Polismyndighetens styrmodell

2014-12-19 Ju 2012:16/2014/147 Polismyndighetens styrmodell Ju 2012:16

Innehållsförteckning Polismyndighetens styrmodell styrfilosofi, verksamhetsidé, långsiktiga mål och strategiska initiativ...3 Bakgrund...3 Uppdraget...3 Givna förutsättningar för Polismyndigheten...3 Slutsatser efter analys av befintligt material...4 Styrning vad är det?...4 Styrfilosofi...5 Vad är en styrfilosofi?...5 Varför?...5 Förslag till styrfilosofi...5 Styrmodell...6 Vad är en styrmodell?...6 Varför?...6 Förslag till styrmodell Måltavlan...6 Verksamhetsidé >5 år...7 Vad är en verksamhetsidé?...7 Varför?...7 Förslag till verksamhetsidé...7 Långsiktiga mål (3-5 år)...8 Vad är långsiktiga mål?...8 Varför?...8 Förslag på långsiktiga mål...8 Strategiska initiativ (1-3 år)...10 Vad är strategiska initiativ?...10 Varför?...10 Förslag strategiska initiativ...11 Verksamhetsplan (inkl. lokala mål och lokala medborgarlöften 1 år)...11 Regleringsbrev...11 Verksamhetsplan...11 Vad är lokala medborgarlöften?...13 Varför?...14 Pilotprojekt: Lokala medborgarlöften...14 Uppföljning...14 Effekter...14 Nyckeltal och resultatindikatorer...15 Kompletterande uppföljning...15 RPC-åtagande...16 Arbetssätt: Polismyndighetens verksamhetsplanering 2015...16 2

Polismyndighetens styrmodell styrfilosofi, verksamhetsidé, långsiktiga mål och strategiska initiativ Bakgrund Den 1 januari 2015 ombildas den svenska polisorganisationen till en nationell myndighet, Polismyndigheten. I uppdraget att förbereda och genomföra åtgärder som krävs för att ombilda polisorganisationen till en sammanhållen myndighet, har den särskilda utredaren fattat ett antal strategiska beslut. Dessa innebär bl.a. att verksamheten ska bedrivas närmare medborgarna och mer enhetligt, att mer än hälften av resurserna i polisregionen ska finnas i lokalpolisområdena, att den lokala problembilden ska utgöra grunden för prioriteringar, att verksamheten ska styras mot effekter framför kvantitet samtidigt som produktionen i verksamheten även fortsättningsvis ska följas upp i form av prestationer/indikatorer internt inom Polismyndigheten. De nya förutsättningar som en sammanhållen myndighet ger tillsammans med en ny styrmodell ska ge förutsättningar för en effektiv verksamhet med goda resultat. Polismyndigheten behöver en beständig, enkel och tydlig styrmodell som är applicerbar på hela Polisen och som tydliggör den röda tråden från verksamhetsidé till enskilda aktiviteter samt för att utgöra stöd för förflyttningen närmare medborgarna. Uppdraget Den tillträdande ledningsgruppen har under 2014, utifrån redan påbörjat förändringsarbete, arbetat med att utveckla en ny styrmodell för Polismyndigheten. Kravställning på styrmodell och övergripande verksamhetsstyrning kan härledas till dialog med medarbetare, arbetstagarorganisationer, benchmark, akademin samt kommitténs analysarbete. Styrmodellen har vidare utvecklats i workshops med den tillträdande ledningsgruppen samt förankrats i reformstödgrupper med polisanställda, arbetstagarorganisationerna och omvärld och andra relevanta arbetsgrupper. Givna förutsättningar för Polismyndigheten Det finns ett antal utgångspunkter som är givna för Polismyndigheten och därmed styrande för verksamhetsstyrningen: Gällande lagar och förordningar. De kriminalpolitiska målen: Att minska brottsligheten och öka tryggheten. Målet för rättsväsendet: Den enskildes rättstrygghet och rättssäkerhet. 3

Polisverksamhetens ändamål enligt polislagen att Som ett led i samhällets verksamhet för att främja rättvisa och trygghet skall Polisens arbete syfta till att upprätthålla allmän ordning och säkerhet samt att i övrigt tillförsäkra allmänheten skydd och annan hjälp. Polismyndighetens regleringsbrev. Polisorganisationens värdegrund som tydliggör vad Polisen står för (med ledorden engagerade, effektiva och tillgängliga) och används för att utveckla Polisens verksamhet. Polisens medarbetarpolicy som klargör vilka krav och förväntningar som ställs på varje medarbetare samt vilka möjligheter som finns. Befintliga strategier t.ex. PNU, PUM och PUG. I arbetet med Polismyndighetens styrmodell och dess innehåll beslutades inledningsvis att verksamheten ska inriktas utifrån en verksamhetsidé och att en vision därför inte arbetas fram, främst av skälet att en vision förutsätter ett omfattande arbete i form av medarbetarengagemang jämför framtagande av värdegrund - något som har bedömts ej vara möjligt med tanke på de många omfattande aktiviteter som pågår för att säkerställa myndighetsbildningen. Slutsatser efter analys av befintligt material Efter en analys av Polisorganisationens befintliga styrning, såsom styrmodell, målformuleringar över tid, redovisade svar från reformstödsgrupperna, benchmark mot andra länder, kan följande slutsatser dras: Framtagna förslag på styrfilosofi och styrmodell (inkl. långsiktiga mål och medborgarlöften) är en fortsättning på Polisorganisationen redan påbörjade förändringsarbete. Polismyndigheten behöver en styrfilosofi och en styrmodell som är konstanta över tid för att underlätta planeringsarbetet och skapa långsiktighet i det fortsatta arbetet. Polismyndighetens övergripande mål ska fokusera på effekter men följer även upp verksamhetens flöden och processer via prestationer. Det finns ett tydligt värde i att verksamhetsstyrningen genomsyras av enkelhet trots att Polismyndigheten är en stor och komplex organisation. Nedan presenteras förslag på styrfilosofi och styrmodell (inkl. verksamhetsidé, långsiktiga mål, strategiska initiativ och medborgarlöften) utifrån strukturen vad, varför samt förslag. Styrning vad är det? Styrning syftar till att använda tillgängliga resurser på ett rättssäkert, demokratiskt och effektivt sätt. Väl fungerande styrning krävs för att nå målen för verksamheten men ska aldrig vara ett mål i sig själv. Med verksamhetsstyrning 4

