Att leda i komplex samverkan

Att leda i komplex samverkan Hur vi kan förstå det ledarskap som krävs i komplexa samverkansprocesser Sammanfattning Den här artikeln handlar om vilka förmågor och förhållningsätt som behövs för att leda komplex samverkan. Den baseras både på aktuell forskning och våra egna erfarenheter från samverkan i praktiken. Karoline Bottheim och Anna Zingmark

Att leda i komplex samverkan Karoline Bottheim och Anna Zingmark Hur vi kan förstå det ledarskap som krävs i komplexa samverkansprocesser Samverkan är ett populärt begrepp idag och anses ibland vara den enda lösningen på många av våra samhällsproblem. Det finns utan tvekan en stor potential i samverkan förutsatt att vi vet hur vi behöver förstå fenomenet samverkan samt hur vi bäst praktiskt går tillväga i samverkan, dvs. hur vi leder samverkan. Vi har under många år arbetat med komplexa samverkansprojekt och utbildat ett stort antal personer i att leda i samverkan. Det har blivit tydligt för oss att specifika synssätt, metoder och tankemodeller kan hjälpa oss att stärka samverkansförmågorna och att leda i komplex samverkan. Att leda i samverkan är något annat än att t.ex. leda en enhet i en organisation. I denna artikel introducerar vi några aspekter som forskare lyfter som viktiga i det ledarskap som behövs i samverkan och som vi har sett bekräftas i våra praktiska erfarenheter. Det räcker inte att samla experterna i ett rum. Vi behöver utveckla vår förståelse för hur vi kan leda processen framåt tillsammans. Att leda emellan och i komplexitet I och mellan våra organisationer behöver vi kunna leda mellan perspektiv, kunskapsområden och organisatoriska enheter för att ta tillvara de resurser som finns i organisationen för både effektivitet och utvecklings-/ innovationsförmåga. Utifrån ett effektivitetsperspektiv blir det t ex viktigt att motverka s k stuprör och utifrån ett innovationsperspektiv behöver vi få olika delar att mötas för att ny kunskap och nya sätt att arbeta ska utvecklas. Att främja relationerna och samverkan mellan vår organisation och andra organisationer blir idag allt viktigare. För en offentlig organisation är det en konsekvens av att medborgaren kan ha behov som är bredare än vad som ryms inom vår organisations gränser. För ett företag kan mötet med kunden, samarbetspartners, leverantörer, akademi osv kan leda till utveckling av tjänster, produkter, processer och verksamhetsmodeller. Många forskare menar att innovation är en kollektiv verksamhet där många olika kompetenser med hemvist i olika sociala världar måste förmås att samhandla. Nätverken i sig samt det sätt vi kombinerar kunskap på anses vara en konkurrensfaktor i en globaliserad värld där informationen i sig är öppen för alla men där just kombinationen av information och kunskap blir avgörande. Ett typiskt kännetecken för samverkan är en grad av komplexitet. Själva frågeställningen eller uppgiften i samverkan är komplex som t.ex. klimat-, hälso-, arbetslöshet-, demografi-, urbaniseringsfrågor. Att samverka mellan sektorsområden och kunskapsfält är komplext, och blir ännu mer komplext när vi beaktar respektive medverkande organisatoriska komplexitet med egna interna stuprör och hierarkiska nivåer som påverkar samverkan. Denna komplexitet gör att samverkansprocesser blir svåröverskådliga, oförutsägbara och svåra att planera. För att lyckas behövs ett ledarskap som skiljer sig från det ledarskap som behövs i ett enklare sammanhang som präglas av relativt enkla kausala samband och tydliga ramar. Ibland talas det om att detta ledarskap bryter mot 2

