Sörmlands läns landsting idag

Transkript

1 Sörmlands läns landsting idag Under 2000-talet så har landstinget brottats med stora svårigheter att få ekonomin för hälso- och sjukvården i balans. 12 av 12 år har sjukvården gått med underskott 7 av 12 år budgeterade landstinget för ett underskott 10 av 12 år var resultatet sämre än budget Under dessa tolv år har ( ) så har landstinget uppvisat ett underskott om totalt ~850 miljoner kronor En utveckling med kostnader som ökat snabbare än intäkterna har varit speciellt märkbar de senaste åren med ett sammanlagt nettoresultat om -104 miljoner kronor 2009, -136 miljoner kronor 2010 och -254 miljoner kronor Personal utgör, i likhet med andra landsting, den dominerande kostnadsposten om nära 50 %. Denna kostnadspost har haft en årlig ökningstakt om 3,1 % de sista tre åren ( ), vilket är högre än den årliga intäktsökningstakten om 2,2 % under samma tidsperiod. Samtidigt har antalet anställda inom landstingets hälso- och sjukvårdsverksamhet minskat med ca 1 % årligen, främst inom administration och övrig personal. Under samma period har en ökning skett av antal sjuksköterskor och läkare om 2 % per år, mätt som genomsnitt per år. I procentuella termer är det dock kostnadsökningar inom labb och övriga läkemedel (de läkemedel som ej ges på recept) som står ut med årliga kostnadsökningstakter på 14 % respektive 10 %. Vi har dock lyckats minska kostnaderna för utomlänsvård och receptläkemedel under de senaste åren. Karsudden står ut som en verksamhet med stabil ekonomi med positiva nettoresultat om 5-10 % under de senaste sju åren. Denna verksamhet står dock inför andra utmaningar i form av stora renoverings- och ombyggnadsbehov för att möta framtida krav. Trots den svaga ekonomin så har Sörmland fortsatt, relativt andra landsting, låga kostnader per invånare för sin hälso- och sjukvård (fjärde lägst 2010). Endast Östergötland, Kronoberg och Halland har lägre kostnader. Även om man justerar för sjuklighet 1 så fortsätter Sörmland vara ett landsting med låga kostnader per invånare. Tyvärr är dock kostnadsutvecklingstakten hög. 1 SKLs definition; kostnadsnivå för hälso- och sjukvård sedan hänsyn tagits till kostnadspåverkande faktorer som landstinget inte kan påverka bland annat befolkningens ålderssammansättning, sjukdomsförekomst m.m. Kostnader för tandvård, hemsjukvård och omstrukturering ingår ej. Kostnadsbegreppet som används är nettokostnad, det vill säga verksamhetens kostnader minus verksamhetens intäkter. Kostnaden ställs mot invånare per 31 december Sida 1 (7)

2 BILD 1 Om ekonomin får anses som svag så kan man dock konstatera att Sörmland har varierande utfall på kvalitetsindikatorer som SKL sammanställer, men att landstinget sällan intar varken positioner i topp- eller i bottenskiktet i dessa jämförelser. Till exempel ligger Sörmland nära ett rikssnitt vad avser undvikbar dödlighet (4 % sämre än snittet för alla landsting), sjukvårdsrelaterad åtgärdbar dödlighet (7 % sämre) och vårdrelaterade infektioner (18 % bättre). En utmanande framtid För perioden räknar Sörmland med ökade skatteintäkter om 3,1 % per år. Om man ställer detta mot en historisk kostnadsutveckling om 4,3 % så skulle detta innebär ett årligt effektiviseringskrav om 1,8 % eller 90 miljoner kronor om året. Under 2011 blev resultatet för landstingets hälso- och sjukvård 254 miljoner kronor. Inför 2012 beslutades det om ett budgettillskott om 245 miljoner kronor för att stärka hälso- och sjukvårdens ekonomi. Kvarvarande gap om 9 miljoner kronor tillsammans med det årliga effektiviseringskravet om 90 miljoner kronor, innebär att ett underskott om nära 100 miljoner kronor kan väntas för 2012 om inga vidare åtgärder genomförs (se bild 2). Vid skrivandet av denna rapport förefaller en utveckling längs denna beräkning trolig. Sida 2 (7)

