EXAMENSARBETE BELÖNINGSSYSTEM TOMAS LIDBERG SARA PERSSON. Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar EKONOMPROGRAMMET D-NIVÅ

Transkript

1 2004:017 SHU EXAMENSARBETE BELÖNINGSSYSTEM En metod att motivera sjukvårdsanställda TOMAS LIDBERG SARA PERSSON Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar EKONOMPROGRAMMET D-NIVÅ Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning 2004:017 SHU ISSN: ISRN: LTU - SHU - EX / SE

2 FÖRORD Uppsatsen genomfördes under hösten 2003 vid Luleå Tekniska Universitet. Vi vill först och främst tacka de anställda och verksamhetscheferna på de två vårdcentralerna som har tagit sig tid att dela med sig av sina åsikter och synpunkter. Utan er hade inte uppsatsen varit möjlig. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Lars Lassinantti samt våra seminariemedlemmar för den tid de har lagt ner för att ge oss goda råd, vägledning samt assistans. Sist men inte minst vill vi tacka våra nära och kära som har stöttat oss på alla sätt och vis. Luleå den 7 januari 2004 Tomas Lidberg Sara Persson

3 SAMMANFATTNING Sjukvården har kritiserats för att inte kunna motivera sina anställda, därför har vi valt att undersöka de sjukvårdsanställdas syn på belöningssystem och belöningar samt om lönenivå, ålder och familjeförhållande har en påverkan på denna syn. De teorier vi har utgått från är behovs- och kognitiva motivationsteorier, litteratur om belöningssystem främst inom ekonomiska och sociala belöningar samt kollektiva och individuella belöningar. Litteratur har använts för att åskådliggöra kritik och motivation inom sjukvården samt teorier om lönenivå, ålder och familjeförhållande som påverkansfaktorer på de sjukvårdsanställdas syn på belöningssystem och belöningar. Vår empiriska undersökning genomfördes med hjälp av en kvantitativ studie i form av en enkätundersökning riktad till anställda på två vårdcentraler i Skåne. Undersökningen visade att lönenivå, ålder och familjeförhållande påverkar de sjukvårdsanställdas syn på belöningssystem och belöningar. Vidare visade undersökningen att sjukvårdanställda främst föredrar sociala belöningar men att ekonomiska belöningar inte helt kan uteslutas som en motiverande faktor.

4 ABSTRACT The health care sector has been criticized for not being able to motivate its employees. This is why we have decided to investigate the views of the employees in the health care sector on rewards and reward systems and whether the level of salary, age and family circumstances influence that view. The study was based on theories about need and cognitive theories of motivation. Literature about reward systems, mainly about economic, social, collective and individual rewards was studied. Literature was also used to illustrate criticism and motivation within the health care sector and theories about level of salary, age and family circumstances as factors of influence on the views of employees in the health care sector about rewards and reward systems. The empirical investigation was carried out as a quantitative study with a survey directed towards the employees in two health centers located in the county of Skåne, Sweden. The investigation shows that the level of salary, age and family circumstances influence the views of the employees in the health care sector about rewards and reward systems. The investigation also shows that the employees in the health care sector prefer social rewards most of all, but that financial rewards cannot completely be excluded as a motivator.

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING PROBLEMDISKUSSION SYFTE DEFINITIONER AVGRÄNSNINGAR DISPOSITION REFERENSRAM MOTIVATION Psykologiska motivationsteorier Kognitiva teorier Sammanfattning av motivationsteorier BELÖNINGAR OCH BELÖNINGSSYSTEM Yttre och Inre belöningar Ekonomiska belöningar Sociala belöningar Kollektiva och Individuella belöningar Belöningssystem och motivation inom sjukvården PÅVERKANSFAKTORER METOD ÄMNESVAL SYNSÄTT ANGREPPSSÄTT VAL AV ANALYSOBJEKT LITTERATURSTUDIE DATAINSAMLINGSMETOD Bortfallsanalys ANALYSMETOD STUDIENS GILTIGHET RESULTAT OCH ANALYS SJUKVÅRDSANSTÄLLDAS MOTIVATION BELÖNINGSSYSTEMETS UTFORMNING Ekonomiska och Sociala belöningar Kollektiva och Individuella belöningar Utdelning av belöning Belöningssystemets bedömningskriterier Påverkan vid införande av belöningssystem PÅVERKANSFAKTORER Lönenivå Lönetillfredsställelse samt rättvis lön Ålder Familjeförhållande Hemmavarande barn Civilstånd Påverkansfaktorernas inbördes påverkan SLUTSATSER FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING KÄLLFÖRTECKNING... 36

6 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Bilaga: Bilaga 1 Enkät till vårdcentraler. Figurer: Figur 2.1 Motivationssamband. Figur 2.2 Belöningssystemets struktur. Figur 2.3 Påverkansfaktorernas inbördes påverkan. Tabeller: Tabell 3.1 Svarsfrekvens. Tabell 4.1 Motivation till arbete. Tabell 4.2 Motivation till att prestera mer. Tabell 4.3 Ekonomiska och Sociala belöningar. Tabell 4.4 Kollektiva och Individuella belöningar. Tabell 4.5 Utdelning av belöning. Tabell 4.6 Belöningssystemets bedömningskriterier. Tabell 4.7 Påverkan vid införandet av belöningssystem. Tabell 4.8 Sambandet mellan lönenivå och kollektiva och individuella belöningar. Tabell 4.9 Sambandet mellan ålder och kollektiva och individuella belöningar. Tabell 4.10 Sambandet mellan civilstånd och arbeta från hemmet. Tabell 4.11 Sambandet mellan civilstånd och kollektiva och individuella belöningar. Tabell 4.12 Sambandet mellan ålder, hemmavarande barn, lönenivå och de anställdas intresse för de olika belöningarna. Tabell 4.13 Sambandet mellan lönetillfredsställelse, rättvis lön och de anställdas intresse för de olika belöningarna.

