och exempelvis hantera vissa delar av redovisningen på egen hand medan resterande sköts av byråerna. Magnusson et al. (2003) diskuterar vikten av att möta kundernas efterfrågan (här genom webbaserade kundportaler) för att uppnå tillväxt och konkurrensfördelar. Resultatet från intervjuerna visar att teknikutvecklingen inom byråerna med hög tillväxt ligger på ungefär samma höga nivå medan teknikutvecklingen hos byråer med låg tillväxt är mer heterogen och byråerna har kommit olika långt i sin teknikutveckling. En rimlig tolkning av resultatet är att tekniska innovationer är viktiga för att kunna utveckla tjänsterna och uppnå en konkurrensfördel på marknaden vilket stämmer överens med tidigare studier av Janeiro et al. (2013). Byråerna med hög tillväxt lägger mycket resurser på att utveckla programvaror som används både internt av medarbetarna och externt av kunderna. Tekniska innovationer kan leda både till ett mer effektiviserat arbetsflöde men också till en ökad kvalitet på utfört arbete. Studien visar att det är viktigt att beakta innovationer då kundernas efterfrågan på en hög kvalitet ständigt ökar, något som även framkommit i tidigare studier av Damanpour (2006). Resultatet från de personliga intervjuerna visar också att kunderna skapat en vana att använda digitala och mobila lösningar och att de därför förväntar sig att även tjänsterna från revisionsbyråerna ska kunna levereras digitalt. Det är därför viktigt att byråerna anpassar sina tjänster efter kundernas förväntningar (Magnusson et al., 2003). Resultatet från empirin visar att byråer som inte hänger med i den tekniska utvecklingen riskerar att inte generera någon konkurrensfördel och därmed inte heller någon tillväxt, i likhet med argument från Bessant et al. (2005). Resultatet i studien leder till följande proposition(er): P2a. Högre (lägre) grad av innovation leder till ökad (minskad) konkurrenskraft P2b. Ökad (minskad) konkurrenskraft leder till ökad (minskad) tillväxt Negativ publicitet Resultatet från studien har visat att negativ publicitet av varumärket kan leda till en negativ tillväxt. Flera av byråerna med låg tillväxt har drabbats av stämningar vilket framgår både av textanalyserna och de personliga intervjuerna. Studien tyder på att byråer med hög tillväxt har lyckats bättre med sin riskhantering eftersom de inte har råkat ut för stämningar och negativ publicitet i samma utsträckning, detta är i enlighet med Penrose (1995) som hävdar att dåligt omdöme och kostsamma misstag leder till en negativ tillväxt. Lägre tillväxt till följd av negativ publicitet och stämningar behöver dock inte enbart bero på brister i revisionsbyråernas riskhantering, en möjlig förklaring är även att den negativa tillväxten kan bero på orsaker utom 45

52 byråernas kontroll, exempelvis om byrån blir stämd trots att de följt alla interna föreskrifter, något som också diskuteras av Penrose (1995). En rimlig tolkning från de personliga intervjuerna är dock att revisionsbyråerna med hög tillväxt är mer riskaverta. Det framgår bland annat att de är mer försiktiga när det gäller antagandet av nya uppdrag, vilket leder till följande proposition: P3. Hög (låg) grad av riskaversion minskar (ökar) risken för negativ publicitet Grad av kognitiv medvetenhet Något som upptäckts under studiens gång är indikationer om att byråerna med hög tillväxt har en högre kognitiv medvetenhet över affärsmodellens komponenter. Med kognitiv medvetenhet menas ett medvetet tankemönster som påverkar individers handlande (Festinger, 1957). Byråerna med hög tillväxt har en klarare insikt i hur de skapar mervärde till kunder, exempelvis genom att vara ärlig och proaktiv. Studiens resultat kan relateras till Magrettas (2002) studier som visar att företagare som har klart för sig hur affärsmodellen fungerar tenderar att ha en ledande position på marknaden. Byråerna med låg tillväxt hade överlag svårare att ge exempel på hur de arbetar för att exempelvis upprätthålla goda kundrelationer och hur de gör för att locka och behålla medarbetare inom organisationen, vilket tyder på att deras kognitiva medvetenhet är lägre. Byråerna med låg tillväxt var även mer svävande i sina uttalanden och hade olika uppfattningar om vad kunderna anser är viktigt. Aktörsgruppen med hög tillväxt var mer homogen i sina uttalanden vilket tyder på att de har en