Tävlingsbidrag Kvalitetsutmärkelsen 2012

Tävlingsbidrag Kvalitetsutmärkelsen 2012 Verksamhetsområde ekonomiadministration Serviceförvaltningen Klass: Andra verksamheter Verksamhetschef: Anna-Karin Sandén Telefon: 508 11 300 E-post: anna-karin.sanden@stockholm.se Postadress: Box 7005, 121 07 Stockholm Besöksadress: Palmfeltsvägen 5, 121 62 Johanneshov Antal anställda 20 maj 2012: 86 personer

2 Tävlingsbidrag Kvalitetsutmärkelsen 2012, Andra verksamheter Verksamhetsområde ekonomiadministration, serviceförvaltningen Innehåll 1 Inledning... 4 2 Brukare/kunder... 7 Fråga 1... 7 Fråga 2... 9 Fråga 3... 9 Fråga 4...10 Fråga 5...12 Fråga 6...15 3 Chefs- och ledarskap...16 Fråga 7...16 Fråga 8...18 Fråga 9...20 Fråga 10...21 4 Medarbetare...22 Fråga 11...22 Fråga 12...23 Fråga 13...24 Fråga 14...25 5 Vision och värdegrund...28 Fråga 15...28 6 Från åtaganden/mål till uppföljning...29 Fråga 16...30 Fråga 17...31

3 Fråga 18...34 7 Resursanvändning...43 Fråga 19...43 8 Resultat och analys Fråga 20...47 Fråga 21...50 9 Utveckling...51 Fråga 22...51 Fråga 23...53 Fråga 24...55

4 1 Inledning Bakgrund och historik Verksamhetsområde ekonomiadministration startade år 2009 efter beslut i Kommunfullmäktige 2008-05-12. Beslutet var ett led i Kommunfullmäktiges inriktningsmål om att stadens verksamheter ska vara kostnadseffektiva, att nämnder och styrelser ska fokusera på sina kärnuppgifter, och att kostnaderna för administration i staden ska minska. Målsättningen är också att uppnå minskad sårbarhet och personberoende samt frigöra tid hos förvaltningarna för uppföljning, analys och verksamhetsstöd. Förändringen förbereddes i projektet Gemensam Service Ekonomi, GSE. Inför verksamhetsstarten januari 2009 tog projektet fram nya gemensamma ekonomiprocesser för Stockholms stad, serviceavtal och processgränssnitt. Serviceavtalens innehåll beslutas av Servicenämnden. Överföring av förvaltningarnas ekonomiadministration skedde etappvis under år 2009 med start i januari enligt en beslutad inrullningsplan. Från november 2009 köper samtliga förvaltningar genom serviceavtal ekonomiadministrativa tjänster från serviceförvaltningen. Den personal som anställts inom verksamhetsområdet började sin anställning i samband med förvaltningarnas anslutning som skedde etappvis under år 2009. Nästan alla medarbetare har tidigare arbetat hos någon av stadens förvaltningar. Vid varje etapp skedde genomgångar, både för våra kunder och våra nya medarbetare. Då lämnades information om de nya gemensamma ekonomiprocesserna och vårt uppdrag enligt serviceavtal och gränssnitt. Vi diskuterade igenom den nya rollen som utförare och gick igenom arbetssätten. På uppdrag av stadens förvaltningar utför vi ekonomiadministrativa tjänster. Vi arbetar för att effektivisera stadens ekonomiadministrativa processer i syfte att minska kostnader och höja kvaliteten. Vi har kompetenta och professionella medarbetare som arbetar med kunden i fokus. Genom att tillämpa gemensamma arbetssätt och rutiner ger vi våra kunder service med hög kvalitet enligt gällande serviceavtal och processgränssnitt. Våra priser ska vara konkurrenskraftiga. Ansvarsområde och omfattning Verksamhetsområde ekonomiadministration utför tjänsterna kundreskontra, leverantörsreskontra, kassa/bank samt viss löpande systemförvaltning gällande ekonomisystemet Agresso. Dessa tjänster är obligatoriska att köpa för samtliga nämnder. Vi erbjuder också tilläggstjänsterna anläggningsredovisning, tid och projekt, redovisning till rapportering inklusive bokslut, avstämning av balanskonton, avstämning av interna mellanhavanden, bokföringsorder/ interndebitering, samt inläsning av ingåen-

5 de balanser. Om förvaltningarna, våra kunder, har önskemål utöver detta finns utrymme för diskussion för att hitta effektiva lösningar. Verksamhetsområdet ansvarar också för: Stadskassan som hanterar stadens in- och utbetalningar Administration kring stadens filialnummer för tjänstefordon Avstämning av stadens kostnader för personlig assistans enligt LASS (lag om assistansersättning) Viss operativ systemförvaltning av ekonomisystemet Agresso Anslutning av leverantörer till Svefaktura Administration av andrahandsuthyrning till brukare, nytt uppdrag under 2012 Lagar, förordningar och styrdokument Kommunallagen, Bokföringslagen och Kommunal redovisningslag utgör grunden. Även andra lagar och förordningar styr verksamheten, t ex Personuppgiftslagen. Inom Stockholms stad gäller Regler för ekonomisk förvaltning. Dessa fastställs varje år i samband med att kommunfullmäktige fastställer budgeten. Stadsledningskontoret utfärdar tillämpningsanvisningar till reglerna. Beslutade serviceavtal, gränssnitt, processbeskrivningar och ledtider styr vårt uppdrag och ansvarsområde. Dessa dokument fastställer också ansvarsfördelningen mellan oss och våra kunder förvaltningarna. Här framgår vilka förutsättningar som staden har beslutat ska gälla. För det dagliga arbetet finns rutinbeskrivningar för ekonomisystemet Agresso och serviceförvaltningens arbetsbeskrivningar. Vision 2030 är den gemensamma långsiktiga visionen om hur staden ska utvecklas och redovisar stadens långsiktiga mål, vilka utmaningar staden står inför samt strategier för en långsiktig och hållbar utveckling. Kommunfullmäktiges budget, Servicenämndens verksamhetsplan, budget och indikatorer är grunden för vår verksamhetsplan och våra åtaganden. Kunder Våra kunder är stadens förvaltningar, 33 stycken, varav 14 är stadsdelsförvaltningar. Serviceavtal skrivs med varje förvaltning för ett år i taget. Överenskommelse om tilläggstjänster kan också ske under året. Budget, volymer Verksamheten är intäktsfinansierad genom försäljning av ekonomiadministrativa tjänster till stadsdels- och fackförvaltningar. Budgetomslutningen är ca 54,1 mkr varav 12,1 mnkr avser ekonomiadministrationens del av lokalkostnader, nämnd, administration, IT och löpande förbrukning. Våra kostnader för 2012 som avser personal-

