Uppdrag/investeringar med krav på lönsamhet 1. Varför tjänar inte organisationer pengar på sina IT satsningar? Under de senaste åren, framför allt efter den s.k. IT bubblans brisering pågår en debatt om vilka resultat/vinster, som investeringar i programvara, applikationsutveckling, kommunikation m.m. har gett de investerande företagen/ organisationerna. Det är ingen tvekan om att investeringarna som sådana resulterat i stora förändringar i vårt sätt att kommunicera genom Internet, med mobiltelefon, med SMS, mot databaser på banker, flygbolag, biljettkontor, hotell, försäkringsbolag, börser, mäklare m.m. Allmänhet och kunder har fått en i många avseenden bättre situation. Det underliga är att ingen organisation eller företag tycks ha tjänat pengar på utvecklingen. Även de mest renodlade Internetbankerna har fortfarande svårt att nå ett positivt resultat efter flera år av kraftiga förluster. Traditionella banker ser Internet som en kostnadskrävande ny kanal som inte kan undvaras på grund av att alla andra banker har den, flera traditionella företag har lagt ned sina Internetlösningar inom dagligvaruhandel, för finansiella tjänster m.m. Andra satsningar inom IT visar på en likartad situation. Flera företag/organisationer frågar sig vad resultatet på bottom line är för satsningar på nya s.k. generella affärssystem av typ SAP och Intentia, nya lösningar inom B2B (business to Business) och B2C (Business to Consumer). Vad kan orsakerna vara? 2. Den tekniska paradoxen. Fenomenet är inte nytt. Vad vi står inför är att nya tekniska lösningar från omvärlden med stort intresse anammas av organisationer/företag, livligt stimulerade av de företag som levererar den nya tekniken. Redan under guldruschen i Alaska sade man att det inte var guldletarna som i regel tjänade pengar utan de som tillverkade utrustningen för att gräva och vaska guld. Resultatet för flertalet av deras kunder blev inte lika bra. Visst hittade en och annan guld och blev rik. För flertalet blev det ett kostsamt äventyr. På likartat sätt har IT investeringar upplevts av IT leverantörernas och kommunikationsleverantörernas kundföretag. Medan flera av leverantörsföretagen blivit framgångsrika storföretag på börsen har kunderna upplevt en situation, där kostnadsnivån har höjts utan kompensation på intäktssidan. I sin avhandling Product development performance. Strategy, organization and management in the world auto industry, som utkom 1991, beskriver Jim B. Clark och Takahiro Fujimoto en paradox: Technology has never been more important, it has never been more difficult to build advantage around technology alone. Kunderna blir snabbt bortskämda med de tekniska nyheterna och betraktade låsningsfria bromsar och servostyrning som något självklart, varför företagen tvingades till satsningar på dessa områden för att kunna vara med på marknaden. Satsningarna som sådana gav inga fler kunder eller nya kundgrupper utan var av passiv försvarsnatur, d.v.s. gör man dem inte så förlorar man kunder. Kostnadsnivån höjdes genom dessa tekniska innovationer utan att man kunde kompensera detta med volymökning och/eller höjt pris på grund av konkurrensläget. Likheten med t.ex. bankernas och försäkringsbolagens Internetsatsningar är slående.
3. Path dependence. OK, den tekniska paradoxen förklarar en del av att vissa IT investeringar är passiva och alltså till för att försvara den nuvarande marknadspositionen och kundstocken. Måste detta göras på ett sätt som höjer kostandsnivån utan någon kompensering på intäktssidan? Finns det verkligen inga rationaliseringsvinster att hämta? För att svara på den sista frågan först, den om rationaliseringsvinster, så kan något av svaret finnas att hämta i vad beteendeforskare kallar Path Dependence. Det är beteckningen på ett beteende som innebär att man har en bestämd uppfattning hur saker och ting skall göras. Uppfattningen är så bestämd att man inte finner det värt att diskutera eller pröva andra vägar eller alternativ. Man blir beroende av existerande lösningar och sin egen uppfattning om sakers tillstånd, är du kapten, då har du alltså skepparexamen. Allvarligare är att leva i den uppfattningen att mer centralisering och detaljstyrning automatiskt leder till att lönsamheten eller effektiviteten ökar i en organisation, både internt och utåt mot t.ex. leverantörer. En av dessa uppfattningar/beroenden är att man alltid skall arbeta i projektform när det gäller IT investeringar. Beroende på vad man vill åstadkomma med förändringen kan projektformen vara direkt contraproduktiv. Utmärkande för projekt är att de är en tillfällig organisation med syfte att lösa en viss specifik uppgift inom organisationen. Uppgiften består i huvudsak i att utveckla och driftsätta ett IT system samt att överlämna det till en s.k. användarorganisation, oftast den beställande organisationen, som i fortsättningen oftast kallas