gemensam och tydlig uppfattning om vad som är viktigt för att skapa och bibehålla värde för kunderna. Tidigare studier har visat att det är viktigt att ha en hög förståelse om vad kunderna värderar och efterfrågar (Teece, 2010) vilket även stämmer överens med resultatet i innevarande studie. Resultatet av studien visar också att samtliga byråer med hög tillväxt har höga tillväxtambitioner och en tydlig bild för hur de ska göra för att uppnå målen. En rimlig tolkning av resultatet är således att revisionsbyråer med hög tillväxt har en högre grad av kognitiv medvetenhet vilket leder till studiens fjärde proposition: P4. Hög (låg) grad av kognitiv medvetenhet leder till ökad (minskad) tillväxt Liknande resultat har funnits i tidigare studier där företagare upplevs ha en större medvetenhet när de skapar affärsmodeller med hög lönsamhet i förhållande till när de skapar affärsmodeller med låg lönsamhet (Malmström, Johansson & Wincent, 2014). Affärsmodeller med en högre lönsamhet kännetecknas således av en högre grad av kognition hos de entreprenörer som skapat modellen (ibid), vilket kan liknas med resultatet som framkommit i innevarande studie. 46

53 5.4 Utvecklad analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell Med hjälp av studiens resultat har den ursprungliga analysmodellen utvecklats (se figur 2) för att tydligare åskådliggöra hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer. Den resursbaserade teorin har visat att de mest framträdande komponenterna för att förstå revisionsbyråernas tillväxt utgörs av affärsmodellens nyckelresurser, nyckelaktiviteter och kundrelationer. Av denna anledning har dessa komponenter markerats i grönt för att ge dem större fokus. Komponenten kanaler har markerats i gult eftersom de fungerar som byråernas verktyg för att nå ut till befintliga och potentiella kunder. Resultatet av studien visar dock att kanalerna i sig inte utgör en konkurrensfördel men att det är ett viktigt verktyg för att skapa och upprätthålla goda kundrelationer. Figur 2: Utvecklad analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell Eftersom revisionsbranschen är kunskapsbaserad är byråernas verksamhet starkt anknuten till nyckelresurserna som främst utgörs av personalen. Personalen är byråns ansikte utåt och det är personalen som säljer och levererar tjänsterna till kunderna varför deras prestation direkt påverkar byråns lönsamhet. Eftersom revisionsbyråerna erbjuder tjänster är kundrelationerna avgörande för att bibehålla de befintliga kunderna men även för att få in nya kunder, detta eftersom det har visat sig att goda kundrelationer kan leda till en bra ryktesspridning som därigenom genererar nya kunder. Nyckelaktiviteterna utgörs av hur nyckelresurserna används för att skapa värde och för att förstå hur byrån arbetar för att upprätthålla en god kvalitet och skapa goda kundrelationer. Utan aktiviteterna är en resurs bara en resurs och en relation bara en relation, kundrelationer och nyckelresurser är således beroende av nyckelaktiviteterna. Pilarna mellan dessa tre komponenter visar detta beroendeförhållande. Trots att studiens resultat visat att vissa komponenter är mer centrala för att förstå tillväxten hos revisionsbyråerna får övriga komponenter inte glömmas bort. Affärsmodellens komponenter utgör tillsammans en helhet varför det inte helt går att bortse från någon komponent. Studiens resultat visar dock att det främst är byråernas nyckelresurser, nyckelaktiviteter och kundrelationer som genererar konkurrensfördelar vilket i sig leder till tillväxt. 47

54 6. AVSLUTNINGSVIS Studiens avslutande kapitel presenterar examensarbetets mest centrala slutsatser med hjälp av de fyra delsyftena. Tillsammans bidrar samtliga delsyften till att besvara studiens forskningsfråga och uppfylla studiens huvudsyfte. Avslutningsvis diskuteras studiens teoretiska och praktiska bidrag samt förslag till vidare forskning Slutsatser Nedan besvaras studiens delsyften för att tydliggöra hur huvudsyftet med studien har uppfyllts. Under respektive delsyfte presenteras studiens mest framträdande slutsatser. 1. Karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer Studien har bidragit till en kristalliserad bild och en ökad förståelse för affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer. Kundrelationer, nyckelresurser och nyckelaktiviteter har visat sig vara de mest framträdande komponenterna för att skapa värde för kunderna och intäkter för byråerna. Det är via kundrelationerna som byråerna levererar sina värdeerbjudanden. För att skapa goda kundrelationer är personalen byråernas främsta nyckelresurs eftersom relationen mellan kund och konsult till stor del består av exklusiv personlig hjälp där kunden har en specifik kontaktperson. Problemlösningen är helt beroende av personalens kompetens och nyckeln till att skapa värden i form av trygghet och förtroende är att utföra kvalitativa tjänster. För att bibehålla en hög kompetens och leverera kvalitativa tjänster är nyckelaktiviteter som rekrytering, utbildning, kvalitetssäkring, riskhantering och relationsskapande åtgärder viktiga. 2. Jämföra affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt En jämförelse av komponenterna i revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt visar att det till stor del råder en homogenitet bland byråernas komponenter. Det har dock framkommit att det finns vissa skillnader mellan byråerna med hög respektive låg tillväxt. Den främsta skillnaden som uppmärksammats är att byråerna med hög tillväxt har en högre grad av kognitiv medvetenhet än byråerna med låg tillväxt. Byråerna med hög tillväxt hade exempelvis lättare att beskriva hur de gör för att upprätthålla goda kundrelationer, vilket tyder på en högre grad av medvetande. Vidare är byråerna med hög tillväxt mer homogen som grupp där de delar samma åsikter om vad som är viktigt och hur de arbetar för att skapa och bibehålla värde för kunderna. Byråerna med låg tillväxt är mer heterogena, framförallt när det gäller vikten av att nätverka, relationsskapande åtgärder och teknologisk utveckling. Studiens resultat tyder bland annat på att en högre grad av innovation inom exempelvis teknologi leder till ökad konkurrenskraft och därmed en ökad tillväxt. 3. Identifiera revisionsbyråernas konkurrensfördelar utifrån resursbaserad teori Svårigheter till imitering av en affärsmodell kan generera en stark konkurrensfördel (Morris et al., 2005). Att förklara vad som gör en affärsmodell svår att imitera är dock väldigt komplext varför många respondenter hade svårt att säga vad som gör just deras byrå unik och svår att imitera. Resultatet från studien har visat att de flesta komponenterna i affärsmodellen är homogena mellan byråerna och genererar därmed inga konkurrensfördelar. Trots institutionaliseringen av branschen växer vissa revisionsbyråer mer än andra. Med hjälp av den resursbaserade teorin framgår det att byråernas konkurrensfördelar främst utgörs av byråns nyckelresurser (personal, teknik, varumärke) och kundrelationer samt till viss del nyckelaktiviteterna som förklarar hur dessa resurser används. Personalens breda kompetens och sociala förmågor har visat sig vara byråernas viktigaste konkurrensfördel men byråerna har 48

55 själva upplevt svårigheter med att förklara vad det är som gör att just deras personal är unik och svår att imitera. Eftersom det är svårt för byråerna själva att förstå kopplingen mellan affärsmodellen och konkurrensfördelarna är det också svårt för konkurrenterna att uppfatta vilken resurs som bör imiteras för att generera konkurrensfördelar, vilket i sig kan utgöra en konkurrensfördel i enlighet med Barneys (1991) studier. 4. Utforma en modell för att analysera konkurrensfördelar i revisionsbyråers affärsmodeller för ökad tillväxt av byråer Studiens analysmodell har utvecklats för att skapa en förståelse för hur konkurrenskraftiga affärsmodeller kan användas för att förstå tillväxten i ett företag. Analysmodellen har också underlättat arbetet med att karaktärisera affärsmodellens komponenter, identifiera revisionsbyråernas konkurrensfördelar och därigenom upptäcka skillnader som kan ge en förklaring till varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika byråer. Utvecklingen av den ursprungliga analysmodellen visar att det främst är byråernas kundrelationer, nyckelresurser och nyckelaktiviteter som utgör potentiella konkurrensfördelar vilket i sig kan leda till en ökad tillväxt i företaget. En slutsats som kan dras med hjälp av analysmodellen är att konkurrensfördelar och tillväxt därmed går hand i hand. Studiens samlade slutsats är att konkurrenskraftiga affärsmodeller är långt mer komplex än vad som beskrivs i litteraturen. Tillsammans har dock studiens samtliga delsyften bidragit till en ökad förståelse för konkurrenskraftiga affärsmodeller i revisionsbyråer, vilket var huvudsyftet med denna studie. 