Rapport SAMMANSTÄLLD FÖR AV THE SELUSI RESEARCH CONSORTIUM
INLEDNING Någon gång mellan november 2009 och mars inbjöd vi dig att delta i ett nytt EU-finansierat och tvärvetenskapligt forskningsprojekt om sociala entreprenörer i Europa. Tack vare din samarbetsvilja och stora hjälp med vårt intervjuarbete har vi kunnat sammanställa en helt ny typ av databas över 550 sociala entreprenörer i Ungern, Rumänien, Spanien, Sverige och Storbritannien. Denna databas är unik såväl i räckvidd som i djup; i våra (förvisso vidlyftiga) samtal med dig diskuterade vi utförligt en hel rad ämnen, allt från ditt innovationsbeteende till din syn på den marknad du verkar på. Den är även unik i metodologiskt avseende; vi har använt en speciell typ av snöbollsmetod kallad respodent-driven sampling som gjort det möjligt för oss att undersöka ett representativt urval av sociala entreprenörer i Sverige genom att använda oss av dina nätverk. Och den är unik genom sin noggrannhet; vi har vidtagit en rad försiktighetsmått för att säkra datakvaliteten. T.ex. dubbelkollade analytikerna (intervjuarna) 30% av alla intervjuer; och analytikerna utbildades löpande under hela intervjuperioden. Med den här rapporten vill vi ge dig en förhandsvisning av några av de slutsatser och policyrekommendationer som datamaterialet kommer att ge upphov till. Men rapporten har också utformats för att du ska kunna jämföra din organisation med andra sociala entreprenörer i Sverige. Vi hoppas att den ska hjälpa dig att hitta din organisations position. Slutligen vill vi säga något om SELUSIs kommande projekt. Mellan januari och april 2011 planerar vi att göra ännu en undersökning av sociala entreprenörer. Undersökningen har två syften. För det första vill vi ytterligare utöka vår databas, dvs. intervjua nya sociala entreprenörer i Sverige (och andra länder). För det andra vill vi fortsätta samarbetet med din organisation vara mycket tacksamma om du ville lägga tid på detta. Tillsammans skulle vi kunna bygga upp helt ny kunskap både praktisk och akademisk om hur enskilda sociala entreprenörer och socialt företagande i stort fungerar. Tveka inte att kontakta oss om du har några frågor eller anmärkningar. Nedan hittar du kontaktuppgifterna till Marieke, akademiskt ansvarig för projektet. Om du vill läsa rapporterna om de andra länderna eller veta mer om SELUSIs andra forskningsprojekt gå gärna in på vår hemsida: www.selusi.eu. Kontakta oss Dr. Marieke Huysentruyt, London School of Economics, New Academic Building, Room 4.26, Lincoln s Inn Fields 54, London, WC2A 3LJ. Email: M.E.Huysentruyt@lse.ac.uk REVERSE HORIZONTAL LOGO Ett stort tack från oss alla. SITE Stockholm Institute of Transition Economics The logotype and shield are anchored in the black background and should remain as a single unit, not to be separated. As with the positive logo, the only area with color (crimson red) is the top portion of the shield. The type and two vertical lines have been reversed out to white. In some cases, the logo may need to be used as a one-color version. In this instance, a white stroke has been added to the shield to separate it from the black background. Reverse color logo on black background, left aligned This logo can be used on any type of background, as long as it remains a complete unit. The black background ensures legibility for the reversed out type. Reverse black logo on black background, left aligned The logo exists in the following color formats, depending on usage (print vs. web): 1/C: PMS black 2/C: PMS black, PMS 202 Red CMYK: 0c, 100m, 100y, 25 k RGB: 153R, 51G, 51B Reverse color logo on red background, right aligned Funded under Socio-economic Sciences & Humanities PMS black PMS 202 CMYK RGB Reverse black logo on red background, right aligned 2 SELUS-RAPPORT VINTER
