Strategiskt inköp 2p Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59 E-mail: svante.axelsson@effso.com 2
Inköpskurser. Inköpskompetens LIA 2 år 2 Ex. arbete år 2 Strategiskt inköp År 2 LIA 1 år 1 Taktiskt inköp År 1 Operativt inköp År 1 Materialförsörjningens grunder 3
Kursinnehåll (2p) Kursen skall ge förståelse och insikt i de strategiska aspekterna av inköpsarbetet. Samband mellan företags- och inköpsstrategi tydliggörs. Olika aspekter av att organisera leverantörsnätverk synliggörs vilket även bidrar till insikt i hur leverantörsförbindelse kan analyseras. Kunskap om att skapa och driva ett leverantörsutvecklingsprogram. Den studerande skall även få viss insikt i olika möjligheter att organisera inköp med dess fördelar och nackdelar. 4
Kursens upplägg Del 1 20/8 + 24/8 Företagsstrategi och inköpsstrategi + Organisering av inköp, drivkrafter. Del 2 31/8 Resurs-, aktörs- och aktivitetsanalys. Del 3 9/9 Kompetensstjärna, risk, CSR & etik. Summering 14/9 Uppsummering av teori & repetition. 5
Examination Examination sker med skriftlig tentamen. För betyg G krävs 50 % av poängen på tentamen och för VG krävs 80 % av poängen på tentamen. 6
Kurslitteratur Professionellt inköp, Lars-Erik Gadde och Håkan Håkanson. Studentlitteratur ISBN 91-44-00692-6. Purchasing and Supply Chain Management, Adrian J van Weele (kap 12-13) ISBN 1-84480-024-5 7
Standard för Inköp CEN Workshop Agreement Inköpsstyrning med mervärde Del 1: Allmänna kriterier SWEDISH STANDARDS INSTITUTE
Visionen handlar om framtiden Affärsidén styr dagens verksamhet och ligger till grund för strategier och planer Strategier och planer styr hur funktioner och projekt inriktar sina aktiviteter
Affärsidé 1. Vilka marknader/målgrupper vänder sig företaget till? 2. Vilka behov hos kunderna avser företaget att fylla? 3. Säga något om produkterna/tjänsterna som ska fylla det angivna behovet 4. Tala om hur företaget tänker gå tillväga för att uppfylla de tre föregående punkter 5. Distinkt rakt på sak. Inte innehålla plattityder och flummigt allmängods
Affärside VAD ska man sälja/leverera (tillfredställa behov)? VEM är kunden, vilka vänder sig produkten (varan/tjänsten) till? HUR ska man gå till väga för att göra det?
Håll alltid målet i sikte Identifiera hindren och hantera dem Sätt upp delmål och kontrollera att ni är på rätt väg
Strategic tools Theory PORTER 1. 5 Forces 2. Generic KRALJIC
Strategic tools Tools SWOT EFFSO Tool box (Freeware) DuPont
Strategi Det sätt man tar sig till/mot målet ( Hur man vinner kriget ) Med hänsyn tagen till Förutsättningarna Begränsningar Hinder Resurser
Strategi Det sätt man tar sig till/mot målet Med hänsyn tagen till Förutsättningarna - Porter, Affärside, Org. Begränsningar Lagar, Policy Hinder Motstånd, Kostnad, Kultur Resurser Ekonomi, Kompetens
Porters generic strategy Strategic position Unique advantages According to customer Low cost position Strategic target customer group Total Market Unique segment Differentiation Focusing Total cost superior position