6 kostnader, kostnader för kompetensutveckling, personalbefrämjande insatser m.m. beräknas uppgå till 42,1 mnkr. Antalet leverantörsfakturor att hantera 2012 beräknas till ca 1 025 000, en liten ökning jämfört med budget 2011. Antalet kundfakturor beräknas till 1 600 000, en viss ökning jämfört med budget 2011. Organisation och ledningsstruktur Verksamhetsområde ekonomi leds av verksamhetschefen som har det övergripande ansvaret och ingår i förvaltningsledningen. Verksamheten organiseras från ett tydligt kundperspektiv i fyra enheter som leds av fyra enhetschefer med kund-, verksamhets-, personal-, arbetsmiljö- och budgetansvar. Enhetscheferna bildar tillsammans med verksamhetschefen verksamhetens ledningsgrupp. Varje enhetschef är också ansvarig för minst en av verksamhetsområdets tjänster/ ekonomiprocesser. Ansvaret innebär att leda en processgrupp för att förbättra och utveckla de gemensamma ekonomiadministrativa processerna inom staden, våra enhetliga arbetssätt och rutiner. I processgrupperna finns medarbetare från alla fyra enheterna representerade. Verksamhetsområdets informationsgrupp arbetar med informationsmaterial och informationen på intranätet. Blankettgruppen ansvarar för att underhålla och utveckla stadens gemensamma ekonomiblanketter. En arbetsgrupp finns också för ekonomi-

7 administrationens administrativa rutiner, gemensamma mallar, hantering av mappstruktur m.m. Kvalitetsgruppen arbetar med materialet till kvalitetsutmärkelsen. Medarbetare Inom verksamhetsområdet är 86 personer anställda. Hos oss arbetar ekonomiadministratörer, redovisningsekonomer och systemförvaltare. Ekonomiadministratörerna har minst gymnasiekompetens och/eller erfarenhet av ekonomiadministrativt arbete. Redovisningsekonomer och systemförvaltare har oftast högskoleutbildning och kvalificerad yrkeserfarenhet. Ekonomiadministratörernas huvudsakliga arbetsuppgifter är att administrera kundoch leverantörsreskontra, in- och utbetalningar (kassa-bank), inkassoärenden, filinläsningar, utanordning och utvecklingsarbete. Redovisningsekonomerna arbetar med avstämningar, filinläsningar, utanordning, periodavslut, redovisning till rapportering samt stöd, internkontroll, support och utvecklingsarbete. Systemförvaltarna arbetar med operativ systemförvaltning av ekonomisystemet t.ex. filinläsningar, tabellunderhåll, behörighetsadministration, anläggning, tid och projekt, periodavslutsaktiviteter samt stöd, support och utvecklingsarbete. 2 Brukare/kunder Fråga 1 1. Redogör för hur ni skapar och förstärker en kultur där brukarna/kunderna är i centrum, till exempel hur ni arbetar med bemötandefrågor. Redan i introduktionen inför starten av verksamheten 2009 jobbade vi med den nya rollen och innebörden i att arbeta i en kundorienterad organisation, att ha kundansvar och rollen som kontaktperson. Åtaganden i verksamhetsplanen och uppföljning-

8 en/självskattningen har ett tydligt kundfokus. Vi jobbar med resultat av kundenkäten och inkomna synpunkter och klagomål för att systematiskt utveckla och ständigt förbättra vår verksamhet. Information på intranätet och blanketter ska vara lätta att förstå och användarvänliga. Tillgängligheten per telefon och e-post ska uppfylla vad vi lovar i våra avtal med kunden. Vi har gemensamma verktyg till vår hjälp, Det goda samtalet, Talkmap och kundloggen, som alla syftar till att ha kunden i fokus. Vi arbetar aktivt och lösningsorienterat för enhetliga rutiner som ska leda till att kunderna får lika service oavsett vilken förvaltning det är som är kund. Telefoni För att skapa och förstärka en kultur där kunderna är i fokus kommer vi att tillämpa metoderna som lärdes ut i Talkmap steg 1 under mars/april 2012 på VO-ekonomi. Talkmap är en karta över det du vill ha sagt och hur du kan säga det. Den hjälper dig att bli medveten om vad och hur du vill säga det du vill ha sagt så att den andre parten förstår vad du menar. Du blir medveten om att du alltid kan välja hur du vill kommunicera genom att du lär dig olika språktekniker som är användbara i skilda sammanhang. Fungerar inte den ena tekniken som du tänkt kan du ta en annan. Fast telefonschema på VO-ekonomis 4 olika enheters gruppnummer gör att medarbetarna är mer inriktade på att ge korrekta svar och ett bra bemötande per telefon. Om vi inte kan svara direkt ber vi att få återkomma när vi har korrekta svar. E-post Genom att använda funktionsbrevlådorna för e-postkonversation bemöter vi kunderna lika och när vi kommunicerar med kunden får de svar så fort som möjligt. Funktionsbrevlådorna kontrolleras flera gånger om dagen. Vi håller på att vidareutveckla Talkmaps ledord Vänlig, Positiv, Saklig och Tydlig, vad detta betyder för oss i vår dialog med kunden. Detta för att alla kunder skall bli behandlade på samma professionella sätt. Kundmöte Kundmöten sker regelbundet i positiv anda där vi lyssnar och är lyhörda. Medarbetare från alla processer är aktiva i förberedelsen av kundmötena genom att dokumentera i kundloggen. Möjligheten finns också att medarbetare från de olika processerna deltar för att ge en direkt återkoppling till kunden. Detta är för att ge en total respons på

9 frågor, synpunkter/klagomål och aktuell information från serviceförvaltningen och återkoppling från föregående kundmöten. Fråga 2 2. Beskriv hur er värdegrund och/eller vision görs känd hos era brukare/kunder. Vår vision är Vi vill bli kundernas förstahandsval. Innebörden är att vi ska erbjuda så kvalitativa och effektiva tjänster att om våra kunder, stadens förvaltningar, kunde välja leverantör/utförare skulle de välja oss. Vi jobbar inte direkt med att göra formuleringen känd hos våra kunder/förvaltningarna, men indirekt, genom att hela tiden ha kunden i fokus, leverera bra service och hög kvalitet i våra tjänster. På kundmöten frågar vi alltid hur samarbetet går och är lyhörda för olika signaler. Vi är tydliga med att vi vill att kunderna ska uppfatta oss som professionella utförare, vara nöjda och vilja köpa fler tjänster av oss. Fråga 3 3. Beskriv vilka metoder/arbetssätt ni har för att ta reda på brukarnas/kundernas förväntningar på verksamheten. Våra metoder/arbetssätt för brukardialog är Dialog per telefon och e-post Dokumentation i kundloggen Regelbundna kundmöten, uppföljning av serviceavtal Serviceavtal och intresseförfrågan om tilläggstjänster Systematisk hantering och återkoppling av klagomål och synpunkter Kundenkät en gång per år Vår verksamhet styrs av serviceavtal där vårt uppdrag och ansvarsfördelningen mellan oss och kunden framgår. Organisationen är kundorienterad där enhetscheferna är kundansvariga för ett antal förvaltningar. Varje förvaltning har också en kontaktperson inom enheten med ett speciellt ansvar för det löpande arbetet med kunden, att lösa uppkomna problem osv.

