Har vi kommit närmare medborgarna?

Transkript

1 Har vi kommit närmare medborgarna? Lägesbild 2015 Rikspolischefens kansli

2 PM 2 (28) INNEHÅLL UTGÅNGSPUNKTER... 3 REKOMMENDATIONER... 3 INLEDNING... 5 Bakgrund... 5 Syftet med denna PM... 5 Underlag/källor GENOMFÖRANDET AV REFORMEN... 6 Regeringens intentioner med reformen (regleringsbrevet 2016) Polisorganisationskommittén En sammanhållen svensk polis (SOU 2012:13) Direktiv för genomförandekommittén (dir. 2012:129) Genomförandekommitténs perspektiv på närmare medborgarna Polismyndigheten EN POLISVERKSAMHET NÄRMARE MEDBORGARNA Beslut av Polismyndigheten som påverkat förutsättningarna att höja ambitionsnivån i det lokala polisarbetet HUR HAR LOKALPOLISOMRÅDENAS OPERATIVA FÖRMÅGA UTVECKLATS UNDER 2015? Underlag från Palasso Underlag från STORM Demoskops undersökning Enkät till cheferna för lokalpolisområdena UTVECKLINGEN AV POLISMYNDIGHETENS FÖRMÅGA ATT ARBETA NÄRMARE MEDBORGARNA Hur långt har Polismyndigheten kommit under 2015? Bygger vi verksamhet och organisation underifrån? Gör vi nationella prioriteringar mellan olika verksamheter? till 7 - vilka rationaliseringar ger detta? Hur har mer än hälften tolkats? Hur har Polismyndighetens förmåga till kontakt med medborgarna och samverkan med kommunerna utvecklats under 2015? Hur går det med rekryteringen av områdespoliser? Hur har den operativa förmågan att ingripa mot brott utvecklats under 2015? Har vi har tillräcklig förmåga att utreda brott och stödja brottsoffer i lokalpolisområdet? Vilka svårigheter står Polisen inför när det gäller en polisverksamhet närmare medborgarna i glesbygd? Varför upplever medarbetarna inte att de är delaktiga i planeringen av det lokala arbetet? Tycker medborgarna att polisen bryr sig om de problem som finns där de bor? NYA STYRMODELLEN AVGÖRANDE FÖR ATT GENOMFÖRA EN VERKSAMHET NÄRMARE MEDBORGARNA Hur långt har införandet av den nya styrfilosofin kommit? Community engagement in policing Medborgaren i centrum Vad innebär det för Polisens uppföljning? POLISMYNDIGHETENS MÅLBILD KRING NÄRMARE MEDBORGAREN HUR SER DEN EGENTLIGEN UT?... 27

3 PM 3 (28) Utgångspunkter Promemorian ger en lägesbild av hur långt Polismyndigheten kommit i förflyttningen av verksamhet och resurs till lokalpolisområdena under Underlaget ska förhoppningsvis kunna ge möjlighet till diskussioner i ledningsgruppen om hur förflyttningen under 2016 ska genomföras. I promemorian redovisas ett flertal indikatorer som pekar på att förflyttningen av operativa resurser till lokalpolisområdena endast har skett i mycket begränsad omfattning. Med tanke på det utökade uppdraget som ligger på lokalpolisområdena och inriktningen om en högre ambitionsnivå att arbeta med de lokala problemen tillsammans med lokalsamhället så har förutsättningarna och den operativa förmågan i vart fall inte stärkts utan snarare minskat. Detta stöds av lokalpolisområdeschefernas samlade bedömning i den enkät de besvarat under januari 2016 och som avser resurser och operativ förmåga under Starka signaler pekar på att verksamhet och organisation inte byggts underifrån i tillräcklig omfattning utan traditionellt från toppen. Signalerna är också starka på att nivåerna ovanför lokalpolisområdet arbetar med ledning och styrning på traditionellt sätt och har inte påbörjat sin förflyttning i enlighet med Polismyndighetens nya styrfilosofi och styrmodell. Den nationella operativa ledningsgruppen (NOLG) upplevs inrikta verksamheten i för stor omfattning, vilket försvårar för lokalpolisområdescheferna att ta ansvar och genomföra sitt uppdrag utifrån den lokala lägesbilden. Utbyggnadstakten för områdespoliser går trögt och när det gäller kommunpoliser så saknades det fortfarande i mer än hundra kommuner i december I fyra regioner har samtliga kommuner tillgång till en kommunpolis. Det saknas ett utpekat processansvar för det brottsförebyggande och trygghetsskapande arbetet. Delaktigheten för medarbetarna i planeringen av verksamheten längst fram har i princip inte fått något genomslag. En långtgående delegation upplevs inte heller ha fått genomslag. Rekommendationer Vad behöver göras? Myndighetsledningen bör prioritera de åtgärder som de bedömer ger bäst effekt för en verksamhet närmare medborgarna i lokalpolisområdet och se till att de genomförs under Utöver att säkra att en verklig operativ resursförflyttning sker under 2016 lämnas följande rekommendationer på åtgärder: 1. Utgå från lokalpolisområdeschefernas bedömning/upplevelse som den viktigaste interna indikatorn på framgång Anordna en chefsdag riktad till lokalpolisområdescheferna under hösten 2016, vilken möjliggör;

4 PM 4 (28) a) sätter tryck på organisationen så att den nya förbättrade förmågan (förutsättningar för det utökade uppdraget för lokalpolisområdet och ökade ansvaret för lokalpolisområdescheferna) finns före utgången av 2016 b) kontrollpunkt/mätpunkt över att den nya förmågan finns på plats c) möjlighet att inrikta den nya förmågan inför 2017 Rikspolischefen ska ha en direktlina till lokalpolisområdescheferna 2. Genomför fattat beslut om områdespoliser och kommunpoliser fullt ut I ett första steg ska det finnas områdespoliser i alla lokalpolisområden och kommunpolis kopplat till alla kommuner innan 2016 är slut. En plan för utbyggnad av områdespoliser och kommunpoliser för varje region tas fram till och med Nationell kompetensutvecklingsplan tas fram snarast och utbildningar påbörjas Satsa på kvalitet i medborgarlöften och samverkansöverenskommelser Genomför medarbetardialoger på riktigt så skapar vi engagemang och delaktighet. Medborgarlöftena har en mycket central roll för det medarbetardrivna utvecklingsarbetet. Utveckla medborgardialoger så tar vi vara på lokalsamhällets engagemang. Stöd aktivt lokalpolisområdescheferna genom coachande stödteam. 4. Avsluta alla ledningsmöten med en kontrollfråga Avsluta alla ledningsmöten i NSLG, NOLG och RSLG med en kontrollfråga: De beslut vi har rekommenderat chefen att fatta idag: bidrar det till att skapa bättre förutsättningar för att komma närmare medborgaren? 5. Genomför styrmodellen genom att Säkra att verksamheten byggs underifrån genom att ta fram en bemanningsplan för respektive region för att klara lokalpolisområdenas utökade uppdrag. Tydliggöra respektive ledningsnivås uppdrag, roll och ansvar i syfte att stödja en polisverksamhet närmare medborgarna. Säkra i dialog med lokalpolisområdescheferna att de har beslutsbefogenhet att driva en effektiv verksamhet. 6. Styr i större utsträckning på effekter och målet trygga medborgare såväl lokalt som på nationell nivå För att kunna värdera om Polismyndigheten bedriver en bra polisverksamhet och en verksamhet närmare medborgarna sett till hela verksamheten måste ett större fokus läggas på hur medborgarna och våra samverkanspartners upplever att Polisen utvecklar sin verksamhet och hur vi möter deras behov. Områden som Polismyndigheten behöver följa upp med kontinuitet för att kunna styra mot trygga medborgare, högt förtroende och en effektiv verksamhet är: Mäta trygghets- och problemsituationen i geografiskt nedbrutna områden. Mäta om medborgarna anser att de lokala problemen prioriteras av Polisen.