SOCIALA ENTREPRENÖRER I SVERIGE: RESULTAT AV EN FÖRSTA GENOMGÅNG AV SELUSIS INTERVJUFRÅGOR 1 ORGANISATIONENS MÅL: SYFTE OCH VISION En av de saker som utmärker sociala entreprenörer är att de eftersträvar sociala mål. Vi ville ta reda på vilka mer generella mål som sociala entreprenörer som organisationer betraktade strävar efter att uppnå, och bad dig därför berätta om din organisations syfte och vision. Figur 1 presenterar data utifrån tre typer av mål som organisationer kan ha (för mer detaljer, se även Metodruta A): även måttliga ekonomiska målsättningar. Värt att notera är att sociala entreprenörer i Sverige lade större tonvikt på sociala mål än på ekonomiska (förhållandet mellan ekonomiska och sociala mål var 1:2). Slutligen inriktade sig de svenska sociala entreprenörerna i allmänhet på insatser på regional eller nationell nivå, i syfte att förändra situationen i lokalsamhällen och för vissa specifika grupper.. Varje avsnitt inleds med att vi kort går igenom vad vi har uppmätt och hur de data som sammanfattats i graferna eller diagrammen ska tolkas. Om du vill veta mer om hur vi har analyserat informationen, så hittar du en mer detaljerad redogörelse i metodrutorna. Vi intervjuade 96 sociala entreprenörer i Sverige. Det totala antalet tillfrågade företag varierar dock något mellan de olika sektionerna. Detta beror på att data saknas, på att vissa frågor inte kan besvaras av alla sociala entreprenörer och på att vissa frågor har flera svar. 1) sociala mål speglar i vilken utsträckning en organisation fokuserar på att uppnå social förändring. 2) ekonomiska mål speglar i vilken utsträckning organisationen fokuserar på ekonomisk framgång och finansiell hållbarhet, som t.ex. utveckling av vinstdrivande verksamhet för att täcka kostnader och generera överskott. 3) geografisk fokus och fokus för social förändring speglar i vilken utsträckning organisationen arbetar lokalt eller internationellt och om den strävar efter att förändra och hjälpa individer, grupper eller samhället som sådant. Figur 1: Organisationernas mål: syfte och vision Notera: N=82 4 3 HÖGT Global, Systemförändring Nationell, förändring av en grupp Vi konstaterar att sociala entreprenörer i Sverige uttryckte starka sociala målsättningar vilket avspeglades i omsorg om andras välfärd, social rättvisa och/eller miljörelaterade mål. De preciserade också vilka idéer för förändring som vägleder deras arbete, dvs. förklarade hur deras förändringsarbete ska gå till. Men organisationernas mål var inte uteslutande av social karaktär utan inbegrep 2 1 Social fokus SOCIAL OCH EKONOMISK FOKUS Ekonomisk fokus Lokal, individuell förändring Geografisk fokus /förändringens fokus GEOGRAFISK FOKUS OCH FOKUS FÖR SOCIAL FÖRÄNDRING 3 SELUS-RAPPORT VINTER
METODRUTA A Syftet handlar om en organisations själva existensberättigande och beskriver vilka mål organisationen har, medan visionen handlar om de därmed intimt förknippade mål en organisation strävar att uppnå i framtiden. SELUSIs analytiker uppskattade ditt syfte och din vision utifrån sammanlagt 8 skattningsskalor (där värdet varierar mellan 1 och 5). Skattningsskalorna har utvecklats på basis av etablerade teorier om socialt företagande och tidigare forskning om organisationers målsättningar. Vi genomförde en faktoranalys av skattningarna för att sammanfatta de 8 skalorna efter deras gemensamma, underliggande dimensioner. Dessa dimensioner är sociala mål, ekonomiska mål och geografisk fokus och beskrivs mer detaljerat nedan. Dimensionerna speglar: 1) SOCIALA MÅL Värdet 5 speglar starka sociala mål, organisationens syfte och vision är helt inriktade på att lösa något socialt problem. Detta avspeglas i en stor omsorg om andras välfärd, omsorg om social rättvisa och/ eller omsorg om miljön. Ett högt värde i den här dimensionen visar också att organisationen har en utarbetat precis idé om förändring, dvs. hur den ska arbeta för att få till stånd social förändring. Värdet 3 speglar ett måttligt och mindre precist engagemang, exempelvis om målgruppen eller det sociala problem som organisationen inriktar sig på inte är tydligt preciserade. Värdet 1 innebär att sociala mål i stort sett saknas. 