Akademiska Hus. Birgitta van Dalen Regiondirektör, Väst. Peter Bohman Regiondirektör, Uppsala

Transkript

1 Akademiska Hus Birgitta van Dalen Regiondirektör, Väst Peter Bohman Regiondirektör, Uppsala 1

2 2 Agenda Kort om oss Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag i 9 punkter Uppdrag, vision, affärsidé, strategi Campusutveckling och studentbostäder Hållbarhet och innovationsstrategi Hyressättning Ny organisation 2017 LOU Frågestund

3 Vi är Sveriges näst största fastighetsbolag Statligt ägda, med fokus på universitet och högskolor Fastigheter från norr till söder Verksamheten uppdelad på sex regioner med huvudkontor i Göteborg 430 medarbetare Omsättning: 5,7 miljarder kr Marknadsandel: 62 procent Fastighetsvärde: 69,8 miljarder kr Projektportfölj: 23 miljarder kr* Soliditet: 39,7 procent (47,7) * Inklusive idéprojekt 3

4 Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag i nio punkter 4

5 Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag 1. Bolaget har en viktig roll för universitet och högskolor och ska bidra till att utbildnings- och forskningsverksamheten på campusområden kan utvecklas, och därmed bidra till målet att stärka Sverige som kunskapsnation. 5

6 Vårt uppdrag skapa bättre förutsättningar för högre utbildning Akademiska Hus aktiebolag ska äga, utveckla och förvalta fastigheter för universitet och högskolor med huvudfokus på utbildnings- och forskningsverksamhet samt bedriva därmed förenlig verksamhet. Verksamheten ska bedrivas på affärsmässig grund och generera marknadsmässig avkastning genom en hyressättning som beaktar verksamhetens risk. Akademiska Hus ska verka för en långsiktigt hållbar utveckling av universitets- och högskoleområden. Bolagets inriktning omfattar byggande och förvaltande av studentbostäder 6

7 Vision och affärsidé Ledande kunskapsmiljöer I samverkan med våra kunder utvecklar, bygger och förvaltar vi kunskapsmiljöer som bidrar till Sveriges framgång som kunskapsnation. Med vår erfarenhet, kompetens och storlek, bidrar vi till effektiva och hållbara miljöer för utbildning, forskning och innovation. 7

8 Akademiska Hus strategi Medarbetare Fokus på kundvärde som bidrar till attraktiva och effektiva lärosäten Leveranser Nära dialog med kunden: mäter, följer upp och förbättrar leveransen Hållbarhet Utveckling Dialog Kommunikation Implementeringen av strategin skall mätas och skapa en effektiv, lärande organisation Insikt Ett företag = Unika möjligheter till att skapa internationellt ledande kunskapsmiljöer tillsammans med våra kunder

9 9 Tillsammans med universitet och högskolor vill vi stärka Sverige som kunskapsnation.

10 10 Det gör vi genom att bygga, utveckla och förvalta miljöer för utbildning, forskning och innovation.

11 Omvärldsbevakning och kunskapsspridning Nätverk, exv. Rum för lärande Seminarier och symposier Temamagasinet Aha Digitala nyhetsbrev Innovation, digitalisering, fysiska miljöers betydelse för inlärning och framtidens kunskapsmiljöer är fokusområden i omvärldsbevakningen 11

12 Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag 2. Bolagets fokus och kärninnehav bedöms främst finnas i universitets- och högskoleområden. Universitetens och högskolornas långsiktiga behov av lokaler, förvaltning av specialiserade byggnader samt sammanhållna campusmiljöer bör säkerställas. 12

13 Helhetsansvar för attraktiva campus Levande campus som samspelar med det omgivande samhället I nära samarbete med våra kunder tar vi fram strategiska och långsiktiga campusplaner Vi skapar campus som utöver utbildning och forskning även erbjuder studentbostäder och annan service, så som caféer, restauranger och livsmedelsbutiker På så vis ökar möjligheterna till att campusområdet blir använt dygnet runt Tillsammans med kunden hanterar vi hur marken skall användas långsiktigt 13

14 Campusplaner 14

15 Studentbostäder Från 2015 finns en tydlig ambition i uppdraget: Bolagets inriktning omfattar byggande och förvaltande av studentbostäder Vår övergripande målsättning är att aktivt bidra till byggandet av studentbostäder över hela landet. I studentstäderna Stockholm, Uppsala, Lund, Göteborg, Linköping, Umeå och Luleå medverkar vi just nu till att mer än studentbostäder ska kunna byggas på campus. Byggstart för 230 studentlägenheter på KTH Campus Färdigställda: 2040* Pågående: 365 av AH plus 2695* Planerade: 4000 Idéprojekt: 2700 * Ägs och förvaltas av andra aktörer 15