system ägare. Projektledarens intresse är att få den tekniska lösningen på plats. Han har sällan ansvar för eventuella rationaliseringseffekter eller effekter på intäktssidan. I de flesta fall sammanfaller projektledarens intresse med användarorganisationen, beställaren. I bästa fall finns en aktivitet som kallas organisations- och proceduranpassningar i slutet av projektplanen, något som ofta resulterar i en kontaktperson mot IT avdelningen i system ägarens organisation. Denna kontaktperson skall ansvara för planering, underhåll och driftfrågor. Naturligtvis förekommer det att några tjänstemän med rutinarbete omplaceras. Projektledarens intressen och belöningssystem sammanfaller oftast helt med den beställande organisationens önskemål. Organisationen har genomfört en adaptiv förändring, oftast en teknisk förändring av arbetssätt och procedurer inom den givna organisationen och i linje med vad som beställts av en existerande organisationsenhet. En sådan förändring kan göras av säkerhetsskäl, för att anpassa organisationen till förändrad lagstiftning eller andra skäl av likartad karaktär. Om företagsledningen har tänkt sig en större resultatpåverkan, en innovativ förändring, får man ha andra utgångspunkter. Dessutom bör företagsledningen aktivt delta i att ge mål för den uppgift som föreligger. För att lösa en sådan uppgift krävs i regel en annan organisation för genomförandet. Mer om detta senare i detta dokument. Projektledaren styrs oftast av en projektplan. Denna plan är i regel ett resultat av en föregående formeringsfas som resulterat i en förstudie och kravspecifikation. Genomförande enligt projektplan beslutas i regel på ledningsnivå. Projektets arbete blir helt aktivitetsorienterat. Huvudfrågan under projektarbetet är om aktiviteten anses vara avslutad eller inte. Den anses i regel vara avslutad om den är dokumenterad i skrift eller i dataprogram. Ibland har man utsett en person som formellt godkänner kvaliteten i det dokumenterade aktivitetsarbetet. Denna
kvalitetskontroll innefattar sällan någon bedömning av om aktiviteten i fråga leder mot lönsamhetskriterier. Det är mer en säkerhetsmässig och teknisk bedömning av den utförda aktiviteten. Aktiviteterna är seriellt ordnade, så att en aktivitet utförs före det att en annan aktivitet startar. Parallella stråk av aktiviteter förekommer oftast. Vad som är kännetecknande är att s.k. driftsättning sker när alla aktiviteter, inkl. diverse tester, utförts till full belåtenhet. Projektledaren har sällan någon möjlighet att under utvecklingstiden se om slutprodukten leder till förväntat affärsmässigt resultat. Oftast är det inte heller hans bord. 4. En annan styrmodell. Förändringar i ett företag skall syfta till att underlätta genomförandet av befintlig strategi. Organisationens enda uppgift är att genomföra den beslutade strategin. Det kan inte finnas en särskild IT strategi som inte är helt fotad i företagets överordnade strategi. Detta gäller alla strategier för delar av verksamheten som t.ex. marknadsstrategi, produktstrategi, personalstrategi (oftast kallad policy). Av detta resonemang förstår man betydelsen av en tydlig och enkel strategi som kan förstås och översättas till delstrategier för olika funktioner/områden i organisationens verksamhet. Strategin är vägen ( Stratus = färdriktning, väg) till målen eller visionerna, som oftast inbegriper en bättre lönsamhet än den existerande. Ett sådant kraftfullt och relativt nytt verktyg som IT måste kunna användas i en strategi som syftar till att bl.a. förbättra lönsamheten. Om lönsamhet är syftet med en förändring bör en specificerad lönsamhetsförbättring genom kostnadsbesparingar eller intäktshöjningar vara målet för ett officiellt uppdrag till någon namngiven person. Beställaren bör återfinnas i koncernledningen. Organisationen måste få vara en parameter i förändringsarbetet. Det är målet med en förbättrad lönsamhet som skall styra hur en effektiv och följsam organisation, ansvarig för den nya lösningen, skall se ut. Om nu målet med förändringen är att förändra en strategi eller införa en ny strategi verkar det logiskt orimligt att den existerande organisationen, byggd för en annan strategi, som syftade mot andra mål, skulle passa i den nya strategin, byggd på kraftfulla IT verktyg, som förut ej fanns och som oftast integrerar leverantörer och kunder på ett helt annat sätt i processerna. Man bör verkligen pröva om kartläggning och analys av existerande organisation och procedurer bidrar till ett lyckat förändringsarbete. Kanske skymmer man sikten för lönsamma förändringar genom ett sådant förfarande. Det är ju INTE fråga om att mekanisera befintliga rutiner och procedurer i en given organisation utan något helt annat. Konsultmarknaden tillhandahåller en mängd metoder, som kritiskt bör granskas mot denna bakgrund innan de används. 5. Tre alternativa utvecklingsmodeller (Carlson, Sarv m.fl.). Vad vi hittills har sagt är att resultatet bör sättas som mål för uppgiften om vi vill att vårt företag skall betraktas som innovativt. Ledaren för innovativa förändringar bör vara resultatorienterad, vilket innebär att hon/han tar snabbaste vägen till resultat oberoende av aktiviteter. Hon bör dessutom vara externt orienterad med ett positivt och vaket intresse för vad som händer i världen utanför företaget för att i lagarbete kunna analysera vad vårt företag bör ta till sig. Path Dependence skall bytas mot