avser t.ex. Ekonomistyrningsverket, ESV, samtliga åtgärder som ledningen på olika nivåer i en myndighet vidtar för att uppnå ett visst resultat. Kunskap om verksamheten, ett bra ledarskap och ändamålsenliga arbetsmetoder är viktiga beståndsdelar för att få verksamhetsstyrningen att fungera. Verksamhetsstyrningen måste utformas och anpassas efter myndighetens externa och interna förutsättningar. Resultat i statsförvaltningen handlar om inre och yttre effektivitet dvs. att genomföra samhällsuppdraget inom ramen för de förutsättningar som statsmakterna har bestämt. Styrfilosofi Vad är en styrfilosofi? Med styrfilosofi avses ledningens bakomliggande syn på hur verksamheten långsiktigt ska styras och utvecklas. I samband med förändringsarbeten är behoven större än någonsin att precisera myndighetsledningens styrfilosofi för genomförandet av myndighetsuppdraget och förändringen. En lednings styrfilosofi kan uttryckas som ledningens bakomliggande tankesätt. Styrfilosofin utgår från den förflyttning som Polismyndigheten ska göra för att undanröja myndighetsgränser och skapa en sammanhållen och effektiv polis, närmare medborgarna. Verksamheten ska utföras närmare medborgarna och i samverkan med lokalsamhället. Den lokala problembilden ska utgöra en av utgångspunkterna vid planering av verksamheten. För att åstadkomma detta byggs Polismyndighetens organisation underifrån och utifrån en nationell helhet där mer än hälften av resurserna i polisregionerna ska återfinnas i lokalpolisområdena. Det ska resultera i en sammanhållen Polis med gemensamma resurser och beslutskraft som ökar förmågan att effektivt ingripa mot, utreda och förebygga brott samt förhindra ordningsstörningar med rätt resurser. Styrningen av verksamheten ska kännetecknas av helhetssyn, EN Polis, närmare medborgarna, effektivitet, långsiktighet och uthållighet. Varför? Polismyndigheten behöver en styrfilosofi för att, utifrån framtaget förändringsmandat, kraftsamla kring de prioriterade förflyttningar som ska göras. Nedan följer förslag till styrfilosofi. Förslag till styrfilosofi EN Polismyndighet Helheten Polismyndigheten före delarna Byggas både underifrån och utifrån helheten Ansvar delegeras till medarbetarna Medarbetardriven utveckling 5

Styrmodell Vad är en styrmodell? Med styrmodell avses en struktur för att styra och utveckla en verksamhet. En styrmodell används som ett stöd i verksamhetsstyrningen, bland annat vid planering och uppföljning samt för att säkerställa yttre och inre effektivitet. För att få en framgångsrik verksamhetsstyrning krävs det att styrmodellen anpassas till den egna verksamheten. Medborgarna återfinns i mitten av modellen för att tydligt illustrera att medborgarna är mottagaren för Polismyndighetens verksamhet samt för att säkerställa förflyttningen mot en mer medborgarnära Polismyndighet. Detta är inte en motsättning mot att det är statsmakterna riksdagen och regeringen som beslutar myndighetens mål och budget. Varför? Polismyndigheten behöver en varaktig, enkel och tydlig styrmodell som är applicerbar på hela Polisen för att garantera en röd tråd från verksamhetsidé till enskilda aktiviteter samt för att tydliggöra förflyttningen närmare medborgarna. Styrmodellen ska bidra till dialog och öka förståelsen för inriktningen av verksamheten. Förslag till styrmodell Måltavlan Illustrationen åskådliggör föreslagen styrmodell för den nya Polismyndigheten och utgår från givna förutsättningar, innefattar verksamhetsidé, långsiktiga mål, strategiska initiativ, verksamhetsplan inkl. lokala mål och medborgarlöften, medarbetaruppdraget samt i kärnan medborgarna de vi finns till för. Respektive ring i styrmodellen förklaras under egen rubricering (förutom givna förutsättningar som förklaras på sida 3-4). Medborgarna återfinns i mitten av modellen för att tydligt illustrera att medborgarna är utgångspunkten för vårt uppdrag de vi finns till för samt för att säkerställa förflyttningen mot en mer medborgarnära Polismyndighet. 6

