Årsredovisning inkluderande Hållbarhetsredovisning

Transkript

1 Årsredovisning 2009 inkluderande Hållbarhetsredovisning

2 Vision Att förse världen med SKFs kunskap Affärsidé Att stärka SKFs globala ledarskap och bibehålla en lönsam tillväxt genom att vara det självklara valet: för våra kunder, återförsäljare och leverantörer för våra medarbetare för våra aktieägare Nyckeldata Försäljning, Mkr Rörelseresultat, Mkr Resultat före skatt, Mkr Resultat i kronor per aktie 3,61 10,14 Resultat i kronor per aktie efter utspädning 3,61 10,13 Utdelning i kronor per aktie 3,50 1) 3,50 Kassaflöde efter operativa investeringar före finansiella poster, Mkr Avkastning på sysselsatt kapital, % 2) 9,1 24,0 Soliditet, % 2) 35,8 35,1 Investeringar i materiella anläggningstillgångar, Mkr Registrerat antal anställda, 31 december Antal aktier 31 december 2009: , varav A-aktier och B-aktier. 1) Utdelning enligt styrelsens förslag till vinstdisposition. 2) 2008 har räknats om på grund av förändrad redovisningsprincip IAS 19 Ersättningar till anställda.

3 Drivkrafter Lönsamhet Kvalitet Innovation Snabbhet Hållbarhet Grundvärderingar Ansvar och befogenheter Etik och moral Öppenhet Lagarbete Innehåll 2 Det här är SKF 4 Vd har ordet 22 Hållbarhet 101 Utmärkelser 144 Definitioner 146 Ordlista 6 Förvaltningsberättelse 8 Aktier och aktieägare 11 SKFs verksamhet Finansiella mål och utdelningspolitik 19 Finansiella risker 19 Känslighetsanalys 20 AB SKFs styrelses förslag till beslut om riktlinjer för ersättning till koncernledningen 22 Förvaltningsberättelse för moderbolaget, AB SKF 24 SKF the knowledge engineering company 33 SKFs marknader 36 Bolagsstyrningsrapport 42 Finansiella rapporter 102 SKFs divisioner 116 Hållbarhetsredovisning 142 Koncernledning 148 Sjuårsöversikt SKF-koncernen 149 Treårsöversikt SKFs divisioner och sjuårsöversikt av data per aktie 150 SKFs finansiella webbsida 151 Övrig information 1

4 Det här är SKF SKF-koncernen är världens ledande leverantör av produkter, lösningar och tjänster inom områdena rullningslager, tätningar, mekatronik, service och smörjsystem. SKFs serviceerbjudande innehåller tjänster såsom teknisk support, underhållsservice, tillståndsövervakning och utbildning. SKF-koncernen SKF grundades 1907 och växte snabbt till ett globalt företag. Så tidigt som 1920 var företaget väl etablerat i Europa, Nord- och Sydamerika, Asien och Afrika. Idag är SKF representerat i mer än 130 länder. Företaget har mer än 100 tillverkningsplatser samt säljbolag som stöds av återförsäljare på cirka platser. SKF har också en väl utnyttjad e-handelsplats och ett effektivt globalt distributionssystem. Fem tekniska plattformar SKF samlar sin tekniska kunskap och kompetens i fem plattformar: Lager och lagerenheter, Tätningar, Mekatronik, Service och Smörj system. Genom att kombinera kompetens från alla eller några plattformar utvecklar SKF kundanpassade lösningar för varje kund segment, som hjälper kunderna att öka prestanda, minska energianvändning och sänka totala kostnader, samtidigt som de genererar mervärde till SKF. Tre divisioner, 40 segment SKF-koncernen verkar huvudsakligen genom tre divisioner: Industrial Division och Service Division, som betjänar industriella OEMkunder (Original Equipment Manufacturer) respektive den industriella eftermarknaden, samt Automotive Division, som betjänar OEMoch eftermarknadskunder inom fordonsindustrin. Verksamheten är indelad i runt 40 kundsegment, varav några exempel är bilar och lätta lastbilar, vindkraft, järnvägsindustri, verktygsmaskiner, medicinteknisk industri, livsmedelsindustri och pappersindustri. Finansiella mål SKFs långsiktiga finansiella mål är att ha en rörelsemarginal på nivån 12%, en årlig försäljningsökning i lokala valutor på 6% till 8%, samt en avkastning på sysselsatt kapital på 24%. 2 Det här är SKF

5 Certifiering Koncernen är globalt certifierad enligt den internationella standarden för miljöledningssystem ISO och den internationella standarden för arbetsmiljöledningssystem OHSAS Verksamheten är också kvalitetscertifierad enligt antingen ISO 9001 eller andra särskilda industristandarder, till exempel ISO/TS för fordonsindustri, AS9100 för flygindustri eller IRIS för järnvägsindustri. Forskning och utveckling Teknikutveckling, kvalitet och marknadsföring har varit i fokus vid SKF ända sedan start. Koncernens satsningar inom forskning och utveckling har resulterat i ett stort antal innovationer som har lagt grunden för nya standarder, produkter och lösningar inom lagervärlden. Under 2009 var antalet ansökningar om förstagångspatent 218. SKF Care SKF definierar hållbarhet som SKF Care, bestående av affärsomsorg, miljöomsorg, medarbetaromsorg och samhällsomsorg. Inom vart och ett av dessa huvudområden finns definierade fokusfrågor och mål för att driva fram ständiga resultatförbättringar. BeyondZero BeyondZero är ett åtagande, lanserat 2005, som säger att SKF ska uppfylla affärsmål på ett sådant sätt att negativ miljöpåverkan minimeras och positiv miljöpåverkan förstärks. Konceptet går längre än den traditionella praxisen att reducera negativ påverkan genom att det strävar efter en sammantagen positiv miljöpåverkan. BeyondZero har ett stort inflytande på SKFs utveckling av produkter och tjänster. Koldioxid Koldioxid är den överlägset viktigaste växthusgasen som genereras i SKFs verksamheter. Därför har koncernen satt som mål att minska koldioxid utsläppen med minst 5% per år, oavsett tillverkningsvolym var minskningen 18%, jämfört med minskningen på 9,1% under 2008 och 2,2% under Rörelsemarginal Förändringar i försäljning i lokal valuta Förvärv/Avyttringar Organisk tillväxt Avkastning på sysselsatt kapital % % år över år % ,4* 10,8 12,6 11,3* 12,9 12,2 5, ,3* 7,5* 13,2 7,1-19, ,9 23,0 24,9 24,0 9, * Exklusive inkomster från det tidigare gemensamt ägda företaget Oy Ovako Ab * Exklusive effekt av försäljning av Oy Ovako Ab. 2005: 10,4% 2006: 10,1% Åren 2005 till 2008 har omräknats på grund av ändrad redovisningsprincip IAS 19 Ersättningar till anställda Det här ä Det här är SKF 3