Strategic advantage Unique advantages according to customer Identity & Image Much for your $ Whole industry Strategic Target group Low costposition Nichesegment IKEA H&M Clas Ohlson HD Bikes Hand machines Total kostnadsöverlägsenhet Skoda Plattformsbyggare* Gant, Peak Performance Bang Olufsen Breitling, Differentiering Rolex Ferrari Plagiarism? Fokusering
Kraljic s purchasing matrix as a basis for choice of strategy Financial impact High Low Leverage items (Competitive procurement) Standard items (System agreement + e- business solution) Strategic items (Partnership) Bottleneck items (Reliable supply + search alternative) Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002
SWOT- Analysis Strengths Threats SWOTanalysis Weaknesses Opportunities
SWOT Strengths and Weaknesses Opportunities and Threats
CEO/CFO Map, The DuPont model Interest- Income Cost of purchased goods + Cost for salary + Other costs Revenue - Total Cost of sold products + Net income before depreciation - Depreciation Net profit after depreciation Revenue Profit margin x ROI Store + GIP + Receivables Current assets + + Fixed assets Cash Revenue Capital employed Capital Turn over
Bygga strategier Utgångsläge! Vart? Hur? Beskrivning av As-Is Beskrivning av To-Be Beskrivning av How
Strategies Cascade Company Context Porters Generic strategies Porter 5 Forces Company Goal & General strategies CPO Purchasing Goal & General strategies Business Unit Context Business Unit Goal & General strategies Business Unit CPO Purchasing Goal & General strategies Category Management (Kraljic Analyze) Category Strategies (4 or more) Product area Strategy Product Strategy
Företagsstrategi blir Inköpsstrategi Organisationsstruktur Strategi typ Koncernledning (Företagsledning) Koncernstrategier/Företagsstrategier T ex uppköp av annat företag. Affärsenhet Affärsstrategier T ex introduktion av en ny produkt Funktions område Funktionella strategier Rekrytering av nyckelpersonal Köpa/tillverka beslut. Leverantörsval / lokalisering 25
Strategy - Analyze and build Problem/Challenge definition Problem/Challenge analyze Vision/Goal Strategy building Tactics Operational / Actions
Strategy - Case: Cables for Telia Problem/Challenge definition Problem analyze Vision/Goal Strategy Tactics Operational / Actions High Prices need cost reduction Oligopoly Acceptable Prices (Down 20 % on 50 M$/Y)) Pretend new entries on market Update present suppliers (New behaviour & DEMO) To get someone to understand that you have to invest and then send order to remote supplier
Genom strategin förlikas företagets resurser och leverans med marknadens krav Företagets resurser Operation strategy Marknads- Krav 28
Marknadens krav vad är det? Kund Behov Målbild förmåga Marknads position Konkurrent åtgärder Nödvändig förmåga Marknadskunskap 29
Målbild förmåga. Kvalitet. Speed of delivery, Speed to market. Dependability. Flexibility. Cost Kund Behov Målbild förmåga Marknads position Konkurrent åtgärder 30
Genom strategin förlikas företagets resurser med marknadens krav Företagets resurser Operation strategy Marknads- Krav 31
Företagets resurser vad är det? Resurser Kunskaper Strategiska beslutsområden Processer (aktiviteter) Kännedom om resurser och processer 32 Strategiska beslut.