Verksamhetsidé >5 år Vad är en verksamhetsidé? En verksamhetsidé är långsiktig och svarar på frågorna vilka vi är, vårt syfte och vilken roll verksamheten har i samhället. För Polismyndighetens ledning är det ett sätt att tydliggöra myndighetens uppdrag utifrån de givna förutsättningarna. Polismyndighetens verksamhetidé ska i huvudsak hantera tre delar: 1. Polismyndighetens grundläggande syfte: Verksamhetsidén pekar ut Polismyndighetens ändamål och långsiktiga riktning dvs. vilken roll Polisen har (minska brottsligheten och trygga medborgare) samt vilka Polisen finns till för (medborgarna). 2. Polismyndighetens uppdrag: Verksamhetsidén ansluter till Polismyndighetens uppdrag enligt PolisL och instruktionen för Polismyndigheten dvs. förebygga, utreda, ingripa och förhindra störningar av den allmänna ordningen och säkerheten. 3. Svara på frågan varför Polisens medarbetare arbetar inom Polisen: Det övergripande syftet med verksamhetsidén är att skapa engagemang och visa vägen för medarbetarna. Medarbetarna är således även den huvudsakliga målgruppen för verksamhetsidén. Varför? Eftersom polisorganisationen fram till ombildningen består av ett antal myndigheter så saknas en av myndighetsledningarna gemensamt uttryckt verksamhetsidé för hela polisorganisationen. I samband med en större organisationsförändring är det fördelaktigt att införa en verksamhetsidé för att skapa kraft och riktning i den nya verksamheten. Då Genomförandekommittén har beslutat att Polismyndigheten, inledningsvis, inte ska utarbeta en ny vision föreslås att verksamhetsidéns innehåll ska tydliggöra både syftet och uppdraget. Vidare föreslås att även det som traditionellt återfinns i en mission även inkluderas i verksamhetsidén dvs. motiverande svar på varför medarbetarna har valt att arbeta inom Polisen. Förslag till verksamhetsidé Närmare medborgarna, mer tillgängliga och tillsammans leder vi det brottsbekämpande arbetet för trygghet, rättssäkerhet och demokrati. Närmare medborgarna ska utrycka den förflyttning vi behöver åstadkomma så att effekten - trygga medborgare och förtroende för Polisen - utvecklas. Mer tillgänglig en av dagens utmaningar för polisorganisationen är medborgarnas syn på myndighetens effektivitet. Polismyndigheten måste utveckla förmågan att vara tillgänglig i olika forum såväl de traditionella (Polisens kontaktcenter, PKC, och via växeln) som i sociala medier t.ex. twitter och Facebook. 7

Tillsammans den 1 januari 2015 ombildas polisorganisationen till en sammanhållen Polismyndighet. Därigenom undanröjs ett antal hinder som finns i dagens organisation vilket skapar förutsättningar för ett bättre resursutnyttjande och bättre resultat. Vi ska utgå från helheten före delarna och vi ska tillsammans utgöra en Polismyndigheten. Leder vi Polismyndigheten är Sveriges största myndighet, vi är den samhällsaktör som finns tillgänglig årets alla dagar och timmar. Medborgarna ser oss som den största garanten för den vardagliga tryggheten i samhället. Traditionellt har polisorganisationen uttryckt att Polisen bidrar vilket stämmer då Polisen inte kan lösa hela samhällsuppdraget på egen hand. Dock leder Polisen, tack vare verksamhetens omfattning, redan idag merparten av det trygghetsskapande och brottsbekämpande arbetet då Polisen vanligtvis kommer först i kontakt med medborgare som behöver hjälp i utsatta situationer. Brottsbekämpande arbetet begreppet brottsbekämpande arbetet avser att sammanfatta Polismyndighetens uppdrag dvs. att ingripa, utreda, förebygga brott och förhindra ordningsstörningar. Trygghet, rättssäkerhet och demokrati avser att beskriva de värden i samhället som Polismyndigheten bidrar till att säkerställa och skydda. Långsiktiga mål (3-5 år) Vad är långsiktiga mål? De långsiktiga målen är konkretiseringar och prioriteringar utifrån verksamhetsidén. Målen ska formuleras så att de kan följas upp. De långsiktiga målen utgår i huvudsak från Polisens expertis och kunskap vad gäller brottslighet men även från den nationella problembilden, från medborgarna (genom t.ex. trygghetsundersökningar och undersökningar med brottsutsatta), aggregerade resultat från lokala medborgarlöften, metod och utveckling, forskning, övrig omvärld, riksdag/regering, lagstiftning samt befintliga resurser. Varför? Den allmänna uppfattningen om polisorganisationens mål är att de är många, detaljstyrande och främst avser kvantititet. Efter en analys av polisorganisationen övergripande målformuleringar över en 10-års period märks en tydlig förskjutning mot färre och mer övergripande mål på nationell nivå. När dessa bryts ner på olika nivåer och i olika dokument i polisorganisationen kvarstår dock uppfattningen att målen fortfarande främst avser kvantitet. Förslag på långsiktiga mål Vi finns tillgängliga där medborgarna behöver oss. Vi är EN Polis och skapar framgång tillsammans. Vi är proaktiva och flexibla, med förmågan att anpassa verksamheten. 8