2) EKONOMISKA MÅL Värdet 5 speglar starka ekonomiska mål, organisationens syfte och vision har ett tydligt fokus på ekonomisk framgång och finansiell hållbarhet, den strävar t.ex. efter stor ekonomisk vinst, en vinst som vidare kan användas för att utvidga organisationen och utöka den sociala påverkan. Värdet 3 speglar måttliga ekonomiska mål, exempelvis om en organisation arbetar med ett socialt problem på ett självförsörjande sätt, så att den täcker alla sina kostnader genom intäkter från den egna verksamheten. Värdet 1 avspeglar ett litet intresse för självförsörjande ekonomisk framgång, vilket ofta är fallet för rent ideella organisationer som är nästan helt beroende av bidrag eller subventioner. 3) Geografisk FOKUS OCH FOKUS FÖR SOCIAL FÖRÄNDRING Värdet 5 innebär att organisationen verkar internationellt (i flera kontinenter). Vår analys visar att dessa organisationer i allmänhet eftersträvar förändring av hela sociala system, dvs. vill förändra samhället i sig och på ett sådant sätt att det sociala problem som organisationen inriktar sig på ska försvinna helt och hållet. Värdet 3 innebär att organisationen inriktar sig på en grupps förändring, i allmänhet på en nationell nivå. Organisationen försöker med andra ord förändra en grupp eller ett befolkningsskikt, i syfte att göra det bättre för den gruppen. Värdet 1 betyder att organisationen fokuserar på att förändra och göra det bättre för individer. Dessa organisationer arbetar i allmänhet på lokal nivå, exempelvis i en stad eller en kommun (inte en region). 4 SELUS-RAPPORT VINTER
2. OPERATIV MODELL FÖR KÄRNVERKSAMHETEN Under vår telefonintervju bad vi dig berätta om de produkter och/eller tjänster som din organisation erbjuder. Mer specifikt frågade vi: (i) Vad gör din organisation? Vilka är dess huvudsakliga tjänster och/eller produkter? VIKTIGASTE VERKSAMHETSOMRÅDEN SVERIGE BYGGINDUSTRI SAMHÄLLELIGA OCH SOCIALA TJÄNSTER och (ii) Hur självgenererar din organisation intäkter? 18% 17% De tre figurerna nedan sammanfattar svaren från de svenska sociala entreprenörer vi har intervjuat. 76% av de intervjuade organisationerna uppgav att deras primära affärsverksamhet hörde till något av följande 5 verksamhetsområden: 1) jordbruk, jakt, skogsbruk och fiske, 2) byggindustri, 3) samhälleliga och sociala tjänster, 4) utbildning, samt 5) hälsovård och socialhjälp. Resten av organisationerna var huvudsakligen aktiva inom: tillverkning, hotell och restaurant, samt bankverksamhet. JORDBRUK, JAKT, SKOGSBRUK OCH FISKE 34% 15% 16% HÄLSOVÅRD OCH SOCIALHJÄLP UTBILDNING Figur 2a: Viktigaste verksamhetsområden Notera: N=94. Vi använde den Generella klassifikationen för ekonomiska verksamheter (NACE). 5 SELUS-RAPPORT VINTER
77% av de intervjuade svenska sociala entreprenörerna uppgav vidare att deras huvudsakliga sociala verksamhet hörde hemma inom följande 6 sociala sektorer: filantropisk verksamhet och hjälp till självhjälp, miljö (inklusive ekologiska varor), ekonomisk, social och samhällelig utveckling, annan utbildning (dvs., inte grundskole-, gymnasie- eller högskoleutbildning), samt annan vård (dvs., inte sjukhus, rehabilitering, sjukhem, psykvård eller krishantering). Resten av organisationerna var till största del aktiva inom: sociala tjänster, affärs- och yrkessammanslutningar/ fackföreningar, samt kultur och konst. VIKTIGASTE SOCIALA SEKTORER SVERIGE MILJÖ (INKLUSIVE EKOLOGISKA VAROR) 22% 21% EKONOMISK, SOCIAL OCH SAMHÄLLELIG UTVECKLING FILANTROPISK VERKSAMHET OCH HJÄLP TILL SJÄLVHJÄLP 24% 5% 10% 18% OKLASSIFICERAD ANNAN VÅRD ANNAN UTBILDNING Figur 2b: Viktigaste sociala sektorer Notera: N=94. Vi använde den Internationella klassifikationen av ideella organisationer(icnpo). 6 SELUS-RAPPORT VINTER