6 Vd har ordet Under 2009 upplevde vi det mest utmanande året för vår verksamhet på många decennier. Den globala ekonomin karaktäriserades av en kraftig nedgång som påverkade nästan alla verksamhetssegment och regioner i hela världen. Denna nedgång, som var tydlig i vår fordonsverksamhet redan under andra halvåret 2008, spred sig till majoriteten av verksamheterna under första halvåret Efterhand såg vi att minskningen i efterfrågan dämpades och mot slutet av året sågs vissa tecken på förbättringar, dock med stora variationer. Vissa förbättringar var tydliga i fordonsverksamheten, främst till följd av statliga skrotningspremier, medan industriverksamheten fortsatt var svag. Ur ett geografiskt perspektiv såg vi förbättringar i Asien och Latinamerika efterhand under året men Nordamerika och Europa var fortsatt svaga. Som en följd av nedgången såg SKF-koncernen försäljningen falla med 19% i lokala valutor, eller drygt 24% räknat i volym. Vi minskade vår tillverkning med mer än 30% jämfört med föregående år för att möta den nya efterfrågenivån och minska våra varulager. Rörelseresultatet för koncernen minskade till Mkr, inklusive Mkr i engångskostnader främst för omstrukturering, vilket gav en rörelsemarginal på 5,7% jämfört med 12,2% förra året. Även om vi aldrig kan vara nöjda med en lägre vinst anser jag ändå mot bakgrund av den kraftigt fallande efterfrågan att SKF levererade ett bra resultat. Det visade att våra ansträngningar för att förbereda bolaget för att klara en lägre efterfrågan, kombinerat med att vi snabbt reagerade på nedgången, gav förväntade resultat och en god grund att bygga på under kommande år. Jag är särskilt nöjd med kassaflödet, som var rekordhögt för koncernen, på mer än Mkr och som ger oss en stark finansiell ställning. Detta innebär att styrelsen, trots ett lägre resultat per aktie, 3,61 kronor, rekommenderar årsstämman en utdelning på 3,50 kronor, vilket är nästan hela nettovinsten. En viktig faktor för koncernens resultat 2009 var den genomgripande implementeringen av ett specifikt program, kallat 3C, som vi presenterade i oktober 2008 för att hantera konjunkturnedgången. 3C står för Customer, Cost och Cash. SKF ökade nivån på sina kundaktiviteter under året genom att lägga mer tid på kundbesök, lansera ett antal nya produkter samt öka vårt fokus på att hjälpa kunder att minska sina kostnader och hantera konjunkturnedgången. Inom Service Division uppnådde vi mer än 3 miljarder kronor i godkända dokumenterade besparingar för våra kunder under året. Vad gäller C nummer två, Cost, gjorde vi ansträngningar att minska våra kostnader på alla områden i verksamheten. Våra jämförbara försäljnings- och administrationskostnader minskade med runt 18% för året i fasta valutor. Vi behövde också justera kostnaderna i vår tillverkning, både genom arbetstidsförkortning, vilket som mest påverkade personer samt genom minskning av antalet anställda. Sedan konjunkturnedgången inleddes i tredje kvartalet 2008 har runt personer lämnat SKF och ytterligare runt kommer att lämna enligt de aviserade programmen. Stängningen av hjullagerfabriken i Glasgow, USA, slutfördes och kullagerfabriken i Fontenayle-Comte i Frankrike stängdes. Nedskärningar gjordes även i ett antal andra fabriker. Vi har tagit mer än Mkr i omstruktureringskostnader i koncernen, varav Mkr under Det här är steg vi inte önskade ta och som jag personligen djupt beklagar, men med en sådan påtaglig minskning av tillverkningsvolymen, och det faktum att vi nu ligger på en ny lägre nivå, var det nödvändigt för att säkerställa koncernens långsiktiga utveckling. C nummer tre står för Cash. Det har varit starkt fokus på kassaflöde i hela koncernen under året. Framför allt har vi minskat rörelsekapitalet i vår verksamhet med runt Mkr genom minskade varulager i fasta valutor. Samtidigt som vi minskade våra sammantagna investeringar med runt 20% 2009, jämfört med föregående år, fortsatte investeringarna i nya fabriker i Indien och Ryssland, såväl som investeringarna i ökad kapacitet för stora lager i Sverige och Tyskland. Dessa investeringar fokuserar på snabbväxande segment och regioner samt på att förbättra vår totala produktionsstruktur. De nya fabrikerna byggs i enlighet med miljöstandarden i LEED, det amerikanska miljöklassningssystemet för byggnader. Vi fortsatte också investeringarna i Kina för att stärka vår utveckling på den marknaden. Utbyggnaden av vår fabrik i Dalian under året öppnades och vi kommer att fortsätta öka vår kapacitet och sortiment som tillverkas där. Vi utökade också tillverknings- och testmöjligheterna i vår fordonsfabrik i Shanghai. Våra investeringar i forskning och utveckling hölls relativt oförändrade under 2009, trots nedgången i marknaden, och tog till och med vissa viktiga steg för framtiden. Ett globalt testcenter i Bengaluru (Bangalore), Indien, öppnades som en första fas i etablerandet av ett komplett globalt teknikcenter. Vi etablerade två teknikcenter i samarbete med universitet, ett med Cambridge University och ett med Imperial College London, som ska stödja våra forskningssatsningar och även göra oss mer synliga för studenterna. Fler center kommer att öppnas under kommande år i SKFs strävan att ytterligare stärka vår globala forsknings- och utvecklingsverksamhet. Jag är särskilt glad över att SKF vann Svenska Innovationspriset för sitt arbete med att utveckla den nya familjen energieffektiva lager. Vi har redan 4 Vd har ordet

7 Vi har en stark finansiell ställning som kommer att tillåta oss att fortsätta investera både organiskt och strukturellt som stöd för en långsiktig, positiv utveckling för koncernen och för våra aktieägare. fått nya förfrågningar, utvecklingsprojekt och affärer tack vare vårt växande utbud av energieffektiva lösningar och vi kommer att intensifiera våra ansträngningar inom dessa områden under de kommande åren. SKF är unikt med sina fem tekniska plattformar. Vi arbetar för att stärka vår kunskap inom och tvärs över plattformarna för att utveckla nya produkter, lösningar och tjänster för våra kunder. Under 2009 lanserade vi mer än 20 nya erbjudanden. Vi fortsätter att arbeta för att föra ut vår kunskap till våra kunder och särskilt till det stora antalet små och medelstora kunder och slutanvändare runt om i världen. Ett sådant sätt är våra SKF Solution Factory, där många av dessa kompetenser samlas under ett tak. Åtta SKF Solution Factory har nu öppnats runt om i världen och antalet kommer att öka till tjugo under Ett viktigt fokus för SKF under 2009 var att fortsätta utveckla kompetensen hos våra medarbetare. Vi öppnade vårt femte SKF College, i Buenos Aires, Argentina, utöver våra andra SKF College i Asien, Europa och USA. Dessutom tog vi tillvara möjligheten som den minskade aktivitetsnivån i våra fabriker innebar för att öka takten i implementeringen av den satsning vi kallar SKF Bridge of Manufacturing Excellence. Denna satsning bygger på våra tidigare program och kombinerar många av våra pågående aktiviteter i tillverkningen, inklusive resurssnål tillverkning och SKF Six Sigma, i ett gemensamt koncept. Vi ser redan tydliga fördelar och framöver kommer det att hjälpa oss att stödja våra kunder ännu bättre. Six Sigma är en ledstjärna för koncernens verksamheter. Resan att göra SKF till ett Six Sigma-företag fortsatte under året. Under 2009 fokuserade vi aktiviteterna på 3C-programmet och genomförde projekt som kommer att ge besparingar på mer än 430 Mkr. Vårt arbete inom området hållbarhet, som vi kallar SKF Care, fortsatte under året och jag är övertygad om att detta i allt högre grad blir en konkurrensfaktor för SKF. Vi mottog ett antal viktiga utmärkelser under 2009 för vårt hållbarhetsarbete. Två i synnerhet viktiga exempel är förstaplatsen i sektorn verkstadsteknik i Dow Jones Sustainability Index och utmärkelsen från Folksam som Bästa företag inom miljö och mänskliga rättigheter i Sverige. Sammanfattningsvis var 2009 ett mycket svårt år, jag anser dock att SKF visade sin starka förmåga att stå emot den omfattande globala konjunkturnedgången genom att leverera ett bra resultat och ett mycket starkt kassaflöde. Vår prioritet var att skydda vinst och kassaflöde under året, något som vi också uppnådde. Vi tog också steg för att investera i våra verksamheter för att stödja vår utveckling framåt. För närvarande ser 2010 ut att bli ett år när vi ser viss återhämtning i verksamheten, dock från en påtagligt lägre nivå än för ett år sedan. Vi har en stark finansiell ställning som kommer att tillåta oss att fortsätta investera både organiskt och strukturellt som stöd för en långsiktig, positiv utveckling för koncernen och för våra aktieägare. Jag vill uppriktigt tacka varje SKF-medarbetare för hans eller hennes hårda arbete, engagemang och förståelse medan vi tillsammans manövrerade oss genom året. Göteborg den 28 januari 2010 Tom Johnstone Vd och koncernchef Vd har ordet 5