Genom strategin förlikas företagets resurser med marknadens krav Resurser Kund Behov Kunskaper Strategiska beslutsområden Målbild förmåga Marknads position Processer (aktiviteter) Konkurrent åtgärder Kännedom om resurser och processer Strategiska beslut. Nödvändig förmåga Marknadskunskap 33
Strategi, taktiskt och operativt. Vision / affärsidé Strategi Taktiskt Operativt 5 år (eller någon gång i framtiden ) 1-5 år (långsiktigt) ca 1 år (6 månader till ett år) 0-6 månader (kortsiktigt, det dagliga ) Tidshorisont är branschspecifik, jmf; NASA och Sony. 34
Inköpsstrategi 3 dimensioner 1. Att fastställa vad som skall tillverkas/skapas/utvecklas internt och vad som skall köpas från extern leverantör. 2. Att organisera leverantörsbasen med avseende på antal leverantörer och kopplingar mellan de olika förbindelserna. 3. Att utforma lämpliga förbindelser med enskilda leverantörer mot bakgrund av vad man vill uppnå. 35
Purchasing and Supply development Effectiveness/ Cumulative savings FUNCTIONAL FOCUS Financial Public services Pharma utilities Transactional orientation DECENTRALISED Commercial orientation Food & beverages Purchasing coordination CENTER-LED Consumer Automotive electronics CROSS FUNCTIONAL FOCUS Telecom Internal integration External integration Retailers Value chain integration Time Focus Serve the Factory Reduce cost Savings though synergy Total cost of ownership Supply chain optimization Total Customer Satisfaction Activities Clerial Order processing Commercial Tendering Negotiating Approved suppliers list Commercial Contracting Global sourcing Cross functional buying teams Systems integration Vendor rating Performance based contracts Outsourcing EDI/Internet E-commmerce Cost models Customer driven activities Contract manufacturing Supplier development Global supplier network Dilemmas Initial purchasing Control of purchasing expenditure Supplier base management Contract management Ethics Communication and information infrastructure Social resistance Internationlaization HRM Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002
Organisering av inköpsfunktionen Centralisering: För: Koncentrerade inköp ger högre resursutnyttjande. Större inköpsvolymer ger starkare förhandlingsposition. leder till bättre ekonomiska villkor. Ger möjlighet till hög kommersiell och inköpsteknisk kompetens. Samordning underlättas mellan olika enheter och leverantör. Decentralisering: För: Inköp integrerad del av en viss enhets totala verksamhet. leder till att avståndet mellan köpande och användande organisation överbyggs. 37
Uppgifter, ansvar och mandat Kan delas upp i tre grupper. Strategiskt. Taktiskt. Operativt. 38
Pooling struktur. Poolings struktur är en sort matrisorganisation Frivillig koordinering. Utbyte av information emellan inköpsavdelningar. Varje avdelning tar beslut om deltagande. Lead buyership. Den inköpsavd (enhet) med störst volym leder upphandling tex inom en varugrupp. Lead design concept. Den enhet som är ansvarig för utveckling av en ny funktion (tex hybridmotor) ansvarar för att kontraktera underleverantörer. 39
Vilka roller kan finnas på en inköpsavdelning? Function Responsibilities Skills required Corporate buyer Strategic commodities Specialist commercial skills Long-term planning horizon Communication skills Broad business orientation Purchasing engineer New materials and components. New suppliers All-round technical background. Medium-term planning horizon Commercial skills Communication skills Project buyer Equipement and services Specialist project manager skills. Team player. MRO buyer MRO supplies Generalist. Efficient order handling. Service oriented Commercial skills Materials planner Materials and order planning. Order handling. Vendor rating All-round common sense. Stress-resistant. Service oriented Problem-solving skills 40