5 PM 5 (28) Mäta nöjdhet hos personer som kontaktar polisen via 112 vad avser hantering av händelsen. Mäta nöjdhet hos personer som kontaktar polisen via och även hanteringen av prio 5 ärenden i lokalpolisområdet. Mäta hur nöjda de som utsatts för brott är med hanteringen av ärendet, dvs. inom ramen för utredningsprocessen en återkoppling på det anmälda brottet. Värderingsstudier hos medborgarna där samhällets kollektiva förmåga, tillit och förtroende för rättsväsendet undersöks. Tillgänglighets- och serviceundersökningar. 7. Följ upp på de 5-6 mest prioriterade indikatorerna Ta fram en samordnad aktivitetsplan med de mest prioriterade områdena samt vilka indikatorer/markörer som särskilt ska följas upp. Aktivitetsplanen bör innehålla i vilken ordning olika beslut ska tas inom området närmare medborgarna. Inledning Bakgrund Rikspolischefen har gett chefen för rikspolischefens kansli i uppdrag att samordna förändringsarbetet så att statsmakternas intentioner med reformen uppnås. För att säkerställa ett genomförande av ombildningen till en sammanhållen Polismyndighet under utifrån beslut av genomförandekommittén kompletterade med beslut inom Polismyndigheten har ett Genomförandeprogram för ombildningen startats. Rikspolischefen har även gett ett uppdrag till länspolismästare Erik Steen vad avser att följa ombildningen av svensk polis och föreslå effekthemtagningar som reformen möjliggör. Syftet med denna PM Syftet med promemorian är att ge en fördjupad lägesbild med utgångspunkt i intentionen med reformen att polisverksamheten ska bedrivas närmare medborgarna. Promemorian fokuserar på den prioriterade förflyttning av resurser och verksamhet som krävs för att klara det utökade uppdraget i lokalpolisområdet. Med den redovisade fördjupade lägesbilden är målsättningen att ge den nationella strategiska ledningsgruppen och rikspolischefen underlag för diskussioner och beslut. Underlag/källor Underlag som ligger till grund för den fördjupade lägesbilden bygger på kunskap från såväl statistik, enkäter, samtal med chefer inom polisregionerna och samtal med nyckelpersoner inom de strategiska initiativen. Samtal med chefer på olika nivåer vid besök i polisregionerna Veckovisa samtal med nyckelpersoner inom ramen för Genomförandeprogrammet

6 PM 6 (28) Samtal med Erik Steen och hans medarbetare Förändringsbarometern Fyra möten under 2015 med reformstödgruppens deltagare Enkät riktad till samtliga chefer för lokalpolisområdena där de bedömer genomförd resursförflyttning under 2015 samt hur den operativa förmågan främst inom IGV/BF och UL har utvecklats under året. Demoskops undersökning från december 2015 som fokuserar på hur medarbetarna upplever informationen kring förändringsarbetet och hur man själv är involverad. Beslut fattade av Polismyndigheten under 2015 som påverkar förutsättningarna att höja ambitionsnivån i det lokala polisarbetet Statistik från Palasso och STORM 1 Genomförandet av reformen Regeringens intentioner med reformen (regleringsbrevet 2016) Reformen har som övergripande mål att skapa förutsättningar för att stärka polisens förmåga att bekämpa brott bl.a. genom tydligare ledning och styrning, större enhetlighet, ökad flexibilitet samt ett mer effektivt resursutnyttjande. Reformen syftar också till att verksamheten ska bedrivas närmare medborgarna och i samverkan med lokalsamhället. 1.1 Polisorganisationskommittén En sammanhållen svensk polis (SOU 2012:13) I betänkandet framgår på flera ställen de krav och de förväntningar som den eniga parlamentariska kommittén hade på en stärkt lokal förankring av polisverksamheten. Här följer några utdrag som tydliggör detta. Inom polisregionen krävs ett decentraliserat beslutsfattande för att säkerställa och utveckla den lokala verksamheten. Den operativa och taktiska ledningen och styrningen av verksamheten bör ske långt ut i polisregionernas organisation. Den operativa planeringen grundad på lokal problembild, kriminalunderrättelser och uppföljning av tidigare insatser m.m. bör göras på lokal nivå. För att säkerställa en beslutsstruktur inom Polismyndigheten som tillförsäkrar en lokalt förankrad polisverksamhet i hela landet anser kommittén att en geografisk underindelning av polisregionerna är nödvändig. Kommitténs bedömning är att det krävs en långtgående delegation av polisoperativt arbete. Medborgare ska, oavsett bostadsort, kunna känna sig förvissade om att polisens verksamhet leder till trygghet och att polisen också prioriterar sådana mängdbrottsproblem som finns i lokalsamhället. Kommitténs förslag är att Polismyndigheten ska ges ett uttalat samverkansansvar med landets primärkommuner för att minska brottsligheten och öka människors trygghet i lokalsamhället. Härigenom tillförsäkras kommunerna möjlighet till delaktighet i verksamheten. Kommittén ser det som angeläget att stärka kraven på att Polismyndigheten ska ha ett nära och gott förhållande till allmänheten. I sitt arbete ska Polismyndigheten, enligt kommitténs förslag, uppmärksamma och beakta krav

7 PM 7 (28) och önskemål från dem som bor och verkar i närområdet. Polismyndigheten ges en skyldighet att utveckla och välja sådana arbetsformer som bidrar till ett nära och gott förhållande mellan den och allmänheten. 1.2 Direktiv för genomförandekommittén (dir. 2012:129) Av kommittédirektivet framgår sammanfattningsvis följande. En viktig aspekt av reformen är att säkerställa den lokala polisiära närvaron såväl i brottsutsatta områden i större städer som i glesbygd. Reformen skapar förutsättningar för att stärka polisens förmåga att ingripa mot brott och ordningsstörningar och utreda brott i syfte att möjliggöra lagföring. Det skapar också bättre förutsättningar för samverkan med andra berörda myndigheter i det trygghetsskapande arbetet. Polisorganisationen ska byggas underifrån och uppåt. Detta bör förverkligas bl.a. genom att beslutsbefogenheter och uppgifter placeras på lägsta ändamålsenliga nivå. Det lokalt bedrivna arbetet ska även fortsättningsvis vara basen i polisens verksamhet. Ombildningen ska leda till att tillgängligheten och kontakten med medborgarna utvecklas. Polismyndighetens organisation ska huvudsakligen bygga på en geografisk uppgifts- och ansvarsfördelning, dvs. ett helhetsansvar för såväl utredningsverksamheten som brottsförebyggande verksamhet och service inom ett geografiskt ansvarsområde. En långtgående delegering, där chefer får ett stort ansvar för verksamhet, personal och ekonomi är också nödvändig. Utredaren ska besluta om organisationsstrukturen på lokal nivå och fördelning av ansvar även på den organisatoriska nivån. 1.3 Genomförandekommitténs perspektiv på närmare medborgarna Av genomförandekommitténs majbeslut 1 framgår att En av de viktigaste utgångspunkterna för arbetet med att reformera svensk polis är att stärka den lokala närvaron och tillgängligheten. Verksamheten ska byggas underifrån vilket ska återspeglas i hur medel fördelas inom organisationen. Lokalpolisområdet ska utgöra basen för Polismyndighetens verksamhet och målet ska vara att mer än hälften av en polisregions verksamhet ska bedrivas i lokalpolisområdet. En stor del av brotten ska utredas i lokalpolisområdet, nära medborgarna, av utredare som känner den lokala problembilden. Den lokala samverkan med kommunerna och andra aktörer ska utvecklas. Genom detta beslut skapas de organisatoriska förutsättningarna för att åstadkomma resursomfördelning till lokalpolisområdena. Det är regionpolischefernas uppdrag att säkerställa att den beslutade organisationen leder till en förstärkt lokal polisverksamhet i form av närvaro och tillgänglighet. Helhetsanvaret samt korta och snabba beslutsvägar skapar möjligheter för chefen för lokalpolisområdet att anpassa verksamheten till lokala behov och förutsättningar. Att ha en polisiär funktion i lokalpolisområdet med särskilt ansvar att driva arbetet med kommunerna och lokalsamhället i övrigt stärker medbogarinflytandet. Vidare stärks 1 Genomförandekommitténs beslut om huvuddragen i den nya Polismyndighetens detaljorganisation, beslut av den särskilde utredaren den 14 maj 2014, sid