7 INLEDNING 1 INLEDNING Möjligheten att bli belönad för sina insatser har i alla tider varit en viktig drivkraft. Karl XIV Johan visade redan på sin tid i sitt valspråk, Folkets kärlek min belöning, att belöningar inte nödvändigtvis måste vara av ekonomisk karaktär. Däremot nöjer sig knappast anställda i dagens företag med företagets kärlek som ersättning för sitt arbete (Svensson, 2001). 1.1 Problemdiskussion Inom organisationsteorin har begreppet motivation i synnerhet använts för att förklara vad som får anställda att prestera någonting extra (Jacobsen & Thorsvik, 1998). Hög motivation innebär att människor vill hjälpa till att nå organisationens mål. De lägger ner energi på arbetet samt välkomnar mer effektiva arbetsmetoder. Alla vinner på att motivationen är hög, organisationen får mer gjort och medarbetarna blir pigga och entusiastiska (Wennberg, 2001). För att människor ska utföra ett bra arbete och bli motiverade krävs belöningar. Det är viktigt att skilja ersättning från belöning. Ersättning grundas på arbetsinsatsen medan belöningen grundas på hur mycket den anställde har presterat. En belöning utgår först och främst för att ge den anställde en morot, eller ett incitament att arbeta mer effektivt. (Bruzelius & Skärvad, 2000) Det finns många olika typer av belöningar i organisationer. Därför anser vi, i likhet med Jacobsen och Thorsvik (1998) samt Svensson och Wilhelmson (1988), att det kan vara ändamålsenligt i diskussionen av belöningar att skilja mellan inre och yttre belöningar, ekonomiska och sociala belöningar samt individuella och kollektiva belöningar. Inre belöningar är sådana som individen ger sig själv i samband med sitt arbete. Detta kan till exempel vara känslor som hör samman med en insats, eller ett uppnått resultat i arbetet. Yttre belöningar tilldelas individen från organisationen. Detta kan till exempel vara bonus (Jacobsen & Thorsvik, 1998). Kollektiva belöningar tilldelas alla medlemmar i organisationen oberoende av den enskildes prestationer. Individuella belöningar tilldelas individen på grundval av en utvärdering av den anställdes insats och resultat. Det är inte bara pengar som motiverar, det kan uppfattas som en belöning i sig att få delta i ett utvecklingsarbete eller att ges ett speciellt ansvar. Detta är exempel på sociala belöningar. Ekonomiska belöningar innebär istället att det är pengar som motiverar den anställde (Svensson & Wilhelmson, 1988). Enligt Massaro (2003) är ekonomiska belöningar och krävande arbetsuppgifter det enda som verkligen motiverar de anställda i en organisation. Ett problem vid valet av belöningar är att ledning och anställda tillsammans, allt för ofta tar hänsyn till enbart ekonomiska belöningar och glömmer bort de sociala belöningarna (Byars & Rue, 2000). Svensson och Wilhelmson (1988) anser att lönenivå har en påverkan på den anställdes val av belöningar. Författarna menar därigenom att en lågavlönad anställd blir mer motiverad av ekonomiska belöningar då denne lever på marginalen. Det har visat sig att den anställdes ålder påverkar valet av belöningar eftersom äldre eftersträvar ekonomisk trygghet och därmed motiveras av ekonomiska belöningar, medan de yngre anställda prioriterar kompetensutveckling och därför blir mer motiverade av sociala belöningar. Vad gäller familjeförhållande har det visat sig att ekonomiska belöningar främst motiverar sammanboende medan ensamstående föredrar sociala belöningar. Man har även sett att det 1

8 INLEDNING finns ett positivt samband mellan anställda med barn och ekonomiska belöningar (Theandersson, 2000). Valet av belöningar är essentiellt för att ett belöningssystem ska fungera väl. Ett första steg för att få ett bra belöningssystem är att ledningen undersöker vad de anställda uppfattar som meningsfulla belöningar. För att en organisations belöningssystem ska ge maximal effekt måste personalens önskemål angående belöningar vara kända för ledningen i organisationen. Organisationen borde lära sig vad de anställda uppfattar som meningsfulla belöningar vilket inte alltid är samma uppfattning som ledningen har. Detta kan innebära ett problem då ledningen traditionellt sett har antagit att det är fullständigt kapabla att besluta om vad de anställda behöver och vill ha som belöning. Detta stämmer dock inte alltid med verkligheten och kan innebära begränsningar för organisationens belöningssystem (Byars & Rue, 2000). Organisationen måste välja vilka belöningar som belöningssystemet ska utgå ifrån och detta val måste återspegla den anställdes egen värdering av belöningen samt vad organisationen är kapabel att erbjuda (Mabey, Salaman & Storey, 1998). Problemet är därför enligt Mabey, Salaman och Storey (1998) att få reda på vilka belöningar som kommer att värderas av organisationens anställda. Olika anställda har ofta skiftande preferenser vad gäller belöningar. För att ett belöningssystem verkligen ska tjäna sitt syfte och motivera de anställda till goda prestationer är det därför viktigt att ta reda på vilken typ av belöning som olika anställda värderar. Denna kritik kan även riktas inom sjukvården där det finns få exempel på försök att utveckla ett samlat belöningssystem (Svensson & Wilhelmson, 1988). Sjukvården har även kritiserats för att den inte har varit tillräckligt utbyggd och serviceinriktad. Omprioriteringar och effektiviseringar har under senare tid tillämpats inom sjukvården dock ej inom service och personalområdet. Sjukvården har även expanderat vilket har inneburit en rad förbättringar för de anställda. Däremot har de som arbetar inom sjukvården blivit utsatta för ett dubbelt budskap, dels att inte behövas men samtidigt vara en drivkraft i ett omfattande förnyelsearbete. Svensson & Wilhelmson (1988) menar att sjukvårdens yrkesstolthet under de senaste åren har kommit på skam och att det nu krävs åtgärder för att ändra de anställdas syn på sin yrkesroll. Om denna trend inte vänds kommer sjukvården inte att kunna erbjuda den service som krävs i dagens välfärdssamhälle. Detta på grund av att de anställdas potential inte kommer att kunna tillvaratas tack vare låg motivation från de anställda vilket i sin tur leder till lägre prestation. Hulten (1989) menar att om sjukvården ska få sin personal motiverad och engagerad måste de införa något slags belöningssystem. Ovanstående problemdiskussion väcker följande frågeställningar: Vilka typer av belöningar motiverar sjukvårdsanställda? Påverkar faktorer som lönenivå, ålder och familjeförhållande sjukvårdsanställdas syn på belöningssystem? 2