8 Höghastighetståg utrustade med smörjsystem för hjulflänsarna blir ännu energieffektivare. Innehåll 8 Aktier och aktieägare 11 SKFs verksamhet Finansiella mål och utdelningspolitik 19 Finansiella risker 19 Känslighetsanalys 20 Styrelsens för AB SKF förslag till beslut om riktlinjer för ersättning till koncernledningen 22 Förvaltningsberättelse för moderbolaget, AB SKF 22 Hållbarhet 24 SKF the knowledge engineering company 33 SKFs marknader

9 Förvaltningsberättelse

10 Aktier och aktieägare SKF-aktierna per den 31 december 2009 SKFs A- och B-aktier har varit noterade på NASDAQ OMX Stockholm sedan Det totala antalet omsatta aktier under 2009 var SKFs ADR (American Deposity Receipts) handlas på OTC-marknaden i USA. A-aktier, fria B-aktier, fria Totalt En A-aktie äger en röst och en B-aktie en tiondels röst. På SKFs bolagsstämma den 18 april 2002 beslutades att införa ett omvandlingsförbehåll i bolagsordningen med rätt att omvandla A-aktier till B-aktier. Under 2009 konverterades A-aktier till B-aktier. A-aktier utgör nu 10% av det totala antalet aktier, att jämföras med 10,5% i december 2008 och 43,3% i december Förändringar i aktiekapitalet Inbetalt belopp, Mkr Aktiekapital, Mkr Antal aktier, miljoner Kvotvärde per aktie, kr 1982 Fondemission 1: ,0 50, Aktiesplit 4: ,0 12, Konvertering av förlagslån ,0 12, Konvertering av obligationslån ,8 12, Aktiesplit 5:1 och inlösen ,3 2, Aktiesplit 2:1 och inlösen ,3 2, Aktiesplit 2:1 och inlösen ,3 2,50 Allemansfond för anställda SKF Allemansfond är en nationell värdepappersfond i vilken SKF-anställda i Sverige har kunnat spara sedan Vid utgången av 2009 uppgick antalet medlemmar i fonden till Fondens medel har till 38% varit placerade i SKF-aktier. Fondförmögenheten uppgick till 99,3 Mkr. Fördelning efter aktieinnehav Aktieinnehav , , , , , , , , , ,0 Resultat per aktie (kr) Eget kapital per aktie Källa: Euroclear Sweden AB aktiebok och förvaltarförteckning 31 december Kassaflöde efter operativa investeringar, (kr) före finansiella poster per aktie (kr) Resultat per aktie (kr) Antal aktieägare % Eget kapital per aktie (kr) Antal aktier % Kassaflöde efter investeringar, före finansiering per aktie (kr) 10 10,09 10, , , ,67 0, Åren 2007 och 2008 har omräknats på grund av ändrad redovisningsprincip IAS 19 Ersättningar till anställda. 8 Förvaltningsberättelse Aktier och aktieägare

11 De tio största aktieägarna A-aktier B-aktier Antal aktier Antal röster I procent av röstetalet I procent av antal aktier Foundation Asset Management ,5 12,0 Skandia Liv ,8 1,3 Alecta ,6 4,3 Swedbank Robur Fonder ,5 3,7 AFA Sjukförsäkring AB ,2 1,5 AMF Pension ,2 4,1 Gamla Livförsäkringsbolaget ,0 0,6 SEB Fonder ,6 1,8 Nordea Investment Funds ,2 2,2 Försäkringsbolaget PRI Pensionsgaranti, ömsesidigt ,1 0,2 Totalt ,7 31,7 Källa: Euroclear Sweden AB aktiebok och förvaltarförteckning 31 december Foundation Asset Management Sweden AB (FAM) är enda aktieägare med aktieinnehav som representerar minst 10% av röstetalet i SKF. Av det totala antalet aktier per den 31 december 2009 ägdes cirka 36% av utländska placerare, cirka 55% av svenska bolag, institutioner och aktiefonder och cirka 9% av svenska privatpersoner. Flertalet av de utländska aktierna är förvaltarregistrerade, vilket innebär att de verkliga innehavarna inte finns officiellt registrerade. Data per aktie (definitioner, se sid. 144) Kronor per aktie om ej annat anges Resultat per aktie 3,61 10,14 10,09 9,48 7,73 6,42 4,48 Utdelning per aktie 3,50 1) 3,50 5,00 4,50 4,00 3,00 2,50 Utdelning totalt, Mkr ) Inlösen per aktie 5,00 10,00 6,25 Inlösen totalt, Mkr Köpkurs för B-aktien den 31 december på NASDAQ OMX Stockholm 123,60 77,25 104,79 113,22 99,80 60,83 57,13 Eget kapital per aktie 2) Direktavkastning (B fria), % 2,8 1) 4,5 4,8 4,0 4,0 4,9 4,4 Direktavkastning (B fria) inkl inlösen, % 9,5 12,8 46,0 P/E tal, B (börskurs/resultat per aktie) 34,2 7,6 10,4 11,9 12,9 9,5 12,8 Kassaflöde, efter operativa investeringar och före finansiella poster per aktie 12,63 0,14 4,67 4,74 5,25-2,05 5,43 1) Enligt styrelsens förslag för år ) Åren 2003 till 2008 har omräknats på grund av ändrad redovisningsprincip IAS 19 Ersättningar till anställda. Geografisk ägarfördelning Källa: SIS Ägarservice AB Sverige Europa exkl. Sverige Sverige Europa exkl. Sverige Sverige Europa exkl. Sverige USA Övriga världen USA Övriga världen USA Övriga världen Förvaltningsberättelse Aktier och aktieägare 9

12 För närvarande finns det mer än 40 analytiker som aktivt följer och analyserar SKF och som ger rekommendationer på aktien. Namn och företag finns på under Investors, Aktien och Analytiker. SKF-aktiernas kursutveckling Kr B-aktien A-aktien OMX Stockholm_PI Omsatt antal A-aktier tal Omsatt antal B-aktier tal NASDAQ OMX Ytterligare information Det finns inga bestämmelser i svensk lag eller i bolagsordningen som begränsar överlåtbarheten av SKF-aktier. Såvitt SKF känner till finns det inga avtal mellan aktieägare som begränsar rätten att överlåta SKF-aktier (t ex. hembudsförbehåll eller förköpsförbehåll). Det finns inga begränsningar i fråga om hur många röster varje aktieägare kan avge vid en bolagsstämma. Det finns inga avtal mellan SKF och styrelseledamöter eller anställda som föreskriver ersättningar om dessa säger upp sig, sägs upp utan skälig grund eller om deras anställning upphör som följd av ett offentligt uppköpserbjudande avseende aktierna i AB SKF. AB SKF Stock Fund i USA SKF USA Inc. erbjuder en majoritet av sina anställda möjlighet att göra avsättning före skatt till en så kallad Defined Contribution Pension Plan. Anställda kan placera sin insats och bolagets motsvarande insats i olika aktiefonder, bland annat en AB SKF Stock Fund. Insatsen till AB SKF Stock Fund är begränsad till högst 20% av den totala insatsen och tillgångar kan inte föras över till fonden. De anställda saknar direkt rösträtt för aktierna i fonden. Vid slutet av 2009 uppgick fondens innehav i SKF-aktier till SKF B-aktier. Geografisk fördelning 2009 av försäljning, medelantal anställda och materiella anläggningstillgångar (procent) Försäljning Medelantal anställda Materiella anläggningstillgångar Nordamerika Latinamerika Västeuropa Sverige Östeuropa Mellanöstern och Afrika Asien/Stillahavsområdet 10 Förvaltningsberättelse Aktier och aktieägare