8 PM 8 (28) medborgarinflytandet genom de samverkansavtal och medborgarlöften som ska tas fram mellan kommunerna och Polismyndigheten. Beslut ska fattas på lägsta ändamålsenliga nivå vilket generellt kommer att innebära en mer långtgående delegering än i dagens myndigheter. Medarbetarna har ett stort ansvar för Polismyndighetens mål, verksamhet och resultat. Kunskaper och engagemang hos medarbetarna ska tas tillvara och verksamheten ska genomsyras av ett tydligt fokus på medborgarna. Denna inriktning kommer innebära att resurser från andra delar av verksamheten måste fördelas om till förmån för den lokala polisverksamheten. För att kunna genomföra förflyttningen mot en förstärkt lokal polisverksamhet i form av närvaro och tillgänglighet fattade den särskilde utredaren en rad beslut. Besluten om ny styrmodell inklusive styrfilosofin innehållande långtgående delegation och ansvar, bygga verksamheten underifrån, färre ledningsnivåer, medarbetardrivet utvecklingsarbete, mer än hälften av polisregionens verksamhet i lokalpolisområdet, höjd ambitionsnivå i det brottsförebyggande och trygghetsskapande arbetet, medborgarlöften, kommunpolis och områdespoliser ska ses som en del i ett helt koncept som skulle bidra till en effektiv och lokalt förankrad polisverksamhet. Målsättningen var att höja statusen för arbetet lokalt och därigenom t.ex. få äldre poliser att stanna kvar i den yttre verksamheten. 1.4 Polismyndigheten Strategiska initiativ som stöder närmare medborgarna Polismyndigheten beslutade i sin verksamhetsplan för 2015 om verksamhetsidé, långsiktiga mål och strategiska initiativ. Det övergripande syftet med de strategiska initiativen är att finna de mest prioriterade åtgärderna som tydligt förflyttar Polisen mot de fem långsiktiga målen. De strategiska initiativen ska inte ses som isolerade delar utan som initiativ som sammantaget ska skapa förutsättningar och säkerställa att verksamheten bedrivs mot verksamhetsidén och de långsiktiga målen. Ett övergripande och gemensamt syfte för flera av de strategiska initiativen är att säkerställa en förflyttning mot en verksamhet närmare medborgarna. De strategiska initiativ som rör medborgarlöften och lokal samverkan, medborgarmötet, organiserad brottslighet, RLC och mer än hälften av polisregionens resurser i lokalpolisområdet är exempel på detta. Samtidigt bidrar de olika initiativen med olika delar och på olika sätt till det övergripande syftet. Det är därför viktigt att uppföljningen inriktas mot det enskilda initiativets avsedda syfte eller effekt.

9 PM 9 (28) 2 En polisverksamhet närmare medborgarna 2.1 Beslut av Polismyndigheten som påverkat förutsättningarna att höja ambitionsnivån i det lokala polisarbetet I avsnitt 1.3 redovisas ett antal förutsättningar som måste uppfyllas för att uppnå en polisverksamhet närmare medborgarna. Under 2015 har beslut tagits i Polismyndigheten som bedöms ha såväl positiv som försvårande påverkan att höja ambitionsnivån i det lokala polisarbetet. Det har inte inom ramen för detta arbete funnits möjlighet att göra en fullständig genomgång av alla dessa nationella beslut. I avsnittet belyses endast några av besluten som har påverkan på förutsättningarna att komma närmare medborgarna. Styrmodellens implementering Genomförandekommittén arbetade fram en ny styrmodell för Polismyndigheten. Styrfilosofin avser ledningens bakomliggande syn på hur verksamheten långsiktigt ska styras och utvecklas. Den beslutade styrfilosofin utgår från den förflyttning som Polismyndigheten ska göra för att undanröja myndighetsgränser och skapa en sammanhållen och effektiv polis, närmare medborgarna. Verksamheten ska utföras närmare medborgarna och i samverkan med lokalsamhället. För att åstadkomma detta byggs Polismyndighetens organisation underifrån och utifrån en nationell helhet där mer än hälften av resurserna i polisregionerna ska återfinnas i lokalpolisområdena. Tillsammans ska detta resultera i en sammanhållen Polis med gemensamma resurser och beslutskraft som ökar förmågan att effektivt ingripa mot, utreda och förebygga brott samt förhindra ordningsstörningar med rätt resurser. Styrningen ska kännetecknas av helhetssyn, EN Polis, närmare medborgarna, effektivt, långsiktighet och uthållighet. De strategiska initiativen kompletterades i den reviderade verksamhetsplanen för Utmaningen för Polismyndigheten är att införa styrmodellen där huvudfokus är att utgå från verksamheten och medarbetarna underifrån istället för den mer klassiska styrningen, uppifrån samtidigt som det behövs fattas beslut i bl.a. processer som bidrar till enhetlighet i arbetsmetoder m.m. Medborgarlöften Den lokala lägesbilden ska ligga till grund för prioriteringar i verksamheten och samverkan med kommunerna ska stärkas. Om polis och kommun samordnar sina insatser kan samhällets samlade resurser användas mer effektivt och det trygghetsskapande och brottsförebyggande arbetet bli mer framgångsrikt. Medborgarlöften ska förstärka och utveckla samverkansöverenskommelser mellan polis och kommun. Medborgarlöften är en del av Polismyndighetens styrmodell och ska vara en integrerad del av verksamhetsplaneringsprocessen. Det innebär bland annat att kunskapen och engagemanget hos medarbetare, medborgare, kommuner och andra aktörer i lokalsamhället ska tas till vara på ett bättre sätt. Lokalt medborgarnära polisarbete med stort eget medarbetaransvar ska prioriteras.

10 PM 10 (28) Den nationella modellen, som beslutas under våren 2016, beskriver hur arbetet ska läggas upp enligt ett kunskapsbaserat arbetssätt och bygger på grundtankarna från Community engagement in policing. Polisens trygghets- och brukarundersökningar Polismyndigheten genomförde under våren 2015 en upphandling så att trygghetsundersökning skulle kunna genomföras i de geografiska områden som med kontinuitet genomfört mätningar de senaste åren. Även de områden som var pilotområden för lokala medborgarlöften gavs denna möjlighet. Exempel på områden där polisen ansvarat för tryggundersökningen under de senaste åren är alla tidigare polisdistrikt som nu ingår i polisregion Syd, Södermanlands län, Gävleborgs län och Västernorrlands län. Från 1998 till idag har över en miljon respondenter besvarat frågorna i polisens trygghetsmätning. Resultaten från genomförda undersökningar ger en möjlighet att följa upp hur Polismyndighetens ambition med en polis närmare medborgarna upplevs av de som bor i kommunerna. För att denna jämförelse ska kunna göras krävs att samma frågor som har används tidigare i trygghetsundersökning används även de närmaste åren. Resultaten för Gävleborgs län, Kalmar län, Kronobergs län, Skåne och Södermanlands län presenterades i början av Det som bl.a. skiljer Polisens trygghetsundersökning från t.ex. NTU/BRÅ är att polisens undersökning är nedbruten i många fler mätområden och att resultatet levereras senast åtta veckor efter att sista respondenten svarat. BRÅ:s resultat presenteras 8-12 månader efter genomförd undersökning. För t.ex. Gävleborgs län har NTU ett resultat på länsnivå som bygger på 325 svarande respondenter. Polismyndighetens mätning i Gävleborgs län är nedbruten på 19 mätområden och resultatet bygger på svar från cirka respondenter. Polisledningen i Gävleborg fick tillgång till resultatet redan fyra veckor efter att sista respondenten besvarat enkäten. Detta gör att resultatet kan användas som underlag för operativ planering och med fördel användas som ett underlag för fördjupade medborgardialoger och medborgarlöften. Genom att göra lokala medborgarundersökningar skapas förutsättningar att; förbättra förståelsen av medborgarnas och samhällets polisiära behov underlätta prioriteringar öka värdet för medborgarna av polisens lokala arbete ha som utgångspunkt för samarbete med andra aktörer belysa och utveckla vad som är bra polisverksamhet Polismyndigheten planerar för att genomföra en brottsofferundersökning under hösten Den senaste genomfördes år Polismyndighetens servicemätningar Polisen genomför årligen sedan 2009 en automatiserad servicemätning kopplad till talsvaret på polisens nationella telefonnummer De områden som mäts är tillgänglighet, bemötande, utförande och upplevd service jämfört med förväntan. Polisen får höga resultat för områdena bemötande, utförande och upplevd service jämfört med för-