9 INLEDNING 1.2 Syfte Vårt syfte är att beskriva sjukvårdsanställdas syn på belöningssystem samt förklara om faktorer som lönenivå, ålder och familjeförhållande har en påverkan på denna syn. 1.3 Definitioner Med belöning avses arbetsgivarens visade ekonomiska och sociala uppskattning till individer eller kollektiv utöver vad som antingen betraktas som en normal ersättning för en prestation eller som en allmän förmån som gäller alla. (Gröjer & Gröjer 1988, s13) Vårdcentral innebär en samlad plats där läkare, sjuksköterskor, sjukgymnaster, arbetsterapeuter, läkarsekreterare, undersköterskor och kuratorer har mottagning. Gruppbelöningar avser belöningar som delas ut avdelningsvis. 1.4 Avgränsningar Inom ramen av vårt arbete har vi valt att endast undersöka lönenivå, ålder och familjeförhållande som påverkansfaktorer på belöningssystem. Vi ha även valt att avgränsa oss till att endast undersöka vårdcentraler vilket vi anser ger en helhetsbild av alla yrkeskategorier inom sjukvården. Vi har endast för avsikt att undersöka de yttre belöningarna eftersom det är dessa belöningar som organisationen har störst möjlighet att påverka. 1.5 Disposition Efter detta inledande kapitel kommer uppsatsens referensram, vilken behandlar motivation, motivationsteorier, belöningar, belöningssystem samt faktorer som påverkar ett belöningssystem. Sedan följer metodkapitlet där vi redogör för hur undersökningen har gått till väga samt den valda metoden. Efter detta behandlas resultat och analys där kopplingar åskådliggörs mellan undersökningens resultat och referensramen. Slutligen kommer ett kapitel med de slutsatser vi kommit fram till utifrån resultat och analys. 3

10 REFERENSRAM 2 REFERENSRAM Detta kapitel innehåller en teoretisk bas för vår undersökning. Kapitlet inleds med en beskrivning av motivation och motivationsteorier därefter behandlas belöningar och belöningssystem samt avslutas med en beskrivning av faktorer som påverkar belöningssystem. 2.1 Motivation Motivation är ett begrepp som kan definieras som Det som stimulerar eller driver en individ att handla på ett visst sätt. Motivation är alltså en drivkraft som leder till en handling i någon riktning och en person är motiverad när ett behov eller önskemål påverkar handlandet i en viss riktning. (Bruzelius & Skärvad 2000) Motivationen hos de anställda är en viktig faktor på en arbetsplats eftersom detta underlättar företagets strävan att uppnå sina målsättningar. En väl motiverad arbetsstyrka bidrar till, och kan hjälpa till att garantera, lönsamheten och framgången inom en organisation. (Hume, 1998) Enligt Hume (1998) kan motivationsteorier kategoriseras som psykologiska teorier och kognitiva teorier. De psykologiska teorierna karaktäriseras av antaganden att människan har inbyggda behov och drivkrafter som motiverar dem. De kognitiva teorierna karaktäriseras av att det är både interna och externa faktorer som påverkar en individs motivation. De kognitiva teorierna menar att motivation är ett resultat av en medveten utvärdering av sin ansträngning och de efterföljande konsekvenserna av ett visst handlande. Sammanfattningsvis innebär detta, medan psykologiska teorier hävdar att mänskligt beteende kan ledas tillbaka till inre fysiska och psykiska behov hos den enskilde, riktar teorier byggda på det kognitiva synsättet uppmärksamhet på samspelet mellan individen och omgivningen Psykologiska motivationsteorier Maslows Behovshierarki Maslows Behovshierarki tydliggör individens strävan mot personlig utveckling och självförverkligande. Teorin bygger på en behovshierarki i fem nivåer där den lägsta nivån är fysiologiska behov och den högsta självförverkligande. Däremellan kommer trygghetsbehov, sociala behov samt behov av status och prestige (Bruzelius & Skärvad, 1998). Essensen i teorin är att människor har individuella behov vilket innebär att varje individ bör behandlas olika. Vidare menar Maslow genom sin teori att arbetsuppgifterna kan ge individen en hög grad av frihet samt att möjligheterna till självförverkligande är av stor betydelse för individens motivation (Jacobsen & Thorsvik, 1998). Enligt Maslow kan en individ endast förflytta sig ett steg i taget tills självförverkligande har uppfyllts. Behovskategorierna är även vagt formulerade. Forskningen enligt Jacobsen och Thorsvik (1998) samt Robbins (2001) ger inget stöd till Maslows hierarkiska tänkande. De anser att en individ inte nödvändigtvis måste uppfylla sina behov i en viss ordning. Detta skulle innebära att en individ som inte lyckas uppfylla ett högre behov mycket väl kan vända sig till ett lägre behov och istället bli motiverad av detta behov. 4

11 REFERENSRAM Alderfers ERG-teori Alderfers ERG-teori utgår från behovskategorier som visar skillnader mellan behov på högre och lägre nivå. Aldefer identifierar tre olika behovsnivåer. (Robbins, 2001) Existentiella behov behandlar överlevnad och fysiskt välbefinnande som är relaterat till materialistiska och psykologiska faktorer. Ur ett allmänt perspektiv innebär detta behov som hunger och törst. Däremot i arbetslivet innebär detta lön, förmåner och arbetsförhållande. (Ibid) Sociala behov erkänner att människor inte lever instängda utan vill engagera sig i sociala relationer med andra människor och grupper. Ur ett allmänt perspektiv innebär detta att dela med sig, acceptans, förståelse och inflytande. Utifrån ett arbetslivsperspektiv skulle det få samma innebörd.(ibid) Tillväxtbehov handlar om att använda sin kapacitet optimalt och bygga upp ny kapacitet. För att tillfredställa tillväxtbehoven behöver en individ en åsikt full av potential.(ibid) ERG-teorin innebär att lägre behov som är tillfredställda leder till en önskan att tillfredställa högre behov. Detta kan innebära att flera behov kan vara aktiva samtidigt vilket kan leda till frustration över svårigheter att uppfylla högre behov vilket i sin tur kan leda till att en individ försöker tillfredställa lägre behov. (Ibid) Kognitiva teorier Förväntansteorin När Vroom utformade förväntansteorin utgick han från att människan medvetet gör olika val, vilka baseras på attityder, övertygelser samt dess uppfattningar som en konsekvens av deras önskan att öka sitt välbefinnande och minska sitt obehag. (Isaac, Zerbe & Pitt, 2001) Det som särskiljer förväntansteorin är att den huvudsakligen bygger på externa motivationsfaktorer i sitt försök att förklara orsaker till beteendet på en arbetsplats. Externa belöningar ses som något som skapar motivation vilket i sin tur skapar ett visst beteende. (Ibid) Förväntansteorin föreslår i princip att individen känner sig motiverad när tre förhållanden är uppfyllda. 1. Individen uppfattar att den egna ansträngningsnivån kommer att resultera i en acceptabel prestationsnivå. 2. Individen uppfattar att sin prestationsnivå kommer att resultera i ett specifikt utfall. 3. Individen uppfattar det uppnådda utfallet som värdefullt. Det första förhållandet kan benämnas som förväntan vilket indikerar att en individ kommer att anstränga sig när den tror att en viss nivå av prestation kan uppnås. Det andra förhållandet kan benämnas som instrumentalitet vilket innebär att uppfattningen av 5