10 Kundloggen är ett verktyg som används för att systematiskt och löpande dokumentera händelser, problem, förslag m.m. Syftet är att få ett strukturerat underlag för en konstruktiv dialog i mötet med kunden. Kundmöten hålls regelbundet där ansvarig enhetschef och vår kontaktperson samt medarbetare regelbundet träffar förvaltningen/kunden. Då diskuteras dels det som kunden har aktuellt men också vad som har dokumenterats i kundloggen. Önskemål och behov dokumenteras. En gång per år deltar också verksamhetschefen för att stämma av arbetet under föregående år, gå igenom resultaten av kundenkäten, diskutera serviceavtalet, eventuella tilläggstjänster m.m. Vi frågar regelbundet kunden om behov av att köpa tilläggstjänster. Kundenkät genomförs en gång per år. Vi kommunicerar dagligen med förvaltningarna via telefon och e-post. I dialogen med kunden får vi mycket information och en bild av kundens förväntningar. Förvaltningens rutin för klagomål och synpunkter används. Inkomna synpunkter och klagomål redovisas och diskuteras på alla enhetsmöten/apt. Systematisk genomgång görs i samband med tertialrapporter och bokslut. Fråga 4 4. Beskriv hur ni fångar upp och hanterar brukarnas/kundernas synpunkter och klagomål samt förbättringsförslag. Vi följer serviceförvaltningens policy och rutin för synpunkts och klagomålshantering. Policyn säger att: ta alla klagomål på allvar ta hand om klagomålet snabbt vidta åtgärder för att ställa saker och ting till rätta uppkomna problem ska i första hand lösas så nära kunden som möjligt inom berörd enhet och i dialog med kunden se klagomålshanteringen som en hjälp till förbättring Synpunkter kan framföras från våra kunder och intressenter via telefon, e-post, på kundmöten och i ett webbformulär på intranätet. Vi ska vara lyhörda och fånga upp och dokumentera signaler från våra kunder för att ställa till rätta och vidta åtgärder för att undvika att misstag och fel upprepas. Återkoppling till den som lämnat synpunkter ska alltid ske snarast möjligt om vi vet vem som lämnat synpunkten och

11 denne har lämnat sina kontaktuppgifter. De synpunkter som lämnats vid kundmöte noteras också i kundloggen. Inkomna synpunkter används för att förbättra förutsättningarna att nå nämndens mål för verksamhetsområdet och våra åtaganden. Vid tertial- och årsbokslut sker sammanställning av antal inkomna synpunkter enligt fastställda kategorier. Rutinen innebär att klagomål från våra kunder och intressenter fylls i på en blankett av den som tar emot/uppfattar synpunkten. Blanketten finns på intranätet. Ifylld blankett sparas i förvaltningens nätverk. Förvaltningens registrator diarieför alla inkomna registrerade synpunkter. Den som tar emot synpunkten ska också informera närmaste chef. Varje enhetschef tar upp klagomålet med berörd medarbetare/grupp och går på enhetsmöte/apt igenom inkomna synpunkter. Enhetschef ansvarar också för att vidta åtgärder och att återkoppla till kunden. Kan synpunkten hänföras till någon av våra tjänster/ekonomiadministrativ process tas synpunkten upp även i aktuell processgrupp. Gäller synpunkten information kan det vara ett underlag för förbättringsarbete. Kundloggen är också ett instrument för att fånga upp det som framkommer i dialog med kunden, vilka förbättringsområden våra medarbetare ser och kan föreslå vid kundmöten osv. Kundenkäten är en viktig årlig informationskälla. I de öppna svaren finns både klagomål och en del rosor men också en hel del synpunkter och förbättringsförslag. Processgrupperna är ett forum där olika förslag, klagomål och behov av åtgärder inom respektive process bearbetas. Resultatet blir förslag till förbättrade eller nya arbetsbeskrivningar och arbetssätt som ska förebygga att klagomål inte uppstår igen. Vi har rutiner för hur nya arbetsbeskrivningar blir kända hos alla medarbetare.

12 Fråga 5 5. Redovisa kortfattat resultaten från era brukarundersökningar/kunddialoger. Redogör också för er analys av resultaten och vilka trender ni kan se. Varje år genomför vi en kundenkät. 2011 uppgick Nöjd-Kund-Index (NKI) till 67, samma resultat som 2010. Målet är att 90 % av våra kunder ska vara nöjda. Resultatet av 2011 års enkätundersökning visar att 82 % är mycket nöjda eller nöjda med ekonomiadministrationen som helhet. Detta är en viss förbättring från år 2010 då motsvarande resultat var 80 % och 2009 73 %. Resultatet får anses vara bra, även om vi inte når målet, med hänsyn till att vi har verkat under relativt kort tid. Vi ser en tydlig trend att fler kunder än tidigare är nöjda med stadens gemensamma ekonomiadministration. Organisation och arbetssätt har under de tre år vi varit igång etablerats och satt sig. Förändringen är nu accepterad hos de flesta. Nedan visas utvecklingen per kvalitetsområde. 90 80 70 60 Kundernas omdöme 2009 2010 2011 Tillgänglighet Bemötande Information Effektivitet

13 2009 2010 2011 Tillgänglighet 72 81 79 Information 72 80 78 Bemötande 81 87 86 Effektivitet 79 82 84 Mest nöjda är kunderna med bemötande, effektivitet och tillgänglighet. Utifrån de öppna svaren i enkäten har vi fått tips och förbättringsområden, några exempel: Smidigare/effektiv hantering av ofullständiga underlag önskas. Vissa saker kan och ska klaras ut per telefon. E-post, vi ska tänka på formuleringar, använda mallar Vi ska ge lika svar och lika service, kunderna upplever att det är olika/ojämn servicenivå. Kunderna vill gärna träffa serviceförvaltningens medarbetare Tillgängligheten följs upp genom telefonistatistik varje månad och vi har jobbat med att förbättra telefonihantering och svarsfrekvens. I kundenkäten framkom att tillgängligheten var sämre vissa tider på dagen och att vägledning och svar på frågor kan utvecklas. Under våren 2012 prövar vi därför nya sätt att arbeta med telefonin. Detta ska utvärderas. Informationen får ett sämre betyg än tidigare år. Vi har därför genomfört en webbenkät och djupintervjuer för att få fram var bristerna finns. Det visar sig att den mesta kritiken riktas mot stadens intranät, inte serviceförvaltningens. Kunden har svårt att veta var information finns. Bemötandet får det högsta betyget och här jobbar vi vidare med att utveckla det professionella bemötandet i våra kundkontakter. Verktygen är Det goda samtalet och Talkmap. Effektiviteten får högre betyg än tidigare. Trenden är tydlig att vi genom effektiva arbetssätt nu klarar större volymer per årsarbetare vilket har lett till lägre priser för våra kunder. Kvaliteten i tjänsteleveransen upplevs också ha blivit bättre. Vi jobbar med ständig processutveckling, förbättring av gemensamma arbetssätt och en systematisk uppföljning och internkontroll för att säkra våra åtaganden.