Vi förhindrar brott från att begås. Vi har förbättrat vårt utredningsresultat. Beskrivning av resp. förslag till långsiktiga mål Nedan följer en kortare beskrivning av respektive långsiktigt mål samt vilken effekt de förväntas uppnå. Vi finns tillgängliga där medborgarna behöver oss. Målet fokuserar på Polisens trygghetsskapande verksamhet och den övergripande strategin att genom ett problemorienterat arbetssätt styra polisresurser att arbeta och prioritera insatser, långsiktigt och uthålligt, som bidrar till ökad trygghet och minskad brottslighet. Polisen ska utveckla sin förmåga att söka kontakt med medborgare i vardagen, det vinner alla på. Utifrån de lokala förutsättningarna så finns det behov av olika typer av forum med olika typer av målgrupper. Effekt: Minskad brottslighet, ökad trygghet och ökat förtroende. Följs bl.a. upp genom Brå:s nationella trygghetsundersökning (NTU), PKC servicemätning, lokala trygghetsundersökningar och brottsstatistiken. Vi är EN Polis och skapar framgång tillsammans. Målet fokuserar på att genomföra ombildningen till en sammanhållen Polismyndighet och att vi genom att agera som en myndighet får kraft i genomförande av uppdraget vilket leder till goda resultat för Polismyndigheten. Vi ska vara nöjda först när det går bra för alla delarna inom Polismyndigheten. Detta kräver att vi utvecklar vårt förhållningssätt inom myndigheten där helheten alltid går före delarna. Det är viktigt att Polismyndigheten utnyttjar de förbättrade förutsättningar som ombildandet ger bl.a. genom att ett antal formella hinder undanröjs såsom informationsutbyte via system mellan polisorganisationens olika myndigheter i syfte att förbättra vårt resultat. Effekt: Ökad effektivitet och fler synergieffekter. Det finns framtaget ett antal nyckeltal för att jämföra och analysera myndigheten efter förändringen. Därutöver har Statskontoret ett regeringsuppdrag att utvärdera om ombildningen till en sammanhållen Polismyndighet har lett till de effekter som riksdagen och regeringen förväntar sig. Vi är proaktiva och flexibla, med förmågan att anpassa verksamheten. Målet pekar på vikten av att Polismyndigheten utifrån bl.a. omvärldsbevakning och underrättelseverksamheten kan förändra inriktningen av delar av verksamheten när sådana behov finns och att det är ändamålsenligt att så sker. Effekt: Ökad brottsuppklaring resp. minskat antal anmälda brott över tid. 9

Vi förhindrar brott från att begås. Målet fokuserar på ingripandeverksamheten och Polisens förmåga att finnas tillgänglig och närvarande så att brott och ordningsstörningar kan förhindras och att ingripanden genomförs då brott begås. Målet fokuserar även på det långsiktiga och uthålliga förebyggande och trygghetsskapande arbete som genomförs i lokalpolisområdena. Arbetet ska bedrivas bl.a. utifrån den lokala problembilden, med ett särskilt fokus på brottsutsatta områden. Effekt: Ökat förtroende för Polisen, ökad trygghet och minskat antal anmälda brott m.m. Följs bl.a. upp genom Brå:s nationella trygghetsundersökning (NTU), lokala trygghetsundersökningar och brottsstatistiken. Vi har förbättrat vårt utredningsresultat. Målet inkluderar en effektiv utredningsverksamhet som först och främst riktar fokus mot att utreda brott som har förutsättningar att ge åklagare ett bra stöd för ställningstagande till om åtal ska väckas. I utredningsprocessen ska Polisens nationella utredningsdirektiv (PNU) tillämpas och återkoppling ska ske till brottsutsatta i utredningsprocessen. Målet inkluderar en kvalitetsaspekt i det brottsutredande arbetet, inte bara många ärenden, utan rätt ärenden och med rätt kvalitet. Effekt: Fler brott klaras upp, ökat förtroende, ökad trygghet och ökad grad av effektivitet. Följs bl.a. upp genom Brå:s nationella trygghetsundersökning (NTU), lokala trygghetsundersökningar, brottsstatistiken och personuppklaringsprocenten. Strategiska initiativ (1-3 år) Vad är strategiska initiativ? Strategiska initiativ är nationella initiativ som genomförs med gemensamma resurser för att kraftsamla kring prioriterade insatser och för att bidra till att de långsikta målen uppfylls. De strategiska initiativen beslutas av Rikspolischefen. Ett strategiskt initiativ kan gälla både kärnverksamhet (t.ex. kraftsamling kring ett brottsområde) eller verksamhet inom en gemensam avdelning. För att säkerställa genomslagskraft bör initiativen vara tydligt definierade, tydligt avgränsade samt tidssatta (c:a 1-3 år). Varför? Det övergripande syftet med strategiska initiativ är att finna de mest prioriterade åtgärderna som tydligt förflyttar Polisen mot de fem långsiktiga målen. Polismyndigheten behöver tydligt definierade strategiska initiativ av i huvudsak två anledningar. Dels har Genomförandekommitténs modell med tydligt definierade faser som stängts då ett beslut är fattat varit ett både uppskattat och effektivt arbetssätt. Dels har, efter genomgång, ett stort antal utvecklingsprojekt i landets nuvarande 21 myndigheter identifierats. Dessa behöver i högre utsträckning prioriteras samt samverkas för att kunna dra synergieffekter av varandra. 10