13 SKFs verksamhet 2009 SKFs försäljning minskade med 11,3% 2009, från Mkr till Mkr. Denna minskning kan hänföras till volym -24,3%, pris/ mix 4,3%, struktur 1,0% och valutaeffekter 7,7%. Rörelseresultatet var Mkr (7 710), vinst före skatt Mkr (6 868) och resultat per aktie 3,61 kronor (10,14). Siffrorna inkluderar kostnader för omstruktureringsaktiviteter på cirka Mkr, varav cirka 135 Mkr avser nedskrivningar. Exklusive omstruktureringsaktiviteter var rörelseresultatet Mkr (8 050). Valutaeffekter, inklusive omräkningseffekter och effekter av transaktionsflöden, hade en positiv effekt på SKFs rörelseresultat med cirka 700 Mkr. Finansnetto uppgick till -906 Mkr (-842). Exklusive omvärdering av aktieswapar var siffran -901 Mkr (-822). Räntebärande lån uppgick till totalt Mkr vid årets slut, efter amorteringar, netto, med Mkr. Ersättningar till anställda efter avslutad anställning, netto, uppgick till Mkr (6 323). Kassaflödet efter investeringar men före finansiering var Mkr (65) och inkluderade betalningar relaterade till förvärv på 241 Mkr (1 284). Avkastning på sysselsatt kapital för 12-månadersperioden som avslutades 31 december var 9,1% (24,0). Investeringar i anläggningstillgångar uppgick till Mkr (2 531). Avskrivningar gjordes med Mkr (1 607). Investeringar för att förbättra SKFs interna och externa miljö uppgick till 44 Mkr (122). Investeringar i forskning och utveckling uppgick till Mkr (1 175), motsvarande 2,2% (1,9) av årsförsäljningen, exklusive utveckling av IT-lösningar. SKFs investeringar i forskning och utveckling var på samma nivå i absoluta tal som för 2008, med fortsatt fokus på miljö, teknik, nya produkter, utvecklingsverksamhet i snabbväxande regioner samt utökade samarbeten med universitet och tekniska högskolor. Antalet förstagångsansökningar om patent var 218 (179). Ett betydelsefullt år Den betydande minskningen av säljvolymer startade under hösten 2008 med en hastig nedgång i fordonsverksamheten, som spred sig till de stora industrisegmenten vid slutet av 2008 och början av 2009 samt vidare till flygindustrin i mitten av Allteftersom året gick fick stödåtgärder från regeringar effekt i fordonsindustrin varpå efterfrågan på bilar började återhämta sig. Fallet i industriefterfrågan fortsatte överlag och särskilt från OEM-kunder under året, med tecken på utplaning mot slutet av året. Några få segment, såsom järnväg och fordonseftermarknaden, var relativt oförändrade genom hela året. SKF har arbetat systematiskt de senaste tio åren med att göra företaget starkare och mer kapabelt att klara nedgångar i marknaden. Detta arbete har gjort SKF mindre känsligt för konjunkturnedgångar, tack vare flexiblare arbetstidsmodeller, mindre kapital bundet i fasta tillgångar, lägre rörelsekapital samt mer externförsörjning vad gäller material och komponenter. Säljmixen har också förbättrats avsevärt, med större spridning i termer av geografiska regioner och kundsegment såväl som produkter, lösningar och tjänster. Ett tydligt resultat av dessa ansträngningar var att SKF påverkades mindre i sin verksamhet under 2009 än under tidigare perioder av lågkonjunktur. För att ytterligare säkerställa att SKF kunde hantera den osäkra marknadssituationen på bästa sätt startades ett program kallat 3C kund, kostnad, kassaflöde under fjärde kvartalet 2008, med följande mål: Kund att hjälpa kunderna att hantera affärssituationen till följd av den försämrade efterfrågan, öka antalet kundbesök och samtidigt stärka SKFs ställning med hjälp av de fem plattformarna och nya energieffektiva lösningar. Kostnad att införa sträng kostnadskontroll och genomföra varaktiga förändringar av kostnadsstrukturen. Six Sigma-aktiviteter omdirigerades att fokusera på 3C. Kassaflöde att förbättra kassaflödet i hela koncernen. Utmaningar i tillverkningen Den kraftiga minskningen av säljvolymer hade en påtaglig effekt på tillverkningen. Tillverkningsnivåer sänktes för att möta den lägre efterfrågan och minska varulagren. Tillverkningsvolymen sjönk med mer än 30% under 2009 jämfört med föregående år. Nästan alla verksamheter påverkades, vilket fick effekter på medarbetarna i tillverkningen. SKF hanterade behovet Försäljning per kundsegment Industriell distribution 22% Fordonseftermarknaden 12% Bilar och lätta lastbilar 14% Särskild tillverkningsindustri 5% Energi 7% Tung tillverkningsindustri 8% Allmän industri 11% Flygindustri 7% Järnväg 5% Tunga arbetsfordon 3% Tunga lastbilar 3% Tvåhjulingar och elektrisk industri 3% Förvaltningsberättelse SKFs verksamhet

14 av flexiblare bemanning genom statliga stödprogram och arbetstidsförkortningar samt speciella åtgärder såsom tidbanker, flexibla skift, inhyrd personal samt andra lokala lösningar. Som mest arbetade runt personer med förkortad arbetstid, motsvarande runt heltidsarbeten. Trots dessa åtgärder var det oundvikligt att också strukturera om och minska medarbetarstyrkan. Omstruktureringsbeslut togs för att anpassa kostnadsbasen till de nya marknadsförhållandena såväl som till den förändrade marknadsgeografin i samband med att många kunder flyttar sina verksamheter till Asien och Östeuropa. Under 2009 lämnade runt personer SKF till följd av omstrukturering och reducerad tillverkningskapacitet. Nedläggningen av fabriken i Glasgow, USA, med i huvudsak tillverkning till fordonsindustrin, avslutades och fabriken i Fontenay-le-Comte, Frankrike, som tillverkade små kullager för främst hushållsmaskiner, elmotorer och växelriktare, stängdes. Totalt personer har lämnat koncernen sedan början av nedgången i efterfrågan, som startade i tredje kvartalet 2008 och inkluderade Ytterligare personer kommer att lämna som en följd av annonserade omstruktureringsprogram. Besparingar från dessa aktiviteter beräknas att bli cirka Mkr, när allt är genomfört runt mitten av Försörjning av råmaterial och komponenter Utmaningarna under 2009 var radikalt annorlunda än under 2008, då bristen på råmaterial var en väsentlig fråga. Under 2009 blev det allt viktigare att noga övervaka leverantörernas finansiella ställning. SKF lyckades säkra leveranser genom att samarbeta nära med leverantörer och genom strategiska inköpsaktiviteter, tillsammans med ett starkt fokus på ökad kostnadskontroll överlag. Ansträngningar att utveckla och rationalisera SKFs leverantörsbas fortsatte under året för att stärka regional anskaffning och därmed öka flexibiliteten och minska behoven av långväga transporter. För några år sedan var SKFs leverantörsbas koncentrerad till Europa och USA, men idag finns också en växande bas i Indien och Kina. När leverantörer utvärderas tar SKF hänsyn till ett antal faktorer, inklusive hög etisk standard. Principerna i SKF Ethical Demand Chain är en viktig del av SKFs inköpspolicy, som fastställer att alla SKF-leverantörer ska uppfylla en hög etisk standard i enlighet med principerna i SKFs etiska riktlinjer. Investeringar i kapacitet och teknik Under 2009 fortsatte SKF sitt investeringsprogram i nya tillverkningsenheter, om än i lägre takt än under Tillverkningskapaciteten för stora och medelstora lager utökades i Dalian, Kina, som stöd för den fortsatta tillväxten där och i andra delar av Asien, särskilt inom förnybar energi, metallbearbetning, industriell transmission samt gruv- och byggindustri. Den totala investeringen, inklusive båda etapperna, i fabriken i Dalian kommer att vara runt 1,1 miljard kronor. Uppförandet av tre nya fabriker fortsatte. Dessa fabriker, två i Indien och en i Ryssland, byggs i enlighet med LEED-standard, det amerikanska miljöklassningssystemet för byggnader. Fabrikerna ska enligt plan öppna under första halvåret 2010 och kommer att stärka SKF i de snabbväxande segmenten i dessa regioner. I Indien byggs en fabrik för stora lager i Ahmedabad, till en total investering på runt 450 Mkr, som kommer att sysselsätta cirka 300 personer, samt en fabrik i Haridwar, Uttarakhand, till en investering på runt 250 Mkr, för kullager främst till den indiska tvåhjulingsindustrin. Den tredje fabriken byggs i Tver, Ryssland, som ska förse den snabbväxande ryska järnvägsindustrin med koniska rullagerenheter och kommer att ha runt 150 medarbetare. Investeringen blir omkring 235 Mkr. SKF öppnade ett nytt globalt testcenter 2009 i Bengaluru (Bangalore), Indien. Centret kommer att utgöra ett nav för testningsverksamhet som ska säkerställa större fokus på kundkrav, kostnader, kvalitet och operativ effektivitet. Testcentret ska utvecklas till ett komplett globalt teknikcenter under SKF etablerade ett nytt teknikcenter vid Cambridge University. Avsikten är att bedriva forskning på stål relaterat till lagerteknik för att kunna utveckla lager med ännu bättre prestanda, hållbarhet och energieffektivitet. SKF tillkännagav också en överenskommelse med Imperial College London om etablerandet av ett ytterligare teknikcenter, som ska fokusera på tribologi. SKF Bridge of Manufacturing Excellence Under 2008 infördes konceptet SKF Bridge of Manufacturing Excellence. Detta koncept för effektivitet i tillverkningen bygger på fem principer Standardiserat arbetssätt, Rätt från mig, Vi bryr oss, Behovsstyrt flöde och Ständiga förbättringar som bildar gemensam grund och riktlinjer för att fatta beslut, förstå beslut fattade av andra, arbeta för ständiga förbättringar och utveckla nya arbetsmetoder. Mer än 100 utbildare arbetade heltid med att implementera konceptet globalt samt ge de anställda aktivt stöd för att omsätta det de lärt sig i praktiken. Därutöver utnyttjade SKF den lägre fabriksbeläggningen för att intensifiera arbetet att utbilda medarbetarna i principer och metoder för förbättrad driftsäkerhet och flexibilitet i tillverkningen. Genom att kombinera teoretisk och praktisk utbildning har standarderna höjts och SKFs förmåga stärkts när det gäller att klara leveranser till marknaden trots lägre varulagernivåer. För mer information, se sidan 28. SKF Six Sigma SKF Six Sigma har nu nått en hög mognadsnivå efter fem års arbete och programmet är väl förankrat i arbetet för ständiga förbättringar av affärs- och verksamhetsprocesser. Idag omfattar SKF Six Sigma flera tekniker och verktyg för att ta tillvara förbättringsmöjligheter i alla affärsprocesser, såsom att eliminera fel samt minska spill och ledtider. Design for Six Sigma är en inbyggd del av produktutvecklingsprocesserna inom SKF. Introduktionen av konceptet SKF Bridge of Manufacturing Excellence under 2009 har dessutom inneburit möjligheter att kombinera metoderna för resurssnål tillverkning och Six Sigma och låta dem komplettera varandra för att ytterligare stärka förbättringsarbetet i tillverkningen. Under 2009 har Six Sigma-projekt och aktiviteter riktats mot särskilt prioriterade förbättringsområden för att stödja 3C-programmet (kund, kostnad, kassaflöde), med fokus på tre specifika frågor: minskning av varulagernivåer, ökad tillgänglighet och minskning av fel inom försäljning och distribution. Dessutom har mognadsgraden av SKF Six Sigma samt konjunkturnedgången påkallat en konsolidering av resurserna för att förbättra utnyttjandegraden av utbildade projektledare samt minska ledtiderna i projekten, såväl som att hålla ned antalet nya kandidater för Six Sigma-utbildning. Design for Six Sigma (DfSS) är inbyggt i den standardiserade produktutvecklingsprocessen och är en växande del av SKF Six Sigmaprogrammet för att finna nya tillämpningar för tekniker och verktyg. Kostnadsoptimering, tillförlitlighetsdesign och teststrategier stöds kraftfullt av DfSS. Ett ökande antal DfSS-projekt är under uppstart tillsammans med SKFs kunder och det finns ett tydligt ökande intresse bland kunder för gemensamma projekt. 12 Förvaltningsberättelse SKFs verksamhet 2009