De tre viktigaste operativa modellerna för svenska organisationerna är: betalning för tjänster och/ eller produkter, stöd till entreprenörer, samt sysselsättning. För en utförligare beskrivning av modellerna hänvisar vi till Metodruta B. OPERATIVA MODELLER SVERIGE 29% STÖD TILL ENTREPRENÖRER BETALNING FÖR TJÄNSTER OCH/ELLER PRODUKTER 44% 10% SYSSELSÄTTNING Figur 2c: Viktigaste operativa modeller Notera: N=94. Vi använde den typologi över operativa modeller som utvecklats av Alter(2008). ORGANISATIONSSTÖD (1%) OKLASSIFICERAD (2%) 3% 4% 7% KOOPERATIV MARKNADSFÖRMEDLING SUBVENTION AV TJÄNSTER 7 SELUS-RAPPORT VINTER
METODRUTA B Operativa modeller åskådliggör under vilka former organisationer skapar socialt värde (samhällelig påverkan) och ekonomiskt värde (inkomster). De är utarbetade med hänsyn till den sociala entreprenörens ekonomiska och sociala målsättningar och syfte, marknadens sätt att fungera, klientens behov och förmågor, samt det juridiska regelverket på området. Olika grundmodeller kan givetvis kombineras och förbättras för att skapa största möjliga värde. Vår analytiker spelade in dina svar och identifierade utifrån dem företagets huvudsakliga operativa modell. Modellen betalning för tjänster och/eller 1 produkter: Modellen betalning för tjänster innebär att den sociala entreprenören kommersialiserar sina sociala tjänster och/eller produkter och sedan säljer dem till målgruppen eller klienterna, individer, företag, samfund eller tredje part. Modellen stöd till entreprenörer: Organisationen 2 säljer rådgivning och finansiella tjänster till sin målgrupp eller sina klienter som utgörs av egenföretagare eller företag. Dess syfte är huvudsakligen att förbättra klienternas ekonomiska trygghet genom att stödja deras entreprenörskap. Modellen betalning för tjänster och/eller produkter 3 låginkomsttagare: Detta är en variant av modellen betalning för tjänster. Tonvikten ligger här på att ge fattiga och låginkomsttagare tillgång till produkter och tjänster. Modellen sysselsättning: Organisationen erbjuder 4 arbetstillfällen och yrkesutbildning till sin målgrupp eller personer som har stora svårigheter att få arbete, som exempelvis handikappade, hemlösa, unga i riskgrupper eller f.d. brottslingar. Organisationen driver ett företag som anställer dess klienter och säljer sedan företagets produkter eller tjänster på den öppna marknaden. Modellen marknadsförmedling: Organisationen 5 erbjuder tjänster till sin målgrupp eller sina klienter, småproducenter (individer, företag eller kooperativ), i syfte att hjälpa dem få tillgång till marknader. Tjänsterna ökar värdet på klienternas produkter. Typiska sådana tjänster är: produktutveckling, hjälp med produktion och marknadsföring, samt kreditgivning. Marknadsförmedlaren köper antingen produkten eller tar den på kommission och säljer den för ett högre värde på en lukrativ marknad. Modellen subvention av tjänster: Modellen subvention 6 av tjänster innebär att sociala entreprenörer säljer produkter eller tjänster till en extern marknad för att sedan använda intäkterna till att finansiera sina sociala projekt. Den sociala verksamheten och affärsverksamheten överensstämmer delvis. Modellen kooperativ: Den kooperativa modellen 7 innebär att den sociala entreprenören erbjuder direkta förmåner till sin målgrupp eller sina klienter dvs. medlemmar av kooperativet genom medlemstjänster: marknadsupplysning, teknisk assistans/rådgivning, kollektiv kraft vid affärsuppgörelser, vinster genom köp av stora volymer, tillgång till produkter och tjänster, tillgång till externa marknader där medlemmarna kan sälja sina produkter och tjänster, etc. Kooperativet består ofta av småproducenter inom samma näringsgren eller av en grupp med gemensamma behov, t.ex. tillgång till kapital eller sjukvård. Modellen organisationsstöd: Liknar subvention 8 av tjänster modellen, med skillnaden att affärsverksamheten här är separerad från de sociala programmen, dvs. affärsverksamhet och social verksamhet överensstämmer inte. 8 SELUS-RAPPORT VINTER