Förslag strategiska initiativ Genomföra/fullfölja ombildningen till en sammanhållen Polismyndighet bl.a. resursförflyttningen. Mer än hälften av polisregionens resurser ska åtfinnas i lokalpolisområdena Utveckla utredningsverksamheten Utveckla samverkan mellan Polis och kommun samt mellan Polis och lokalsamhället Tillgängligheten för medborgarna ska förbättras Sju regionala ledningscentraler och en nationell ledningscentral Mobilitet genom att bl.a. öka tillgången till information genom ny mobil plattform Verksamhetsplan (inkl. lokala mål och lokala medborgarlöften 1 år) Regleringsbrev Regeringens ettåriga styrning framgår av det årliga regleringsbrevet. Regleringsbrevet kan och brukar revideras vid ett antal tillfällen under ett verksamhetsår. Av regleringsbrevet framgår myndighetens mål och återrapporteringskrav för det aktuella verksamhetsåret samt uppdrag som myndigheten ska genomföra tillsammans med andra myndigheter. Myndighetens uppdrag och det kriminalpolitiska målet resp. målet för rättsväsendet framgår av lagar/förordningar och den årliga budgetpropositionen. Regleringsbrevet för en myndighet beslutas efter det att riksdagens har behandlat budgetpropositionen (vanligtvis november/december) och beslutas vanligtvis av regeringen under julveckan inför det kommande verksamhetsåret. Verksamhetsplan En verksamhetsplan (VP) är den ettåriga inriktningen för myndigheten. Utgångspunkten är att VP:n är del av den långsiktiga inriktningen av verksamheten men att den kan innehålla särskilda prioriteringar för det aktuella verksamhetsåret. Polismyndighetens verksamhetsplan för 2015 kommer att ha en annan inriktning (innehåll och utformning) än tidigare verksamhetsplaner i polisorganisationen. Den kommer att vara inriktad mot de effekter som ska uppnås, trygghet och tillgänglighet/förtroende, och utgöra de förutsättningar rikspolischefen ger chefer och medarbetare i det fortsatta arbetet med att omsätta verksamhetsplanen i aktiviteter och lokala mål utifrån den lokala problembilden. Verksamhetsplanen kommer att beskriva vad som ska uppnås men inte hur. Lokala medborgarlöften är en del mål och aktivitetsplaneringen för att inom ett lokalpolisområde omsätta verksamhetsplanens inriktning. 11

Grundläggande i den nya styrmodellen är att verksamhetsplanen inte ska brytas ner på region-, polisområdes- respektive lokalpolisområdesnivå samt avdelningarna. Verksamhetsplanen ska ligga till grund för aktivitetsplanering på alla nivåer i Polismyndigheten. För att styrmodellens bärande tankar om att ansvar delegeras till medarbetarna samt att verksamheten byggs underifrån och utifrån helheten ska kunna realiseras ska lägsta nivå arbetsgrupp planera aktiviteterna mot Polismyndighetens verksamhetsplan och att lokala mål ska beslutas för t.ex. lokalpolisområdet bl.a. utifrån lokala problembilder. Aktiviteterna aggregeras därefter upp till exempelvis polisområdesnivå och polisregionnivå. Efter dialog inom respektive organisatoriska nivå till exempel lokalpolisområdet vad avser lokalpolisområdets samlade aktiviteter mot verksamhetsplanen förs dialog med polisområdeschefen för att säkerställa att det är en gemensam bedömning av prioriteringarna av verksamheten avseende överordnade styrdokument, gemensamma aktiviteter och lokalpolisområdenas lokala problembilder. Aktivitetsplaneringen ska särskilt beakta den lokala problembilden vilken även ska utgöra en av grunderna för resursfördelning. I aktivitetsplaneringen ingår att även beskriva hur aktiviteterna ska följas upp. För verksamhetsåret 2015, då vi ska genomföra ombildningen till en sammanhållen Polismyndighet och de förändringar som är kopplade till denna, kommer det inte vara möjligt att i alla delar i förväg ha svar på alla frågor om hur detta ska gå till eftersom vi lär oss vart efter vi genomför de beslut som är fattade. Flertalet av fattade beslut kommer visa sig vara riktigt bra, men några kommer att visa sig vara mindre bra och då ska vi utifrån nyvunnen erfarenhet fundera på om vi behöver göra några justeringar för att kunna åstadkomma de övergripande målen för reformen och verksamheten. Den nationella operativa ledningsgruppen initiera behov av, och beslutar om, nationella insatser som därefter läggs in i PUM-A. Det är särskilt viktigt att beakta balansen mellan behovet av nationella insatser och verksamheten som bedrivs inom lokalpolisområdena utifrån de lokala problembilderna. Hur skulle processen för det fortsatta arbetet med VP15 kunna se ut, hypotes 1. Januari 2015: Polismyndighetens verksamhetsplan 2015 görs tillgänglig för hela Polismyndigheten. 2. Ledningen för en polisregion resp. nationell avdelning diskuterar och fattar beslut om behov av kompletterande kunskap för sin organisatoriska enhet vad avser problembild, resultatet de senaste åren, omvärldsspaning m.m. 3. Den nationella operativa ledningsgruppen diskuterar och fattar beslut om ev. behov av kompletterande kunskap vad avser den nationella problembilden samt nationella insatser i PUM-A. 12