15 Under 2009 har Six Sigmaprojekt och aktiviteter riktats mot särskilt prioriterade förbättringsområden. Intervju med Cornelia Haag, Six Sigma-certifierad svartbältare vid SKF i Schweinfurt, Tyskland Vad innebär din befattning och vilket ansvar har du på SKF? Jag är Six Sigma-svartbältare sedan Min huvudsakliga uppgift är att hjälpa till med att uppnå fortlöpande, hållbara förbättringar inom affärsenheten för komponenter på SKF i Schweinfurt, Tyskland. Det innebär projekt inom produktionen plus frågor som handlar om administration och kvalitet. Kan du berätta om något framgångsrikt projekt 2009? Genomloppstiden i en viss tillverkningskanal för rullar var för lång. Vi ville reagera snabbare på ändringar i arbetsorder, förbättra vår leveranssäkerhet och samtidigt minska varulagret. För att göra detta startade vi ett Six Sigma-projekt. Vilken slags metodik använde du och hur? Jag följde koncepten för resurssnål tillverkning som huvudsakligen fokuserar på spill. Det var viktigt att identifiera tid, speciellt tid som inte tillförde tillverkningen något värde. Ett viktigt steg i projektet var att kontrollera och balansera flödet av material i tillverkningsprocessen genom att bara ersätta det som hade förbrukats. Vilka var fördelarna och de faktiska besparingarna när man använde denna lösning? Den faktiska genomloppstiden i rullkanalen minskade med över 30%. Vi åstadkom bättre servicegrad för våra kunder och dessutom har varulagren minskat drastiskt. Vi uppnådde även viktiga kostnadsminskningar. Är det möjligt att tillämpa samma projekt inom andra områden? Ja, naturligtvis. Delar av verktygen för resurssnål tillverkning som användes i detta projekt, som att definiera buffertlager och turordning, minska batchstorlekar eller få bort pappersarbete, kan också införas i andra kanaler så därför är det möjligt att kopiera projektet. Under 2009 fortsatte SKF att samarbeta med National Renewable Energy Laboratory (NREL), inom det amerikanska energidepartementet, för att skapa en simuleringsmodell av en komplett växellåda för vindkraftverk med hjälp av SKFs avancerade simuleringsverktyg. SKF har integrerat användningen av DfSS i projektet i syfte att optimera utvärderingen av utvalda lagerinbyggnader. Användningen av DfSSprocessen möjliggjorde ett strukturerat arbetssätt och gav verktyg för att identifiera parametrar som är kritiska för driftprestanda. SKFs övervakningssystem SKF WindCon kommer dessutom att, tillsammans med annan mätutrustning, förse ingenjörerna med jämförelsedata för turbinväxellådorna i realtid. NRELs mål med projektet är att förbättra konstruktionen av vindturbiner och därigenom tillgodose ömsesidiga intressen inom industrin för vindkraftverk och turbinväxellådor. I slutet av 2009 hade SKF 427 Six Sigma svartbältare och grönbältare. Totalt avslutades Six Sigma-projekt under 2009, vilket kommer att ge 430 Mkr i fastställda årliga besparingar. SKF Care utmärkelser inom hållbarhet SKF mottog ett antal viktiga hållbarhetsrelaterade utmärkelser Bland annat utsågs SKF som ledare inom sektorn för verkstadsindustri i Dow Jones Sustainability Index samt till Bästa företag inom miljö och mänskliga rättigheter av Folksam. Ett annat viktigt erkännande var att SKF tilldelades 2009 års Svenska Innovationspris för företagets innovativa arbete att utveckla och kommersialisera den nya serien energieffektiva lager som lanserades 2007 och Förvaltningsberättelse SKFs verksamhet