3. Överensstämmelse Under telefonintervjun frågade vi dig: Om ni endast inriktade er på er intäktsgenererande verksamhet i vilken utsträckning skulle ni då även åstadkomma social påverkan? Dina svar skattades på en skala mellan 1 och 5, där 1 stod för inte alls och 5 för i största utsträckning. Det genomsnittliga värdet för svenska sociala entreprenörer var 4,07, vilket var det näst högsta bland de fem länder vi undersökte. Siffrorna över kolumnerna i Figur 3 visar hur många organisationer som gav just detta svar. ÖVERENSSTÄMMELSE SVERIGE 100 ANTAL FÖRETAG 50 50 Figur 3: Överensstämmelse mellan intäktsgenererande verksamhet och social påverkan Notera: N=87. 0 8 4 12 13 1 2 3 4 5 ÖVERENSSTÄMMELSE 9 SELUS-RAPPORT VINTER
4 Entreprenöriell inställning Vi ville också veta mer om hur entreprenöriella sociala entreprenörer är. I linje med forskningslitteraturen insamlade vi data om de fyra viktigaste komponenterna i en entreprenöriell inställning: innovation, experimenterande, proaktivitet och risktagande. För mer information om hur de fyra komponenterna definieras och mäts, hänvisar vi till Metodruta C. Figur 4 sammanfattar resultaten. Vi konstaterar att svenska sociala entreprenörer i genomsnitt uppger att de tenderar att vara experimenterande, risktagande och mycket proaktiva, vilket visar sig i att de i genomsnitt har ett medelvärde över 4 i skattningen. Emellertid såg de sig inte nödvändigtvis som oupphörligt innovativa ifråga om produkter, tjänster och processer (vilket framgår av genomsnittsvärdet för innovativ output i figuren nedan). INNOVATION EXPERIMENTERANDE PROAKTIVITET RISKTAGANDE 1 2 3 4 5 6 7 LÅGT HÖGT Figur 4: Entreprenöriell inställning uppdelad på sina fyra komponenter Notera: N=84 10 SELUS-RAPPORT VINTER
METODRUTA C Organisationer anses i allmänhet ha en entreprenöriell inställning om de agerar på följande sätt (t.ex. Rauch, Wiklund, Lumpkin and Frese, 2009): 1 2 3 4 De lanserar regelbundet innovationer på marknaden, t.ex. nya produkter, tjänster och processer. De experimenterar med nya sätt att göra saker, t.ex. att utveckla nya metoder och processer för att lösa problem. De agerar proaktivt på marknaden, dvs. de är vanligen först med att lansera en ny produkt, tjänst eller process på marknaden steget före andra organisationer och/eller konkurrenter. De är risktagande, dvs. de har en benägenhet att ge sig in i högriskprojekt och tvekar inte att agera djärvt i osäkra situationer. För att få fram data om dessa fyra komponenter innovation, experimenterande, proaktivitet och risktagande använde vi oss av en serie frågor använda inom forskning kring entreprenöriell inställning. Du ombads att uppge på en skala mellan 1 och 7 i hur hög grad din organisation betedde sig i enlighet med vad som beskrevs i respektive fråga. Statistisk analys (t.ex. faktoranalys) bekräftade att dessa fyra aspekter av entreprenöriell inställning var synnerligen relevanta för sociala entreprenörer i Sverige. Intressant i sammanhanget är att en femte aspekt, konkurrensmässig aggressivitet (dvs. när en organisation föredrar att inta en aggressiv hållning gentemot liknande och konkurrerande organisationer framför att samarbeta), visade sig vara en separat aspekt utan samband med de fyra standardaspekterna av en social entreprenörs entreprenöriella inställning. Vilket tyder på att sociala entreprenörer delar de kommersiella företagens värdesättande av innovation, experimenterande, proaktivitet och risktagande, men också att de skiljer sig från dem eftersom ett aggressivt förhållningssätt till konkurrens (dvs. att ett företag försöker konkurrera ut och bekämpa andra organisationer inom samma område) inte är en del av de sociala entreprenörernas entreprenöriella inställning. 11 SELUS-RAPPORT VINTER