6.2 Avslutande diskussion Tillsammans bidrar ovanstående syften till att besvara studiens forskningsfråga som är; Hur kan affärsmodellen som koncept användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer? Genom att karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer, jämföra dessa mellan byråer med hög respektive låg tillväxt och sedan identifiera byråernas konkurrensfördelar kan förklaringar ges till varför vissa byråer vuxit mer än andra. En rimlig slutsats är att det finns flera orsaker till varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer. Bristande kundrelationer, negativ publicitet eller en ovilja att växa är enligt denna studie de främsta orsakerna till begränsningar av tillväxten. Orsaker till en högre tillväxt beror till stor del på en säljande kultur där byråerna knyter nya kundkontakter, skapar unika programvaror samt fokuserar på relationsskapande åtgärder. En central del i studiens slutsatser är att revisionsbyråer med hög tillväxt är mer homogen som grupp och har en högre grad av kognitiv medvetenhet. Något som vi reflekterat över är att byråerna med hög tillväxt framträder mer i studiens resultatredovisning, detta beror på att dessa byråer hade en tydligare bild för sig hur de skapar och bibehåller värde vilket gjorde att de hade lättare att ge tydligare beskrivningar över sina affärsmodeller. Studien ger även implikationer om att revisionsbyråerna med låg tillväxt har en lägre grad av kognitiv medvetenhet gällande hur de gör för att skapa och bibehålla värde eftersom de upplevdes mer heterogen i sina uttalanden och hade svårare att kommunicera om sina affärsmodeller. Bortsett från mindre skillnader mellan de två aktörsgrupperna råder det ändå en homogenitet mellan dessa, vilket tyder på att det skett en institutionalisering inom branschen. Den institutionella teorin kan därför vara användbar i liknande studier då den förklarar varför företag inom samma organisatoriska fält, exempelvis företag inom en viss bransch, tenderar att bli mer lika varandra (DiMaggio & Powell, 1983). Revisionsbranschen är en reglerad bransch eftersom dess uppgift är att bidra till ett förtroende för den ekonomiska information som lämnas av företag, organisationer och myndigheter. Eftersom branschen omfattas av en mängd lagar och 49

56 regler kan dessa regulativa faktorer leda till att byråerna blir mer lika varandra i utformning och genomförande (ibid). Vidare krävs det en viss utbildning för att kunna bli auktoriserad revisor/redovisningskonsult vilket gör att personer som arbetar inom denna bransch efterliknar varandra på grund normativa faktorer som till exempel att de har gått en gemensam utbildning (ibid). Eftersom revisionsbranschen är relativt homogen är det också viktigt att varje revisionsbyrå har förmågan att anpassa sin affärsmodell till förändringar i omgivningen för att inte förlora marknadsandelar. Förändringar som avskaffandet av revisionsplikten har visat sig utgöra både svårigheter och möjligheter för revisionsbyråerna. Svårigheterna består bland annat i att många kunder inte längre styrs av regulativa faktorer som gör att de är tvingade till att ha en revisor. En möjlighet för revisionsbyråerna är att utveckla sina affärsmodeller för att erbjuda tjänster som inte tidigare var möjliga på grund av regleringar kring vilka typer av tjänster som är tillåtet att kombineras av en revisionsbyrå. Studien ger implikationer att det är viktigt att revisionsbyråers affärsmodeller är flexibla för att de ska kunna anpassa sina nyckelresurser och nyckelaktiviteter till rådande förutsättningar på marknaden. Studiens resultat tyder exempelvis på att revisionsbyråer som inte satsar på tekniska innovationer och fasta priser på redovisningstjänster tenderar att ha en lägre tillväxt eftersom de inte anpassat affärsmodellen efter kundernas förväntningar. En ökad konkurrens inom branschen har visat att innovationer av revisionsbyråers värdeerbjudande och tekniska nyckelresurser är betydelsefulla för revisionsbyråers framtida konkurrenskraft. Det saknas tidigare studier om affärsmodellen i revisionsbyråer och hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå tillväxten i ett företag, något som denna studie bidrar med. Att studien genomförts på revisionsbyråer anses extra relevant då branschen befinner sig i en föränderlig omgivning. Genom att tillämpa den resursbaserade teorins antaganden kan byråerna få en bild av hur de kan anpassa sina kärnkompetenser och utveckla sin affärsmodell för att fortsätta generera ökade intäkter trots att marknaden förändras. En ökad förståelse för byråernas affärsmodell ger också en ökad förståelse för byråernas konkurrensfördelar, innovationer och strategier. Studiens resultat visar att en hög grad av kognitiv medvetenhet tillsammans med företagets nyckelresurser, nyckelaktiviteter och kundrelationer kan generera konkurrensfördelar. Studien bidrar med viktiga insikter för revisionsbyråer med tillväxtambitioner. Revisionsbyråer med tillväxtambitioner kan använda vår utvecklade analysmodell för att reflektera över hur de ska gå till väga för att skapa och bibehålla värde till kunderna samtidigt som de erhåller konkurrensfördelar och därigenom upplever en ökad tillväxt i företaget. Genom att öka förståelsen för revisionsbyråers affärsmodeller ökas även förståelsen för byråernas strategier eftersom affärsmodeller reflekterar strategiska val. Studien har därför även gett intressanta implikationer på revisionsbyråers strategi. En revisionsbyrå som har en hög kognitiv medvetenhet och en tydlig bild över sina tillväxtambitioner kan utveckla lämpliga strategier för att uppnå tillväxt. En byrå som lyckas uppnå en matchning mellan mål och tillväxtstrategi genom att exempelvis ha en säljande kultur inom byrån har större chans att uppnå tillväxt. Studien har även visat att det är viktigt med strategier för kompetensförsörjning för att uppnå tillväxt. Personalen är byråernas främsta nyckelresurs varför det är viktigt att byråerna behåller kompetent personal genom att satsa på utbildningar och löpande rekryteringar för att täcka upp för framtida pensionsavgångar. Långsiktiga relationer har visat sig vara källan till starka konkurrensfördelar eftersom det tar lång tid att bygga upp nya relationer. Att satsa på långsiktiga relationer kan därför vara en del i byråernas strategi för att skapa värde för kunderna och generera nya kunder genom referensförsäljning. Relationerna kan ge utbyte även för byråernas kunder eftersom de får tillgång till revisorer och konsulter som har en god insikt i deras verksamhet och som därmed kan komma med värdefulla råd. Det kan därför tänkas att 50

57 långsiktiga relationer kan skapa kostnadsbesparingar både för revisionsbyråerna och för dess kunder. Att kundrelationer kan skapa både ekonomiska och sociala utbyten kan förklaras med hjälp av social exchange theory (SET) (Lambe, Wittmann & Speakman, 2001). SET utgår ifrån att det finns en utbytesrelation mellan ett företag och en kund och att detta utbyte baseras på förtroende och på ett beroendeförhållande mellan parterna. Ju högre värde som levereras till kunden desto mindre risk är det att kunden byter samarbetspartners, här revisionsbyrå, på grund av det starka beroendeförhållandet. (Emerson, 1976) 6.3 Förslag till vidare forskning Denna studie är ett första steg i att analysera konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller, ett område som visat sig vara något komplext varför vidare forskning inom området är av intresse. Studiens resultat har gett upphov till fyra propositioner (se bilaga 6) som kan studeras vidare i fortsatt forskning. Vår studie har utgått ifrån affärsmodellen som helhet och inte enbart fokuserat på vissa komponenter. En intressant fortsatt studie skulle vara att fokusera djupare på komponenter som kundrelationer och nyckelaktiviteter för att ytterligare undersöka hur byråer arbetar för att skapa och bibehålla värde. Vidare forskning skulle även kunna komplettera vår studie med ett kundperspektiv eftersom kundrelationer är avgörande för hur revisionsbyråerna skapar värde och uppnår konkurrensfördelar. Eftersom kunderna är avgörande för revisionsbyråers överlevnad skulle studier inom CRM (customer relationship management) och SET kopplat till revisionsbranschen vara önskvärda. Denna studie är en tvärsnittsstudie som undersöker affärsmodellen i revisionsbyråer vid en viss tidpunkt, utformningen av studien har därför vissa begränsningar. Eftersom tillväxt är något som sker över tid är det av intresse att genomföra en longitudinell studie för att se hur affärsmodeller förändras och utvecklas över tid. Ytterligare en intressant vinkling är att tillämpa den institutionella teorin som ett komplement till resursbaserad teori. Studiens resultat har visat att den institutionella teorin är användbar för att förklara den homogenitet som råder mellan revisionsbyråer varför vidare studier inom ämnet uppmuntras. 51