4. Förutsättningar ska skapas så att samtliga arbetsgrupper ges möjlighet till dialog inom sin organisatoriska enhet vad avser verksamhetsplanen 2015 och då främst utifrån den lokala problembilden. Vilka mål bör vi ha på lokal nivå samt vilka aktiviteter behöver vi vidta för att uppnå målet? I denna dialog är det viktigt att även resonera kring hur och i vilka former arbetsgruppen följer upp de aktiviteter som planeras att genomföras. 5. Chefen för lokalpolisområdet skapar förutsättningar för dialog kring lokalpolisområdets uppdrag och den lokala problembilden, med syfte att ta fram förslag till lokala mål. 6. Inom polisområdena ansvarar polisområdescheferna för att skapa förutsättningar för dialog kring polisområdets uppdrag. 7. Ledningen för en polisregion resp. nationell avdelning diskuterar den organisatoriska enhetens insamlade möjligheter och utmaningar för 2015. 8. Chefen för lokalpolisområdet ges i uppdrag att utifrån en fortsatt dialog med medarbetarna besluta lokala mål. 9. Aktiviteterna och de resultatindikatorer som är kopplade till de lokala målen följs löpande upp och utgör en grund för dialog med medarbetarna. Vad är lokala medborgarlöften? Lokala medborgarlöften tar sitt avstamp i befintliga samverkansöverenskommelse och är lokala utfästelser från Polismyndigheten till medborgarna. De arbetas fram på årlig basis och beslutas av respektive chef för lokalpolisområdet. Lokala medborgarlöften ska säkerställa att den lokala problembilden beaktas vid prioriteringar för verksamheten på lokal nivå och bidra till en mer medborgarnära polis. Medborgarlöftena tas fram i en öppen och tydlig process som resulterar i ett professionellt välgrundat beslut av Polisen. Processen i sig är värdeskapande då den för Polisen närmare medborgarna, tydliggör samverkan med lokalsamhället samt möjliggör kommunikation med medborgarna kring prioriteringar och uppdrag. Medborgarlöftena ska ha hög konkretiseringsgrad dvs. vilka åtgärder som ska genomföras samt vara tidssatta, uppföljningsbara och kommunicerande. Medborgarlöftena utgår från Polisens expertis och kunskap (genom t.ex. medarbetardialoger) vad gäller den lokala problembilden, den underrättelsebaserade kunskapen (som framkommer genom t.ex. KUT), från medborgarna (genom t.ex. trygghetsundersökningar och medborgardialoger), långsiktiga mål, kommunens utfästelse, ev. andra aktörer (t.ex. BRÅ), forskning samt befintliga resurser. 13

Varför? Då Polismyndigheten ska styras både uppifrån-ner samt nerifrån-upp behövs lokala medborgarlöften för att säkerställa styrningen och resursförflyttningen som sker nerifrån-upp. De lokala medborgarlöftena ska vara en stark institution i Polismyndigheten. Pilotprojekt: Lokala medborgarlöften I augusti 2014 påbörjades ett pilotprojekt för lokala medborgarlöften. Samtliga Polisregioner ingår med ett eller del av lokalpolisområde med tillhörande kommuner (totalt 12 kommuner och en stadsdel). Arbetet i pilotprojektet sker i fem faser. Under varje fas genomförs projektmöten med samtliga deltagare för att fånga upp lärdomar, komma överens och gå vidare till nästa steg. Syftet med pilotprojektet är att utifrån erfarenheterna från genomfört projekt utveckla en framtida process för att ta fram lokala medborgarlöften för samtliga lokalpolisområden. Uppföljningen av processen ska utgöra underlag för beslut om att utveckla Polismyndighetens styrmodell så att samtliga lokalpolisområden ska ta fram lokala medborgarlöften inför verksamhetsåret 2016. Uppföljning Effekter Polismyndighetens styrmodell skapar förutsättningar för att på ett tydligare sätt beskriva Polismyndighetens årliga resultat i uppnådda effekter, effekter av Polisens samhällsuppdrag. En effekt är enligt Ekonomistyrningsverkets definition en förändring som inträffar som en följd av en vidtagen åtgärd och som annars inte skulle ha inträffat. Till skillnad från att följa upp nyckeltal respektive resultatindikatorer så är uppföljning av effekter förenat med ett antal utmaningar, exempelvis att det tar tid innan det går att bedöma om en förändring faktiskt har uppnåtts. Att Polisen är en av flera offentliga verksamheter som bidrar till att genomföra och åstadkomma effekter i samhället är en annan utmaning, hur mäts Polismyndighetens bidrag när verksamheten är en av flera som kanske bidrar till samma effekter? Ett ensidigt fokus på effekter, som kanske inträffar längre fram i tiden, kan innebära att förändringar i den löpande verksamheten inte uppmärksammas i tid. En uppföljning som kombinerar ett fokus på aktiviteter, prestationer och effekter är därför att föredra. Polismyndighetens resultat bedöms utifrån effekter. Polismyndighetens effekter under 2015 ska följas upp bland annat genom: Brå:s nationella trygghetsundersökning vad avser trygghet, utsatthet och förtroende nationellt Lokala trygghetsundersökningar Brottsofferundersökningar Brukarundersökningar, till exempel servicemätning om tillgänglighet och bemötande vid PKC 14