14 Kunddialog övrigt Totalt har 24 synpunkter/klagomål, varav en positiv, har registrerats inom verksamhetsområdet under 2011. Antal 2010 var 54 varav 12 positiva. Inkomna synpunkter och klagomål har i huvudsak handlat om tillgänglighet, information och övrigt. Antalet klagomål är förhållandevis få och vi ser ingen tendens till ökning. Vi tror att den dagliga dialogen, kundloggen och regelbundna kundmöten bidrar till detta. Under år 2011 har totalt 142 kundmöten skett, samma nivå som föregående år. Antal möten per kund är i snitt 4 möten per år. Kundmötena förbereds i kundloggen och dokumenteras. På kundmötena bestäms vem som ska ta ansvar för de förbättringsåtgärder som behöver göras. Identifierade utvecklingsområden Kunskapen om gränssnittet vem gör vad, serviceavtalet Information, dialog, kontakt Tydliga användarvänliga blanketter Hjälp och vägledning Svar på frågor och servicenivå, ska upplevas lika Hantering av felaktiga underlag Tillgänglighet under våra öppettider, telefoni

15 Fråga 6 6. Ge exempel på hur brukarnas/kundernas synpunkter, klagomål och förbättringsförslag påverkat utvecklingen av er verksamhet. Synpunkter på våra blanketter Elektroniska fakturor går till fel enhet/ikb Kunden upplevde att olika svar lämnas av olika medarbetare Kunderna upplevde att vi var onödigt byråkratiska och osmidiga i hanteringen av inkomna underlag som var ofullständiga/felaktiga Kunderna klagar på felaktigt skannade fakturor Kunderna upplevde brister i tillgängligheten per telefon Synpunkter på ojämn kunskapsnivå hos medarbetarna Vi har utvecklat blanketterna så att de blivit mer användarvänliga Vi har utvecklat hanteringen av elektroniska fakturor i samarbete med kunden Rutinen har blivit bättre och vi är mer noggranna och söker fram rätt enhet Vi har jobbat med att alla ska lära sig de vanligaste frågorna och svaren i samtliga processer Vi jobbar med den sk Smidighetslistan, en lathund för att förenkla hanteringen, dvs klargöra i vilka lägen vi måste skicka tillbaka underlagen och när det räcker med telefonsamtal eller e-post Vi jobbar med en loggfil till Tietos samarbetspartner bankgirocentralen, BGC, som skannar fakturorna, vi felanmäler till BGC när kunderna hör av sig om felaktiga fakturor Det har lett till ett utvecklingsarbete med BGC för att minska antalet fel Vi har ändrat hanteringen och infört schemaläggning av telefonpassningen under våra öppettider för att öka tillgängligheten för kunderna Vi har satsat på interna insatser och utbildningar Konkreta förslag från kunder som inneburit förändringar: Förvaltningarna vill att vi avslutar medgivanden i kundreskontran Förslaget är genomfört. Synpunkter på den information som finns i huvudet på kundfakturorna - Har ändrats. Vi är öppna för dialog och talar om för kunderna att vi gärna vill veta vad som är fel eller inte fungerar för att kunna rätta till och förbättra vår verksamhet. Vi kommer även med förslag på förbättringar utifrån synpunkter från kundloggen.

16 2 Chefs- och ledarskap Fråga 7 7. Beskriv din ledarskapsidé och hur du gör den känd och förankrad i organisationen. Vi, ledningsgruppen för ekonomiadministrationen, är övertygade om att engagerade ledare ger engagerade och motiverade medarbetare. Utmaningen ligger i att hitta balansen mellan det individuella perspektivet och helheten. Vårt ledarskap innebär att vi utifrån alla unika individer ska bygga upp väl fungerande team så att helheten - vårt verksamhetsområde får ett större värde än delarna var för sig. Var och en ska känna trygghet i sin enhet och en tillhörighet i hela verksamhetsområdet. Utdrag ur en folder om vårt ledarskap som är känd för alla medarbetare. Vi är närvarande och tydliga som ledare, med ett gemensamt budskap och en professionell hållning, med uppdraget och kunderna i fokus. Vi är handlingskraftiga och vågar ta beslut så att vi klarar vårt uppdrag med en ekonomi i balans. Verksamheten ska präglas av öppenhet med tydliga informationsvägar för att uppmuntra till delaktighet och engagemang. Vårt viktigaste uppdrag är att få alla medarbetare att förstå kopplingen mellan stadens vision, servicenämndens uppdrag och mål och våra åtaganden i verksamhetsplanen. Serviceavtal och gemensamma arbetssätt säkrar att vi ger kunderna rätt och lika service. Medarbetarna är vår tillgång och med sina olika kompetenser kan alla bidra.