12 REFERENSRAM prestationsnivån är relaterad till belöningssystem. Det sista förhållandet benämns ofta som valens vilket innebär hur starkt en persons önskan är att uppnå ett speciellt mål eller resultat kort sagt hur högt personen värderar en belöning. Något att betona är att eftersom individer är olika innebär detta att människor sätter olika värde på belöningar. (Robins 2001) Figur 2.1 Motivationssamband (Jacobsen & Thorsvik, 1998 s 234) Robbins (2001) utvecklar stegen ytterliggare genom att han pekar på att om en individ anstränger sig till sitt yttersta behöver individen få ett erkännande genom prestationsvärdering. Ett problem som kan uppstå enligt förväntansteorin är att individer med lägre förmåga att prestera inte får något erkännande. Detta kan åtgärdas genom att organisationen kan ta hänsyn till andra faktorer såsom lojalitet, initiativ och mod. En organisation ska vara medveten om att dessa faktorer inte nödvändigtvis leder till en högre prestationsutvärdering. En annan problematik som Robbins (2001) belyser är att en anställd kan ha en uppfattning om att dennes chef har en negativ syn på den anställde. På så sätt menar den anställde att det inte spelar någon roll hur hårt denne arbetar eftersom sannolikheten att få en hög prestationsutvärdering är låg. Corbo och Kleiner (1991) menar att en anställd måste tro på att de har förmågan att prestera upp till den förväntade nivån. Om den anställde har en annorlunda uppfattning, kommer ingen belöning att hjälpa. Ett annat problem som kan uppstå på en arbetsplats enligt förväntansteorin är att de anställda känner att även om de får hög prestationsutvärdering leder detta inte nödvändigtvis till en belöning (Robbins 2001). Enligt Carbo och Kleiner (1991) måste den anställde tro att belöningen beror på den anställdes prestation. Många anställda kan anse att deras prestation inte har en stark koppling till belöningssystem. En anledning till detta enligt Robbins (2001) är att organisationers belöningar är kopplade till mycket annat än själva prestationen. Ett exempel på detta kan vara att när belöning allokeras till de anställda är den grundad på anställningstid, samarbetsförmåga och inställsamhet. Detta kan leda till att de anställda ser sambandet som inte motiverande istället för motiverande. Carbo och Kleiner (1991) menar att de anställda måste värdera belöningen. Robbins (2001) ansluter sig till detta genom att belysa att belöningar måste vara attraktiva för personer som innefattas av belöningssystemet såsom att en anställd får en bonus istället för en befordran med allt vad det innebär. Detta exempel illustrerar hur viktigt det är att belöningar blir utformade efter den enskilde anställdes behov. Tyvärr är många chefer begränsade i sin förmåga att fördela belöningar vilket innebär att det blir svårt att individanpassa belöningar. Andra chefer gör det felaktiga antagandet att alla anställda vill ha samma belöningar. I båda dessa fall uppnår den anställde inte högsta tänkbara motivation. Rättviseteorin Adams rättviseteori visar på hur rättvisa påverkar motivation. Detta innebär att förutsättningarna för att få en belöning bör uppfattas som lika mellan de individer som jämför sig med varandra. Med andra ord innebär detta att relationen mellan belöning och 6

13 REFERENSRAM arbetsinsats bör vara lika stor (Bergqvist, 1994). Robbins (2001) menar att en viktig variabel i rättviseteorin är med vilka/vad individen jämför sig med. Den anställde kan jämföra med tidigare erfarenheter inom sin nuvarande organisation eller med tidigare erfarenheter i en situation eller position utanför den nuvarande organisationen. Den anställde kan också jämföra sig med en individ eller en grupp i eller utanför organisationen. Vem den anställde jämför sig med beror på kön, anställningstid, befattning i organisationen och utbildning. Anställda föredrar att jämföra sig med individer av samma kön. Anställda med kort anställningstid i en nuvarande organisation tenderar att jämföra med tidigare erfarenheter medan de med lång anställningstid jämför sig med sina medarbetare. De som innehar en hög befattning samt är välutbildade har ofta mer information om anställda i andra organisationer vilket innebär att de gör fler jämförelser utanför den egna organisationen. Om en anställd uppfattar en orättvisa kan den anställde på ett eller annat sätt justera sina insatser. Detta innebär att om en belöning upplevs som dålig i förhållande till upplevd insats kommer den anställde inte att öka sin prestation utan snarare sänka den. Om orättvisan upplevs som för stor skulle den anställde enligt rättviseteorin minska sina prestationer så att dessa motsvarar belöningen. (Bergqvist, 1994) Det är viktigt att reflektera att varje anställd upplever saker på olika sätt. Detta innebär att chefer måste ta hänsyn till vad deras medarbetare upplever som rättvist. Ledningens uppfattning om vad som är rättvist i ett belöningssystem är inte relevant utan det är varje medarbetares perception av rättvisan som har betydelse (Kreitner & Kinicki, 1995). Jacobsen och Thorsvik (1998) ser rättviseteorin som ett komplement till förväntansteorin på grund av att personer jämför sig med varandra och värdesätter att bli likabehandlade. Förstärkningsteorin Förstärkningsteorin menar att förstärkning är en av de främsta metoderna för att forma ett beteende hos en individ eller grupp. En förstärkare kan vara en händelse som sker så tidigt som möjligt efter en handling och som påverkar beteendet hos den som utfört handlingen (Denton, 1982). Robbins (2001) menar att en förstärkare ökar sannolikheten att ett beteende upprepas. Förstärkningens syfte är att öka ett önskvärt beteende så att det sker oftare. Förstärkningens syfte är inte att skapa nya beteenden utan endast att förstärka redan existerande beteenden (Denton, 1982). Enligt Denton (1982) finns det positiva och negativa förstärkare. Positiv förstärkning innebär att en person erhåller något behagligt efter att ha utfört en önskvärd handling. I arbetslivet innebär detta att en anställd som har presterat något bra, och sedan får ett erkännande för detta, får positiv förstärkning. Negativ förstärkning innebär att något obehagligt tas bort för att förstärka ett beteende. Om belöningen kräver större ansträngning än vad den anses vara värd så är det mindre troligt att det önskade beteendet upprepas. Det bör betonas att desto svårare uppgiften är desto mindre troligt är det att den utförs. Robbins (2001) menar att förstärkningsteorin ignorerar individens inre tillstånd och fokuserar endast på vad som händer med en individ då den utför en handling. Eftersom den inte behandlar vad som skapar beteende är inte försträkningsteorin i strikta termer en motivationsteori. Men den bidrar med en stark analys av vad som kontrollerar beteende och det är av den anledningen som försträkningsteorin ingår i motivationsområdet. 7

