Hösten 2004 Fallstudie Lars Höglund AB En fallstudie inom IVA-projektet Produktion för Konkurrenskraft på uppdrag av panelen Framtida Produktionssystem. INNEHÅLLSFÖRTECKNING LARS HÖGLUND AB, TÖCKSFORS...1 FÖRETAGETS FRAMGÅNGSFAKTORER...1 OMVÄRLD OCH KONKURRENSSITUATION...1 AVGÖRANDE VÄGVAL...2 PERSONAL OCH PERSONALPOLICY...2 MÄTNING OCH KONTROLL...2 LEAN PRODUCTION...3 LOKALISERING...3 SLUTSATSER...4 Staffan Eriksson Telefon 08-7912953, E-post se@iva.se
Lars Höglund AB, Töcksfors Lars Höglund AB är en svensk tillverkare av tunnplåtsdetaljer. Företaget erbjuder kundanpassade plåtdetaljer, bearbetade med hög precision baserade på uppdrag från deras kunder. Omsättningen är drygt 100 miljoner kronor per år, men målet är att nå en omsättning på ca 150 miljoner. Lars Höglund är alltså en relativt liten underleverantör som har gått med vinst sedan starten. Företaget har 75 anställda. En central del i det dagliga arbetet är att fortsätta arbeta in konceptet "Lean Production" i alla processer och aktiviteter. Företaget vill också vara ett erkänt centrum för kompetens inom tillverkning av tunnplåtsartiklar och elektromekanik. Ledstjärnan är att kunderna skall uppfatta företaget som snabbt, resurseffektivt och smidiga. Lars Höglund vill vara (och så är fallet idag) primärleverantör till exporterande systemtillverkare i Norra Europa genom att precisionstillverka moduldelar i tunnplåt och kunna erbjuda kunden ett mervärde i form av kompletta moduler. Lars Höglund AB arbetar med både verktygsbaserad och icke verktygsbaserad (NC-styrd) bearbetning. Verksamheten består av tunnplåtsbearbetning genom bla, - laserskärning - stansning - kantpressning - excenterpressning - svetsning - pulverlackering - montering. Företagets framgångsfaktorer Omvärld och konkurrenssituation Lars Höglund jobbar långsiktigt. Detta ses som en av framgångsfaktorerna. Man har en rak och effektiv organisation dör personalen känner att de har mandat att fatta snabba beslut. Företaget är en legotillverkare och är därmed helt beroende av sina kunder som främst är systemleverantörer inom branscherna miljö, värme, telekom, medicin, valutahantering och återvinningshantering. Kunderna finns i Sverige och Norge, med ägandet spritt mellan Sverige och utlandet. De närmsta konkurrenterna är, Ett antal liknande svenska legotillverkare. Att kunderna (systemtillverkarna) flyttar sin verksamhet till lågkostnadsländer och därmed försvinner stora delar av Lars Höglunds konkurrensfördelar. Idag matchar företaget lågkostnadsländerna bra med flexibilitet och snabbhet. Kundernas egna tillverkning. - 1 -
Lars Höglund driver vissa utvecklingsprojekt tillsammans med kunderna. Det gäller att anpassa produktionen så att den befintliga maskinparken utnyttjas optimalt. Om produkterna konstrueras så att de blir lättare att producera så finns mycket att vinna i senare steg av produktionssystemet. Om fem år kommer konkurrensen att vara större än idag. Man tror att det kommer att finnas färre svenska konkurrenter. Inom Lars Höglunds bransch upplever man idag hård konkurrensen från lågkostnadsländer, något som kommer att öka. För att möta den hårdnade konkurrensen kommer man inte att göra några drastiska förändringar. Fortsätta att jobba med förbättringar (genom bla lean production). En stansmaskin som står och går kostar lika mycket i Estland som i Töcksfors. Skillnaden i lönekostnader tror man kommer att kompenseras av flexibilitet och att bättre svara upp mot kundernas önskemål även i framtiden. När det gäller Lars Höglunds kunder så tror man inte att deras eventuella flyttplaner i första hand inte avgörs av kostnader, utan om de vill producera närmare sina slutkunder. Avgörande vägval Företaget har för att sprida riskerna arbetat mot att ha kunder i olika branscher, telekom, maskin, fordon och miljö. Under senare år har man jobbat med Lean Production något som idag genomsyrar hela företaget. 1999 investerade man i en ny hall och nya maskiner. 2005 stor investering i laser- och stansautomatik för ökad automatiseringsgrad. Personal och personalpolicy Personalen på Lars Höglund har stort individuellt ansvar. Operatörerna jobbar tillsammans med kunderna. Frågan om engagemang är centralt inom företaget. Personalen känner för företaget. Detta ger stabilitet. Det handlar till stora delar om känsla för att göra ett bra jobb, och mindre om utbildning. Mätning och kontroll Företaget arbetar mycket med olika mätetal som en del av det fortgående förbättringsarbetet. Bäst tycker man att det är att mäta i kronor. Det är ett mätetal som är lätt att kommunicera och som alla anställda lätt accepterar och kan identifiera sig med. Tidigare gjorde man kostandskalkyl och la på visten för att få fram priset. Nu uppskattar man marknadspriset produkterna har och vilken marginal som erfordras detta ger därmed en kostnad som inte får överstigas. Detta betraktelsesätt är mer marknadsorienterat och ger tydligare fokusering på kostnader i förbättringsarbetet. Nyckeltal för mätningar är antal fel (målet för Lars Höglund är ca 600ppm, vilket anses vara mycket bra i den branschen), leveranssäkerhet, lageromsättningen och sjukfrånvaro. Alla dessa mätetal har förbättrats under den senaste femårsperioden. Ledstjärnan för Lars Höglund är snabbhet, resurseffektivitet och smidighet. Detta menar men fångar upp väl av dagens mätetal. - 2 -