16 Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag 3. Hållbarhet, såsom energieffektivisering är ett viktigt område där bolaget har goda förutsättningar att tillsammans med sina hyresgäster ligga i framkant både vid nybyggnation och befintlig förvaltning. Det är viktigt att bolaget och hyresgästerna tillsammans kan utveckla detta arbete för att därigenom såväl öka lärosätenas attraktivitet hos intressenter som att långsiktigt sänka lärosätenas och bolagets kostnader 16

17 Hållbarhet med fokus på samarbete! Akademiska Hus hållbarhetsmål Samverkan genom exv: Campusplaner Byggprocessen Förvaltningsprocessen Intressentdialoger 17

18 Innovationsstrategi för hållbar samhällsutveckling Målsättning Vi vill utveckla hållbara produkter, tjänster och arbetssätt genom strukturerade innovationssamarbeten och därmed skapa värde för våra kunder och bidra till en hållbar samhällsutveckling. Vi vill vara en erkänd samarbetspartner och nå vårt mål genom att fokusera på innovationer som på högst några års sikt kan skapa betydande kundvärden. Innovationsområden Vi fokuserar därför på utmaningsdrivna innovationsområden av stor strategisk betydelse för Akademiska Hus: Framtidens kunskaps- och lärmiljöer Bygg- och energiteknik Campus och Stadsutveckling

19 Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag 4. Inslaget av näringsfastigheter med andra aktörer än lärosäten som hyresgäster är också en viktig del i campusutvecklingen. Akademiska Hus skall även fortsättningsvis kunna uppföra, förvalta och äga fastigheter för dessa typer av hyresgäster 19

20 Levande campusmiljöer JSP2 A House Green Innovation Park JSP2 20

21 Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag 5. Förutom att Akademiska Hus ska vara ett effektivt skött bolag som genererar värde åt staten ska bolaget skapa långsiktigt mervärde åt kunderna. Vidare bör ett förstärkt samarbete med kunderna eftersträvas för att i större utsträckning utnyttja tillgängliga resurser på ett effektivt sätt och skapa gemensamma incitament för att sänka kostnader i såväl förvaltning som nybyggnation. Bolaget bör ha en tydlig roll att driva hållbara och resurseffektiva projektlösningar i samarbete med lärosätena. 21

22 22 Energiportalen

23 Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag 6. Bolaget bör även där marknadsförutsättningarna tillåter främja konkurrens genom att upplåta eller sälja mark till privata aktörer. 23

24 Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag 7. Bolaget ska ha lönsamhetsmål som beaktar den inneboende risken i bolagets verksamhet och den underliggande risken i bolagets fastighetsbestånd. 24

25 Lönsamhet, Kostnadseffektivitet, Kundvärde och Marknadsmässighet Lönsamhet och kostnadseffektivitet tillsammans med kundvärde är grundstenarna för Akademiska Hus och är viktiga av flera skäl, bland andra: För att hålla lärosätena med konkurrenskraftiga, toppmoderna byggnader och campusområden. Denna kontinuerliga utveckling kräver finansiering som bygger på att de fastställda vinstnivåerna uppnås och är stabila över tid. Vi agerar långsiktigt oavsett konjunktur. Att säkerställa att skattebetalarnas pengar används på ett ansvarsfullt sätt gör att Akademiska Hus stimuleras att ständigt sträva efter effektivare affärsverksamhet. Marknadsmässighet Akademiska Hus verkar på en avreglerad marknad i fri konkurrens med andra fastighetsbolag. För att inte konkurrensen ska snedvridas och andra aktörer riskera att slås ut måste våra hyror vara marknadsmässiga och stämma överens med marknaden. Akademiska Hus får inte subventionera lärosätena genom ej marknadsmässiga hyror 25

26 Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag 8. Hyressättningen bör tydligare synliggöra risknivåer och beakta verksamhetsrisken och den varierade risken i bolagets fastighetsportfölj vilket bedöms göra Akademiska Hus hyressättning mer marknadsmässig. Det kan också skapas en högre transparens avseende komponenter som driver hyresnivåer, samt olika tillval och anpassningar kostar. 26

27 Översyn av Akademiska Hus hyressättning

28 Behov av översynen driven av flera faktorer ÄGARE Uppdaterat uppdrag med fokus på marknadsmässighet Krav på att påvisa effektivitet och att mervärde för kunder skapas Krav på genomlysning av hyressättning MARKNAD Ökad efterfrågan har lett till högre marknadsvärdering av samhällsfastigheter Ökad konkurrensutsatthet Översyn av hyressättning Hyresmodell och parametrar Arbetssätt och processer KUNDER Ifrågasättande av Akademiska Hus roll som ägare Ifrågasättande av Akademiska Hus marknadsmässighet Kritik från SUHF kring hyresnivåer, lönsamhet och transparens 28

29 Lärosätenas lokalkostnadsandel något sjunkande Andelen lokalkostnad har under perioden legat kring 14 procent, men har därefter sjunkit ner till 12,7 procent 2015.