14 2.1.3 Sammanfattning av motivationsteorier REFERENSRAM ERG-teorin hävdar i likhet med Maslow att lägre behov som är tillfredställda leder till en önskan att tillfredställa högre behov (Robbins, 2001). Det som främst skiljer Alderfer från Maslow är att Alderfer i sin ERG-teori anser att behovskategorierna inte behöver komma i en viss bestämd rangordning. Detta gör att ERG-teorin blir mer flexibel och valid än Maslows behovstrappa (Hume 1998). Likheter mellan Förväntansteorin, Rättviseteorin samt Förstärkningsteorin är att de alla betraktar den enskilde som en självständig tänkande individ som medvetet värderar sin egen situation. De menar även att motivation är ett resultat av hur enskilda personer upplever och tolkar olika situationer samt vilka åsikter och förväntningar som den enskilde individen har om konsekvenserna av sina handlingar. Det som samtliga teorier har gemensamt är att de menar att för att uppnå motivation är det av stor vikt att betrakta de anställda som enskilda individer. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) 2.2 Belöningar och Belöningssystem Det finns få saker som väcker så mycket känslor som en organisations belöningssystem. De anställda tolkar ofta belöningssystemets utformning och användande som en indikation på ledningens attityder, avsikter och det allmänna klimatet i organisationen. På grund av detta är en organisations belöningssystem ett av de mest effektiva verktygen en organisation kan använda sig av för att skapa motivation (Byars & Rue, 2000). För att uppnå motivation är det inte nog att erbjuda en belöning som individen önskar. Det är lika viktigt att individen har möjlighet att uppnå resultat (Jacobsen & Thorsvik, 1998). Belöningssystem används i olika syften. Ett syfte är att erbjuda de anställda ett incitament att utföra vissa typer av arbeten, och att bestraffa de som inte presterar tillräckligt. Ett annat syfte för belöningssystem är att lära de anställda vilket beteende som värdesätts inom organisationen. (Holbeche, 1998) Ännu ett syfte med belöningssystem är enlig Ax, Johansson och Kullven (2001) att motivera de anställda att prestera något utöver det vanliga. Ett bra belöningssystem kännetecknas av att belöningen utgör en väsentlig del av den anställdes totala ersättning och detta gäller alla inom organisationen (Bruzelius & Skärvad, 2000). Enligt Svensson (2001) bör det finnas ett klart tidsmässigt samband mellan prestation och belöning. Det är av vikt att de anställda ser sambandet mellan prestation och belöning, samt att de anställde har gjort sig förtjänt av belöningen. Det är även viktigt att den anställde uppfattar det hela som en belöning annars kan belöningen mista sin styrka. Enligt Spitzer (1996) är det väldigt viktigt att belöningen kommer direkt efter prestationen. Vidare menar han att en fördröjning mellan tid och prestation leder till en värdeminskning av belöningen Yttre och Inre belöningar Belöningssystem kan delas in i yttre och inre belöningar. De yttre belöningarna är sådana som den anställde får från organisationen (Jakobsen & Thorsvik, 1998). Detta innebär att organisationen kontrollerar och distribuerar belöningen vilket gör den mer greppbar. Inre belöningar är interna för individen och kommer normalt från deltagande i olika aktiviteter. Arbetsstillfredställelsen och känslor av att ha uppnått något är exempel på inre belöningar 8

15 REFERENSRAM (Byars & Rue, 2000). Organisationen har en liten eller ingen direkt kontroll över inre belöningar. Men exempel på hur dessa kan distribueras är att spendera tid med de anställda och stärka deras självkänsla samt utveckla deras kunskap och styrkor. För att en organisation ska kunna vara effektiv behöver den skilja mellan inre och yttre belöningar. Det räcker inte att endast ge yttre belöningar eftersom dessa inte alltid skapar inre motivation. Tillfredställelse kommer när en individs prestation har visat sig vara värt mödan. De anställda upplever en känsla av en personlig fullbordan när de uppfattar resultatet som tillfredställande (Isaac, Zerbe & Pitt, 2001). Enligt Honig-Haftel och Martin (1993) så har det föreslagna sambandet att yttre belöningar har en förmåga att minska de inre belöningarna inget stöd i deras forskning. Resultatet visar att både inre och yttre belöningar ökar prestationen samt att ingen minskning av inre belöningar skett. Robbins (2001) ansluter sig till tidigare författare genom att han menar att mycket hög inre motivation är starkt resistens mot den yttre belöningens påverkan. Till och med när ett arbete i sin natur är intressant så finns det fortfarande stort utrymme för yttre belöningar. Även Jacobsen och Thorsvik (1998) anser att de inre belöningarna är lika viktiga som de yttre belöningarna när det gäller att motivera anställda. De yttre belöningarna kan i sin tur delas upp i ekonomiska och sociala belöningar. Både ekonomiska och sociala belöningar kan bidra till ett ökat engagemang och därmed ett bättre resultat, detta förutsätter dock att det finns ett betydande handlingsutrymme för olika parter (Svensson & Wilhelmson, 1988). Figur 2.2 Belöningssystemets struktur Ekonomiska belöningar Inom den ekonomiska vetenskapen finns antagandet att människor strävar efter att maximera sin ekonomiska nytta. Med detta som utgångspunkt förutsätts möjligheter till ekonomiskt utbyte vara en viktig orsak till mänskligt handlande. Enligt detta synsätt är sambandet mellan ekonomisk belöning och arbetsprestation starkt, människor anses bli mer benägna att arbeta och effektiviteten höjs om prestationer direkt kopplas till en ekonomisk ersättning. (Bergqvist, 1994) Pengar kan antingen ses som en motiverande faktor eller som ett medel till att försörja sig. Människors attityd till pengar kan uppfattas som deras referensram som de använder för att undersöka deras dagliga liv och denna kan ha en mycket betydande verkan på deras motivation och deras arbetsrelaterande beteende. (Tang, Kim & Tang, 2000) 9