Lean Production Genomgående under intervjun återkommer lean production. Företaget kom först i kontakt med konceptet på ett IUC-seminarium. Centralt har varit att lean prduction har haft stöd från management från början. Lean production måste genomsyra hela organisationen. Därför finns på Lars Höglund linjekoordinatörer i organisationen. Arbetet skall inte drivas från en stabsfunktion. Det är lika viktigt att arbeta med lean production som det vanliga leveransarbetet alla anställda har två jobb. En gång i månaden hålls formella informationsmöten om hur förbättringsarbetet går. Då samlar vd samtliga anställda så att alla får samma information. En gång i månaden genomförs en lean revison. Då går varje arbetsställe igenom och betygssätt enligt ett speciellt formulär. Den person som är ansvarig för arbetsstället får direkt beröm och uppmuntran. Eller förslag till förbättringar om så krävs. För Lars Höglund har lean production bidragit till att företaget arbetar effektivare och inte har behövt höja priserna. Kunderna upplever att de får bättre service och man säljer mer med samma resurser inom företaget. På detta sätt ökar Lars Höglund sin omsättning. Lokalisering Lars Höglund ligger i Töcksfors i Värmland vid E18 nära hela Sverige (och Norge). Lokaliseringen ses inte som någon nackdel, men heller inte som någon fördel. Det gäller att arbeta efter sina förutsättningar. Möten måste vara effektiva, materialleveranser under kontroll. Ny teknik som standardiserade CAD-verktyg gör att kommunikationen med kunderna sker effektivt även om det fysiska avståndet är lite större. I en internationell betraktelse ser man den svenska kulturen som en fördel. Man har ett prestigelöst förhållande till arbetet det viktiga är att svar upp mot kundernas önskemål. En viktig aspekt är att individerna tar stort eget ansvar. På frågan vad som kan göras för att locka fler företag till Sverige eller för att behålla företag som överväger en utlandsflytt svara man: Först skall man jobba med sin interna effektivitet och sina egna problem, sen kan det eventuellt vara aktuellt att flytta. Kopplingen mellan tillverkning och produktutveckling uppges inte vare en central frågeställning inom företaget. - 3 -
Slutsatser Lars Höglund AB i Värmland är en underleverantör som i första hand tillverkar bearbetade plåtdetaljer till verkstadsindustrin. Det rör sig om relativt små serier där flexibiliteten och leveransprecisionen är viktiga konkurrensfaktorer. Genom medvetna satsningar på ständiga förbättringar och ökat personalengagemang har företaget utvecklas väl under de senaste åren. En bidragande orsak till detta var utbildning i Lean Production som genomfördes på företagen i IVF:s regi. Samtliga anställda deltog i utbildningsdagarna. Genom att systemetiskt gå igenom arbetsmomenten och se vad som kunde göras annorlunda infördes ett antal åtgärder som både höjde effektiviteten och involverade personalen mer. Många av de aktiviteter som tidigare utförts av stabsfunktioner så som inköp och logistik, sköts nu direkt av den enskilde operatören. Som exempel kan nämnas att operatörerna sköter inköp av komponenter mot ramavtal samt inleveransrapportering av material. Genom att engagera personalen i hela produktionssystemet och medvetandegöra individen om dennes speciella betydelse för att leveransen till kunden skall gå bra har företaget både ökat produktiviteten och fått en personal som är mer tillfreds med sin arbetssituation. Genom ökat ansvar växer personalen och ser på ett annat sätt hur de olika momenten i produktionen hänger ihop. Därmed blir det också mycket lättare att hantera problem som dyker upp, eller att snabbt kunna ställa om efter kundernas önskemål. Där det tidigare behövdes en chef, känner nu den enskilde operatören att han eller hon har mandat och kunskap att själv agera. På Lars Höglund mäter man mycket. Och för att verkligen visa vad personalens arbete leder till så har man en stor tavla som visar hur mycket företaget fakturerar varje dag. Det tycker ledningen är ett rakt och tydligt mätetal som direkt ger återkopplig till vad som sker inom företaget. - 4 -