16 Kursen hjälpte mig att se saker från kundens perspektiv. Sherry Azeez Service Division i Kanada Medarbetare Intern kommunikation och utbildning var viktigare än någonsin under 2009 för att säkerställa att alla SKFs medarbetare hade den kunskap som krävs för att SKF skulle prestera på bästa sätt i det utmanande affärsklimatet. SKF har sitt eget SKF College med uppgift att förbättra SKFs affärsresultat genom att identifiera utvecklingsbehov och tillhandahålla utbildningsprogram som resulterar i långsiktigt lärande och beteendeförändring. SKF College har fem utbildningscenter. Dessa ligger Shanghai, Kina; Pune, Indien; Elgin, USA; Göteborg och Buenos Aires, Argentina, för att nå ut över hela världen samt skapa flexibilitet och anpassning till lokala behov. Campus Buenos Aires invigdes Ett antal nya kurser startades 2009, inklusive High Performance Sales Leadership, Leading in turbulent times, Manufacturing Excellence Boot Camps och Leading in change. Det är alltid en utmaning att omsätta nyvunna kunskaper i praktiken. En kurs vid SKF College startar därför med ett möte mellan kursdeltagaren och hans eller hennes chef för att göra upp en plan för hur utbildningen ska läggas upp. Planen revideras och följs upp i varje steg under och efter kursen. Processen stöds också av att kursdeltagarna utbyter kunskap med varandra under flera månader efter utbildningen. SKF kallar detta lärande som fastnar. Det är också viktigt att säkerställa att nödvändig utbildning är ekonomiskt överkomlig för hela SKFs globala organisation. Därför har utbildning med hjälp av internet blivit allt betydelsefullare. Det nya kursprogrammet i kundservice lanserades globalt under året, med målet att stärka kompetensen hos SKFs telefonsäljare i att tillhandahålla mervärde till kunderna. I det första steget fokuserade programmet på att förbereda och utbilda chefer i att ta rollen som personlig handledare. Utbildningen skedde i ett virtuellt klassrum och använde sig av telefonkonferenser samt internet för att utbyta dokument. I det andra steget utbildades kundservicepersonal i kommunikation och telefonsäljteknik. Kursformen var e-utbildning i kombination med praktiska övningar på arbetet och med kursdeltagarens chef som handledare. En av deltagarna, Sherry Azeez, från Service Division i Kanada, berättar vad hon i första hand lärde sig genom kursen: Kursen hjälpte mig att se saker från kundens perspektiv. Det jag främst lärde mig var en lista med frågor som vi kan använda i det dagliga arbetet och som gör oss mer förutseende i våra kontakter med kunderna, så att vi kan tillgodose deras behov effektivare. Att fullfölja delar av utbildningen via internet gjorde det lättare för mig att planera in den i mitt schema. Det sparade tid eftersom jag slapp resa och SKF sparade pengar genom att det inte blev några resekostnader. Och jag har ändå fått handledning under utbildningen från min chef. Förvärv och avyttringar Under 2009 betalade SKF 241 Mkr relaterade till förvärv gjorda tidigare år, särskilt utköp av minoritetsintressen. I april 2009 förvärvade SKF återstående 49% av aktierna i SKF Polyseal Inc. (tidigare Macrotech Polyseal Inc.). I april 2006 köptes först 51%. SKF Polyseal är baserat i Salt Lake City, Utah, USA, och erbjuder tätningslösningar för ett stort antal olika industrier. SKFs divisioner SKF verkar huvudsakligen genom tre divisioner, var och en med fokus på specifika kundgrupper över hela världen. Divisionerna är ömsesidigt beroende och förser varandra med produkter, tjänster och kunskap för att varje division ska kunna betjäna sina respektive slutkunder. Alla divisionerna fokuserade under året på att hjälpa kunderna att minska sina kostnader, såväl som att minska kostnaderna i de egna verksamheterna. Med hjälp av Six Sigma-metodiken uppnåddes betydande processförbättringar. Industrial Division och Automotive Division, med många tillverkningsenheter, tvingades till åtgärder för att minska driftkostnaderna och öka flexibiliteten i tillverkningen som svar på den kraftigt fallande efterfrågan under året. Arbetstidsförkortning infördes, samtidigt som utbildningsprogram genomfördes för att öka medarbetarkompetensen i slimmade och flexibla tillverkningsprocesser och i att korta ledtider. Som ett resultat av omstrukturering och kapacitetsminskning lämnade personer företaget under året. Ett stort antal nya produkter lanserades 2009, både för allmän industri och fordonsindustri enbart under hösten lanserades 17 nya produkter varav många fokuserar på att hjälpa kunder att minska sin miljöpåverkan (se även sidorna 30-32). Industrial Division betjänar industriella OEM-kunder i runt 30 kundsegment med ett stort utbud av energieffektiva erbjudanden. Kunskapen och lösningarna är också baserade på tillverkning av ett brett sortiment lager såsom sfäriska och cylindriska rullager, vinkelkontaktkullager, mellanstora spårkullager och superprecisionslager såväl som smörjsystem, produkter för linjär rörelse, magnetlager, elektroniska styrsystem och kopplingar. Viktiga nyheter 2009: En avsiktsförklaring om ett strategiskt samarbete och ett omfattande nytt avtal undertecknades med Sinovel Wind Co. Ltd., en av Kinas största vindturbintillverkare. SKF stärkte sin ledande ställning i järnvägsindustrin med flera nya stora order i Europa, Ryssland och Asien. Lansering av nya superprecisionslager för både verktygsmaskiner och annan maskinutrustning med höga precisionskrav. 14 Förvaltningsberättelse SKFs verksamhet 2009