Vad driver en leverantör? PENGAR - dvs. VINST intressen! 41
Den bästa leverantören Hos den bästa leverantören är drivkrafterna i linje med och/eller gemensamma med köparens företag. Hur åstadkomma detta? Ta hänsyn till leverantörens drivkrafter. Kunskap om det egna företagets drivkrafter. Skapa gemensamma drivkrafter. 42
4 kritiska resursområden Människorna Humankapitalet Organisationen Strukturkapitalet Nätverket Leverantörskapitalet Finanser Traditionella kapitalet
Hur utröna leverantörens drivkrafter? Källor: Rapportering. Leverantörens presentation av vision, mission, affärsidé, företagsstrategi och målsättningar. Tala med nyckelpersoner, rundvandringar. Strukturera data med hjälp av modell t ex. SWOT. 44
Andra drivkrafter? Genomgång Ge exempel på andra leverantör/individuella drivkrafter. Ge exempel på hot mot starka drivkrafter. Påverkar VD-byte? Påverkar ägarbyte? Påverkar utseende på leverantörens totala kundbas? Påverkar egenintressen? Förbered ett första besök hos en leverantör: Hur skulle agendan för besöket se ut? Vilka frågor skulle ni ta upp? 45
Leverantörsförbindelsers kännetecken (kap 5) Komplexitet. Anpassningar. Långsiktighet. Grad av beroende. Förtroende. Närvaro av konflikt och samarbete. 46
Förbindelsernas komplexitet. Hög komplexitet Leverantör Kund Låg komplexitet Marknadsföring Inköp 47
Kostnadseffektivisering via leverantörsförbindelser. Påverkan på administrativa kostnader. Påverkan på logistikkostnader. Effektivisering via just-in-time leveranser. TTC? 48
Teknisk utveckling via leverantörsförbindelser. Svårt för ett enskilt företag att i egen regi behärska alla teknikområden de behöver. För att leverantörer skall ge påtaglig resursförstärkning måste de involveras i ett tidigt stadium. Ökad teknikkompetens hos leverantörer. Kortare utvecklingstider. Sänkta utvecklingskostnader. 49
Leverantörernas bidrag en summering. Bidrag kan nås genom: Kostnadsrationalisering. Bidrag till teknikutveckling. Skapande av säkerhet (ej omnämnd tidigare i pres.) Alla relationer är ej lämpliga för hög grad av närhet. 50
Vad är en aktivitet - nedbrytning ett steg (2) Tillv. Packn Tranp Packn. Tillv. Leverantör Kund Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Steg 4 Steg 5 Steg 6 Steg 7 52
Produktlivscykel Antal Hög Möjlighet att påverka produktkostnad Låg Tid TTT TTM TTC 53
Vad är en resurs? Personal. Utrustning. Processer. Kompetens (t ex patent). Etc. 54
Leverantörsutvecklingsprogram Företagsstrategi Inköpsstrategi Val av ämnen/ parameter Mål Actions Mätning =Aktivt program 55
Everything is possible nothing is for sure Bolivian expression 56
Overloaded Road Transport 57
From risk avoidance to Risk Management and From small risks to Large!
Riskhantering Identifiera Undersöka Minska Följa Beräkna Avväga Välja
Risk Management Definition by Wikipedia Risk management is activity directed towards the assessing, mitigating (to an acceptable level) and monitoring of risks. In some cases the acceptable risk may be near zero. Risks can come from accidents, natural causes and disasters as well as deliberate attacks from an adversary. In businesses, risk management entails organized activity to manage uncertainly and threats and involves people following procedures and using tools in order to ensure conformance with riskmanagement policies. Source: Wikipedia 60
Examples on Risks Supply Economic Quality Legal Business Political Currency rates Image IPR Persons resources, handling Stake holders, Internal & External Strikes Nature catastrophes CSR 61
2007-09-29 62 Handelshögskolan - Purchasing development and modern purchasing roles 62
Pirates of today and yesterday 63
What is the relation between Risk and Profit? Without risk no profit Small risk small profit High risk high profit OR LOSS Compare: if you buy all lots in a lottery - You are guaranteed to win BUT - You will lose at bottom line 64