LÅN 5 Typ av finansiering Vi bad dig berätta hur din organisation har finansierat sin verksamhet under de senaste 12 månaderna. Vi ville också veta hur mycket (i procent) de olika typerna av finansiering har bidragit till den totala finansieringen av din organisation (under de senaste 12 månaderna). Vi skilde mellan grovt sett följande typer: 1) Betalning för tjänster eller produktförsäljning, 2) Kapital från investerare (aktier), 3) Lån, 4) Bidrag, 5) Privata gåvor, 6) Mikrokredit, eller 7) Annat Figur 5 sammanfattar resultaten för alla svenska sociala entreprenörer. Betalning och/eller försäljning var den utan tvekan viktigaste typen av finansiering (73%). Kapital från investerare stod i genomsnitt för 13% av finansieringen. De andra kategorierna var, i genomsnitt, endast av marginell betydelse, TYP AV FINANSIERIG SVERIGE 75 73.2% 50 25 12.5% 0 3.1% 0% 4.5% 0% 3.9% FÖRSÄLJNING INVESTERARE BIDRAG PRIVAT ANNAT MIKROKREDIT Figur 5: Typ av finansiering under de senaste 12 månaderna: Notera: N=84. 12 SELUS-RAPPORT VINTER
6 Totala intäkter från nov 2008 till nov 2009 och förändring av intäkter över tid I online-enkäten ville vi veta hur stora de totala intäkterna i din organisation var mellan nov 2008 och nov 2009 samt hur stora dessa intäkter var jämfört med de intäkter som genererades året innan det vill säga, mellan nov 2007 och nov 2008. TOTALA INTÄKTER (EUR) FRÅN NOV 2008 TILL NOV 2009: SVERIGE 60 Figur 6a visar de totala intäkterna hos svenska sociala entreprenörer under det senaste året. 40% 40 40% av de svenska sociala entreprenörerna uppgav att deras intäkter uppgick till 1 miljon EUR eller mer. Samtidigt fanns det en betydande andel företag vars intäkter var mindre än 80 000 EUR (28%). Resten 28% av företagen fördelades ganska jämnt över de tre mellankategorierna (ca 10% vardera). Medianvärdet var 476 390 EUR. 20 13% 10% 10% 0 Figur 6a: Totala intäkter (EUR) från nov 2008 till nov 2009 Notera: N=83. Figuren visar procentandelen sociala entreprenörer i varje intäktskategori. Svaren gavs i svenska kronor, som vi omvandlade till EUR enligt följande växelkurs: 1 SEK = 0,0953 EUR (31 oktober 2009). Intäktskategorierna valdes med hänsyn till utvecklingen av intäkter i alla de länder vi undersökte (Spanien, Storbritannien, Ungern, Rumänien och Sverige). Enligt Eurostat hade Sverige 2009 en BNP per capita på 28 400 EUR eller 120,3% i köpkraftsparitet (procentandel av EU27) < 80,000 EUR 80,000 EUR till < 200,000 EUR 200,000 EUR till < 500,000 EUR 500,000 EUR till < 1,000,000 EUR > 1,000,000 EUR 13 SELUS-RAPPORT VINTER
Figur 6b visar intäktsutvecklingen jämfört med föregående år (dvs. nov 2007 till nov 2008). Det är anmärkningsvärt att, trots finanskrisen, endast 9% av de sociala entreprenörerna rapporterade en minskning av intäkterna, medan 4,1% uppgav att de hade stabila intäkter (dvs. 0% tillväxt). 45% uppgav måttlig tillväxt (upp till 20%) och 45% uppgav stark tillväxt (20% eller mer). INTÄKTSUTVECKLING FRÅN NOV 2007 TILL NOV 2008: SVERIGE 60 45% 40 33% 20 0 1% 8% 12% mindre än -20% -20% till < 0% 0% till < 20% 20% till < 40% 40% eller mer Figur 6b: Förändring av intäkter från nov 2008 till nov 2009 jämfört med nov 2007 - nov 2009 Notera: N=73. Figuren visar procentandelen sociala entreprenörer i varje kategori. Fem företag är exkluderade från denna fråga eftersom de grundades efter november 2008. 14 SELUS-RAPPORT VINTER