17 Enhetscheferna har ett tydligt kundansvar för ett antal förvaltningar och bland medarbetarna utses en kontaktperson med ett speciellt ansvar för varje kund. Vi som chefer ska genom ett coachande ledarskap ge förutsättningar för medarbetarna att växa och ta ansvar. Detta gör vi genom att vara närvarande och tillgängliga, ha en öppen dörr och högt i tak. Alla åsikter och förslag är värdefulla. Målet är att alla ska bidra till att utveckla vår verksamhet. Nöjda kunder ger stabila intäkter och förutsättningar för att verksamheten ska kunna förbättras och utvecklas. Vi vill att det ska kännas roligt att gå till jobbet och att alla ska känna sig sedda. Arbetsmiljön och arbetsklimatet ska ge förutsättningar för gemenskap och ge arbetsglädje. Tillsammans bygger vi en verksamhetskultur och skapar egna traditioner. Medarbetare som mår bra utför ett bra arbete! Så här gör vi ledarskapsidén känd och förankrad i organisationen Vår ledarskapsidé har växt fram och blivit tydligare under de tre år vi startat, byggt upp och utvecklat verksamheten. I samband med vårt deltagande i 2011 års kvalitetsutmärkelse diskuterade vi mycket och uttryckte den i form av våra nyckelord för att göra den tydligare. Vid återföringsbesöket framkom det att ledarskapsidén inte var tillräckligt känd och förankrad. Vi chefer har arbetat vidare med att tydliggöra vad vi menar och hur vi ska arbeta för att den ska märkas. Våra arbetssätt ska genomsyra verksamheten och ge avtryck i vardagen. Ledarskapsidén är nu också presenterad i verksamhetsplanen. Vi har tagit fram en folder till alla medarbetare som presenterar budskapet översiktligt och verksamhetschefen har presenterat budskapet och gått igenom materialet på ett gemensamt verksamhetsområdesmöte. Vi som chefer ansvarar för att alla medarbetare känner till och förstår vårt uppdrag och vilka resultat som ska uppnås. Detta kommunicerar vi i alla sammanhang. Verksamhetsplanen som är vårt gemensamma styrdokument arbetas fram och följs upp i dialog med medarbetarna. Det är i dessa sammanhang som vi tydliggör och förankrar bl.a. ledarskapsidén. Vi har en tydlig struktur för att sprida information och föra dialog i olika forum, vilka beskrivs nedan. Dialogen pågår ständigt. Vi uppmuntrar och ställer krav på medarbetarna att delta. Vi använder olika metoder för att involvera och engagera medarbetarna, t ex smågruppsdiskussioner, självskattning av måluppfyllelse/åtaganden, swot-analys. Verksamhetsområdesmöten för alla medarbetare genomförs minst fyra gånger per år. Verksamhetschefen håller i dessa möten där fokus ligger på att tydliggöra uppdraget, planera och följa upp, redovisa statistik och resultat från alla uppföljningar, utvecklingsområden samt vid behov ta fram förslag till åtgärder.

18 Ledningsgruppen träffas varje vecka för utbyte av information och förberedelse av möten och informationsinsatser. Budskapet ska alltid vara tydligt och följa vår gemensamma linje. Vi strävar efter att alla ska få informationen samtidigt. Vi använder intranätet och vårt Interninfo-blad. Verksamhetschefen håller i informationsgruppens arbete. Enhetsmöten genomförs varannan vecka varav minst 10 möten ska vara arbetsplatsträff, APT, enligt samverkansavtalet med de fackliga organisationerna. Alla möten följer den gemensamma mallen för dagordningen så att ingenting ska missas. Minnesanteckningar skrivs och läggs på intranätet. I samband med tertialrapporter sker uppföljning av verksamhetsplanens mål och åtaganden. Alla resultat sammanställs och återkopplas. Vid behov deltar verksamhetschefen på samtliga enhetsmöten. Planeringsdagar genomförs varje år. Programmet förbereds gemensamt i ledningsgruppen, arbetsmaterial utarbetas och resultaten används i verksamhetsplan osv. Processmöten och enhetsvisa arbetsmöten leds av respektive enhetschef och är forum för ständig verksamhetsutveckling, att förbättra och implementera gemensamma arbetssätt. I Medarbetarsamtalen följer vi upp att våra medarbetare känner till och delar våra mål, åtaganden och arbetssätt, vad den enskilde behöver utveckla osv. Fråga 8 8. Beskriv hur du som chef/ledare kommunicerar, det vill säga försäkrar dig om att medarbetarna är införstådda med verksamhetens mål/åtaganden. Vår ambition är att verksamheten ska präglas av öppenhet med tydliga informationsvägar. Vi uppmuntrar till delaktighet och har en gemensam struktur för hur vi informerar och för dialog. Det viktigaste budskapet är att tydliggöra vårt uppdrag, våra mål och åtaganden. I uppföljningen säkrar vi att budskapet nått fram. Planeringsdagar genomförs varje år. Dessa förbereds gemensamt av ledningsgruppen. Mål och åtaganden för verksamhetsåret tas fram med utgångspunkt i Stockholms stads budget och Servicenämndens budget och verksamhetsplan. Uppdraget, gränssnitt, åtaganden och arbetssätt diskuteras och utarbetas. Genom att åka iväg två enheter i taget och se till att olika enheter åker tillsammans olika år får vi möjligheter att få breda diskussioner. Arbetet sker i grupper så att alla ska få chansen att göra sin

19 röst hörd. Vi använder oss av olika metoder för att engagera medarbetarna, diskussioner i smågrupper och utifrån verkliga exempel från vår verksamhet. Vi använder också resultaten av gjorda uppföljningar, statistik och enkätresultat för att se hur vi hittills uppfyllt våra åtaganden. Dagarna dokumenteras och materialet används i verksamhetsplanen. Alla får möjlighet att ge synpunkter på verksamhetsplanen. Återkoppling ges på enhetsmöten, APT och verksamhetsområdesmöten. Alla ska känna sig väl insatta i den slutliga verksamhetsplanen som ska vara ett levande dokument under verksamhetsåret. Enhetsmöten och APT används för att löpande följa upp hur verksamheten utvecklas. Statistik, indikatorer, klagomål och synpunkter och ekonomin redovisas och diskuteras varje månad. I samband med tertialrapporterna genomför vi en systematisk uppföljning/ självskattning av hur vi uppnår våra mål och åtaganden. Detta innebär att var och en gör en egen bedömning som sedan diskuteras i grupper, sammanställs per enhet och för hela verksamhetsområdet. Med detta som grund ser vi våra förbättringsområden och tar fram åtgärdsplaner. Det blir tydligt vilka resultat vi uppnår. Verksamhetsområdesmöten VO-möten är möten för samtliga medarbetare som verksamhetschefen kallar till minst fyra gånger per år. På dessa möten ges både förvaltningsövergripande information om hur det går för serviceförvaltningen som helhet och information om hur det går för vårt verksamhetsområde. Statistik och resultat redovisas. Information ges också om nyheter, nya uppdrag och pågående utvecklingsarbete. I medarbetarsamtalen följer vi upp att våra medarbetare känner till och delar våra mål, åtaganden och arbetssätt, hur den enskilde bidrar och vad den enskilde behöver utveckla osv. Vi har stort fokus på att gå igenom och diskutera hur medarbetaren upplever och uppfattar uppdraget och hur det ska utföras. Forum för intern kommunikation: Enhetsmöten, APT VO-möten Planeringsdagar Processmöten, arbetsmöten Medarbetarsamtal Medarbetarenkäten inklusive Det kommunikativa ledarskapet Intranätet Interninfoblad Viktiga dokument: Verksamhetsplanen Serviceavtal, processgränssnitt, ledtider