Nyckeltal och resultatindikatorer Verksamheten kommer även fortsättningsvis att följas upp och mätas med hjälp av nyckeltal och resultatindikatorer. Denna uppföljning ska ligga till grund för att bland annat bedriva verksamhetsutveckling, ge indikationer på om verksamheten utvecklas enligt förväntan och om Polismyndigheten gör det som är utlovat. Ett nyckeltal är ett mått som mäter vissa delar av verksamheten. Det kan handla om personalens ålder, styckkostnader eller handläggningstider som sedan kan jämföras mellan organisatoriska enheter eller jämförelser över tid. Ett nyckeltal kan aggregeras nerifrån och upp i t.ex. en polisregion/avdelning. En resultatindikator är ett mått som är uppsatt i förhållande till ett mål. Skillnaden mellan de två är alltså att ett nyckeltal självständigt kan utrycka förhållanden medan en resultatindikator alltid är kopplat till ett övergripande syfte. Utfallet för en resultatindikator visar en del av verksamheten och måste därför vanligtvis kombineras med andra resultatmått och nyckeltal för att kunna utgöra grunden för en analys. De nyckeltal och resultatindikatorer som polisorganisationen har använt t.o.m. 2014 kommer att utgöra grunden för uppföljningen även under 2015 i denna del. De kommer dock att kompletteras med nya nyckeltal eller att vi tar bort tidigare resultatindikatorer som inte längre är aktuella. Förhållningssättet till nyckeltal och resultatindikatorer är att de kan ligga till grund för dialog inom organisationen men att de måste sättas i relation till andra förutsättningar såsom personalresursen. Kompletterande uppföljning Utifrån lokala mål och de aktiviteter som en organisatorisk grupp eller enhet planerar att genomföra för att uppnå uppsatta mål föreslås kompletterande metoder för att utveckla dialogen inom ramen för uppföljningen, ett exempel är självvärdering. Självvärdering är en självskattning av det egna arbetet och arbetssättet och är en viktig del i att Polismyndigheten ska gå mot att bli en lärande organisation. Den kan göras på såväl individ- som gruppnivå. Polisen behöver utveckla förmågan att inom en arbetsgrupp eller en organisatorisk enhet ge varandra återkoppling på genomfört arbetet, feedback, så att individen, gruppen och därmed verksamheten kan fortsätta att utvecklas. Det är dock viktigt att definiera och klargöra syftet med självvärdering dvs. att det är en del av en lärande process. Det är även viktigt att i förväg bestämma vad det är som ska värderas. Är det t.ex. en process, ett projekt, en verksamhet, en verksamhetsgren eller ett verksamhetsområde? Antalet frågor i självvärderingen måste ställas mot hur lång tid det kommer att ta att besvara frågan så att det blir en rimlig balans. Självvärderingen ska förbättra förståelsen för händelser och processer och bygga upp kunskap inom den verksamhet som självvärderas. En annan typ av kompletterande uppföljning är kollegial granskning, s.k. peer review. Kollegial granskning innebär att en utomstående med relevant kompetens, erfarenhet av samma eller liknande verksamhet kollegan, kallas in för att göra bedömningen av kvaliteten. Syftet är att utveckla verksamheten, 15

det är verksamheten och inte den enskilde individen som står i fokus. Metodiken används redan idag inom Polisen. Polismyndigheten ska under 2015 undersöka möjligheten att utvidga användningen av denna typ av uppföljning inom fler områden. RPC åtagande Regionpolischefer och avdelningschefer ska redovisa sitt åtagande till Rikspolischefen (RPC) där de beskriver vad de avser att göra för att bidra till att genomföra Polismyndighetens prioriteringar för 2015 samt bidra till de långsiktiga målen för Polismyndigheten. Tanken är att resp. deltagare i den nationella ledningsgruppen utifrån sitt uppdrag redovisar sitt förslag till personligt åtagande till RPC. Åtagandet ligger till grund för Rikspolischefens tertialuppföljning under 2015. RPC kansli kommer att återkomma med en tidplan för detta. Arbetssätt: Polismyndighetens verksamhetsplanering 2015 Under 2015 inför Polisen en ny styrmodell som bland annat beskriver hur Polismyndigheten ska arbeta för att genomföra uppdraget samt ger stöd så att de långsiktiga målen för verksamheten uppfylls. Polisen påbörjar nu en gemensam resa mot ett förändrat arbetssätt vilket även innebär att det inte finns svar på alla frågor om hur detta ska genomföras, det är en lärande process där några av svaren kommer att uppstå under resans gång. Det innebär även att processen inför verksamhetsplaneringen 2016 kommer att utvecklas och genomföras på ett annat sätt än inför 2015 års verksamhetsplanering. 16

Bilaga till Polismyndighetens styrmodell 2014-12-19 Ju 2012:16/2014/147 1 Ju 2012:16

BILAGA 1 Styrfilosofi 2 EN Polismyndighet Helheten Polismyndigheten före delarna Byggas både underifrån och utifrån helheten Ansvar delegeras till medarbetarna Medarbetardriven utveckling

BILAGA 2 Grundmodell verksamhetsstyrning GIVNA FÖRUTSÄTTNINGAR (T.EX. LAGAR OCH FÖRORDNINGAR) VERKSAMHETSPLAN (INKL. LOKALA MÅL OCH LOKALA MEDBORGARLÖFTEN) (1 ÅR) 3 VERKSAMHETSIDÉ (>5 ÅR) LÅNGSIKTIGA MÅL (3-5 ÅR) STRATEGISKA INITIATIV (1-3 ÅR) MEDARBETARE