30 Akademiska Hus hyressättning bygger på 6 principer Akademiska Hus skall korrekt beakta verksamhetens risk och prissätta risk på ett marknadsmässigt sätt, d.v.s. ha marknadsmässiga hyror beakta kostnaderna i modellen på ett sätt som speglar marknaden tillämpa en transparent hyressättning mot kund tillämpa hyresmodellen på ett konsekvent sätt tvärs regioner och projekt verka för en hög resurseffektivitet såväl internt som i samarbete med lärosätena regelbundet se över hyresmodellens variabler 30

31 Översikt över Akademiska Hus hyresmodell Inputvariabler MARKNADSHYRESNIVÅ MARKNADSMÄSSIGA KOSTNADER Drift och underhåll Markvärde Byggkostnad Marknadsmässig hyra MARKNADSMÄSSIGA RISKER Finansiering Fastighet Läge Motpart 31

32 Omförhandling identifierar marknadsmässiga hyran Förutsättningar Tillvägagångssätt Hyran skall vara marknadsmässig En förhandling mellan två professionella parter Akademiska Hus och hyresgästen bör vara transparenta och redovisa de referensobjekt som används Hyresavtal med liknande underliggande förutsättningar (t.ex. ort, läge, skick, storlek, motpartsrisk, energi) Hyresavtal med skillnader i underliggande förutsättningar som beaktas i jämförelsen Hyresavtal med liknande underliggande förutsättningar på annan ort Antalet potentiella referensobjekt skiljer sig mellan typ av fastighet och ort Vid oenighet finns möjlighet att gemensamt ta in underlag om marknadshyra från oberoende parter (samt, vid behov, eskalera till hyresnämnden) 32

33 Hur påverkas hyran? BEFINTLIGT BESTÅND Ökad transparens och tydligare process Befintliga avtal gäller. Vid omförhandling styrs hyresnivån av vilken marknadshyra som gäller på orten för respektive lokal. NYPRODUKTION Lägre investeringskostnad och därmed hyra Varje objekt är unikt, men generellt räkneexempel (givet samma riskbedömning) ger en hyra som är ~3% lägre än tidigare LAB 33

34 Hur kan Akademiska Hus och lärosätena gemensamt påverka hyran? LAB Hur tekniskt avancerat behöver huset vara? Kan vi teckna ett längre avtal? Hur sänker vi restvärdesrisken? Hur kostnadseffektivt är huset? Kan vi placera huset i ett annat läge? 34

35 Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag 9. För att uppnå dessa mål bedömer regeringen det som avgörande att bolagets inriktning, mål och ansvar är tydligt och kan respekteras av alla parter. Denna inriktning utgör grunden för ett långsiktigt konstruktivt samarbete mellan bolaget och hyresgästerna. 35

36 Ny organisation för Akademiska Hus per 1 januari

37 En utvecklingsresa Nytta Nästa steg: Ny organisationsstruktur Akademiska Hus 2.0 Fusionering till ETT bolag Anpassning av organisationsstruktur, ledningsfora och funktionsstyrning Utveckling av kategoristrategier Grund lagd för fortsatt arbete mot ETT Akademiska Hus År Strategi Omvärldsanalys Strategisk modell Ökat fokus på kundvärde Implementering och effekthemtagning Harmonisering av huvudprocesser Implementering av strategiskt inköp Gränsdragning eget arbete och köpt tjänst Nyformulerad vision och affärsidé Utökat uppdrag Studentbostäder Bolagsgenomgång Uppdaterat uppdrag Uppdaterade ägarmål Värdegrundsarbete Innovationsstrategi Trendanalys Helhetsansvar Digitalisering, mm Ledande kundnöjdhet, Kostnadseffektivitet Utvecklingsförmåga Tydligt ledarskap och tydliga gränssnitt En organisationsstruktur som säkrar att vi når våra strategiska mål

38 Utmaningar för att kunna ta helhetsansvaret Möta förväntningar från både ägare och kund Främja konkurrens i en ökad konkurrenssituation Digitalisering Breddning av kundbas Hållbarhet i ett brett perspektiv Studentbostäder 38