20 Uppföljning av statistik, volymer m.m. Månadsrapporter Tertialrapporter, bedömning av måluppfyllelse Verksamhetsberättelse Fråga 9 9. Beskriv hur du som chef/ledare skapar möjligheter för lärande i organisationen. Vi chefer uppmuntrar till ett aktivt lärande i organisationen och är öppna för idéer och förslag. I medarbetarsamtalen förs en strukturerad dialog kring arbetsuppgifter, önskemål och utvecklingsområden. Medarbetare och chef kommer överens om en individuell kompetensutvecklingsplan som dokumenteras och följs upp. Utifrån de behov vi identifierat under verksamhetsåret lägger vi in aktiviteter, kurser mm i kommande verksamhetsplan. Lärande i vardagen Lärande i vardagen ser vi som en naturlig del av vår löpande verksamhet. Genom effektiva arbetssätt skapar vi utrymme för utveckling. En god arbetsmiljö, med närvarande chefer, där medarbetarna känner sig trygga och sedda är en viktig förutsättning. En ekonomi i balans ger möjligheter till att vid behov gå kurser och genomföra utbildningsinsatser. Vi chefer ansvarar för att erbjuda bra förutsättningar för att lära av varandra. Vi uppmuntrar medarbetarna att bredda sig, lära sig fler moment och processer. På enheternas arbetsmöten diskuteras arbetet i de olika processerna, vilket väcker nyfikenhet och idéer. Arbetssätten ifrågasätts, förbättringsförslag kommer fram och lyfts till respektive processgrupp eller arbetsgrupper. Vi har olika arbetsgrupper, t ex. en informationsgrupp, en blankettgrupp och en admingrupp för våra interna administrativa rutiner. Kvalitetsgruppen består av representanter från alla enheterna och har ett speciellt uppdrag i arbetet med kvalitetsutmärkelsen. Vi eftersträvar ett brett deltagande i de olika grupperna för att engagera så många som möjligt. Arbetsrotation, byte av process, att byta kund/förvaltning uppmuntras och ger möjligheter till utveckling. I perioder av lägre arbetsbelastning finns utrymme att lära av varandra och fördjupa sig. Delaktighet och bredd Vi har en kompetensbank i våra medarbetare, med erfarenheter och kunskap från stadens förvaltningar. Målet är att fler medarbetare ska kunna arbeta i fler arbetspro-

21 cesser och med fler förvaltningar för att vi ska få en ännu mer professionell och flexibel organisation med mindre personberoende och sårbarhet. Deltagande i olika processgrupper och arbetsgrupper ger medarbetarna kompetensutveckling dels genom att lära sig nytt och bredda sig, dels genom att få träning i att hålla genomgångar, lära ut nyheter och genomföra förändringar. Rollen som kontaktperson mot kund innebär att förbereda och delta i kundmöten. Kontaktpersonen är den som identifierar och lyfter problem och föreslår lösningar. Att introducera nya medarbetare och att fungera som handledare för praktikanter innebär också möjligheter. Flera medarbetare har deltagit i handledarutbildning. Alla medarbetare deltar i verksamhetsplanering, framtagande av åtaganden, kvalitetsoch utvecklingsarbete och uppföljning. Fråga 10 10. Redogör för hur du som ledare utvärderar och utvecklar ditt ledarskap. Utvärdering Vi använder oss av resultaten av medarbetarenkäten och tittar speciellt på resultaten för Det kommunikativa ledarskapet. Medarbetarsamtalen med medarbetarna, med verksamhetschef och förvaltningschef ger oss också värdefull information och feedback på hur ledarskapet fungerar och hur vi uppfattas. Vi chefer i ledningsgruppen går igenom resultaten av medarbetarenkäten, dels för hela verksamheten, dels per enhet. Vi identifierar utvecklingsområden och tar fram handlings/ åtgärdsplaner för respektive enhet och för helheten. Utveckling Mycket av arbetet sker i vår ledningsgrupp. Vi avsätter regelbundet hel- och halvdagar för att arbeta koncentrerat och fördjupat med prioriterade frågor. Som exempel kan nämnas vår ledarskapsidé, struktur för information och kommunikation, modell för medarbetarsamtal och lönekriterier. Vi deltar t ex i kvalitetsmässan för att få ny inspiration och idéer. Vi har genomfört Talkmap, kommunikation och bemötande, med inriktning på grupp-perspektivet. Alla enhetschefer deltar i serviceförvaltningens chefsutvecklingsprogram och förvaltningens chefsforum.

22 Vi deltar/har deltagit i stadens utvecklingsgrupper för chefer och på stadens ledardagar och seminarier för chefer. Materialet på intranätet är användbart, vi använder t ex chefens kommunikationsverktyg. 4 Medarbetare Fråga 11 11. Beskriv hur ni säkerställer att medarbetarna kompetensutvecklas utifrån brukarnas behov och verksamhetens resultat. Verksamheten styrs av de uppdrag vi har via serviceavtal. I dialogen med kunderna får vi signaler om vilka tjänster som kommer att efterfrågas kommande period. Medarbetarnas kompetens kan behöva kompletteras exempelvis beroende på nya uppdrag, hur många förvaltningar som köper redovisningstjänster, vilka tjänster som köps osv. Ett aktuellt exempel är det nya uppdrag vi har 2012, att överta hyresadministrationen av andrahandsuthyrning till brukare/lois. Här kommer vi att utbilda berörda medarbetare. För att bli mer flexibla och ha en god beredskap för att kunna ge alla kunder en bra service vill vi att medarbetarna ska bredda sin kompetens. Vi har goda möjligheter att inom verksamheten lära av varandra, vilket vi uppmuntrar. I medarbetarsamtalet diskuteras arbetsuppgifter, styrkor och svagheter, intresse för utveckling och behov av kompetensutveckling inom ramen för de aktuella uppdrag verksamheten har. I självskattningen/uppföljningen av våra åtaganden finns frågor som också ger vägledning om vilka utvecklingsbehov som finns. Resultaten används för att planera och genomföra åtgärder/aktiviteter. Resultaten från kundenkäten samt inkomna synpunkter och klagomål ger också viktig information om vilka utvecklingsområden som finns. Verksamhetsområde ekonomi deltar i att dels utveckla stadens ekonomiprocesser dels ge förslag på utveckling av ekonomisystemet Agresso. Inför beslutade förändringar måste också berörda medarbetare informeras och utbildas. Våra processgrupper (avdelnings- och enhetsnivå) arbetar med att utveckla ekonomiprocesserna och med att förbättra de interna rutinerna och arbetsbeskrivningarna. Processgrupperna leds av processansvarig enhetschef som också ser till att regelbundna processgenomgångar och interna utbildningsinsatser genomförs för alla berörda medarbetare.