17 Lansering av elektroniska ställdon och Y-lager för jordbruksmaskiner. Lansering av SKFs oljekvalitetsenhet, en ny värdehöjande lösning som bidrar till att kontrollera oljetemperatur och filterföroreningar som kan orsaka slitage på maskinkomponenter inom gruv-, mineralbearbetnings-, cement- samt massa- och pappersindustri. Lansering av en ny serie profilerade skenstyrningar för applikationer som kräver en kombination av hög belastning och linjär rörelse med hög precision, till exempel inom plastgjutning, träindustri och tryckpressar. Lansering av tätade sfäriska rullager i utförande SKF Explorer, konstruerade för att hålla kvar smörjmedlet och stänga ute föroreningar. Service Division betjänar den globala industriella eftermarknaden och tillhandahåller produkter och kunskapsbaserade tjänster för att öka effektiviteten i kunders produktionsutrustning. Lösningarna bygger på SKFs kunskaper om lager, tätningar, smörjsystem, mekatronik och tjänster. Kunderna betjänas av SKF och dess nät av mer än auktoriserade återförsäljare. Divisionen har ett antal center för tillståndsövervakning som utvecklar och tillverkar världsledande maskinoch programvaror. Service Division ansvarar också för all SKFs försäljning på vissa mindre marknader. Det växande nätverket av SKF Solution Factory kommer att utgöra den framtida infrastrukturen för att leverera kompletta, integrerade lösningar som inrymmer alla SKFs teknikplattformar. SKF Solution Factory hjälper kunder att fullt ut utnyttja SKFs kunskap. Efter att den första SKF Solution Factory öppnade 2008 i Shanghai, Kina, etablerades ytterligare sju SKF Solution Factory under 2009 i Tianjin (Kina), Göteborg, Cajamar (Brasilien), Turin (Italien), Johannesburg (Sydafrika), Pune (Indien) och Taichung City (Taiwan). Nätet av SKF Solution Factory kommer att byggas ut ytterligare under kommande år. SKF Solution Factory kombinerar SKFs expertis på alla områden med verkstadsservice och tillhandahåller skräddarsydd service till slutkunder. På så sätt förs många av SKFs lagertjänster och integrerade värdehöjande lösningar ut till slutkunderna, till exempel rekonditionering och kundanpassning, inbyggnadstekniska tjänster, spindelreparationer, smörjapplikationer och mekanisk service såsom montering, uppriktning och balansering samt fjärrövervakning och utbildning. Viktiga nyheter 2009: SKFs mervärdesprogram för återförsäljare blev tillgängligt på mer än 20 språk. Programvaran hjälper återförsäljare att mäta det mervärde som de levererar till kunderna. SKF utökade sitt nätverk av auktoriserade återförsäljare med nya återförsäljare med expertkunskaper inom bland annat smörjsystem och tätningar. I programmet för certifierade underhållspartner (CMP) ingår nu mer än 165 CMP över hela världen. Ytterligare tillväxt väntas i främst Latinamerika och Mellanöstern. Programmet SKF Certified Rebuilder för reparatörer av elmotorer utökades framgångsrikt i Europa och Latinamerika samt är på god tillväxt i Asien. SKF Distributor College, ett onlineverktyg för utbildning av SKFs återförsäljare, fortsatte att växa både vad gäller innehåll och antalet utdelade certifikat. Vid slutet av året delades certifikat nummer ut till en återförsäljarmedarbetare i Serbien. SKFs energieffektiva (E2) lagersortiment utökades genom lanseringen av medelstora spårkullager, särskilt lämpade för elmotorer. Efter den framgångsrika lanseringen av SKFs transmissionsprodukter finns dessa nu tillgängliga på alla marknader. SKF tecknade ett antal nya serviceavtal, exempelvis med Total E&P UK, ett dotterbolag inom olje- och gaskoncernen Total; med Codelco, ett stort koppargruvföretag, i Chile, samt med Maple Leaf Cement Factory Ltd., en tillverkare av cement och cementprodukter i Pakistan. Nya serviceerbjudanden lanserades, till exempel SKF Energy Monitoring Service Compressed Air System (för att upptäcka luftläckage i industriella tryckluftssystem) och SKF Energy Monitoring Service Pump Systems (för att minska energikostnader relaterade till pumpsystem), samt onlinesystemet IMx-R, skräddarsytt för integrerade övervaknings- och boggisäkerhetssystem på passagerartåg. Automotive Division betjänar tillverkare av bilar, lätta och tunga lastbilar, bussar, tvåhjulingar och fordonseftermarknaden samt stödjer deras ansträngningar att tillhandahålla innovativa och hållbara lösningar till globala marknader. Divisionen tillhandahåller dessutom energibesparande lösningar för hushållsmaskiner, elverktyg och elmotorer. Inom Automotive Division utvecklar och tillverkar SKF lager, tätningar och därtill relaterade produkter och servicelösningar. Produkter inkluderar hjullagerenheter, koniska rullager, små spårkullager och tätningar samt specialiserade fordonsprodukter såsom applikationer för motor, styrning och drivlina. För fordonseftermarknaden tillhandahåller divisionen kompletta reparationssatser, inklusive ett sortiment av drivaxlar och drivknutar. Viktiga nyheter 2009: Utvecklingen av energieffektiva produkter och lösningar intensifierades. SKF och Ricardo untertecknade ett avtal om att utveckla energieffektiva lösningar för att bättre kunna tillgodose de ökade kundkraven från fordonsindustrin på lägre bränsleförbrukning och koldioxidutsläpp. Försäljningen av värdehöjande lösningar ökade. Magnetiska triggerhjul utvecklades till ABS-system för lätta lastbilar. SKF fick en ny order från Daimler AG på ventilskaftstätningar utvecklade till företagets nya motorplattform för tunga lastbilar. SKF utvecklade en ventilskaftstätning för höga tryck till den senaste uppgraderingen av Scanias nya motorer. Nya order mottogs från Honda Group för projekt i olika delar av världen samt från ZF Sachs på en gaffeltätning. Försäljningen ökade på tillväxtmarknader. SKF tilldelades ett kontrakt i Indien avseende utveckling och leverans av en remspännarenhet till bilen Tata Nano, tillverkad av Tata Motors. I Kina mottogs nya order från Brilliance Auto på bakhjullager samt från Volvo Cars på lager för Volvo XC60 och Volvo S80 limousine, tillverkade i Kina. I Sydamerika fick SKF nya order från GM Brasilien på kopplingslager till en ny växellåda. SKFs ställning på fordonseftermarknaden stärktes med 800 nya reparationssatser, ett tillägg till det befintliga sortimentet av mer än satser världen över. Ett exempel på en ny lösning till tvåhjulingssegmentet är SKF Rocker Arm Bearing Unit, en vipparmsenhet som spar bränsle och minskar vibrationer. Logistiktjänster SKFs verksamhet stöds av logistikprocesser och logistiksystem som omfattar alla behov av logistiklösningar. SKF Logistics Services tillhandahåller lagerhållningstjänster, transporter, paketering och lagerstyrning för SKF-koncernen över hela världen, baserat på skarvlösa informations- och kommunikationssystem. Anskaffningen av komponenter och halvfabrikat samordnas från leverantörer med olika tillverkningsplatser och leveranser, integreras därefter i tillverkningen på ett tillförlitligt och kostnadseffektivt sätt. Förvaltningsberättelse SKFs verksamhet

18 Det är imponerande att genom en enkel integration av IT-system få access till SKFs globala transportsystem. Christer Söderberg Global Supply Manager, PIAB Produkter från SKF och PIAB vid SKFs distributionscentral i Tongeren, Belgien, på väg till kunder över hela världen. Sammankopplat med fabrikernas materialhanteringssystem skapar detta en effektiv försörjning av komponenter till tillverkningskanalerna. Färdiga produkter distribueras genom ett globalt transportnät från 28 olika platser och vidare till mer än kundde stinationer över hela världen. Distributionen bygger på några få högt specialiserade varulager samt ett transportsystem där de flesta avgångarna följer fasta tidtabeller, vilket ger en hög, jämn leveransservice, korta ledtider och kostnadseffektiva 24-timmarsleveranser. Eftersom SKF uppnår en kritisk volym av distribuerat gods över hela världen kan företaget även hjälpa andra företag att optimera deras integrerade logistiklösningar och ge dem konkurrenskraftiga kostnader, service och flexibilitet. Flyg-, sjö- och vägtransporter erbjuds över hela världen, inklusive internationella distributionscenter och lokala lagerhållningsmöjligheter samt plockning, packning, paketering och lagerstyrning. Antalet företaget som utnyttjar dessa erbjudanden har ökat snabbt under de senaste fem åren, och 2009 var ett rekordår med ytterligare tio nya kunder. Det totala antalet kunder överstiger nu 50. Företags behov att optimera sin logistikinfrastruktur ökade under 2009, jämfört med andra år med normal efterfrågan. Utöver nya kunder ökade SKF också sin marknadsandel hos befintliga logistikkunder. Företag kan välja ett nära logistiksamarbete eller köpa enstaka transportlösningar. SKF började erbjuda logistikservice till tredje part för tio år sedan, och alla de företag som började använda SKFs logistiktjänster är idag kvar som kunder. Typiska externa kunder är medelstora industriföretag som verkar på en internationell marknad. Ett exempel på ett företag som valde SKF för att stödja sin strategi att öka sin internationella försäljning är det Sverigebaserade företaget PIAB, en global ledare inom industriell vakuumteknik. Detta krävde ett nytt distributionssystem och SKF förser numera PIAB med en smidig orderhantering i realtid samt direkt tillgång till SKFs globala logistiknätverk. Christer Söderberg, Global Supply Manager, PIAB: SKF sköter idag vår europeiska lagerhållning och distributionsverksamhet, inklusive en stor mängd interkontinentala transporter. Det är imponerande att genom en enkel integration av IT-system få access till SKFs globala transportsystem. SKF har visat sig vara en stabil, tillförlitlig samarbetspartner. Skydda varumärket SKF strävar efter att göra användare medvetna om det faktum att förfalskade industriprodukter existerar och rekommenderar auktoriserade leverantörer att säkerställa äkthet. Tillsammans med World Bearing Association, bestående av globalt ledande lagertillverkare, antar SKF nolltolerans i fråga om förfalskade produkter. Under 2009 spelade SKF en aktivt stödjande roll i polisens beslagtagande av 30 ton förfalskade lager i Tjeckien och över 15 ton förfalskade lager i Grekland. Förfalskade lager är lagerprodukter som är illegalt märkta med SKFs eller något annat företags varumärke och förpackade på ett sådant sätt att de framstår som äkta. Dessa lager säljs till samma pris som äkta produkter till godtrogna användare. Förfalskade lager finns i många olika storlekar och på alla geografiska marknader. Om sådana används i en kritisk inbyggnad kan det leda till att utrustning skadas och i värsta fall även till personskador. Viktiga faktorer som påverkar det finansiella resultatet Trots en volymminskning med 24,3% under 2009 var SKFs rörelseresultat Mkr, med en marginal på 5,7%, inklusive omstrukturerings kostnader på Mkr. Exklusive omstruktureringskostnader var rörelse resultatet Mkr med en marginal på 8,0%. De senaste årens ansträngningar att göra SKF mer robust och kapabelt att hantera en konjunkturnedgång, baserat på en mer effektiv kostnadsstruktur och en förbättrad försäljningsmix, bidrog starkt till 2009 års resultat. Implementeringen av SKF Bridge of Manufacturing Excellence i fabrikerna runt om i världen bidrog också till resultatet, med en förbättring av nyckeltalen redan under första året. Programmet 3C hjälpte SKF att stärka sitt kundfokus och kassaflödet, såväl som sin interna kostnadskontroll. Ett antal Six Sigma-aktiviteter omdirigerades för att stödja 3C-programmet, med betydande positiva effekter både vad gäller kostnadsminskningar och kassaflöde. Användningen av korttidsarbete i olika former ökade flexibiliteten i bemanningen. Den svagare kronan påverkade också resultatet positivt med cirka 700 Mkr. Risker och osäkerheter i verksamheten Företaget verkar i många olika industri- och fordonssegment, såväl som många olika geografiska segment, som har varierande konjunkturcykler. En allmän ekonomisk nedgång på global nivå eller i en av världens ledande ekonomier kan minska efterfrågan på koncernens produkter, lösningar och tjänster under en period. Dessutom kan terrorism och andra krigshandlingar såväl som störningar på världens finansmarknader ha en negativ effekt på efterfrågan på koncernens produkter och tjänster. Det finns också politiska och regulatoriska risker förenade med en omfattande geografisk närvaro. Regulatoriska krav, skatter, tullar och andra handelshinder, prisoch valutaregleringar eller andra statliga åtgärder kan begränsa SKF-koncernens verksamhet. 16 Förvaltningsberättelse SKFs verksamhet 2009