39 En organisationsstruktur som sätter förvaltningsaffären och utvecklingsförmågan i fokus 39

40 Bakgrund och mål för den nya organisationsstrukturen Varför sker förändringen? Utvecklingsförmågan och effektiviteten behöver höjas med ökad kundnöjdhet som mål För att bli relevanta på sikt behöver vi ha tydliga och mätbara mervärden för kund Vi måste leverera bättre än andra fastighetsbolag Vi måste hitta en bättre balans mellan kundnärhet, effektivitet och utvecklingsförmåga Trender som digitalisering kräver en organisation som kan hantera hög förändringstakt Vi kan nå högre effektivitet genom tydligare styrning och kortare beslutsvägar i både förvaltning och projektverksamhet Vi behöver kraftsamla för att säkra att vi når våra ambitiösa energimål och för att säkerställa högt NKI och NMI Vad förändras? Ny organisationsstruktur som sätter förvaltningsaffären och utvecklingsförmågan i fokus Organisationen innebär att vi frångår dagens regionindelning och istället utgår ifrån tydliga funktionella kompetensområden; Förvaltning respektive Bygg, kompletterat med tre nybildade funktioner med campus- & affärsutvecklingsansvar och en mer effektiv stab och gemensam service Den nya organisationen balanserar behovet av lokal dialog, förankring och utvecklingsförmåga med effektiva förvaltnings- och projektorganisationer Den nya organisationen ska ge högre kundvärde och stärkt utvecklingsförmåga på ett resurseffektivt sätt 40

41 Övergripande organisationsstruktur träder i kraft 1 januari 2017 VD Stab Gemensam service Campus & affärsutveckling Nord Peter Bohman Förvaltning & drift Vakant, extern rekrytering* Bygg & projekt Hayar Gohary Campus & affärsutveckling Mitt Sten Wetterblad Campus & affärsutveckling Syd Birgitta Hohlfält van Dalen Fastighetsområde 1 Fastighetsområde 2 Fastighetsområde 3 Fastighetsområde n Fastighetsområdena lyfts över från de befintliga regionerna till en ny samlad förvaltningsorganisation de lokala resurserna påverkas ej av förändringen 41

42 Övergripande ansvarsområden per funktion Förvaltning & drift Bygg & projekt Resultat och kundnytta samt löpande kunddialog Långsiktigt hållbart fastighetsunderhåll Ledande kompetens inom fastighetsenergi och -digitalisering Effektiv projektleverans med hög kundnytta Säkerställa hög beställar- och projektledarkompetens Skapa förutsättningar för effektiv och hållbar förvaltning Campus- & affärsutveckling Stab & gemensam service Marknadsbearbetning och dialog med lokala intressenter Strategisk fastighetsutveckling, inklusive campusplaner och transaktioner (köp och avyttring) Strategisk kunddialog, kundinsikt och avtalsförhandling Kostnadseffektivt stöd till kärnverksamheten Balanserad och ändamålsenlig styrning Koordinera innovation, utveckling och hållbarhetsarbetet 42

43 Akademiska Hus lyder under Lagen om offentlig upphandling (LOU) Dom i Högsta Förvaltningsdomstolen den 29 juni 2016 Akademiska Hus tillämpar LOU från dagen för lagakraftvunnen dom. HFD var sista instans vilket innebär att domen vann laga kraft samma dag som den meddelades. Sedan den 29 juni tillämpar Akademiska Hus LOU vid anskaffningar men tidigare upphandlingar görs inte om eftersom bolaget i dessa fall är bundna av avtal. Vi välkomnar beskedet som ger oss efterlängtad klarhet i frågan. Vi arbetar kontinuerligt med vår inköpsprocess för att säkra högkvalitativa upphandlingar och övergången till det nya regelverket kommer därför att gå smidigt. 43

44 Tack! Birgitta van Dalen, regiondirektör Akademiska Hus region Väst Peter Bohman, regiondirektör Akademiska Hus region Uppsala 44

45 Nya ekonomiska mål från 2014 Avkastningen på operativt kapital exklusive värdeförändringar ska uppgå till minst 6,5 procent. Utdelningen skall uppgå till mellan 40 och 60 procent av årets resultat efter skatt efter återläggning av värdeförändringar och med därtill hörande uppskjuten skatt. Soliditeten ska uppgå till mellan 30 och 40 procent. Utfall 2015: Avkastning på operativt kapital: 6,9%. Utdelning: 50% av resultat (ordinarie utdelning). Soliditeten uppgår till 40,7%. * En efterutdelning beslutades och genomfördes under hösten