16 REFERENSRAM Ekonomiska belöningar är ett viktigt medel för att tillfredställa behov men efter en viss nivå blir ekonomiska belöningar inte nödvändigtvis lika viktiga som belöningar av icke-monetär karaktär. (Anthony & Govindarajan, 2000) Sociala belöningar Det finns många saker förutom pengar som kan motivera anställda. Att bli tagen på allvar, ha en bra arbetsgemenskap och arbetsmiljö samt att i någon mening tro på det man gör och kunna se att det leder till ett vettigt resultat, är naturligtvis väl så viktigt för den anställdes motivation. Genom att utveckla ett bra belöningssystem kan en organisation skapa arbetsglädje och ett bra arbetsklimat (Svensson, 2001; Svensson & Wilhelmsson, 1988). Hagemann (1993) menar att många anställda värderar trivsel högre än pengar. Det är viktigt att ge de anställda personlig kontakt och förtroende. Att ge en ekonomisk belöning till en anställd som är tillfredställd med sin ekonomiska situation kommer inte att leda till en prestationsökning i samma utsträckning som en social belöning. Enligt Gächter och Fehr (1999) är sociala belöningar i allmänhet inte baserade på ett kontraktuellt förhållande utan grundar sig på spontana, positiva eller negativa känslor som kan tolkas som ett godkännande eller missnöje. Författarna menar att den definierade karaktären av ett socialt utbyte är först och främst att sociala belöningar är involverade och för det andra att belöningar inte är föremål för uttryckliga och genomdrivande obligationer. Enligt Svensson (2001) kan sociala belöningar uttryckas genom att ha möjlighet att arbeta från hemmet, att få möjlighet att delta i projekt och försöksverksamheter samt personlig utveckling. Andra viktiga sätt att uttrycka sociala belöningar är personalfester, subventionerad lunch, gratis kaffe, kombinerade arbets- och nöjesresor, studiebesök samt utbildning eller kurser. Honig-Haftel och Martin (1993) menar att ekonomiska belöningar så väl som sociala belöningar ökar de anställdas motivation. Det är svårt att säga när det är lämpligt med sociala belöningar och när det är lämpligt med ekonomiska belöningar. I ett visst sammanhang kan det uppfattas som en belöning i sig att få tillfälle att delta i utvecklingsarbete eller att få ett större ansvar (Svensson & Wilhelmson, 1988) Kollektiva och Individuella belöningar Kollektiva belöningar En organisations prestation är beroende av de anställdas motivation. De anställdas motivation påverkas i stor utsträckning av sambandet mellan deras upplevda bidrag till organisationens prestationer samt deras egen belöning. Om en organisation består av många anställda som blir utvärderade kollektivt kan en anställd som har en hög prestation minska sin motivation då den anställde känner att denne inte får den belöning som förtjänas. Desto mindre gruppen är desto större blir grupptrycket och effekten av belöningssystemet på varje anställd. Baserat på detta anser Globerson (1985) att slutsatsen kan vara att en organisation skulle ha bättre användning av ett individuellt belöningssystem. När en organisation använder ett individuellt system skapas inte samma grupptryck på de anställda som har en låg prestationsnivå vilket kommer att innebära att deras prestation förblir låg och belöningssystemet blir ineffektivt. Med tanke på detta är det att föredra för en organisation 10

17 REFERENSRAM att ha grupper bestående av få anställda. Enligt Jacobsen och Thorsvik (1998) är det enda målet med kollektiva belöningar att öka samarbetet. Författarna menar även att kollektiva belöningar i en organisation endast motiverar individer och grupper till en viss grad, däremot kan det spela en viktig roll för integrationen i en organisation. De visar att alla är en del av helheten. Fördelarna med ett kollektivt belöningssystem är att de har en effekt på den övergripande prestationen i organisationen. En annan fördel är låga kostnader för systemet. Vidare så ökar det samarbetet mellan anställda och ledning. De nackdelar som finns med ett kollektivt belöningssystem är att sambandet mellan en anställds prestation och dess belöning försvagas och därmed minskar motivationen. Det bör även påpekas att kollektiva belöningar offrar skickliga anställdas förmåga att bidra till organisationen till fördel för de som presterar mindre. Ny arbetskraft kan möta motstånd från kollektivet eftersom de är rädda att de nyanställda ska sänka gruppens belöning. (Globerson, 1985) Individuella belöningar Enligt Jacobsen och Thorsvik (1998) är målet med individuella belöningar att ge den enskilde anställde ett incitament att prestera utöver det vanliga. Syftet är att få den anställde att öka sin insats. En nackdel med ett individuellt belöningssystem är att det kan skapa konkurrens medarbetare i mellan. Detta är särskilt tydligt när endast delar av personalen får belöningar. Detta kan skapa konkurrens vilket kan leda till positiva effekter men samtidigt medför denna konkurrens en samarbetsrisk. (Ibid) Ett möjligt alternativ till kollektiva och individuella belöningssystem är att kombinera dem båda. När en organisation tillämpar detta utvärderas först och främst varje individ separat för att sedan utvärderas utifrån en grupp (Globerson, 1985). Svensson och Wilhelmson (1988) ansluter sig till detta och menar att ett belöningssystem ska innehålla både individuella och kollektiva inslag. Vissa typer av belöningar är lämpliga för att öka individuella prestationer och andra passar bättre som medel till ökat samarbete (Ibid). En individuell belöning kan med fördel kompletteras med en kollektiv belöning för att stimulera samarbetet inom den individuella gruppen. Vid en kollektiv belöning bör gruppen utgöras av anställda som vanligtvis arbetar tillsammans och därmed även påverkar resultatet tillsammans. Kollektiva belöningar kan öka risken att enskilda grupper inte arbetar i enlighet mot organisationens mål. För att undvika detta bör belöningen baseras på en sammanvägning av hela organisationen samt gruppens resultat (Svensson, 2001). Hagvall (1988) ansluter sig till detta och menar att kollektiva belöningar minskar risken för de negativa effekter som ett belöningssystem kan medföra men att individuella belöningar behövs som ett komplement till kollektiva belöningar. Bergqvist (1994) menar att ur en motivationssynvinkel bör ett individuellt belöningssystem tillämpas då motivation är individuell. Sammanfattningsvis så antyder teorierna att belöningar kan vara av varierande slag och att olika människor värderar olika belöningar på olika sätt. Detta innebär att det inte går att motivera alla människor med samma belöningar. Alla motiveras inte av pengar, status eller möjlighet till social kontakt. De psykologiska teorierna skiljer även mellan inre känslomässiga belöningar som individen ger sig själv och yttre belöningar. Diskussioner om belöning som motivationsfaktor har ofta varit knuten till vilken effekt yttre belöningar har.(jacobsen & Thorsvik, 1998) 11