11 PM 11 (28) väntan. När det gäller tillgänglighet har däremot resultatet sedan 2009 varit lågt med kraftig försämring 2015 i förhållande till Pågående utvecklingsarbete Polismyndighetens förmåga idag att följa upp verksamheten ur ett medborgarperspektiv är inte särskilt utvecklad. Några utvecklingsarbeten inom Polismyndigheten pågår som ska flytta vårt fokus från ett internt perspektiv till ett ökat medborgarfokus. Förutom de tidigare nämnda strategiska initiativen så bedrivs ett projekt som Ekonomiavdelningen har initierat Medborgar- och brukarundersökningar för Polisen. Av direktivet framgår att Genom att inhämta kunskap om medborgarnas erfarenheter och attityder kan polisen få en tydligare koppling mellan verksamhet och medborgaren. Medborgarnas erfarenheter och uppfattning i olika frågor ger viktig information som kan ligga till grund för prioriteringar och utveckling av polisens verksamhet. Materialen kan också ge återkoppling på huruvida genomförda förbättringsarbeten i olika avseenden kommer medborgarna tillgodo. Centralt är att säkerställa att frågeundersökningarna ger den kunskap som behövs för att utveckla verksamheten, även i ett långsiktigt perspektiv. Ambitionen bör också vara att medborgarundersökningarna ska fungera som en integrerad del i processerna för aktivitetsplanering samt medborgardialoger och medborgarlöften. Säkra sex nivåer En bärarande tanke i reformen är att genom sex ledningsnivåer skapa korta och snabba beslutsvägar och ge förutsättningar för långtgående delegation samt att varje chef ska ha 8 till högst 15 medarbetare. Bakgrunden till detta är att skapa bättre förutsättningar för en chef att finnas tillgänglig för dialog med medarbetare och få en bättre kunskap om arbetsmiljön. Polisen har kritiserats för att vara chefs-tung, med många chefer högre upp i hierarkin (chefer och biträdande chefer). Genom att ansvara för arbetsledning för färre personer skapas bättre förutsättningar för aktivt ledarskap, bättre dialog och närvaro tillsammans med medarbetarna. Samtidigt så framförs det från chefskretsar att det även fortsättningsvis behövs både chefer och biträdande chefer trots betydligt färre medarbetare per chef. Regionpolischef Dan Persson har i uppdrag att analysera och komma med förslag på hur vi ska säkra att sex nivåer fungerar effektivt och med en lämplig nivå på stöd till cheferna. Regionledningscentraler Ett viktigt led i förändringen av polisorganisationens geografiska indelning är inrättandet av sju regionledningscentraler. Tillsammans med en nationell ledningscentral ersätter regionsledningscentralerna de tidigare länskommunikationscentralerna. Regionala ledningscentraler ska bidra till att stärka ledningsförmågan, effektivisera användning av polisens yttre resurser och bidra till en sammanhållen polis. En sammanläggning av verksamhet vid t.ex. 19 länskommunikationer till sju regionsledningscentraler skapar goda förutsättningar till rationaliseringar och därmed möjlighet att föra över resurser och personal till annan verksamhet. 2 Servicemätning Polisen 2015, A /2015

12 PM 12 (28) När ledningscentralerna ombildas förändras även verksamheten. Gemensamma strukturer och benämningar skapar förutsättningar för enhetliga bedömningar och likartade arbetssätt, till exempel med avseende på hur händelserapporter upprättas, prioriteras, kompletteras och avslutas. Verksamheten vid regionledningscentralerna renodlas till att endast omfatta ärenden där det krävs ett polisingripande på plats i närtid omedelbart, skyndsamt eller inom fyra timmar. Övriga ärenden ska hanteras genom Polisens kontaktcenter som efter upprättande av händelserapport ska överlämna ärendet till berört lokalpolisområde. Hanteringen av ärenden av icke brådskande karaktär, dvs. ärenden som inte är pågående eller nyligen har inträffat, blir därmed en naturlig del av lokalpolisområdets verksamhet. När polispersonal får tillgång till polisens multifråga (PMF) och kan göra slagningar själv kommer, enligt uppgift, det att innebära en avsevärd minskad belastning för RLC. Polisens kontaktcenter (PKC) Genom renodling av RLC och införande av regionala köer samt ett utökat utredningsansvar så utökas PKC:s uppdrag, vilket kommer kräva ökade resurser. Därutöver ska ett PKC öppnas i Bergslagen. Verksamheten vid PKC ska utvecklas genom att ta ett större ansvar tidigt i utredningsprocessen i syfte att avlasta övrig utredningsverksamhet och förbättra servicen till medborgarna, för främst mängdbrott. Den som anmäler ett brott ska få hjälp med sitt ärende direkt och inte behöva lämna samma uppgifter vid flera tillfällen. Ett effektivare utredningsflöde ska bidra till ökad brottsuppklaring och att anmälarna är nöjda med Polisens hantering av ärendet. Att ställa om till regionala köer innebär att regionens PKC främst besvarar den egna regionens inkommande samtal, vilket också väntas få positiva effekter på utredningsprocessen och resultatet. Medborgarmötet I dag saknar polisen ett samordnat ansvar för helheten kring mötet med medborgarna och den service polisen levererar. Det berör många delar av polisverksamheten och ansvaret är i dag fördelat mellan olika organisatoriska enheter. För att på ett effektivt sätt möta medborgarnas behov och förväntningar av kontakt och återkoppling behöver polisen förtydliga den interna styrningen och ledningen av medborgarmöten och processer där polisen möter medborgarna. Medborgarmötet är ett strategiskt initiativ. En förstudie har inletts och ska leverera ett beslutsunderlag med förslag på genomförande till rikspolischefen till sommaren Ökat medborgarinflytande Projektet Ökat medborgarinflytande (Allmänhetens kontaktpunkt) innebär att Polismyndigheten ska införa en modell som förbättrar allmänhetens möjligheter att framföra synpunkter. Det ska vara enkelt och lättillgängligt för allmänheten att komma i kontakt med Polisen och lämna synpunkter såväl positiva som negativa. Förmågan att möta medborgarnas behov och fånga kunskapen i organisationen ska utvecklas. Modellen ska

13 PM 13 (28) säkerställa ett sammanhållet arbetssätt inom Polismyndigheten för att hantera synpunkter från medborgarna och ta fram rutiner för hur polisen ska återkoppla till medborgarna och medarbetarna. Kunskapen ska samlas för att kunna ligga till grund för att utveckla verksamheten. Många ärenden som idag handläggs av avdelningen för Särskilda utredningar är inte brott utan som lagstiftningen uttrycker det På annat sätt handlat felaktigt i sin myndighetsutövning. Det kan avse rena klagomål t.ex. polismans uppträdande/bemötande/agerande i samband med trafikkontroll. Projektet ska överväga om det i denna del finns förutsättningar för Polismyndigheten att föreslå förändrad lagstiftning för att effektivisera polisens arbete och ge de klagande en bättre återkoppling. Av direktivet framgår att det i varje polisregion ska finnas en funktion med sakansvar för att hantera synpunkter inkomna till regionen. Funktionen ska också ha ett övergripande uppdrag att stödja utvecklingen av ett fördjupat medborgarperspektiv i regionen. Uppdraget för funktionen ska närmare preciseras i projektet. Projektet ska leverera en rapport den 30 juni Mer än hälften av resurserna i polisregionen ska återfinnas vid lokalpolisområdet Det strategiska initiativet mer än hälften av polisregionens resurser i lokalpolisområdet syftar det till att säkerställa att tyngdpunkten av resurser och verksamhet förs till lokalpolisområdet. 3 En förutsättning för att initiativets syfte ska uppnås, och därmed initiativets bidrag till den övergripande målsättningen om en mer medborgarnära polisverksamhet, är att det leder till en reell förstärkning av den resurs som chefen för lokalpolisområdet förfogar över. Att chefen för lokalpolisområdet tillsammans med de medarbetare som leds av hen på detta sätt får förutsättningar att genomföra och ta ansvar för arbetet i lokalpolisområdet utifrån en framtagen lokal problembild är en förutsättning för att syftet med det strategiska initiativet ska uppnås. Det innebär att förflyttningen av resurser måste åtföljas av beslutsmandat för chefen för lokalpolisområdet, i enlighet med den långtgående delegation som är en central del av Polismyndighetens styrmodell. Under 2015 har förflyttningar till lokalpolisområdet av lednings- och administrativt stöd, i enlighet med allmänna principer i rapporten OP-19 genomförts. Detta är dock enbart en förflyttning i organisationsstrukturen. Eftersom de berörda medarbetarna redan innan arbetade i lokalpolisområdena innebar detta inte någon reell resursförstärkning. Förflyttningen avser huvudsakligen andra resurser än de som krävs för att förstärka lokalpolisområdenas förmåga att arbeta med den lokala problembilden. 3 PM Strategiskt initiativ mer än hälften av resurserna ska återfinnas i lokalpolisområdet