19 Finansiella mål och utdelningspolitik Finansiella mål SKFs långsiktiga finansiella mål är: rörelsemarginal på nivån 12% årlig försäljningsökning i lokala valutor på 6-8% avkastning på sysselsatt kapital på 24%. Strategi SKFs affärsstrategi för att uppnå långsiktig lönsam tillväxt och nå företagets finansiella mål inkluderar: att hålla ett tydligt och målmedvetet kundfokus att utveckla nya produkter, lösningar och tjänster med högre mervärde som gör att kunder kan förbättra sin effektivitet och prestanda till lägre totalkostnad att förbättra priskvaliteten och leverera värde till kunderna genom att tillämpa SKFs inriktning på plattformar och segment att stärka produktportföljen genom ökade satsningar på forskning och utveckling samt genom förvärv att fokusera på snabbväxande segment och regioner att minska sysselsatt kapital och fasta kostnader att attrahera, behålla och utveckla rätt medarbetare. Rörelsemarginal Förändringar i försäljning i lokal valuta Avkastning på sysselsatt kapital Förvärv/Avyttringar Organisk tillväxt % ,8 10,4* 12,6 11,3* 12,9 12,2 5,7 % år över år ,3* 7,5* 13,2 7,1-19,0 % ,9 23,0 24,9 24,0 9, * Exklusive inkomster från det tidigare gemensamt ägda företaget Oy Ovako Ab. * Exklusive effekt av försäljning av Oy Ovako Ab. 2005: 10,4% 2006: 10,1% Åren 2005 till 2008 har omräknats på grund av ändrad redovisningsprincip IAS 19 Ersättningar till anställda. Förvaltningsberättelse Finansiella mål och utdelningspolitik 17

20 Övergripande finansiella mål SKFs övergripande finansiella mål är att skapa värde för sina aktieägare. Avkastningen på aktieägarnas investering i SKF bör långsiktigt överstiga den riskfria räntan med runt fem procentenheter. Detta utgör grunden för SKFs finansiella mål och finansiella styrmodell. Finansiell styrmodell SKFs finansiella styrmodell är en förenklad så kallad economic valueadded model, kallad Total Value-Added (TVA). Modellen syftar till att förbättra rörelseresultatet, reducera kapitalet och skapa lönsam tillväxt. TVA är lika med rörelseresultatet minus kapitalkostnaden före skatt i det land som verksamheten bedrivs i. Kapitalkostnaden före skatt är baserad på en kapitalkostnad vägd med en riskpremie på 5% över den riskfria räntan för eget kapital och för faktisk lånekostnad. Utvecklingen av TVA-resultaten för koncernen korrelerar väl med aktiekursens utveckling över en längre period. Rörliga löneprogram baseras på denna modell. Finansiell ställning och utdelningspolitik Målet för kapitalstruktur är att ha en skuldsättningsgrad på runt 50%, vilket motsvarar en soliditet på runt 35% eller en nettoskuldsättningsgrad på runt 80%. Detta stödjer den finansiella flexibiliteten och möjligheten för koncernen att fortsätta investera i verksamheten och samtidigt behålla ett starkt kreditbetyg. Den 31 december 2009 var skuldsättningsgraden 49,3% (50,1), soliditeten 35,8% (35,1) och nettoskuldsättning/eget kapital 68,9% (84,2). Definitioner av nyckeltal återfinns på sidan 144. SKFs utdelningspolitik är baserad på principen att den totala utdelningen ska anpassas till resultatutveckling och kassaflödesutveckling med beaktande av koncernens utvecklingsmöjligheter och finansiella ställning. Styrelsens uppfattning är att utdelningen ska uppgå till cirka hälften av koncernens genomsnittliga nettovinst under en konjunkturcykel. Om SKFs finansiella ställning är starkare än de ovan beskrivna målen kan en extra utdelning utöver den ordinarie göras i form av en högre utdelning, ett inlösenprogram eller ett återköp av företagets egna aktier. I perioder av större osäkerhet kan, å andra sidan, en lägre utdelning komma i fråga. Utdelning Styrelsen har beslutat att rekommendera årsstämman en utdelning på 3,50 kronor per aktie för Förslaget är föremål för beslut vid årsstämman i april Återköp av företagets egna aktier SKFs styrelse föreslår att årsstämman ska besluta att ge mandat till styrelsen, fram till nästa årsstämma, att besluta om återköp av företagets egna aktier. Avsikten med förslaget är att kunna anpassa företagets kapitalstruktur till dess kapitalbehov för att därigenom bidra till ökat värde för aktieägarna. Enligt förslaget ska mandatet gälla aktier i serie A såväl som serie B. Antalet aktier som återköps ska inte vara fler än att företaget innehar högst 5% av alla utgivna SKF-aktier. Aktierna kan återköpas via transaktioner på NASDAQ OMX Stockholm AB. Förslagen är föremål för beslut vid årsstämman i april Årsstämman i april 2009 beslutade att ge styrelsen mandat, fram till nästa årsstämma, att besluta om återköp av företagets egna aktier. Under 2009 gjordes inga återköp och företaget äger inga SKFaktier. Kreditbetyg Koncernen har kreditbetyget A minus (A-) med en stabil utsikt för långsiktiga krediter av Standard and Poor s och kreditbetyget A3 med negativ utsikt av Moody s Investors Service. Det är SKFs avsikt att behålla ett starkt kreditbetyg, vilket företagets mål för skuldsättningsgrad speglar. Finansiering SKFs policy är att koncernens verksamheter ska vara långsiktigt finansierade. Den 31 december 2009 var den genomsnittliga löptiden på SKFs lån 3,5 år. SKF har utfärdat två obligationslån på den europe - iska obligationsmarknaden. Det ena lånet har ett utestående belopp om 132 miljoner euro med förfallodag Det andra lånet har ett utestående belopp om 400 miljoner euro med förfallodag Därtill har SKF utfärdat ett obligationslån på den svenska obligationsmarknaden, vilket har ett utestående belopp om 556 Mkr med förfallodag Enligt villkoren för obligationslånen kan räntan öka med 5% vid förändringar i kontrollen över bolaget (med innebörden att en part/flera parter gemensamt förvärvar mer än 50% av aktiekapitalet i SKF eller SKF-aktier som berättigar till mer än 50 % av röstetalet). Motsvarande villkor gäller för två lån som SKF har med Nordiska Investeringsbanken (NIB). Det ena lånet uppgår till ett belopp om 30 miljoner euro med förfallodag Det andra lånet uppgår till ett belopp om 100 miljoner euro med förfallodag Detsamma gäller för ett lån som SKF har med Svensk Exportkredit (SEK), vilket uppgår till 100 miljoner euro med förfallodag SKF har dessutom ett tidsbundet lån som uppgår till 150 miljoner euro med förfallodag Förvaltningsberättelse Finansiella mål och utdelningspolitik