18 REFERENSRAM Belöningssystem och motivation inom sjukvården Sjukvården har varit föremål för en omfattande allmän debatt som inriktats på ekonomiska problem och behov av förnyelse och nytänkande vilket har lett till att det i början på talet talats mycket om förnyelse i och av de svenska landstingen. Detta har i sin tur inneburit omstruktureringar av landstingen. De har infört nya organisationsmodeller, ledningsfilosofier samt nya rutiner för kommunikation, ledning och information. (Lundin & Söderholm, 1997) I Sverige var sjukvården i många år samhällets hjälte. Detta innebar att anställda inom sjukvården såg sitt yrkesval som ett kall vilket räckte för att de anställda skulle känna sig motiverade. Idag har sjukvården tappat sitt anseende som hjälte och denna roll har i stället gått över till det privata näringslivet vilket visar sig genom att färre utbildar sig inom vårdyrket. Vårdyrket har blivit alltmer krävande för de anställda. De ska klara av att ge god vård, rehabilitera, stödja utveckling och lärande samt ge trygghet (Heland, 1999). Dessa nya krav som berör sjukvårdsanställda tycks kunna påverka känslan av arbetstillfredsställelse. Även förekomsten av överbeläggningar riskerar att skapa en känsla av otillräcklighet och en pressad arbetsbelastning (Persson, 2002). Detta har lett till att anställda omvärderat sin yrkesroll och motivation för yrket vilket medför att det idag behövs nya sätt för att motivera anställda (Bergqvist, 1994; Heland 1999). Ett sätt att göra detta enligt Hulten (1989) är att införa belöningssystem. 2.3 Påverkansfaktorer Det finns olika faktorer i och utanför arbetssituationen som påverkar de anställdas inställning till belöningar (Theandersson, 2000). Valet av lönenivå som påverkansfaktor anser vi vara relevant eftersom anställda har olika behov beroende på vilken lönenivå de har. Detta skulle innebära att en anställd uppfattar en belöning på olika sätt beroende på vilken lönenivå den har. Detta går i linje med Maslows och Alderfers teorier då vi ser lönenivå som ett existentiellt behov (Jacobsen & Thorsvik, 1998; Robbins, 2001). Människor i olika åldrar befinner sig på olika steg i behovstrappan samt har olika preferenser vad gäller belöningar vilket vi finner stöd för i behovsteorierna samt förväntansteorin (Robbins, 2001). Därför följde det som ett naturligt val att undersöka ålder som en påverkansfaktor på belöningssystem. Faktorn familjeförhållande valde vi med tanke på att en anställd med barn har andra behov än en anställd som inte har barn. Även civilstånd har betydelse för preferenser vad gäller belöningar (Ibid). Lönenivå Anställda med låg inkomst värderar belöningar annorlunda än de med hög inkomst. De lägre betalda anställda rankar lönen högre än till exempel uppskattning av ett väl utfört arbete samt intressanta arbetsuppgifter. Anställda med högre lön vill hellre ha intressanta arbetsuppgifter och uppskattning för ett väl utfört arbete. ( Kovack, 1987) Ålder Ålder har visat sig ha betydelse på synen på belöningssystem. Det har visat sig att äldre anställda värdesätter lön och trygghet medan yngre oftare betonar kamratskap och karriär. 12

19 REFERENSRAM Något som de yngre prioriterar mer än de äldre anställda är intressanta och omväxlande arbetsuppgifter samt möjligheter att lära sig nya saker. En annan skillnad mellan åldersgrupperna är att de äldre prioriterar de kollektiva behoven före de egna medan de yngre sätter den egna individen i centrum. (Theandersson, 2000; Steinkamp & Kelly, 2001) Familjeförhållande Det har visat sig att lönen prioriteras högre av sammanboende jämfört med ensamstående. Anställda med hemmavarande barn har en tydlig tendens att prioritera lönen före andra faktorer. Ensamstående tenderar att värdera intressanta och omväxlande arbetsuppgifter lägre än sammanboende. Däremot är de ensamstående mer intresserade av kamratskap än vad de sammanboende är. Anställda utan barn värderar intressanta och omväxlande arbetsuppgifter samt att arbetet har ett värde för andra människor medan detta inte gäller för anställda med barn. Lönen framstår som viktigare bland de anställda med hemmavarande barn. En förklaring till detta kan vara att de ekonomiska kraven i allmänhet ökar i och med att den anställde får barn. (Theandersson, 2000) Påverkansfaktorernas inbördes påverkan på varandra Enligt Theandersson (2000) påverkas lönenivå av ålder då personer i olika åldrar värdesätter lön olika. Även familjeförhållande och lönenivå påverkar varandra enligt Theandersson (2000) som anser att anställda med hemmavarande barn prioriterar lön annorlunda än anställda utan hemmavarande barn. Anställda med hemmavarande barn påverkas av ålder eftersom en individ endast har möjlighet att skaffa barn vid en viss ålder. Detta innebär att vi inte kan utesluta att påverkansfaktorerna har en inbördes påverkan vilket kan spegla de anställdas syn på belöningssystem. Detta förhållande åskådliggörs i figur 2.3 Figur 2.3 Påverkansfaktorernas inbördes påverkan 13