7 Ålder och arbetskraft I online-enkäten bad vi dig berätta när din organisation formellt grundades, dvs. vilket år och vilken månad den registrerades av den därför avsedda myndigheten. Den genomsnittliga åldern för de 93 svenska sociala entreprenörer som besvarade denna fråga var 16,4 år. Hälften av dessa organisationer var 9 år eller yngre. Figur 7a visar organisationernas åldersfördelning utifrån 5 åldersintervall: organisationer som är yngre än 1 år, organisationer som är mellan 2 och 4 år gamla, organisationer som är mellan 5 och 10 år gamla, organisationer som är mellan 11 och 20 år gamla, samt organisationer som är äldre än 20 år. Siffran över varje kolumn visar antalet organisationer inom det givna intervallet. A N TAL O R GAN ISATI O N E R ORGANISATIONERNAS ÅLDERSFÖRDELNING SVERIGE 100 50 27 25 0 7 <1 ÅR 18 16 2-4 5-10 11-20 >20 ÅRS ÅRS ÅRS ÅRS Figur 7a Organisationernas ålder Notera: N=93. O R G A NISAT I ONE N S Å L DER 15 SELUS-RAPPORT VINTER
Ett annat mer traditionellt men viktigt mått som vi undersökte var (i) antalet heltidsanställda (ägarna borträknade) som för närvarande arbetar för företaget, antingen som löneanställda eller underleverantörer, samt (ii) antalet volontärer som för närvarande arbetar för företaget. ANTAL HELTIDSTJÄNSTER (FTE) Figur 7b visar att drygt hälften av de intervjuade företagen sysselsatte mindre än 10 heltidstjänster (FTE). Samtidigt var det ganska få sociala entreprenörer som sysselsatte fler än 50 heltidstjänster. Figur 7c visar på ett likartat mönster 50 TILL 250 FTE 9% FLER ÄN 250 FTE 3% när det gäller antalet volontärer i företagen nästan hälften av alla sociala entreprenörer arbetar med mindre än 10 volontärer. 40% av alla intervjuade företag arbetar inte med volontärer. 52% FLER ÄN 10 FTE 10 TILL 49 FTE 36% Figur 7b Antalet heltidstjänster (exklusive ägarna) Notera: N=89 16 SELUS-RAPPORT VINTER
Figur 7c visar på ett likartat mönster när det gäller antalet volontärer i företagen nästan hälften av alla sociala entreprenörer arbetar med mindre än 10 volontärer. 40% av alla intervjuade företag arbetar inte med volontärer. ANTAL VOLONTÄRER 50 TILL 250 VOLONTÄRER FLER ÄN 250 VOLONTÄRER (2%) 10 TILL 49 VOLONTÄRER 9% 3% 7% 40% INGA VOLONTÄRER 46% FÄRRE ÄN 10 VOLONTÄRER Figur 7c: Antalet volontärer som arbetar för den sociala entreprenören Notera: N=78 17 SELUS-RAPPORT VINTER
8 Resurser I online-enkäten presenterades en omfattande lista över resurser, och vi bad dig uppge på en skala från 1 till 7 hur stor betydelse varje specifik resurs har haft för din organisation under de senaste 12 månaderna. Med resurser avses alla tillgångar som din organisation använder för att göra affärer, dvs. för att generera ekonomiskt och socialt värde. Värdet 1 indikerar att den specifika resursen inte har någon betydelse alls för din organisation, medan värdet 7 indikerar att denna resurs är av stor betydelse för din organisation. Figurerna nedan delar in resurserna i fyra grupper: samarbetsresurser, rådgivnings- och kunskapsresurser, resurser som rör ert anseende, samt, mänskliga resurser. Siffran i rektangeln visar genomsnittsvärdet för den specifika resursen för samtliga 94 svenska sociala entreprenörer som tillfrågades. Sammantaget visar detta att de resurser som hade störst betydelse (ett genomsnittsvärde på minst 5,5) för de intervjuade svenska sociala entreprenörerna var: heltidsanställda, informella sociala nätverk, partnerskap med andra organisationer, samt, organisationens anseende. De resurser som hade minst betydelse (ett genomsnittsvärde på 3,3 eller mindre) var: avlönade professionella ledningskonsulter, statliga stödinsatser, annan subventionerad rådgivning, råd från finansiella organisationer och näringslivsorgan, samt, volontärer. SAMARBETSRESURSER RÅDGIVNING & KUNSKAPSRESURSER RESURSER SOM RÖR ANSEENDE MÄNSKLIGA RESURSER 4 5,3 5.8 1 3 6.1 5.1 2 5 4.0 4 3.4 1 3.1 2.9 2.9 3 2 4 3.4 5.3 1 3 5.5 5.2 2 6 5 5.0 2.7 1 5.2 4 6.6 3.3 2 4.9 3 Figure 8a: 1 Informella sociala nätverk 2 Formella sociala nätverk 3 Partnerskap med andra organisationer 4 Deltagande i yrkesrelaterade