14 PM 14 (28) 3 Hur har lokalpolisområdenas operativa förmåga utvecklats under 2015? För att kunna klara det utökade uppdraget krävs en reell förflyttning av operativa resurser till lokalpolisområdena. Detta är en av grundförutsättningarna för att uppnå en höjd operativ förmåga. Vidare krävs att ansvar delegeras till chefen för lokalpolisområdet och deras medarbetare. Medarbetarnas möjlighet till delaktighet och involvering i planeringen och genomförandet av den lokala verksamheten är en annan viktig del för att uppnå en effektivare polisverksamhet Underlag från Palasso För perioden januari-december 2015 har antalet poliser som arbetar med IGV/BF i lokalpolisområdena minskat med 78 stycken totalt nationellt. I fem av sju polisregioner har antalet poliser som arbetar med ingripandeverksamhet och brottsförebyggande arbete minskat. Vad avser utredare så har dessa ökat med 151 under motsvarande period för samtliga lokalpolisområden. Verksamhet jan-15 dec-15 Förändring Regionsledning Kansli RGN Underrättelse RGN Utredning RGN Operativ enhet RGN Totalt RGN Ledning PO Kansli PO Underrättelse PO Utredning PO Totalt PO Ledning LPO IGV LPO Utredning LPO Stöd LPO Totalt LPO Totalt Underlag från STORM Av tabellen framgår att det totala antalet polistimmar minskar mellan åren

15 PM 15 (28) Av tabellen framgår att antalet tillgängliga poliser i yttre tjänst har minskat vid en jämförelse mellan

16 PM 16 (28) Av tabellen framgår att antalet tillgängliga poliser i yttre tjänst har minskat vid en jämförelse mellan åren för de två första tertialen Totalt antal polistimmar varav tillgänglig.. Tertial 1-2 Tertial 1-2 Tertial 1-2 Region Bergslagen Mitt Nord Stockholm Syd Väst Öst Summa total polistid region Tillgänglig polis i yttre tjänst Demoskops undersökning Undersökningen genomfördes i slutet av 2015 i form av en webbenkät och riktade sig till ett slumpmässigt urval av medarbetare inom Polisen (svarsfrekvens cirka 43 procent). Enkäten hade bl.a. frågor som avsåg om effekten av reformen att komma närmare medborgarna och arbeta mer enhetligt synts i deras vardag och om deras arbetsgrupp hittills varit involverade i aktivitetsplaneringen. Fem procent av de som svarande ansåg att reformen redan nu bidragit till att komma närmare medborgarna och arbeta mer enhetligt. För kategorin polis i yttre tjänst var det två procent som ansåg detta. På frågan I vilken utsträckning är du involverad i aktivitetsplaneringen för din arbetsgrupp? svarade 58 procent att de i mycket liten eller inte alls varit involverade i aktivitetsplaneringen. Av polis i yttre tjänst, där den stora andelen arbetar i lokalpolisområdena, svarade 60 procent att de i mycket liten eller inte alls varit involverade i aktivitetsplaneringen Enkät till cheferna för lokalpolisområdena Cheferna för lokalpolisområdena fick under januari 2016 svara på en enkät (totalt är det 90 lokalpolisområdeschefer som svarat på enkäten) om deras uppfattning om hur förutsättningarna till en verksamhet närmare medborgarna i lokalpolisområdet utvecklats under andra halvåret Där skulle de ange antal polisanställda netto 4 i lokalpolisområdena den 31 december 2015 i sitt lokalpolisområde. Avsikten med att ta in dessa uppgifter direkt från lokalpolisområdescheferna är att få en högre tillförlitlighet i underlaget 4 Definition av netto är grundplacerade-tillfälligt placerade från LPO (mer än tre månader) + tillfälligt placerade till LPO (mer än tre månader) tjänstledigheter och föräldrarledigheter längre än 3 månader.

17 PM 17 (28) än vad som ges via personalstatistiken. Motsvarande mätning kommer genomföras två eller tre gånger under 2016 för att på så sätt kunna få en indikation på om den beslutade rörelsen av resurser och ambitionshöjningen av verksamheten i lokalpolisområdet får genomslag. I denna PM redovisas därför inte de uppgifter om antal polisanställda netto som cheferna har lämnat. Har det skett någon resursförstärkning till lokalpolisområdena under perioden juni-december 2015? För att klara det utökade uppdraget i det lokala arbetet krävs en resursförflyttning till lokalpolisområdena av främst operativ kapacitet. Kartläggningen syftar till att kunna följa upp om den operativa förmågan vad avser resurs till lokalpolisområdet förstärks alternativt förflyttas från andra verksamheter inom kärnverksamheten. Kartläggningen avser tillgänglig resurs som chefen för lokalpolisområdet har till sin disposition för att genomföra ingripandeverksamheten, kontinuerligt och långsiktigt brottsförebyggande/trygghetsskapande arbete, utredningsverksamheten samt stöd/service till medborgarna Fler än hälften (53 procent) av cheferna i lokalpolisområdena gjorde bedömningen att den tillgängliga operativa resursen minskat.41 procent gjorde bedömningen att resursen var oförändrad. Bakgrund till deras bedömningar skiftar givetvis men några gemensamma nämnare är att det i praktiken inte skett något egentligt resurstillskott samt att resurser går till bland annat nationella kraftsamlingar, särskilda händelser och utredning av grova brott. Av den personal som är grundplacerade i yttre tjänst i lokalpolisområdet är det ett inte obetydligt antal som tillfälligt är placerade på annan enhet eller är föräldrarlediga/tjänstlediga, vilket påverkar den operativa förmågan. Cheferna för lokalpolisområdena har också fått ett utökat uppdrag. Någon djupare analys görs inte i denna PM utan förutsättningarna att analysera och åtgärda detta genomförs bäst på polisområdesnivå och regional nivå.

18 PM 18 (28) Lokalpolisområdeschefernas bedömning av den operativa förmågan i lokalpolisområdet under 2015 Cheferna för lokalpolisområdena lämnade i enkäten sin bedömning av den operativa förmågan inom fem områden som redovisas nedan. De hade att ta ställning till om förmågan utvecklats positivt var oförändrad utvecklats negativt inte kunde svara. Förmågan att ingripa mot brott 43 procent av lokalpolisområdescheferna gjorde bedömningen att förmågan att ingripa mot brott var oförändrad och 19 procent ansåg att förmågan utvecklats positivt. 37 procent ansåg att förmågan utvecklats negativt. En kunde inte ta ställning. Förmågan att utreda brott När det gäller förmågan att utreda brott gjorde 38 procent av cheferna bedömningen att förmågan utvecklats negativt och 44 procent att den var oförändrad. 16 procent bedömde att förmågan utvecklats positivt och 2 procent kunde inte ta ställning. Förmågan till kontakt med medborgarna (tillit, förtroende) Vad avser förmågan till att utveckla kontakten med medborgarna framträder en mer positiv bild. 50 procent av cheferna gör bedömningen att förmågan utvecklats positivt och de framför som de främsta skälen tillsättande av kommunpolis och när det finns

19 PM 19 (28) områdespoliser, arbetet med medborgardialoger, sociala medier samt medborgarlöften. 19 procent anser att förmågan har utvecklats negativt och 30 procent att förmågan är oförändrad. En lokalpolisområdeschef kan inte ta ställning. Samverkan med kommunen En stor majoritet av cheferna gör bedömningen att förmågan att samverka med kommunen har utvecklats positivt (72 procent). Endast 3 procent av cheferna anser att förmågan har utvecklats negativt. Skälen för bedömningen är tydligare signaler om att samverkan ska utvecklas med kommunerna och lokalsamhället, arbetet med samverkansöverenskommelser, medborgarlöften och tillsättning av kommunpoliser. Effektivitet i resursutnyttjandet genom långtgående delegation En avgörande del av reformen för att nå ett effektivt resursutnyttjande är en långtgående delegation. Cheferna för lokalpolisområdet fick bedöma hur långt denna del i reformen kommit. Flera uppgav att de uppfattar att Polismyndigheten är toppstyrd och att de hittills inte i sin vardag upplever någon större förändring. Av enkätsvaren framgår att 54 procent av cheferna inte upplever att en långtgående delegation fått genomslag längst fram i organisationen. 23 procent av cheferna för lokalpolisområdena anser att de har sämre förutsättningar. 18 procent anser att de har fått bättre förutsättningar och 5 procent kunde inte ta ställning. Polismyndigetens arbetsordning inklusive delegationsordningar har reviderats med ikraftträdande den 1 mars Om dessa justeringar får genomslag i verksamheten så att chefer längst fram upplever att de har fått bättre förutsättningar att besluta kommer framgå av nästa uppföljning under våren Utvecklingen av Polismyndighetens förmåga att arbeta närmare medborgarna Hur långt har Polismyndigheten kommit under 2015? Resonemang och de slutsatser som dras i detta avsnitt bygger på såväl samtal med chefer och medarbetare i regionerna, beslut fattade av Polismyndigheten, kunskap från reformstödgruppens seminarier, uppgifter från förändringsbarometern, statistik, Demoskops undersökning och inte minst den enkät som besvarats av alla chefer för lokalpolisområdena. Den sammantagna bild som framträder internt inom organisationen från medarbetare och chefer är att mycket arbete kvarstår under 2016 för att kunna säga att vi tagit några rejäla kliv mot en polisverksamhet närmare medborgarna i lokalpolisområdena. Den operativa resursförstärkningen till lokalpolisområdena, som är helt nödvändig för att klara det utökade uppdraget, har i mycket begränsad omfattning realiserats under I de följande styckena ställs ett antal frågor kring orsaker varför vi har kommit så långt som vi har under 2015 när det gäller den prioriterade förflyttningen närmare medbor-