BILAGA 3 Grundmodell verksamhetsstyrning NÄRMARE MEDBORGARNA, MER TILLGÄNGLIGA OCH TILLSAMMANS LEDER VI DET BROTTSBEKÄMPANDE ARBETET FÖR TRYGGHET, RÄTTSSÄKERHET OCH DEMOKRATI. 4 VERKSAMHETSIDÉ (>5 ÅR)

Långsiktiga mål: Röd tråd och spårbarhet Närmare medborgarna, mer tillgängliga och tillsammans leder vi det brottsbekämpande arbetet för trygghet, rättssäkerhet och demokrati. BILAGA 4 5. Vi har förbättrat vårt utredningsresultat. 5 Verksamhetsidé: Närmare medborgaren Tillsammans som en myndighet Leda det brottsbekämpande arbetet 1. Vi finns tillgängliga där medborgarna behöver oss. 2. Vi är EN Polis och skapar framgång tillsammans. 3. Vi är proaktiva och flexibla, med förmågan att anpassa verksamheten. 4. Vi förhindrar brott från att begås.

Grundmodell verksamhetsstyrning 2. VI ÄR EN POLIS OCH SKAPAR FRAMGÅNG TILLSAMMANS BILAGA 5 3. VI ÄR PROAKTIVA OCH FLEXIBLA, MED FÖRMÅGAN ATT ANPASSA VERKSAMHETEN 4. VI FÖRHINDRAR BROTT FRÅN ATT BEGÅS 5. VI HAR FÖRBÄTTRAT VÅRT UTREDNINGSRESULTAT 6 LÅNGSIKTIGA MÅL (3-5 ÅR) 1. VI FINNS TILLGÄNGLIGA DÄR MEDBORGARNA BEHÖVER OSS

BILAGA 6 Grundmodell verksamhetsstyrning 7 STRATEGISKA INITIATIV (1-3 ÅR)

2 Vi har förbättrat vårt utredningsresultat. 2018 2017 2016 2015 Initiativet är inte påbörjat Initiativet pågår Initiativet är avslutat med införandet pågår Införandet är avslutat och nyttohemtagning pågår BILAGA 6 Strategiska initiativ MÅL Vi finns tillgängliga där medborgarna behöver oss. 4 Närmare medborgaren Tillsammans som en myndighet 2015-2018 Närmare medborgarna, mer tillgängliga och tillsammans leder vi det brottsbekämpande arbetet för trygghet, rättssäkerhet och demokrati. Leda det brottsbekämpande arbetet ÅR Vi är EN Polis och skapar framgång tillsammans. 1 5 6 3 Vi är proaktiva och flexibla, med förmågan att anpassa verksamheten. Vi förhindrar brott från att begås. 1. Genomföra/fullfölja ombildningen till en sammanhållen Polismyndighet 2. Utveckla utredningsverksamheten 3. Utveckla samverkan mellan polis och kommun samt lokalsamhället 4. Förbättra tillgängligheten för medborgarna 5. Skapa sju regionala ledningscentraler och en nationell ledningscentral 6. Ökad mobilitet 8 (observera att det finns ytterligare initiativ i utvp. samt it strat.)

BILAGA 6 Strategiska initiativ, innehåll 9 Strategiskt initiativ Definition 1. Genomföra/fullfölja ombildningen till en sammanhållen Polismyndighet 2. Utveckla utredningsverksamheten 3. Utveckla samverkan mellan Polis och kommun samt med lokalsamhället Uppdraget att genomföra resursförflyttningen inom polisregionen till LPO (resp. regionpolischef, start 1/1 2015) Samordning och uppföljning (RPC kansli, start 1/1 2015) Omställningsarbete (HR, start 1/1 2015) Definiera förmågan medarbetardriven utveckling/lärande organisation (NLG, start 1/1 2015) Samtliga regionspolischefer/avdelningschefer ansvarar inom sina resp. ansvarsområde för genomförande Polisens nationella utredningsdirektiv (PNU) ska tillämpas Åtgärder i den initiala delen av utredningsprocessen ska utvecklas så att förutsättningar för att utreda brott ökar Återkoppling till brottsutsatta ska ske i utredningsprocessen Samverkan med Åklagarmyndigheten ska utvecklas så att Polismyndighetens brottsutredningar ska ge åklagare ett bra stöd för ställningstagande till om åtal ska väckas. Lokala medborgarlöften (metod RPC kansli/ua samt resp. regionpolischef start 2015) Funktion kommun-/områdespolis (resp. regionspolischef, start 1/1 2015 och kompetensutveckling HR) 4. Tillgängligheten för medborgarna ska förbättras 5. Skapa sju regionala ledningscentraler och en nationell ledningscentral Utveckla verksamheten vid PKC PKC varaktig förstärkning 25 mnkr (NOA, start 1/1 2015) Ny PKC i Bergslagen (NOA, start 2015) Bildande av 7 RLC och 1 NLC (NOA/It/UA, start 2015) 6. Mobilitet Öka tillgången till information genom ny mobil plattform Fördjupning och utveckling återfinns i IT-strategin

BILAGA 7 VP15, förslag till arbetssätt