Path Creation. Historien är oftast ett fängelse och experter är historiker, som gärna vill upprepa sina historiska bedrifter. Resultatorienterade människor skall ej kontrolleras eller styras av aktivitetsorienterade projektplaner. I stället skall de få pröva nya lösningar i iterativa processer, där ett genomförande på ett begränsat område lämnar lärande erfarenheter i arbetet med lösningen av nästa process. Den linjära modellen, som oftast används i projekt, jämförs nedan med alternativa modeller. 5.1. Den linjära modellen. Formering (förstudie, detaljutformning) följd av implementering. Denna modell särskiljer oftast den strategiska nivån från den operativa nivå, där systemet skall installeras. Denna modell har följande egenskaper: Ett system kan tekniskt fungera. Resultat i form av kvalitetshöjning eller rationaliseringsvinster i form av produktivitet eller effektivitet uppnås i regel ej. Uppdraget, i regel i projektform, utgår från befintlig organisationsstruktur, ev. med smärre anpassningar vid installation på operativ nivå. 5.2. Den processuella modellen. Denna modell ser ett beroende mellan formering och implementering, alltså mellan de erfarenheter och de idéer som uppkommer, när man prövar en ny lösning och de ursprungliga direktiven eller idéerna. Den ifrågasätter den formella formeringsfasen med förstudie och kravspecifikation. Kan man inte successivt mäta och värdera vad man uppnår med förändrade procedurer? Om man skall formera uppgifter/utmaningar för en förändring kanske detta kan göras under tiden som man implementerar eller t.o.m. efteråt. På så sätt kan den operativa nivån lämna värdefulla bidrag. Modellen utmanar etablerade maktstrukturer och befintliga mentala modeller. Kritisk massa och politiskt spel är viktigare än formella beslut och rationella lösningar. Implementering kan föregå formering, alltså en omvänd logik mot den linjära modellen. Egenskaperna i denna modell är följande: Skapar koalitioner för nya idéer.den operativa nivån kan påverka den strategiska formeringsprocessen. Innebär byte av mentala modeller. Nya mentala modeller adopteras först genom att de testas. Över tiden kommer faser av förändring att varvas med faser av formering genom att aktörernas verklighetsbild förändras.
5.3. Den cirkulära förändringsmodellen. Själva förändringsprocessen kan förstås och beskrivas som en cirkulär lärprocess. Nya mentala modeller utvecklas och omsätts i tänkesätt och arbetssätt i den operativa verksamheten. Utgångspunken är önskvärda rationaliseringsvinster till vilka man stegvis utformar styrmodeller, organisationsstrukturer och tekniska lösningar. Modellen har följande egenskaper: Förändringens innehåll innebär olika grad av lärande. Lärande används som implementeringsstrategi och är upplevelsebaserat. Den egna rörelsen är grunden för utvecklad förändringsförmåga. 5.4. Sammanfattning utvecklingsmodeller. Krav på lärande Ambitioner Linjära modellen Utbildning Införa system Processmodellen Kompetensutveckling Verksamhetsutveckling Cirkulära modellen Av- och inlärning Genomgripande strategi- och organisationsförändringar Sammanfattningsvis kan sägas att den linjära modellen, projektmodellen, lämpar sig för adaptiva (smärre förändringar i procedurer genom IT och datakommunikation t.ex. ), processmodellen för innovativa förändringar och den cirkulära modellen för revolutionära förändringar. De ekonomiskt positiva effekterna erhålls i stigande grad från den linjära modellen och uppåt mot den cirkulära modellen. Utgångspunkten är i regel teknik och tekniska system i den linjära modellen. Detta gör att man betraktar den organisatoriska strukturen som given och förändrar inifrån det nya systemet (tekniken) och utåt. Om utgångspunkten är att förändra inom ett affärsområde eller en funktion ser man procedurer, strukturer och regler inom detta affärsområde som rationaliseringspotential, som möjliggörs genom nya tekniska lösningar och system.
Är utgångspunkten strategisk förändring är hela den organisatoriska strukturen, liksom befintliga procedurer, system och regelsamlingar uppe för prövning och utgör rationaliseringspotential, som möjliggörs genom nya tekniska lösningar och system. Leif Wretholm Ph.D. in Business Administration e-post: leifwretholm@hotmail.com mobil: 070-3429242 Copyright@2003 by Leif Wretholm. All rights reserved