evenemang Figure 8b: 1 Statliga stödinsatser 2 Annan subventionerad rådgivning 3 Råd från finansiella organisationer och näringslivsorgan 4 Registrera varumärke, patent, copyrightskydd 5 Fackpublikationer Figure 8c: 1 Organisationens anseende 2 Grundarens/ledarens anseende 3 Verksamhetssektorns anseende 4 Stöd från inflytelserika personer och kändisar Figure 8d: 1 Heltidsanställda 2 Tillfällig personal 3 Volontärer 4 Grundare 5 Styrelsemedlemmar 6 Avlönade professionella ledningskonsulter Notera: N=94. Ju närmare mittlinjen i spindelnätet, desto mindre betydelse hade den specifika resursen för de sociala entreprenörernas verksamhet. 18 SELUS-RAPPORT VINTER
9 INNOVATION Ett annat område av intresse var innovation. Exempelvis samlade vi in data om hur innovativa sociala entreprenörer är. Vi använde oss därvid av standardiserade frågor från European Community Innovation Surveys (tillgängliga genom Eurostat). Det visade sig att 76% av de svenska sociala entreprenörerna rapporterade att de har lanserat åtminstone en ny eller en avsevärt förbättrad tjänst, produkt och/eller process i sin organisation. 60% av dessa företag hade under det senaste året lanserat åtminstone en innovation som var ny på marknaden, dvs. en radikal innovation. När vi jämför dessa siffror med liknande data för kommersiella företag, kan vi konstatera att sociala entreprenörer uppgav att de var mycket mer innovativa. Detta var fallet i alla undersökta länder. % ORGANISATIONER SOM LANSERAT INNOVATIONER SOM VAR NYA PÅ MARKNADEN RUMÄNIEN UNGERN SPANIEN STORBRITANNIEN SVERIGE Jämförelse mellan SELUSI och EU-27 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Selusis undersökning av sociala entreprenörer (med minst 10 anställda, n = 288) Figur 9a: Andelen sociala entreprenörer som under det senaste året lanserat innovationer som var nya på marknaden. Community Innovation Statistics, Eurostat,, N = 691,735 19 SELUS-RAPPORT VINTER
Vi bad dig även berätta varför du tycker det är viktigt att vara innovativ och vad du vill uppnå genom att vara innovativ så gott som alla företag tyckte att innovation var viktigt. Vi urskiljde sex olika 13% Att svara på förändrade regler eller krav kluster av innovationsmotiv, vilka listas i Figur 9b tillsammans med procentandelen sociala entreprenörer som uppgav ett motiv inom ramen för respektive kluster. Figur 9b visar att den vanligaste drivkraften till innovativ verksamhet är att öka räckvidden och/ 24% Processförbättringar: flexibilitet, kapacitet, kostnadsreduktion eller kvaliteten på de produkter och/eller tjänster som den sociala entreprenören erbjuder. Ett nästan lika vanligt motiv till innovation var att uppnå den sociala entreprenörens sociala mål, t.ex. att förbättra 35% Press från konkurrenter och finansiärer kvaliteten på den sociala påverkan som företaget gör och/eller öka företagets sociala påverkan genom att nå ut till fler människor. Några av dessa entreprenörer uppgav också att de var innovativa för att minska den negativa miljöpåverkan som deras organisation har. 40% Finansiell hållbarhet och marknadsexpansion Andra viktiga drivkrafter var att förbättra den sociala entreprenörens finansiella hållbarhet, samt press från konkurrenter och/eller finansiärer att vara innovativa. För din kännedom ska nämnas att det främsta innovationsmotivet för kommersiella företag har visat sig vara att öka räckvidden och/eller kvaliteten på produkter och tjänster (Eurostat, CIS 2006; Parvan, 52% Social och miljömässig påverkan (att förbättra kvalitet/spridning av social påverkan, att minska miljöpåverkan) 2009). Figur 9b: Innovationsmotiv Notera: N=89. Dessa kluster har erhållits genom tidigare explorativ forskning och från Community Innovation Surveys (tillgängliga genom Eurostat). 55% Att öka räckvidden/ höja kvaliteten på produkter och tjänster 20 SELUS-RAPPORT VINTER