58 REFERENSLISTA Andersson, S. (2003). High-growth firms in the Swedish ERP industry. Journal of Small Business and Enterprise Development, 10(2), Ansoff, H., & Sullivan, P. (1993). Optimizing profitability in turbulens environments - a formula for strategic success. Long Range Planning, 26(5), Arbnor, I., & Bjerke, Björn. (1994). Företagsekonomisk metodlära. Lund: Studentlitteratur. Baden-Fuller, C., & Haefliger, S. (2013). Business Models and Technological Innovation. Long Range Planning, 46(6), Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal Of Management, 17(1), Barney, J. (2001). Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy Of Management Review, 26(1), Barney, J., Ketchen, D., & Wright, M. (2011). The Future of Resource-Based Theory: Revitalization or Decline? Journal Of Management, 37(5), Bessant, J., Lamming, R., Noke, H., & Phillips, W. (2005). Managing innovation beyond the steady state. Technovation, 25(12), Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga Metoder. Malmö: Liber. Bryman, A., & Bell, E. (2005). Företagsekonomiska Forskningsmetoder. Malmö: Liber Bryman, A., & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska Forskningsmetoder. Malmö: Liber Cardeal, N., & António, N. (2012). Valuable, rare, inimitable resources and organization (VRIO) resources or valuable, rare, inimitable resources (VRI) capabilities: What leads to competitive advantage? African journal of business management, 6(37), Culpan, R., & Chinta, R. (2010). Comparative analysis of entrepreneurial growth strategies of two multinational conglomerates in emerging markets. Int. J. of Business and Globalisation, 5(1), 46. Damanpour, F. (1996). Organizational Complexity and Innovation: Developing and Testing Multiple Contingency Models. Management Science, 42(5), Damanpour, F., & Schneider, M. (2006), Phases of the adoption of innovation in organizations: effects of environment, organization and top managers, British Journal of Management, 17(3), Davidsson, P., & Delmar, F. (2000). Tillväxtföretag i Sverige: Var de finns, hur de växer och vilka jobb de skapar. (Doktorsavhandling) Stockholm: Rådet för arbetslivsforskning. DiMaggio, P., & Powell, W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48(2), Dmitriev, V., Simmons, G., Truong, M., Palmer, D., Schneckenberg, V., & Yann Truong, G. (2014). An exploration of business model development in the commercialization of technology innovations. R & D Management, 44(3), Drejer, I. (2004). Identifying innovation in surveys of services: A Schumpeterian perspective. Research Policy, 33(3), Emerson, R. (1976). Social Exchange Theory. Annual Review of Sociology, 2(1), FAR (2010). EUs revisionsreformer får dramatiska konsekvenser. Branschorganisation för redovisningskonsulter, revisorer & rådgivare. Tillgänglig: [ ] FAR (2013). Du i din yrkesroll. Branschorganisation för redovisningskonsulter, revisorer & rådgivare. Tillgänglig: [ ] Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. California: Stanford University Press. 52

59 Frambach, R.T., Barkema, H.G., Nooteboom, B., & Wedel, M. (1998). Adoption of a service innovation in the business market: An empirical test of supply-side variables. Journal of Business Research, 41(2), Giesen, E., Riddleberger, E., Christner, R., & Bell, R. (2010). When and how to innovate your business model. Strategy & Leadership, 38(4), Grant, R. M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. California Management Review, 33(3), Grant Thornton (2014). Årsredovisning 2013/2014. Tillgänglig: / /GT_Arsredovisning_2013_2014_FINAL.pdf [ ] Halling, P. (2014, april). Framtiden är snart här - vilken väg väljer branschen? Balans, volym 4, s.16. Tillgänglig: [ ] Halvorsen, K., & Andersson, Sten. (1992). Samhällsvetenskaplig Metod. Lund: Studentlitteratur. Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review (maj-juni), Holtzman, Y. (2004). The transformation of the accounting profession in the United States. From information processing to strategic business advising. Journal of Management Development, 23(10), Janeiro, P., Proença, I., & Gonçalves, V., (2013). Open innovation: Factors explaining universities as service firm innovation sources. Journal of Business Research, 66(10), Ju Regeringskansliet: Justitiedepartementet. En frivillig revison. November, Tillgänglig: [ ] Lambe, J., Wittmann, M., & Spekman, R. (2001). "Social Exchange Theory and Research on Business-to-Business Relational Exchange". Journal of Business-to-Business Marketing 8(3), Lin, Y., & Wu, L-Y. (2014). Exploring the role of dynamic capabilities in firm performance under the resource-based view framework. Journal of Business Research,67(3), Linder, J., & Cantrell, S. (2000). Carved in water: Changing business models fluidly. Accenture Institute for strategic change. Magnusson, P. R., Matthing, J., & Kristensson, P. (2003) Managing User Involvement in Service Innovation. Journal of Service Research, 6(2), Magretta, J. (2002). Why business models matter. Harvard Business Review, 80(5), 86-92, 133. Majumdar, S. (2010). How do they plan for growth in auto component business? - A study on small foundries of western India. Journal Of Business Venturing, 25(3), Malmström, M., Johansson, J., & Wincent, J. (2014). Cognitive Constructions of Low-Profit and High-Profit Business Models: A Repertory Grid Study of Serial Entrepreneurs. Entrepreneurship: Theory and Practice, Marténg, C. (2015, januari). Nytt ledarskap krävs när kunderna väljer bort revisorn. Balans, volym 1, s.16. Tillgänglig: [ ] Mayo, M.C., & Brown, G.S. (1999). Building a competitive business model. Ivey Business Journal, 63(3), Miller, C., & Cardinal, L. (1994). Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than Two Decades of Research. The Academy of Management Journal, 37(6),

60 Morris, M., Schindehutte, M., & Allen, J. (2005). The entrepreneur's business model: Toward a unified perspective. Journal of Business Research, 58(6), Newbert, S. (2008). Value, rareness, competitive advantage, and performance: A conceptuallevel empirical investigation of the resource based view of the firm. Strategic Management Journal, 29(7), Normann, R. (2000). Skapande företagsledning. Stockholm: Aldus. Onetti, A., Zucchella, A., Jones, M., & McDougall-Covin, P. (2012). Internationalization, innovation and entrepreneurship: Business models for new technology-based firms. Journal of Management & Governance, 16(3), Osterwalder, A. (2004). The business model ontology a proposition in a design science approach. Doctoral thesis, University of Lausanne, Department of Political science. Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C.L. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the Association for Information Systems, 16(1), Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2013). Business Model Generation. Lund: Studentlitteratur. Ostrom, A., Bitner, M., Brown, S., Burkhard, K., Goul, M., Smith-Daniels, V., & Rabinovich, E. (2010). Moving Forward and Making a Difference: Research Priorities for the Science of Service. Journal of Service Research, 13(1), Patel, R., & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens Grunder: Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur. Penrose, E. (1995). The theory of the growth of the firm, revised edition, Oxford: Oxford University Press. Pitt, L., Berthon, P., & Berthon, J-P. (1999). Changing channels: The impact of the internet on distribution strategy. Business Horizons, 42(2), Porter, M. (1980). Competitive strategy : Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press. Porter, M. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), PWC (2014). Årsredovisning 2013/2014. Tillgänglig: [ ] Ray, G., Barney, J., & Muhanna, W. (2004). Capabilities, business processes, and competitive advantage: Choosing the dependent variable in empirical tests of the resource based view. Strategic Management Journal, 25(1), Revisorsnämnden (2015). Bli revisor. Tillgänglig: [ ] Roper, S. (1999). Modelling Small Business Growth and Profitability. Small Business Economics, 13(3), Seddon, P., Lewis, G., Freeman, P., & Shansks, G. (2004). The Case for Viewing Business Models as Abstractions of Strategy. Communications of the Association for Information Systems, 13(25), Shafer, S., Smith, J., & Linder, J. (2005). The power of business models. Business Horizons, 48(3), Skrt, B., & Antoncic, B. (2004). Strategic planning and small firm growth - An empirical examination. Managing Global Transitions, 2(2), Stevrin, P. (1991). Den nya affärsvärlden: Om affärslogik för tillväxtföretag och företagstillväxt. Lund: Studentlitteratur. Stewart, D., & Zhao, Q. (2000). Internet Marketing, Business Models, and Public Policy. Journal of Public Policy & Marketing, 19(2), Teece, D. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 43(2), Wang, C., & Ahmed, P. (2007). Dynamic capabilities: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 9(1),

61 Wernerfelt, B. (1984). A Resource-based View of the Firm. Strategic Management Journal, 5 (2): Wiklund, J. (1998). Small Firm Growth and Performance: Entrepreneurship and beyond. (Doctoral thesis) Jönköping: Jönköping International Businiess School. Wiklund, J., Davidsson, P., & Delmar, F. (2003). What Do They Think and Feel about Growth? An Expectancy Value Approach to Small Business Managers Attitudes Toward Growth. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(3), Wills-Johnson, N. (2008). The networked firm: A framework for RBV. Journal of Management Development, 27(2),

62 Bilaga 1: Avskaffandet av revisionsplikten Fram till den 1 november 2010 omfattades samtliga aktiebolag i Sverige av revisionsplikt. Idag kan privata aktiebolag som under två år inte överstiger mer än ett av nedanstående gränsvärden enligt lag frivilligt välja bort revisionen 5 : Nettoomsättningen uppgår till max 3 miljoner kronor Balansomslutningen uppgår till max 1,5 miljoner kronor Företaget har max 3 anställda 5 Justitiedepartementet (2010) 56

63 Bilaga 2: Litteraturstudie, definition av affärsmodell Författare Definition Komponenter Mayo & Brown (1999) Stewart & Zhao (2000) Magretta (2002) Shafer et al. (2005) Morris et al. (2005) Osterwalder et al. (2005) Onetti et al. (2012) Utformningen av viktiga och samverkande system som skapar och upprätthåller ett konkurrenskraftigt företag. En redogörelse för hur ett företag ska tjäna pengar och upprätthålla dess intäktsströmmar över tiden. En bild som beskriver hur ett företag fungerar. En affärsmodell representerar den centrala logiken för ett företags strategiska val för att skapa och bibehålla värde inom ett nätverk. En bestämd representation av hur sammanhängande beslutsvariabler inom affärsstrategi, organisationsstruktur och ekonomi är utformade för att skapa hållbara konkurrensfördelar på en bestämd marknad. En affärsmodell är ett konceptuellt verktyg som illustrerar relationen mellan ett visst företags olika komponenter. Det är en beskrivning av det värde som ett företag erbjuder till ett eller flera kundsegment och hur företaget skapar, marknadsför och levererar detta värde genom företagets struktur och nätverkspartners för att generera lönsamma och hållbara intäktsströmmar. En affärsmodell utgörs av hur företaget strukturerar sina egna aktiviteter för att avgöra företagets fokus, lokus och modus. Identifiering av intressenter, värdeskapande, differentiering, vision, värden, nätverk och partners. Värdeskapande processer, distributionskanaler, administrativa processer, resursflöden, kunskapshantering, logistiska flöden. Alla aktiviteter som kan associeras med att tillverka/köpa in samt sälja en produkt. En bra affärsmodell svarar på frågorna: Vem är kunden och vad värderar kunderna? Hur tjänar företaget pengar? Vilken ekonomisk logik kan förklara hur företaget kan leverera värde till kunden för en lämplig kostnad? Kunder, värdeerbjudande, nyckelkompetenser, prissättning, branding, differentiering, konkurrenter, resurser, aktiviteter, leverantörer, kundrelationer, informationsflöden, produktflöden, finansiella aspekter. Värdeskapande erbjudanden, val av marknad, nyckelkompetenser, konkurrensfördelar, intäktsflöden, investeringsambitioner. Kundsegment, värdeerbjudande, distributionskanaler, kundrelationer, intäktsflöden, nyckelresurser, nyckelaktiviteter, nyckelpartnerskap, kostnadsstruktur. Värdeskapande aktiviteter (fokus), lokalisering av företagets resurser och aktiviteter (lokus), organisationsstruktur och nätverksdesign (modus). 57

64 Bilaga 3: Affärsmodellen 58