20 PM 20 (28) garna. Avsnittet är på intet sätt heltäckande men kan förhoppningsvis utgöra underlag för diskussioner på olika nivåer inom Polismyndigheten Bygger vi verksamhet och organisation underifrån? En av grundbultarna i reformen att organisation och verksamhet ska byggas underifrån upplevs inte ha varit utgångspunkten när organisationsförändringarna nu genomförs anser många chefer och medarbetare längst fram. De ser snarare att organisationen fortsatt byggs uppifrån på traditionellt sätt och att nya funktioner tillskapas som äter resurser. Uppfattningen stöds av att antalet poliser som arbetar med IGV/BF har minskat under 2015, rekryteringen av områdespoliser går trögt, utredningsresurserna utökats i begränsad omfattning, medarbetarnas deltagande i verksamhetsplaneringen är låg samt de övriga bedömningar som cheferna för lokalpolisområdena gjort när det gäller den operativa förmågan Gör vi nationella prioriteringar mellan olika verksamheter? En bild som flera chefer lämnar tyder på att det i beslutsprocessen inte ingår konsekvensanalyser innehållande bl.a. en bedömning av om förslaget till beslut kommer att skapa bättre förutsättningarna att förstärka lokalpolisområdena. Bristen på ekonomiska beräkningar vad olika beslut kostar att genomföra och det faktum att i princip alla verksamheter har som inriktning att höja ambitionsnivån inom sitt område gör att ekvationen blir svår att lösa. Kombinationen med att det upplevs att organisationen byggs uppifrån och avsaknaden av konsekvensanalyser blir att det är verksamheten längst fram som i slutändan kommer bli lidande genom att polisens resurser begränsar förutsättningarna att förstärka lokalt. Det är angeläget att göra en nationell prioritering av ambitionsnivån mellan olika verksamheter utifrån ett helhetsperspektiv på närmare medborgarna till 7 - vilka rationaliseringar ger detta? Genomförandekommitténs uppfattning var att sammanläggningen av verksamhet vid 19 länskommunikationer till sju regionsledningscentraler skulle ge en på sikt inte oväsentlig rationalisering och därmed möjlighet att föra över resurser och personal till lokalpolisområdena. Regionledningscentralernas uppdrag renodlas, vilket rimligtvis borde frigöra mer resurser. Några ekonomiska beräkningar som visar på en rationalisering och möjlighet att frigöra resurser till den lokala verksamheten har inte presenterats. Avsaknaden av ekonomiska konsekvensanalyser i beredningsprocessen gör att beslutsunderlagen inte är fullständiga. I dagsläget finns ingen tillgänglig information som underbygger en mer kostnadseffektiv verksamhet vid regionledningscentralerna. Ett annat exempel där det krävs en beräkning av vad ambitionshöjningen innebär för att klara den lokala förmågan i lokalpolisområdet är den nya prioriteringsordningen mellan RLC och PKC. Den stödjer den bärande tanken att ledningsansvaret ska delegeras så långt ut i organisationen som möjligt. Om lokalpolisområdet ska ta ett större ansvar för återkopplingen till medborgarna när det gäller prioritet 5 vad innebär det resursmässigt? Om inte genomförandet säkerställs genom att lokalpolisområdena har operativ förmåga att klara detta kommer de negativa konsekvenserna i form av bristande förtroende från medborgarna bli större än dagens hantering i länskommunikationscentralerna.

21 PM 21 (28) Hur har mer än hälften tolkats? Inriktningen att mer än hälften av resurserna ska återfinnas inom lokalpolisområdet avser en förflyttning/rörelse av operativa resurser för att skapa en bärkraftig förmåga vid lokalpolisområdena. Denna inriktning har felaktigt tolkats som ett andelsmål 50 procent, vilket har lett till ett fokus på att säkerställa en siffra i närheten av 50 procent mer än om det innebär en verklig förflyttning och förstärkning av den operativa förmågan. Lokalpolisområdescheferna har däremot inte fått en ökad förmåga att genomföra det utökade uppdraget. När vi nu ser till den rent kvantitativa redovisningen av hur stor andel av polisregionens resurs som finns i lokalpolisområdet ser det bra ut på pappret men är i princip helt meningslöst att använda som uppföljning och indikator om Polismyndigheten verkligen vill klara målsättningen om en ambitionshöjning i lokalpolisområdets verksamhet nära medborgarna Hur har Polismyndighetens förmåga till kontakt med medborgarna och samverkan med kommunerna utvecklats under 2015? Enligt cheferna för lokalpolisområdena har det under 2015 skett en positiv utveckling av förmågan till kontakt med medborgarna och samverkan med kommunen. Införandet av kommunpoliser och arbetsmetoden medborgarlöften är återkommande argument i deras bedömning. För att stödja den positiva utvecklingen finns anledning att utveckla arbetssätten hur Polismyndigheten bäst kan stödja lokalpolisområdescheferna med kunskap, metodstöd och förståelse för en lokalt förankrad polisverksamhet. Det traditionella sättet med metodhandböcker, inriktningar m.m. måste kompletteras med ett aktivt stöd från nationell och regional nivå ute i verksamheten. För att Polismyndigheten ska kunna säga sig ha höjt förmågan i det brottsförebyggande och trygghetsskapande arbetet krävs att kvaliteten i samverkansöverenskommelser och kvaliteten i processen och framtagna medborgarlöften höjs. Men framförallt ska polisen genomföra de aktiviteter som planerats lokalt och medborgarna ska uppleva att deras behov mötts upp av polisens insatser i samverkan med lokalsamhället. När vi ser resultatet av detta och utvecklar det kunskapsbaserade arbetet kan vi med större säkerhet säga att polisen har utvecklat sin förmåga att arbeta brottsförebyggande och trygghetsskapande i lokalsamhället Hur går det med rekryteringen av områdespoliser? Vad avser områdespoliser var den särskilde utredarens beslut 5 att det ska finnas områdespoliser i alla lokalpolisområden. Vidare framgår att i kommuner och stadsdelar som är särskilt utsatta är ett riktmärke att det ska finnas minst en områdespolis/5000 invånare. Den rekryteringsannons som togs fram nationellt i Polismyndigheten vad avser områdespoliser har i flera avseenden urvattnat den särskilde utredarens beslut 6. Även Polismyndighetens beslut om områdespoliser i särskilt prioriterade områden är en försvagning i förhållande till den särskilde utredarens beslut eftersom det i Polismyndighetens beslut 7 finns en fastställd nivå om områdespoliser/x antal invånare. Det avser också 5 Beslut genomförandekommittén , Ju 2012:16/2013/4 6 I genomförandekommitténs beslut står bl.a. att områdespoliserna i endast mycket begränsad omfattning ska delta i ingripandeverksamheten. Befattningen ska utlysas och förordnande för befattningen gälla 4 till 6 år. 7 Beslut Polismyndigheten , HD /2015, saknr. 492