en allmän vardagsförståelse av ledarskap eller en traditionell bild av ledarskap. Ett nytt sätt att leda I våra organisationer har vi under de senaste årtiondena haft mycket fokus på styrning mot resultat, detaljstyrning, noggrann kontroll och uppföljning, inom alla sektorer. Detta har till stor del skett på bekostnad av ett helhetsperspektiv och en förståelse för hur delarna hänger ihop. Behovet av samverkan ökar både utifrån detta men också utifrån de samhällsutmaningar vi står inför och där många frågor behöver lösas av flera organisationer i samverkan. För att lyckas med detta behöver vi förstärka vår förståelse för hur vi integrerar, kombinerar, relaterar och för dialog mellan perspektiv, kunskapsområden och delar. Forskare från olika vetenskapsområden har beskrivit det ledarskap som krävs i komplexa och multi-perspektiviska sammanhang med olika begrepp. Mats Tyrstrup från Handelsskolan i Stockholm skriver exempelvis om behovet av ett integrativt ledarskap. Han härleder begreppet från att vi länge i våra organisationer har haft fokus på att dela upp ansvarsområden och skapa tydliga avgränsningar runt våra uppdrag och ansvarsområden. Numera behöver vi snarare integrera dessa delar igen, eftersom vi har skapat organisatoriska mellanrum som blir tomma. Mellanrummen kan leda till att exempelvis målgrupper faller mellan stolarna, men också till att potentialen för nya lösningar mellan våra perspektiv och kunskapsområden inte tas tillvara. Viktiga komponenter för att leda i komplexitet För att förstå vad vi behöver förstärka och fokusera på när vi leder i komplexa sammanhang, kan vi jämföra med delar av några traditionella och vanliga sätt att leda. Skillnaderna kan ge oss en bild och en känsla för vad vi behöver utveckla i det praktiska ledarskapet. Eftersom vi aldrig på förhand kan veta vad vår komplexa samverkan kan leda till, behöver det finnas en ständig öppenhet för att tänka annorlunda, för att tolka projektet eller processen på ett helt nytt sätt, eller för att ta tillvara resurser och utvecklingsmöjligheter som dyker upp under resans gång. Skapa förutsättningar för att leverera resultat på ett snabbt och effektivt sätt. Mål: Uppnå fördefinierade resultat Tydliga ramar, rutiner och standardiserade arbetssätt Ge svar Skapa tid och utrymme för lärande och innovation tar tid Mål: Att utveckla nya lösningar tillsammans Osäkra ramar, experimenterande, gemensamma rutiner och arbetssätt måste utvecklas tillsammans Ställa frågor, facilitera Det finns i samverkan sällan tydliga ramar eller beprövade erfarenheter och arbetssätt att luta sig mot. Experimenterandet blir ett viktigt tillvägagångssätt, och nya gemensamma arbetssätt behöver utvecklas. Ledaren blir mer av en facilitator, som stödjer och noga följer processen och skapar förutsättningar för att alla medverkande aktörer tillsammans kan förstå vilka nästa steg som blir meningsfulla utifrån en given situation. Att som medverkande inte få svar på frågor kan upplevas frustrerande i komplexa processer. Att inte kunna ge exakta svar eller exakt 3

definierade mål kan likaså upplevas frustrerande av en ledare eller chef, men är en del av att leda i komplexitet. Att kunna vara i osäkerhet och inte för snabbt komma till enighet och resultat blir allas utmaning och uppgift att säkra ett uthålligt engagemang från deltagarna utan att det sker till priset av för enkla lösningar är en balansgång. Det är avgörande att alla intressenter och perspektiv tas hänsyn till i komplex samverkan, och det kräver tid och arbete. Exempelvis tar det tid att utveckla ett gemensamt språk och en gemensam förståelse för det vi pratar om. Eftersom vi kommer från olika kunskapsområden har vi utvecklat Det är vidare vanligt att när vi har olika tidshorisonter, särskilt när vi samverkar mellan organisationer, ett företag har exempelvis en annan tidshorisont än en forskningsmiljö på ett universitet eller en offentlig aktör. Dessa skilda tidshorisonter kan utmana oss i samverkan. Eftersom vi i våra organisationer kan vara vana vid att på ett översiktligt sätt sätta mål, ta fram en handlingsplan som sedan implementeras och följs upp, kan vi uppleva en frustration i komplex samverkan eftersom både målen och processen är rörliga och adaptiva. Det är heller inte önskvärt att mål och visioner Ofta linjära antaganden (new public management, styrning och kontroll), strategier implementeras top-down Förändring är en stor ansträngning och behöver planeras noga Förståelse för komplexa system, fokus på relationer och dialog, strategier utvecklas under framväxt Kontinuerliga små förändringar en del av vardagen, flexibilitet viktigt Ansvar är tydligt avgränsat, kopplat till chefsskap, en-vägs-feedback och utvecklingssamtal Kontroll, systematisk uppföljning enligt årsrutiner Sam-ansvar och överlappande ansvar hos alla metdverkande, kontinuerliga feedback-loopar mellan alla medverkande Tillit, lärande och reflektion sker löpande Tydliga mål formuleras och består över tid Målbilderna är föränderliga och flexibla. Behöver omförhandlas löpande. olika språkbruk. I vårt eget sammanhang kan vi utgå ifrån att vi delar tolkningar av begrepp med våra kollegor. Men i gränsöverskridande samverkan delar vi inte från början referensramar och språkbruk och våra olika tolkningar av begrepp kan ställa till det för oss. Särskilt om vi inte är medvetna om detta fenomen och antar att vi delar förståelse. är stabila. What it might be when we get there is a moving target. The vision is likely to shift. And we should celebrate it! Amy Edmondson, Harvard Business School Vi behöver återkommande prata om och justera våra målbilder under resans gång, och utifrån det vi lär oss i den gemensamma processen. Det finns sällan stabila ramar och fasta hållpunkter i komplexa samverkansprocesser, den röda tråden skapar vi snarare genom att konti- 4