3 Till detta kommer såväl det ökade vårdbehovet som stora planerade fastighetsinvesteringar som påverkar det finansiella utrymmet. BILD 2 Ett besparingsprogram har tidigare initierats för att spara totalt 386 miljoner kronor, främst genom personalminskningar (150 miljoner kronor). Det kan konstateras att dessa åtgärder inte är väldefinierade och behöver konkretiseras samt kompletteras med ytterligare förbättringsåtgärder. Sammantaget har alltså landstinget vidtagit åtgärder men det är inte troligt att dessa räcker för att få budgeten i balans, speciellt då även omedelbara åtgärder troligen inte skulle få effekt förrän vid halvårsskiftet 2. Behovet av åtgärder och förändring Budgetunderskott och tillhörande sparprogram är snarare regel än undantag för många av Sveriges regioner och landsting. De generella sparbeting som fördelas jämnt mellan verksamheter ( osthyvel ) är enkla och decentraliserade verksamheterna har oftast själva ansvaret att ta fram detaljerna i besparingsprogrammen lokalt. 2 En kostnadsreduktion om 1 miljon kronor får således endast rum att verka under ett halvår med en nettoeffekt av endast 0,5 miljoner kronor. Sida 3 (7)

4 Övertid skapar denna typ av besparingsprogram dock problem. Utvecklingen inom landstingen, och sjukvården i synnerhet, sker inte på ett jämt sätt. Både behovet av och innehållet i olika medicinska specialiteter utvecklas inte längs en identisk bana. Därmed inte heller det faktiska resursbehovet. Få tvivlar på att sjukvården, i likhet med andra industrier, har stort utrymme för både förbättrad produktivitet och kvalitet. Flera processer inom vården är uppenbart inte ändamålsenliga och vi vet att en stor del av den vård som produceras, utförs på grund av sjuklighet och åkommor som hade kunnat undvikas. En rad viktiga åtgärder vidtas ofta för att adressera dessa förbättringsområden: lean- och flödesarbete, arbete med att reducera till exempel vårdskador, hälsostyrning och förebyggande hälsoarbete. Dessa åtgärder kommer att, rätt genomförda, stå för stora produktivitets- och kvalitetsvinster. De behöver dock tid och resurser för att få effekt. Att arbeta med reduktion av vårdskador eller förbättrade flöden är därför inte ett alternativ för att omedelbart skapa en ekonomi i balans. I själva verket ser vi ofta ett omvänt mönster: de hälso- och sjukvårdssystem som bäst lyckas åstadkomma varaktiga och löpande vinster från denna typ av åtgärder är de som infört förändrade metoder och processer under en stabil ekonomi som gett utrymme för ett strukturerat och genomtänkt genomförande. Landstinget i Sörmland behöver initiera ett långsiktigt medvetet arbete med att nå ökad produktivitet och kvalitet. En god grund till detta utgörs av det förbättringsarbete som redan är startat i form av Bra till bäst. Ett första kritiskt och absolut nödvändigt steg är att snabbt nå en ekonomi i balans som möjliggör arbetsro och stabilitet för att arbeta med dessa mer långsiktiga åtgärder. För att nå en direkt och varaktig besparing krävs att man letar efter mer kostnadseffektiva 3 förändringar av själva strukturen för hur vården levereras: på hur många ställen, med vilken kompetens och med vilken tillgänglighet skall Sörmland producera vård? En utvecklingsplan för Sörmland måste därför ske i tre steg: Stabilisera ekonomin genom strukturåtgärder och eventuella snabba nyttor Skapa en bättre grogrund för långsiktiga förbättringar genom justeringar i organisation och ledningssystem På basis av en stabil ekonomi samt effektiv organisation och ledningssystem, driva långsiktiga och löpande produktivitets- och kvalitetsförbättringar 3 Notera att begreppet effektivitet inbegriper både produktivitet och kvalitet, göra rätt vård och utföra vården rätt. Sida 4 (7)