22 PM 22 (28) enbart de 14 uttagna områdena och inte andra socioekonomiskt svaga områden. Skillnaden är också stor mellan vilken ambitionsnivå regionerna har angivit i sin utbyggnadstakt av områdespoliser i alla lokalpolisområden. Områdespolisernas uppdrag, enligt kommitténs beslut, var att arbeta långsiktigt med kontaktskapande, brottsförebyggande och trygghetsskapande arbete utifrån lokalt framtagen lägesbild. Beslutet att det ska finnas områdespoliser i alla lokalpolisområden med beskrivet uppdrag samt med inriktningen att de i endast mycket begränsad omfattning ska delta i ingripandeverksamheten samt att de ska vara kända av medborgarna och själva känna medborgarna i sitt område bygger på Community engagement in policing. Hela konceptet med medborgarlöften stöder också denna inriktning. Om det är så att myndighetsledningen tvekar inför förutsättningarna att genomföra detta eller i grunden inte tror på denna polisfilosofi och därmed inte är beredd att driva de omfattande förändringar och resursförflyttningar som krävs finns det behov att ompröva tidigare fattade beslut av genomförandekommittén avseende områdespoliser, medborgarlöften m.m. Annars är risken stor att det dels kommer skilja i ambitionsnivå mellan polisregionerna, dels att medborgarna och lokala samverkansaktörer kommer uppleva att reformen med en polis närmare medborgarna bara var tomma löften. Då är risken stor att vi får motsvarande svekdebatt som när närpolisreformen mot slutet blev kallad för fjärrpolisreformen när det långsiktiga brottsförebyggande arbetet till stora delar mest blev händelsestyrt arbete Hur har den operativa förmågan att ingripa mot brott utvecklats under 2015? En av Polismyndighetens absolut viktigaste uppgifter är att ingripa och ge stöd när medborgarna är i behov av akut hjälp, t.ex. vid pågående brott. Förtroendet för polisen påverkas av vår förmåga att komma när människor är i akut behov av hjälp. Många gånger uppstår diskussion internt inom polisen att vi inte har råd att bedriva såväl en väl fungerande händelsestyrd som brottsförebyggande verksamhet lokalt. Syftet med reformen närmare medborgarna där verksamhet och organisation ska byggas med en stabil bas är just att lokalt ge förutsättningar att klara hela uppdraget och inte behöva ställa t.ex. IGV mot BF utan att förmågan genom fler medarbetare ökar den operativa förmågan. Det förhållandet att antalet poliser som arbetar med IGV/BF minskat och den låga rekryteringstakten av områdespoliser visar att verksamhet och organisation hittills inte i tillräcklig omfattning byggts underifrån. I enkäten har 80 procent av lokalpolisområdescheferna bedömt att förmågan utvecklats negativt eller är oförändrad under Har vi har tillräcklig förmåga att utreda brott och stödja brottsoffer i lokalpolisområdet? Vad avser lokalpolisområdenas förmåga att utreda brott visar statistik från Palasso att antalet utredare under 2015 har ökat med cirka 150. Ökningen ska dock ställas i relation till beslutet avseende brottskatalogen som innebär att generellt sett fler ärenden ska utredas i lokalpolisområdet och krav på bättre utredningsresultat. Om resurstillskottet motsvarar antalet ärenden som ska utredas lokalt finns - såvitt känt - ingen nationell

23 PM 23 (28) analys av. Den bild som cheferna för lokalpolisområdena ger om förmågan att utreda brott så bedömer 38 procent att denna har utvecklats negativt och 44 procent bedömer förmågan som oförändrad under Att ha utredare som känner de lokala förhållandena ger förutsättningar för effektiv utredningsverksamhet. En väl fungerande utredningsverksamhet i lokalpolisområdena bidrar till förbättrade utredningsresultat och att de som drabbats av brott blir nöjda med polisens hantering av brottsutredningen Vilka svårigheter står Polisen inför när det gäller en polisverksamhet närmare medborgarna i glesbygd? Av enkätsvaren från cheferna för lokalpolisområdena kan möjligen skönjas en något mer positiv bild av de som är verksamma i större städer kontra mer tydliga landsbygdsområden. Oavsett om denna bild är riktig så finns det anledning att diskutera hur utvecklingen av en polis närmare medborgaren ska förverkligas i mindre orter och i glesbygd. En nationell inriktning behövs som påverkar många andra beslut, t.ex. framtida rekrytering och resursfördelning Varför upplever medarbetarna inte att de är delaktiga i planeringen av det lokala arbetet? En av framgångsfaktorerna för reformen är att genomföra en långtgående delegation och engagera medarbetarna i t.ex. den lokala planeringen och genomförandet av verksamheten. Av Demoskops undersökning och av de svar som cheferna för lokalpolisområdena lämnat behöver arbetet intensifieras för att nå en långtgående delegation som får genomslag hos chefer och medarbetare längst fram. Styrmodellen och arbetsprocessen för medborgarlöften ger stöd för stort engagemang i den lokala planeringen. Att så få medarbetare upplever att de inte deltagit i det lokala arbetet med planering tyder på att arbetsprocessen med medarbetardialoger, som en viktig del för att ta fram medborgarlöften, inte har fått genomslag. Eftersom Polisen slutit medborgarlöften med 103 kommuner/stadsdelar den sista januari 2016 så borde rimligtvis många medarbetare runt om i landet deltagit i arbetet, särskilt i de områden där fler kommuner slutit medborarlöften med Polisen. Brottsförebyggande rådet skriver i sin nya rapport En polis närmare medborgaren att medarbetardialoger kommer med all sannolikhet att vara den avgörande faktorn för att arbetet med medborgarlöften ska förankras och verkligen bli en del av polisens nya styrmodell Tycker medborgarna att polisen bryr sig om de problem som finns där de bor? I avsnittet ovan har det varit ett internt fokus på frågan om Polismyndigheten förmåga att arbeta närmare medborgarna stärkts. Det är givetvis viktigt att polisledningen tar ställning till de frågorna men medborgarnas uppfattning om polisen svarar upp mot deras behov är avgörande för att bibehålla ett högt förtroende. I Polismyndighetens egen trygghetsundersökning som genomfördes i fem län (med cirka invånare) under december 2015 kan man utläsa att generellt sett så är det i dagsläget färre svarande 8 Skrift BRÅ 2016, En polis närmare medborgaren Ett kunskapsstöd i arbetet med medborgarlöften, s.18.

24 PM 24 (28) än tidigare som anser att polisen inte bryr sig om de problem som finns i området där de bor. Någon tendens att allmänheten har blivit mer kritisk till polisens lokala arbete de senaste åren kan därmed inte nationellt noteras i polisens omfattande trygghetsundersökning. Däremot kan i enstaka kommuner eller kommundelar motsatsen dock ses. Trots den ökade arbetsbelastning som polisen internt haft efter den kraftigt ökade flyktingtillströmningen och terrorhoten under 2015 har ännu så länge detta inte gett en negativ påverkan på allmänhetens i uppfattningen av polisens lokala arbete i december 2015 mätt på detta sätt. Fortsatt analys krävs I avsnittet har redovisats ett flertal indikatorer/markörer som pekar på att arbetet under 2016 måste intensifieras för att nå målsättningen om en lokalt förankrad polisverksamhet. För att myndighetsledningen ska kunna ta strategiska beslut kan analysen behöva fördjupas för att bedöma vilka beslut som behöver tas i ett kort respektive längre perspektiv. 5 Nya styrmodellen avgörande för att genomföra en verksamhet närmare medborgarna 5.1 Hur långt har införandet av den nya styrfilosofin kommit? Det är en komplex process att förändra styrningen av en organisation. Det är inte orimligt att förvänta sig att det under lång tid kommer att finnas parallella styrfilosofier inom Polismyndigheten. Medarbetare och chefer i polisen är vana vid styrning uppifrån och ett hierarkiskt ledarskap och tydliga direktiv kring vad som ska göras och hur det ska göras. Att ställa om till en annan styrfilosofi som bygger på eget ansvar och långgående delegation kräver uthållighet och förståelse för det nya sättet att styra och leda. Det finns krav och en förväntan - vilket bl.a. framgår av regleringsbrevet - på den nya Polismyndigheten att leva upp till en mer tydlig och enhetlig styrning av hela polisen. Polismyndigheten har redan under 2015 vid flera tillfällen visat prov på en bättre operativ förmåga och flexibilitet när det krävts kraftsamling och snabba resursförflyttningar. Baksidan av det myntet är den bedömning som lokalpolisområdescheferna gör att tillgänglig operativ resurs minskat i mer än hälften av lokalpolisområdena. Det finns risk för att verksamheten styrs centralt i delar som inte är avsedd, t.ex. i form av olika inriktningar som reglerar vad som ska göras och hur det ska genomföras utan att hänsyn tas till framtagna lokala problembilder. Samtidigt ska den lokala anpassningen fördjupas och utvecklas där den lokala lägesbilden ska ligga till grund för vilken polisarbete som ska göras själv eller tillsammans med lokalsamhället. Det finns en spänning inbyggd i detta mellan centralisering och decentralisering. Det är därför viktigt att tydliggöra hur det är tänkt att de två perspektiven uppifrån och ned och nedifrån och upp ska mötas.