23 Utbildningar i Agresso och Excel är exempel på insatser som alltid kan vara aktuella. En redovisningskurs genomfördes maj 2011- februari 2012 som ett resultat av att vi sett behov av att alla ekonomiadministratörer har en gemensam plattform för fortsatt utveckling. Momskurs har också genomförts för alla liksom Talkmap steg 1 (kommunikation och bemötande). Fråga 12 12. Beskriv hur du som chef/ledare skapar förutsättningar för att ta vara på engagemanget hos medarbetarna för utveckling av verksamheten. Välinformerade, kunniga och trygga medarbetare är nyckeln till engagemang! För att alla medarbetare ska ges möjlighet att komma till tals jobbar vi ofta i mindre grupper, enheternas processgrupper. Dessa leds av enhetschefen som också är process- och kundansvarig. Där diskuteras idéer, hur aktuella problem kan lösas, förslag till utveckling och förbättringar osv. För varje process finns en gemensam logg, där alla idéer, synpunkter och förslag kan läggas in av alla medarbetare, när som helst. Struktur och arbetsmetoder Delaktighet, kunskap och förståelse för sambanden i vår verksamhet är helt avgörande för hur vi lyckas med att utveckla verksamheten. Vi chefer omvärldsbevakar och använder arbetsmetoder som syftar till att göra alla medarbetare delaktiga. Vi har en tydlig organisation och forum för deltagande och dialog kring verksamhetens resultat med möjlighet att påverka I organisationen finns en struktur där alla ingår i ett sammanhang med fokus på förbättringsarbete, dvs. enhetsmöten, arbetsmöten/grupper, kundmöten, processgrupper etc. Vi vill ha ett brett deltagande eftersom vi vet att alla kan bidra. Organisationen är kundorienterad och innebär att medarbetarrollen har fått en ny inriktning jämfört med tidigare, med ett mycket tydligt kundfokus. Vi arbetar med att utveckla servicenivån mot kund och höja vår kompetens i professionell kommunikation och bemötande. Vi har tillsammans tagit fram ett verktyg för detta som vi kallar Det goda samtalet. Under våren 2012 har samtliga medarbetare deltagit i Talkmap steg 1. I samband med tertialuppföljningen görs en s.k. självskattning av våra åtaganden där varje medarbetare utifrån ett antal frågeställningar bedömer uppfyllelsegraden. Detta genomförs på enhetsmöten och sammanställs sedan för hela verksamhetsområdet.

24 Resultaten diskuteras och används för att få fram utvecklingsförslag och åtgärder. I processen med att ta fram en ny verksamhetsplan är också alla delaktiga och allt material finns på intranätet. Eftersom vi är en utförarorganisation som jobbar på uppdrag och med serviceavtal som förnyas varje år måste vi vara lyhörda och omvärldsorienterade vad händer hos våra kunder och i staden. Politiska beslut och signaler kan förändra vårt uppdrag och förutsättningarna. Dessa frågor diskuteras i ledningsgruppen och med medarbetarna. Olika alternativ och de konsekvenser vi kan se för verksamheten diskuteras och värderas. Välinformerade och steget före Vi har bra koll på vår ekonomi och följer resultaten noggrant varje månad. Våra intäkter måste täcka den bemanning som krävs för att utföra uppdragen med god kvalitet och samtidigt klara våra produktivitetskrav. Vi följer därför upp volymer, bemanning och kundnöjdhet och redovisar och diskuterar på enhetsmöten och verksamhetsmöten. Genom att ha en ekonomi i balans kan vi planera in utvecklingsinsatser och ha bemanning som ger tid och kraft till att lyfta blicken, reflektera och driva verksamheten framåt. Vi satsar på systematisk uppföljning och att ta till vara resultaten av dessa för att kunna följa hur olika delar av verksamheten utvecklas. Resultaten redovisas regelbundet, diskuteras, analyseras och används för att ta fram utvecklingsområden och genomföra förändringar. Klagomål och synpunkter ger också viktiga signaler. Genom att jobba med kundloggen och delta på kundmöten blir medarbetarna delaktiga och får ett ansvar för att lösa problem och förbättra verksamheten. Idéer lyfts till processgrupperna som arbetar med att kontinuerligt förbättra arbetssätt och rutiner. Fråga 13 13. Beskriv hur ni ger erkännande och stöd till enskilda eller grupper av medarbetare. Vi försöker ge beröm och stöd till våra medarbetare både som helhet, mindre grupper och till individer. Vi ger återkoppling, redovisar resultat och utvecklingstendenser. Som exempel på erkännande/beröm till alla kan nämnas bokslutstårta ett sätt att fira ett väl genomfört arbete med nöjda kunder. I år kombinerade vi detta med treårskalas och som present en kommande stadsvandring för alla. Efter vårt deltagande i 2011 års kvalitetsutmärkelse och en uppmuntrande återföringsrapport hade vi en egen kvalitetsfest. På våra verksamhetsområdesmöten lyfter vi fram både positivt och sådant som vi tillsammans måste jobba med.

25 Beröm från våra kunder förmedlar vi självklart, både till arbetsgruppen och till individen. Vi uppmuntrar till att ta nya uppdrag och våga prova nya arbetsuppgifter. Det behövs olika typer av stöd i olika situationer. Vi behöver alla råd och hjälp från både kollegor och chefer. Ambitionen är att se alla, fråga och vara lyhörd. Vi chefer ska vara tillgängliga och coachande vilket kan innebära både stödjande samtal och att vi går in och jobbar konkret med en konflikt eller löser ett problem med en kund. Vi tillämpar individuell lönesättning och har tydliga lönekriterier. I medarbetarsamtalet går vi igenom och diskuterar medarbetarens och chefens uppfattning, ger beröm och konstruktiv kritik. I den individuella utvecklingsplanen kommer vi överens om stöd och utvecklingsinsatser. Fråga 14 14. Redovisa kortfattat resultaten från de senaste medarbetarundersökningarna. Redogör också för er analys av resultaten och vilka trender ni kan se. Nöjd medarbetarindex Ekonomiadministration Serviceförvaltningen Stockholms stad 72 76 72 66 67 65 63 62 2011 2010 2009 Stockholms stad genomförde inte någon medarbetarundersökning 2010. Cirka 90 % av verksamhetsområdets medarbetare har besvarat 2011 års medarbetarenkät. Resultatet från medarbetarenkäten visar en viss försämring i jämförelse med föregående år. Nöjd medarbetarindex, NMI, har minskat från förra året och uppgår till 72 (76) vilket är samma värde som år 2009. Resultaten från medarbetarenkäten har analyserats, redovisats för samtliga medarbetare, diskuterats och använts i verksamhetsplaneringen för 2012.

26 Resultat per frågeområde Resultatet per frågeområde 2011 2010 2009 Organisation 8,0 8,1 7,9 Ledarskap och chefer 8,0 8,3 8,0 Delaktighet 8,2 8,4 8,1 Medarbetarskap 8,3 8,5 8,5 Utveckling och kompetens 8,1 8,2 8,1 Trivsel 8,4 8,6 8,5 Arbetsklimat 8,8 9,0 9,0 Arbetsbelastning 8,2 8,2 7,8 De områden som fått lägre resultat är bla organisation, ledarskap och delaktighet. Arbetsbelastning och arbetsfördelning upplevs som ojämn. Resultatnivån måste dock fortfarande anses ligga högt, inga resultat under 8 finns. Enheterna har tagit fram handlingsplaner för de områden som är prioriterade att arbeta med under 2012. Främst handlar det om Organisation, Ledarskap, Delaktighet och Medarbetarskap. Som exempel på utvecklingsområden kan nämnas, feedback,/återkoppling, effektiva möten och dialog, delaktighet och engagerade medarbetare.