nuerligt samtala och lära tillsammans. Det blir snarare små steg framåt än långsiktiga planer. Ständig förändring eller justering av strategier och mål blir en del av vardagen i komplex samverkan. Samverkan blir som en ständigt pågående anpassningsprocess till yttre omständigheter (nya inspel från omvärlden) eller inre förändringar (personer och kompetens byts ut etc.) och ställer a krav på flexibilitet i ledarskapet. En av de största kännetecken i samverkan är att ingen har mandat att styra över någon annan. Det är just sam-ansvaret samverkan går ut på. För att lyckas med detta behövs återkommande återkoppling mellan medverkande aktörer huruvida överenskommelser hålls och leder framåt. Feedback-loopar blir centrala. Att kunna prata om aktörernas bidrag och leveranser på ett meningsfullt sätt är en framgångsfaktor i ledarskapet. Det är olikheterna i våra perspektiv som är en viktig anledning till att vi samverkar. Men för att våga synliggöra dessa viktiga skillnader i våra perspektiv, behöver vi ha ett öppet och tryggt klimat. Att våga komma med vilda idéer, våga synliggöra egna fel och misstag samt att öppet diskutera olika åsikter är viktigt i samverkan. Vi måste kunna lära av varandras kunskap men också utveckla ny kunskap tillsammans. Learning from others is not easy and it is particularly not easy when we are crossing domains (Amy Edmondson, Harvard Business School) Det blir viktigt att lägga mycket tid på att träffas, lära känna och samtala med varandra. Vår erfarenhet är att det blir centralt hur vi för samtal i dessa processer. Eftersom det finns många risker för både fördomar om varandras verksamheter och felantaganden och missförstånd, behöver samtalsprocessen adressera just dessa frågor. Att ställa frågor som öppnar upp för relevanta samtal är en viktig del av konsten att leda komplex samverkan. Att utveckla nya sätt att leda viktiga förhållningssätt Eftersom ledarskapet som behövs i komplex samverkan skiljer sig från vår vardagsförståelse av ledarskap kan vi behöva ha med oss några värderingar eller ett mindset som kan hjälpa oss i att utveckla ledarskapet tillsammans. Vi har både utifrån egna erfarenheter men även från forskning identifierat ett antal framgångsrika förhållningssätt i samverkan. Samverkansprocesser och projekt som leder till utveckling av ny kunskap och lösningar, ett utbyte av erfarenheter och en gemensam riktning och handling framåt kännetecknas ofta av nedanstående förhållningssätt: Nyfikenhet och lyssnande att proaktivt se andras perspektiv som potential, att vara genuint intresserad av det man inte förstår i den andras perspektiv. Generositet att öppna upp sin egen verksamhet för de andras verksamhet och perspektiv, att proaktivt bjuda in till andras ögon på den egna verksamheten. Våga vara i osäkerhet att engagera sig i processer utan specifika förväntningar på resultatet, att se processen som ett viktigt resultat i sig. Förändringsvilja våga utmana tidigare sanningar och tänka nytt, utgå från behov och framtidsmöjligheter. Utgå från att mål och visioner är viktiga men föränderliga. Vilka är dina erfarenheter av framgångsrik ledd samverkan? Vad i ledarskapet gjorde skillnad? Källor Chrislip David & Larson Carl E, (1994) CollaborativeLeadership, i Arne Eriksson: Innovationsledd tillväxt.vinnova rapport 2005:07 Mats Tyrstrup (2014): I välfärdsproduktionens gränsland Amy C Edmondson, (2016), Building the Future, Big Teaming for Audacious innovation Gervase R. Bushe & Robert J.Marshak (2015) : Dialogic Organization Development- The theory and practice of Transformational Change 5