25 PM 25 (28) Relationen och respektive uppdrag för nivåerna nationell, regional och lokal behöver tydliggöras. Om och när ska t.ex. en högre nivå engagera sig och ha synpunkter kring resurser och verksamhet? Och när blir en lokal fråga en regional/nationell angelägenhet? Här berörs chefers och de olika ledningsgruppernas uppdrag, roll och ansvar (NSLG; NOLG, ROLG, ledningsgrupp PO-nivå och LPO-nivå). Har t.ex. polisområdesledningen hittat sin roll och sitt uppdrag som samordnande eller inriktar och styr de lokalpolisområdena och begränsar därmed lokalpolisområdeschefernas möjlighet att ta det ansvar och uppdrag som är avsikten med reformen? För att styrfilosofin ska få genomslag krävs att alla nivåer i Polismyndigheten gör de förflyttningar som krävs. Resultatet av pilotverksamheten i projektet Säkra sex nivåer och de slutsatser projektet lämnar kommer vara viktigt underlag för ställningstagande. 5.2 Community engagement in policing En fråga som behöver tydliggöras är hur Polisens underrättelsemodell (PUM) förhåller sig till styrfilosofin. Kan Polisen arbeta vidare på samma sätt som tidigare eller måste detta belysas närmare? Medborgarlöften som är en del av styrfilosofin tar sin utgångspunkt i Community engagement in policing 9 och inte i underrättelsestyrd polisverksamhet. Hur påverkar detta vårt förhållningssätt? PUM kan beskrivas som en mer toppstyrd modell i förhållande till Community engagement in policing. Jämfört med community policing är underrättelsestyrt polisarbete betydligt mer likt traditionellt polisarbete eftersom brottsbekämpningen är mer central. Dessa fyra punkter utgör kärnan i Community policing: Decentralisering av polisens organisation, vilket innebär att de lokala poliserna själva kan styra sitt arbete utifrån allmänhetens krav och önskemål. Engagerade medborgare som har kanaler där de kan nå fram till polisen och föra fram sina problem och synpunkter. Polisens prioritering av ett förebyggande och problemlösande arbete tillsammans med andra lokala aktörer i området före det reaktiva arbetssättet. Fokus ligger på de bakomliggande orsakerna till brottsligheten. Lokal polis som verkar för att öka livskvaliteten i området, vilket innebär fler åtaganden än de strikt polisiära. Vilka resultat kan vi förväntas uppnå om polisen fullföljer beslutad inriktning för verksamheten i lokalpolisområdena enligt Community engagement in policing? I forskningsöversikten - Lessons from the literature har forskaren Andy Myhill gjort en analys av befintligt utvärderingsresultat gällande Community policing och Neighbourhood policing. Analysen baseras på sju olika forskningsöversikter BRÅ 2016, En polis närmare medborgaren. Ett kunskapsstöd i arbetet med medborgarlöften. 10 Hämtat från Rapport från BRÅ, En polis närmare medborgaren. Ett kunskapsstöd i arbetet med medborgarlöften, s. 6-7.

26 PM 26 (28) De sammanlagda resultaten visar följande: Ökad känsla av trygghet: Ganska starka belägg i positiv riktning. Merparten av studierna visar på positiva samband, och några ingen skillnad. Inga uppvisar dock någon negativ effekt. Minskning av brott: Svaga belägg, men i positiv riktning. Blandat mellan positiva effekter och ingen effekt. Ingen studie visar på någon negativ effekt. Minskning av ordningsstörande beteende: Ganska starka belägg i positiv riktning. Merparten av studierna visar på positiva samband, och några ingen skillnad. Inga uppvisar dock någon negativ effekt. Förbättrade relationer mellan polisen och lokalsamhället (medborgare och olika lokala aktörer) och lokalsamhällets uppfattning om polisen: Starka belägg i positiv riktning. Nästan alla studier visar på positiva resultat, och någon ingen skillnad. Inga uppvisar dock någon negativ effekt. Förändring av polisens egna attityder och beteenden: Ganska starka belägg i positiv riktning gällande attityder, men mer blandat vad det gäller förändrade beteenden. 5.3 Medborgaren i centrum Vad innebär det för Polisens uppföljning? Hur vet vi att Polisen arbetar med medborgarnas behov och att vi är effektiva? Som beskrivits tidigare har Polisen ett stort internt fokus när det gäller styrning och ledning av verksamheten. För att kunna värdera om Polismyndigheten bedriver en bra polisverksamhet och en verksamhet närmare medborgarna sett till hela verksamheten måste ett större fokus läggas på hur medborgarna och våra samverkanspartners 11 upplever att Polisen utvecklar sin verksamhet och hur vi möter deras behov samt hur lokalpolisområdeschefer upplever sina förutsättningar. Områden som Polismyndigheten behöver följa upp med kontinuitet för att kunna styra mot trygga medborgare, högt förtroende och en effektiv verksamhet är t.ex.; Mäta trygghets- och problemsituationen i geografiskt nedbrutna områden Mäta om medborgarna anser att de lokala problemen prioriteras av Polisen Mäta nöjdhet hos personer som kontaktar polisen via vad avser hantering av händelsen 11 Undersökningar som vänder sig till organisationer, kommuner, myndigheter som samarbetar nära med polisen skulle det finnas ett värde att genomföra. Polismyndigheten ska t.ex. höja ambitionsnivån i samverkan med kommunen och lokalsamhället. Upplever t.ex. företrädare för kommunerna att detta har skett? Har polisen höjt sin förmåga till samverkan? 12 Genomförandet att gå från 19 länskommunikationscentraler till sju regionledningscentraler med ett mer renodlat uppdrag har påbörjats. Att följa utvecklingen av nöjdhet hos brukarna av 112 samtal och även de som blir prioritet 5 är viktigt. En mätning bör genomföras under 2016 som ett basvärde.

27 PM 27 (28) Mäta nöjdhet hos personer som kontaktar polisen via och även hanteringen av prio 5 ärenden i lokalpolisområdet Mäta hur nöjda de som utsatts för brott är med hanteringen av ärendet Värderingsstudier hos medborgarna där samhällets kollektiva förmåga, tillit och förtroende för rättsväsendet undersöks. 13 Tillgänglighets- och serviceundersökningar Utebliven utveckling av en uppföljning med ett tydligt medborgarfokus kommer innebära förseningar i genomförandet av reformen när det gäller närmare medborgarna 6 Polismyndighetens målbild kring närmare medborgaren hur ser den egentligen ut? Polismyndighetens inriktning om en verksamhet närmare medborgarna har lett till interna diskussioner i organisationen om vad detta begrepp innebär. Diskussionerna har som tidigare beskrivits - främst kommit att handla om respektive region nått det kvantitativa målet och mindre om den operativa förmågan ökat för att säkerställa kravet på en högre ambitionsnivå i verksamheten. En invändning som ofta återkommer i diskussionerna är att det finns mycket mer verksamhet som bedrivs nära medborgarna men som organisatoriskt är placerad regionalt eller på polisområdesnivån Denna verksamhet får då inte räknas in i mer än hälften, vilket finns önskemål om för att ge en mer rättvisande bild. Exempel på sådan verksamhet är krimjour, trafik, PKC, lokala brottsplatsundersökare, gränspolisverksamhet. En konsekvens av hur beslutet mer än hälften tolkats är att regionerna önskar göra undantag från majbeslutet och placera verksamhet på lokalpolisområdet som inte har en naturlig plats utifrån lokalpolisområdets uppdrag. Ett annat förfaringssätt är förflyttning av verksamhet och resurser som inte i sig stärker förmågan lokalt men ger en högre procentandel på lokalpolisområdesnivån. För att kunna värdera om Polismyndighetens förmåga vad avser närmare medborgarna förstärkts i ett helhetsperspektiv finns behov av att ta fram en målbild som beskriver vad Polisen avser med närmare medborgaren utifrån verksamhetsidé, långsiktiga mål och de strategiska initiativen. Uppföljningen behöver breddas till att omfatta mer än resursförflyttning till lokalpolisområdet i form av kvantitativt procenttal. Polismyndigheten måste också i sin kommunikation beskriva en helhet och fördjupa bilden utöver de rent kvantitativa presentationerna. För att kunna bedöma Polismyndighetens förmåga i ett bredare perspektiv och som grund för aktiviteter kopplade till målbilden bör det t.ex. ingå aktiviteter som har bäring 13 En intressant EU-studie är European Social Survey som genomförts sedan 2012 i över 30 länder. Närmast ett uppdrag för någon annan myndighet eller organisation att genomföra en sådan studie, t.ex. BRÅ.

28 PM 28 (28) på organisationsfrågor, resurser, kompetensutveckling, it-stöd, verksamhetsförmåga och ledning och styrning.