27 Varje enhet diskuterar fram förslag till åtgärder utifrån sitt resultat. Att införa/utveckla teamarbete kan vara en väg. Ledningsgruppen arbetar med att utveckla arbetssätten för feedback/återkoppling, effektiva möten, dialog och delaktighet. Vi har arbetat med att tydliggöra och förankra ledarskapsidén. Enhetscheferna deltar i ett pågående utvecklingsprogram som avslutas juni 2012. Den mycket positiva utvecklingen under våra första två år har brutits på några områden. Det har hänt mycket under de tre år vi varit igång. Första året 2009 var vårt nybyggarår, då vi tog emot nya medarbetare, anslöt förvaltningarna/våra kunder och jobbade med att forma organisation och arbetssätt. Vi hade konsultstöd i förändringsarbetet för att underlätta och ge medarbetarna förståelse för vad som händer på det personliga planet och i en arbetsgrupp vid t ex en organisationsförändring. Verktyg som användes var bla Förändringens fyra rum och Organisationsbarometern (Claes Jenssen). Under 2010 låg fokus på att i samarbete med våra kunder få alla ekonomiprocesser att fungera, ta fram rutiner och arbetsbeskrivningar. Vi identifierade utvecklingsområden och genomförde en hel del förändringar. Vi arbetade mycket med information och delaktighet för att skapa förståelse och engagemang. 2011 var kompetensutvecklingens år. Vi genomförde utbildning bl a i redovisning och satsade mycket på att gå igenom och komplettera rutiner, få gemensamma arbetssätt på plats och alla medarbetare med på tåget. Genomgångar och information var ständigt på agendan. Starten på 2012 har varit mycket intensiv med fortsatt kompetensutveckling, nya uppdrag och en hel del förändringar i bemanning och arbetsuppgifter. Att arbeta i en kultur med ständig förändring och utveckling upplevs på olika sätt. Många tycker att det är stimulerande och utmanande och andra tycker inte att det är lika roligt. Vår organisation följer ganska tydligt de faser som forskningen har visat att alla organisationer går igenom och vi var beredda på att resultaten i medarbetarenkäten skulle sjunka. Nu arbetar vi med att möta och hantera de nya utmaningarna på ett bra sätt så att vi tillsammans kan fortsätta att utveckla vår verksamhet.

28 5 Vision och värdegrund Fråga 15 15. Beskriv vilken värdegrund/gemensamma förhållningssätt ni har för er verksamhet. Beskriv också hur den/de togs fram och förankrades i organisationen. Vår verksamhetsidé/gemensamma förhållningssätt innebär att vi på uppdrag av stadens förvaltningar utför ekonomiadministrativa tjänster. Vi arbetar för att effektivisera stadens ekonomiadministrativa processer i syfte att minska kostnader och höja kvaliteten. Våra kompetenta och professionella medarbetare arbetar med kunden i fokus. Genom att tillämpa gemensamma arbetssätt och rutiner ger vi våra kunder service med hög kvalitet enligt gällande serviceavtal och processgränssnitt. Serviceförvaltningens värdegrund gäller oss alla och lyder: I serviceförvaltningen råder ett öppet klimat där vi visar varandra ömsesidig respekt och där alla tar ansvar för den goda arbetsmiljön. Här finns ett stort engagemang samt en professionalism och ett ansvarstagande för våra uppdrag. Vårt gemensamma förhållningssätt är alltså kortfattat Uppdraget och kunden i fokus, kompetenta och professionella medarbetare. Detta speglas i serviceförvaltningens värdegrund och vår vision. Detta innebär konkret att vi strävar efter följande Vi bemöter (respekterar) andra så som vill själva vill bli bemötta (respekterade). Vi hjälper och ställer upp för varandra. Vi strävar mot gemensamma mål, alla gör lika genom tydliga regler och genom att vi diskuterar med varandra. Vi försöker leva upp till våra åtaganden och påminner oss om vår värdegrund bl a genom den uppföljning och självskattning vi gör, diskussioner i samband med detta, tillämpning av verktygen Det goda samtalet och Talkmap. Vi har ett öppet samtalsklimat och kan prata med varandra. Vi uppmuntras att uttrycka våra åsikter på processmöten, enhetsmöten, APT och andra forum. Vi tänker på trivselreglerna, t ex på att inte prata för högt och att inte använda parfymer. Vi hälsar på varandra och uppträder artigt. Många diskussioner sker på processmöten, enhetsmöten, APT och vid olika utbildningstillfällen.

29 Vi vill bli kundernas förstahandsval genom att arbeta med att effektivisera ekonomiadministrationen och höja kvalitén, genom att tillämpa gemensamma rutiner och arbetssätt samt att ha kunden i fokus. Framtagande och förankring av värdegrund/gemensamma förhållningssätt Inleddes med förvaltningsövergripande arbete på Globen hotell 25 augusti 2009. Förvaltningsledningen kom med ett förslag om värdegrunden Diskuterades på enhetsmötena med återkoppling till förvaltningsledningen. Förvaltningsledningen finjusterade värdegrunden Förankrades i samband med VO-ekonomis planeringsdagar november 2009. Grunden för vår verksamhetsidé/gemensamma förhållningssätt togs fram av medarbetarna vid våra första planeringsdagar i november 2009. På planeringsdagarna var medarbetarna indelade i grupper och arbetade med att ta fram verksamhetsplanen för 2010. Programmet innehöll genomgång och diskussion kring vision 2030, framtagande av åtaganden och arbetssätt, processer och rutiner m.m. Efter genomförda planeringsdagar bearbetades materialet och ett förslag till verksamhetsplan lades fram och processades i enheterna. Det slutliga förslaget inklusive verksamhetsidé presenterades på verksamhetsmöte och anmäldes till nämnden. Vår verksamhetsidé/gemensamma förhållningssätt och vision finns i vår verksamhetsplan som diskuteras och följs upp på enhetsmöten, verksamhetsmöten och planeringsdagar. Innebörden är att vi ska erbjuda så kvalitativa och effektiva tjänster att om våra kunder, stadens förvaltningar, kunde välja leverantör/utförare skulle vi bli kundernas förstahandsval. Vi utgår från kommunfullmäktiges beslut målsättningen för gemensam service för Stockholms stads ekonomiadministration: att erbjuda Stockholms stads verksamheter högkvalitativa och effektiva ekonomiprocesser som ligger i linje med de allra bästa jämförbara organisationerna.