65
Competitive forces New entrants Suppliers Rivalry Customers Substitute Source: Porter, Competitive advantage 1985 66
Kraljic s purchasing matrix as a tool for determine position Financial impact High Low Leverage items (Competitive procurement) Standard items (System agreement + e-business solution) Strategic items (Partnership) Bottleneck items (Reliable supply + search alternative) Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002 67
Where does risks appear Supply disturbances cost and or revenue Insurance indirect cost Customers dissatisfaction Reputation Payments Cash flow Copies IPR/Patents Break downs inventory / Assets 68
Trade offs Price vs Cost Price / Cost vs Value Price / Cost vs Risk Try something new vs Stand by 69
Risk Analyze Impact/Importance to your organization Revenue Image Cost Insurance vs Likelihood 70
Risk Risk is good for business but it has to be managed Crisis is a problem but also an opportunity Bad times for business is Good time for procurement 71
72 72
Riskbegreppet Risk är faran för en slumpmässig händelse skall påverka möjligheten att nå uppställda mål. Människor upplever risk på olika sätt. Risk kan även vara en möjlighet. (Kinesiska språket har samma tecken för risk som chans). 73
Våra risker Övergripande risker: Den mänskliga faktorn IT Förlora trovärdighet Risker inom produktionen: Person risker Egendom risker Miljörisker Kriminella handlingar Risker utom produktion: Marknadsrisker Produktansvar Politiska risker 74
Riskanalys Målsättningen med riskanalysen. skall identifiera hot och risker. skapar förutsättningar för att tillsätta åtgärder och minimera risk. skall ge underlag för en kostnadseffektivt val av förebyggande åtgärder. Ska ge beslutsunderlag för acceptabel risk Ett sätt att kartlägga riskmiljö, värdera och prioritera riskerna. 75
Jonsson-analysen - i all sin enkelhet - Sannolikhet Konsekvens Risknivå 1 Låg/liten. Sällan förekommande 2 Medium. Inte ofta men inte heller sällan förekommande 3 Stor/hög. Ofta förekommande Liten. Låg kostnad, liten skada eller förlust Medium. Större kostnad större skada eller förlust Stor. Kostnad som ej kan bäras.totalförlust Acceptabel. Kan tillåtas, bör åtgärdas Oacceptabel. Ej tillåten skall åtgärdas. Katastrofal. Måste åtgärdas omedelbart. Oförlåtlig. 3 + 3 =6 1. Potentiella risker identifieras och graderas. 2. Sannolikhet + Konsekvens = Risknivå ger prio 2 till 6 76
Skyddskostnad vs Riskkostnad Skyddskostnad: Försäkringspremier. Självrisker/oförsäkrade skador. Skadeförebyggande åtgärder. Risk management administration Skadekostnad / Riskkostnad Kostnad för alla skador som uppkommer 77
Skyddskostnad vs Skadekostnad Kostnad Skadekostnad Skyddskostnad Total kostnad Skydd 78
CSR Corporate Social Responsibility 79
CSR COVERS ALL ASPECTS OF ORGANISATION Its ow n operations Its relationship w ith its employees Its relationship w ith its community Its relationship w ith its partners Its relationship w ith its customers Its relationship w ith its suppliers 80
CSR - Corporate Social Responsibility Företags samhällsansvar (Corporate Social Responsibility eller CSR). I Europeiska kommissionens definition för CSR. ett koncept där företag integrerar sociala och miljömässiga aspekter i sin verksamhet och i sina affärskontakter på frivillig väg.. CSR handlar om vad ett företag kan göra, inte vad det måste göra. Det handlar om möjligheter, och inte skyldigheter eller nya regler. 81
