Samverkansformer
Vad är samverkan (partnering)? Enligt Barlow (1997) är Partnering en process med vilken organisationer utvecklar en mer samverkansinriktad relation. Att parterna gemensamt tar fram ett måldokument för projektet. Att en särskild samverkansgrupp bestående av nyckelpersoner som representerar parterna bildas och arbetar för måluppfyllelse. Att dessa nyckelpersoner medvetet bygger upp respekt och förtroende för respektive roller.
Processer vid samverkan - Workshops för teambuilding - Gemensamma mål uttryckta i ett dokument (ofta benämnt partneringdeklaration/partnering charter) - En process och struktur för konfliktlösning, där syftet är att konflikter ska lösas på låga nivåer och inte hamna i domstol eller skiljedom. - Ett system för att driva kontinuerliga förbättringar, dvs strukturer för innovativ samverkan och systematisk uppföljning av hur relationerna och arbetet inom projektet utvecklas.
Varför samverkan För att minska direkta och indirekta kostnader för konflikter, för att försäkra sig om att hålla tid och kostnad, för att engagera parterna för att gemensamt lösa problem, hantera risker eller sänka kostnader, för att attrahera fler eller mer kompetenta anbudsgivare, eller för att uppnå förbättrad arbetsmiljö och kompetensutveckling på kortare eller längre sikt.
Vad är samverkan (partnering)? Enligt Barlow (1997) är Partnering en process med vilken organisationer utvecklar en mer samverkansinriktad relation. Att parterna gemensamt tar fram ett måldokument för projektet. Att en särskild samverkansgrupp bestående av nyckelpersoner som representerar parterna bildas och arbetar för måluppfyllelse. Att dessa nyckelpersoner medvetet bygger upp respekt och förtroende för respektive roller.
Vad är samverkan (partnering)? Projektpartnering som avser samverkan i enskilda entreprenader Strategisk Partnering som används för samverkan t.ex. mellan entreprenörer och underentreprenörer i flera entreprenader under en längre tid..
Potentiell nytta med utökad samverkan Förbättra samverkan mellan beställare, entreprenörer, projektörer och underentreprenörer. Undvika kostnadsdrivande ändrings- och tilläggsarbeten. Höja kvaliteten på slutprodukten. Förbättra den tekniska kunskapsöverföringen.
Framgångsfaktorer för lyckad samverkan (1) En öppen dialog mellan organisationer, i partneringgruppen och mellan individer Beredskap hos nyckelpersoner att acceptera och dela på ansvaret för fel och misstag Att ett ekonomiskt incitament införs för delning av kostnadsreduktionerna i projektet
Framgångsfaktorer för lyckad samverkan (2) Att en pådrivande diskussionsledare finns med under processen Att budskapet om arbetssättet Partnering upprepas med jämna mellanrum
Offentlig-privat samverkan OPS Public Private Partnership PPP
Monetisation of Public Sector Assets LOW Long-Term Outright Privatisation or Sale Leasing Concession HIGH Control HIGH Hire-Purchase Public Authority or State Loan Public Responsibility Factoring Securitisation Contracting-Out / Outsourcing Operating or Management Contract Private Responsibility PFI / PPP Cash Generation LOW Short-Term
PPP Conclusions Advantages for the public sector Risk Transfer Value for Money Cost certainty No completion delays Off Budget
Structure of PPPs Aspects of PPPs / Project Finance Public Sector Loan PPP/Project Finance Loan Bank Project Sponsor Equity Bank Loan Financing Municipality Project Borrower (Project Company) Project Financing
Structure of PPPs Typical PPP Structure Sponsors Equity Public Authority Concession Agreement Banks Loan Agreement Project Company Operator O & M - Contract Turnkey- Contract Construction Consortium Insurance
Conventional Construction & Advantages and disadvantages of PPP Payments Increase of construction costs Operation Planned construction costs Increase of operation costs Planned operation costs 0 5 10 15 20 Construction phase Operation phase years
Advantages and disadvantages of PPP Payment Profile in PPP projects Payments No payment prior to completion Payments dependent on availability or usage 0 5 10 15 20 Construction Phase Operation Phase Year
PPP i Norden Finland Motorväg Helsingfors Lahti (1997) Motorväg E 18 (2005) Sjukhusprojekt in Espoo (?) Norge - 2001 godkände Stotinget tre PPP vägpilotprojekt E 39 Klett Bårdshaug E 39 Lyngdal Flekkefjord E 18 Grimstad Kristiansand Sjukhus i Trondheim (?) Sverige Aralandabanan (Hybrid PPP) (1995) Danmark Vilbjerg skola Väg E45 på Sydjylland! Riksarkivet! Fehmarn Belt bron?
Transportation PPPs Payment Structures Full Toll Shadow Toll Availability Payment Toll Payment by User by Government by Government Traffic Risk traffic flow less traffic flow more no traffic risk predictable predictable Performance no additional penalties sophisticated Risk penalties possible deduction schemes Public Sector - no exposure - financial exposure - financial exposure - low acceptance - optimal use - optimal use - strong control Application - few intersections - many intersections - many intersections - high traffic - low traffic - political motivation
Advantages and disadvantages of PPP from a public sector perspective Advantages Disadvantages - Operator Know How - Risk transfer to private sector - Date and cost certain - Efficiency and cost advantages - Off budget and diversify funding sources - Output- and not input focussed - Loss of public sector control - Economic focus of private investors - Increased financing costs - Availability of administrative resources - Due diligence costs
Cash Flow Cascade PPPs Revenues Operation & Maintenance Costs Taxes Interest Debt Repayment Dividends
Benfits (1) * All types of organisation have the potential to simplify their procurement of capital projects and subsequent operations. * The client organisation can transfer responsibility and risk to a single provider and concentrate on its own core business. * Consideration of the operation of new facilities can be built in at design stage - the injection of reliable life cycle cost data into the design debate is at the centre of successful private investment arrangements.
Benefits (2) * A long-term focus can be built into the project, thus avoiding the dangers and costs of shortterm, reactive facilities management. * Because the operational period will far exceed the design and construction periods, facilities management receives higher priority as its strategic importance to the successful and efficient operation of the organisation's core business is recognised.
Benefits (3) * The focus on the overall package can ensure integration between design, construction, finance and operation, avoiding the pitfalls of other, more fragmented approaches to the procurement and maintenance of new capital projects.
Summary (1) * Facilities management is an essential part of any major project proposal and a key to its successful outcome. It may not, however, be appropriate to consider facilities management in relation to smaller schemes. * Private investment and partnership arrangements present an opportunity for public sector organisations to procure services, or the buildings and infrastructure to provide those services, while leaving the risks of asset and infrastructure ownership and maintenance to the private sector.
Summary (2) * Consideration can be given to incorporating facilities management for separate or additional sites within proposed capital schemes. This should, however, be subject to an initial feasibility study to determine potential efficiency gains.
Summary (3) * Best value considerations must apply at each stage. It will be essential to demonstrate that best value is likely to be achieved, and to define the means for measuring it. * Properly defined output specifications are required so that it is clear what is to be provided.
Summary (4) * The typical form of private sector participation is that of a design, build, finance and operate (DBFO) scheme; it is likely that this will last for 20-30 years. * Although there are many potential benefits, the relative newness of such schemes means that their long-term implications may not yet be fully apparent.