20 METOD 3 METOD Under denna rubrik kommer vi att redogöra för vilket tillvägagångssätt vi har använt för att besvara uppsatsens syfte. Kapitlet inleds med vårt ämnesval. Därefter motiveras val av forskningsansats och undersökningsmetod. Kapitlet avslutas med att beskriva hur vi har hanterat reliabiliteten och validiteten och litteraturens relevans i vår undersökning. 3.1 Ämnesval Under en tidigare kurs i ekonomistyrning väcktes intresset för belöningssystem. Eftersom mycket fanns skrivit om belöningssystem ansåg vi det lämpligt att angripa ett specifikt område inom belöningssystem. Sjukvården har fått mycket kritik för sin brist att motivera sina anställda. Vi ansåg det därför intressant att se hur de anställda inom sjukvården skulle uppfatta ett belöningssystem som motivator. 3.2 Synsätt För att kunna undersöka, förklara och förstå verkligheten måste vi göra vissa antaganden. Dessa antaganden fungerar som en vägledning vilka vi orienterade oss efter under arbetets gång. Tre olika angreppssätt på forskningsmetodik nämns. Det analytiska synsättet, systemsynsättet och aktörssynsättet. Det analytiska synsättet eftersträvar att förklara en objektiv verklighet så långt som möjligt. Kausala samband och generaliseringar är viktiga för att uppnå en verklighetsbild. Logiska modeller används för att åstadkomma denna bild.(abnor & Bjerke, 1994). Vi ansåg att det analytiska synsättet passade vår undersökning eftersom resultat och analys grundar sig på den undersökning vi har gjort. Aktörsynsätt innebär att forskaren ser verkligheten ur de undersökta personernas synvinkel (Bryman, 1997). Då uppsatsens syfte är att klargöra sjukvårdsanställdas syn har vår uppsats även inslag av ett aktörsynsätt. 3.3 Angreppssätt Deduktivt Induktivt Kunskap kan förvärvas på olika sätt, bland annat genom deduktiv eller induktiv ansats. Vid deduktiv ansats är en logisk slutsats giltig om den är logisk sammanhängande och den bygger på teori eller hypoteser som är härledd från teorier. Vid induktiv ansats dras allmänna och generella slutsatser utifrån empiriska fakta. (Wiedersheim-Paul & Eriksson, 1997) Denna studie utgår från det deduktiva angreppssättet eftersom det finns relativt mycket forskning inom ämnet belöningssystem. Vi har därför valt att i vår undersökning utgå från redan befintlig teori och sedan grunda vår egen undersökning på dessa teorier. Kvantitativt Kvalitativt De kvalitativa och kvantitativa ansatserna är två olika angreppssätt inom forskningen. Kvalitativ ansats (mjuka data) används då forskaren söker förståelse och försöker fånga in en helhetssyn av verkligheten. Om få undersökningsenheter har använts och dessa undersöks på djupet med hjälp av intervjuer är en kvalitativ metod att föredra (Holme & 14

21 METOD Solvang, 1997). Kvantitativ ansats (hårda data) är mer formaliserad och används då forskaren strävar efter en så god beskrivning av verkligheten som möjligt (Wiedersheim- Paul & Eriksson, 1997). Något att ta hänsyn till är att forskning i verkligheten inte är renodlad kvalitativ eller kvantitativ utan kvalitativt inriktad forskning har oftast kvantitativa inslag och tvärtom (Patel & Tebelius, 1987). Vi ansåg att det kvantitativa angreppssättet var mest lämpad för vårt arbete eftersom vi var intresserade av att veta vad sjukvårdsanställda i allmänhet anser om belöningssystem. Därför valde vi att göra en enkätundersökning, vilket är vanligt vid en kvantitativ studie. En enkät har fördelarna att intervjuareffekten uteblir samt att känsliga frågor kan ställas eftersom anonymitet kan garanteras. Nackdelar som kan uppstå med en enkät är att det är svårt att göra bra frågor som inte är ledande och att det finns en risk för låg svarsfrekvens (Wiedersheim-Paul & Eriksson, 1997). 3.4 Val av analysobjekt I vår undersökning valde vi att undersöka vårdcentraler för att vi anser att dessa ger en helhetsbild av sjukvården. En vårdcentral består av mottagningar där alla yrkeskategorier inom sjukvården är representerade. Då vår undersökning främst riktar sig till att undersöka den allmänna synen på belöningssystemet och inte beroende på yrkesval, ansåg vi det lämpligt att utföra vår undersökning i en miljö där olika yrkeskategorier är verksamma. Vårt val att undersöka en offentlig och en privat vårdcentral grundar sig på att vi i större utsträckning kan undersöka lönenivåns påverkan. Detta i sin tur grundar sig på att privatanställda inom sjukvården har generellt högre lön än offentligt anställda (Johansson & Österberg, 2002). Vi valde två stycken lika stora vårdcentraler för att vårdcentralens storlek inte skulle påverka vår undersökning. Urvalet består därför av de 48 stycken anställda på den offentliga vårdcentralen och de 46 stycken anställda på den privata vårdcentralen. 3.5 Litteraturstudie Vi inledde vår undersökning med en litteraturstudie för att inhämta kunskap om området vi skulle undersöka. För att inhämta data använde vi oss av Luleå Tekniska Universitets bibliotek. Vi tillämpade deras databas LUCIA samt den rikstäckande databasen LIBRIS. Vad gällde vetenskapliga artiklar använde vi oss av databasen EBSCO och Affärsdata som har ett stort urval av ekonomiska artiklar. Sökorden vi tillämpade var belöningssystem, belöningar, drivkrafter, motivation och sjukvård samt motsvarigheterna på engelska. Fördelar med litteraturstudier är att de är billiga att genomföra, ger snabbt resultat och är lätta att bygga vidare på. (Wiedersheim-Paul & Eriksson, 1997) 3.6 Datainsamlingsmetod En surveyundersökning karakteriseras av en bred och omfattande täckning samt strävan efter en ögonblicksbild av hur saker och ting är vid tidpunkten för datainsamlingen. Den kännetecknas även av empirisk forskning. Det som skiljer en survey från en fallstudie är att surveyn främst är en bred undersökning vars mål är att ta reda på de generella förhållandena (Denscombe, 1998). Syftet med vår undersökning är att främst skapa en generell bild av sjukvårdsanställdas syn på belöningssystem. Valet av survey blev därför ett naturligt val. 15