CSR den grundläggande iden Den grundläggande idén med CSR är att företag och marknadsaktörer frivilligt vill medverka till ett bättre samhälle och en renare miljö. Att ta ett samhällsansvar går utöver de vanliga kraven i lagar och avtal. Idén med CSR är att socialt företagande kan ha ett direkt ekonomiskt värde. CSR delas ofta upp i tre områden; miljöfrågor, sociala frågor och ekonomiska frågor. Ofta ligger fokus mer eller mindre på ett av dessa verksamhetsområden för aktörer inom fältet.. Idag finns det främst två vägledande dokument för det socialt ansvarstagande arbete inom företag; OECD:s riktlinjer och ILO:s grundläggande arbetsnormer. Det finns även andra initiativ för att sprida kunskap om CSR, som till exempel FN:s Global Compact, och World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), en sammanslutning av 175 internationella företag. Under fliken Bibliotek finns en längre länklista. Internationell standard Ett standardiseringsarbete pågår inom den internationella standardiseringsorganisation ISO. Denna första internationella standard kommer att vara vägledande men inte tvingande. Arbetet kommer att presenteras 2008, och kallas ISO 26000.. Läs mer om arbetet med ISO 26000. 82
Introduktion kompetensstjärna. Verktyg för att identifiera kompetens-gap och utvecklings-/utbildningsbehov. Används på Ericsson och AstraZeneca. Etablerat inom många yrkesområden. 83
Kompetensstjärna Kompetensprofil inköpare - exempel Kvalitet Chefsskap 5 Team ledarskap Supply Chain 4 Utbildning Ekonom isk analys Risk Managem ent 3 2 1 Förm åga att kom m unicera Medveten om andra kulturer Avtalskunskap 0 Språkkunskaper Leverantörsutveckling Kund krav Nisse Upphandlingskom petens Förm åga att förhandla Om världsanalys System kunskap Verksam hetsanalys Produkt- och företagskunskap Mål för gruppen 84
Hur kan man använda kompetensstjärnan? Detaljerad inventering av individs kompetens. Analysera kompetensbehov på avdelningen för att säkerställa total tillgång till kompetens. Individ kompetensansvarig inför gruppen? Kompetensprofil inköpare - exempel Chefsskap Kvalitet 5 Teamledarskap Idéer????? Supply Chain Ekonomisk analys Risk Management 4 3 2 1 Utbildning Förmåga att kommunicera Medveten om andra kulturer 0 Avtalskunskap Språkkunskaper Leverantörsutveckling Kund krav Nisse Upphandlingskompetens Förmåga att förhandla Omvärldsanalys Systemkunskap Verksamhetsanalys Produkt- och företagskunskap Mål för gruppen 85
Inköpssetik Affärsetik Personlig/enskild etik 86
NÅGRA MINNESREGLER Tänk på att När Du vill visa gästfrihet kan det vara bestickning! När Du vill vara generös kan det vara bestickning! När Du vill vara hygglig kan det vara bestickning! När Du erbjuder en studie- eller PR-resa kan det vara bestickning! När Du vidtar säljfrämjande åtgärder kan det vara korruptiv marknadsföring! och att När Du låter Dig bjudas kan det vara en muta! När Du tar emot en present eller vinst kan det vara en muta! När Du tar emot ett fördelaktigt lån eller rabatter kan det vara en muta! När Du låter en leverantör utföra tjänster till Dig privat kan det vara en muta! När Du tackar ja till en resa kan det vara en muta! 87
Varför oetiskt beteende? Låg moral/cynism. Press/stress för att möta leveransplan. Press/stress för att möta orealistiska vinstmål. Karriärist. Otillräcklig träning/kunskap. Vilja att skada arbetsgivare/företag. 88 Källa: Tom Donaldsson 75 % 70 % 65% 55% 50% 25%
Fler tips Klokast att vara långsiktig. Inköpschefen (eller andra chefer) normen för vad som är korrekt beteende i leverantörsrelationer och är viktiga normsättare. Hög integritet inger respekt. Det handlar om sunt förnuft. Etik och moral betalar sig. Fråga Arthur Andersen, Enron, Skandia, MCI Worldcom och Systembolaget. Källa: Bla Inköpsteknik av Lennart Rosell 89
Fler Tips Fråga chefen (skriftligt) Fråga dig själv; vill jag förklara/föresvara detta i lokaltidningen? Hur skulle jag döma andra som gör så här? Tänk på att nivån lätt trappas upp (de små stegens tyranni)
Företagspolicy Grundläggande värderingar Företagspolicys Affärsmässighet. Helhetssyn. Ansvar och befogenheter. Öppenhet. Ständig förbättring. Laganda. Kompetens. 91 Kvalitetspolicy. Miljöpolicy. Etikpolicy. Inköpspolicy. Säkerhetspolicy. IS/IT-policy. Etc.