5 Förslag till åtgärd och nästa steg Landstinget Sörmland behöver påbörja ett omedelbart arbete med att stabilisera ekonomin. Dock är det kritiskt att organisationen har en rimlig belastning och täckning vad avser ledarskap för att driva detta arbete. Arbetet föreslås därför bedrivas i tre faser med uppgifter tvärs olika aktörer i vår organisation (se bild 3). BILD 3 Första fasens arbete, fram till sommaren, fokuserar på att å ena sida påbörja arbete med att snabbt förbättra ekonomin genom fokus på nedprioritering av projekt och investeringar, utvärdering av eventuell outsourcing och start av ett inköpsprogram. Å andra sidan måste en djupare utredning av landstingets struktur påbörjas för att skapa ett tydligt underlag för arbete under hösten. Kritiska frågor som idag hindrar en mer varaktig förstärkning av landstingets ekonomiska förutsättningar måste till: Hur skall vår strukturella målbild se ut 2014? Vad är vår långsiktiga plan för samordning av kliniker? Hur fördelar vi vår akuta och elektiva kapacitet tvärs utbudspunkter? En förutsättning för att arbetet i denna fas ska bli lyckosamt är att det sker i en dialog med både medborgare, medarbetare och andra intressenter. Sida 5 (7)

6 I denna första fas behöver ett programkontor också inrättas som säkrar framdrift i dessa åtgärder, men även säkrar fokus på de besparingsprogram som redan beslutats. Vidare bör arbetet i fas två förberedas genom att skapa en tydlig bild av nuvarande effektivitet i systemet tvärs olika kliniker, en så kallad baslinje, samt påbörja en mer aktiv optimering för att säkra intäkter från kömiljarden. Vikten av att sätta den strukturella målbilden innan större organisations-, investerings- eller större verksamhetspåverkande beslut tas, kan betonas. Framgång i denna första fas möjliggör arbete i en andra fas hösten/vintern Denna andra fas bör fokusera på att beslut och genomföra de förändringar som kommer av den strukturutredning som görs i fas 1, det vill säga genomförandet av kliniksamordningar och eventuell förändring av akut och elektiv kapacitet. Nära kopplat till dessa förändringar ligger också en förändrad investeringsplan; de nyinvesteringar som görs ska kopplas till den sjukvårdsstruktur vi kommer att behöva kommande 20 år och ska inte genomföras på en struktur som kanske inte kan fortgå i nuvarande format. Med en ny strukturell målbild kan ett genomgripande arbete med operationella förbättringar också påbörjas som är kongruent med de förändringar som genomförs. Inom detta område pågår det redan idag ett antal olika projekt som behöver lyftas in i denna planering. Vissa processförändringar kan till exempel implementeras i samband med en eventuellt förändrad klinikstruktur. Fas 2 är en uppstartsfas för dessa operationella förbättringar som sedan kan ha mer stabil effekt främst under 2013 och framåt. I detta sammanhang skall det betonas att operationella förbättringar kräver stort fokus och kapacitet, och kan inte antas ske helt utan investeringar i tid från medarbetare, ledning och/eller ytterligare stödresurser. Med den strukturella målbilden definierad så bör de fundamentala byggstenarna organisation samt lednings- och uppföljningsstruktur justeras för att understödja den nya tänka strukturen. Genomförande av organisationsförändringar innan den strukturella målbilden löper risken att verka direkt kontraproduktivt. En tredje fas våren 2013 kan sedan driva den fortsatta strukturomvandlingen och operationella förbättringar, samt även bredda innehållet i dessa områden till efterfrågereducerande åtgärder. * * * Tre omedelbara nästa steg i detta arbete är: Detaljera och validera handlingsplanen samt bestäm ambitionsnivå samt start av delar av denna, främst. Sida 6 (7)

7 Snabbutredning av strukturella kostnadssänkningar och skapa Målbild 2014 Inköpsprogram Sätt upp en struktur för ett förändringsprogram och resurssätt detta Centralt stöd till initiativ inom handlingsplanen Stöd i arbete med budgetefterlevnad (månatlig uppföljning där specifika avvikelser genast adresseras) Skapa en kommunikationsplan som skapar transparens och stöttar tänkta förändringar En detaljering och validering av handlingsplanen är central, givet hur kritiska dessa frågor är för vårt landsting. Vi har genom denna förstudie en stabil grund att arbeta på i detta, men det är nu av stor vikt att detaljer i denna handlingsplan utarbetas och förankras i en bredare grupp. samt att även andra kunskapsunderlag såsom öppna jämförelser, vårdbarometern och resultatet av dialogen med medborgare, medarbetare och intresseorganisationer läggs till för en komplett bild. Områden som föreslås detaljeras vidare i nästa fas sammanfattas nedan (se bild 4). BILD 4 Sida 7 (7)