KommunKompassen ANALYS AV LJUSDALS KOMMUN 2016

KommunKompassen ANALYS AV LJUSDALS KOMMUN 2016

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 2 (22) Innehåll 1 Vad är Kommunkompassen?... 3 2 Ljusdals kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattande genomgång... 4 3 Genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden... 6 Område 1 Offentlighet och demokrati 42 poäng... 6 Område 2 Brukarfokus, tillgänglighet och bemötande 44 poäng... 8 Område 3 Politisk styrning och kontroll 59 poäng... 10 Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation 34 poäng... 12 Område 5 Resultat och effektivitet 45 poäng... 14 Område 6 Kommunen som arbetsgivare, personalpolitik 38 poäng... 16 Område 7 Ständiga förbättringar 25 poäng... 18 Område 8 Kommunen som samhällsbyggare 65 poäng... 20

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 3 (22) 1 Vad är Kommunkompassen? Kommunkompassen är ett verktyg för utvärdering och analys av kommuners sätt att arbeta. Verktyget togs fram i mitten av 1990-talet av Oslo Universitet i samverkan med Åbo Akademi och Kommunenes Sentralforbund i Norge. Det har använts i ett flertal kommuner i samtliga nordiska länder. Sveriges Kommuner och Landsting använder verktyget sedan år 2002. Kommunkompassen reviderades år 2010 för att kunna fånga upp nya viktiga utvecklingstrender som påverkar den offentliga sektorn. Revideringen har gjorts tillsammans med KS (Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon) i Norge, KL (Kommunernes Landsforening) i Danmark, KREVI (Det kommunale och regionale evalueringsinstitut) i Danmark samt Oslo Universitet (professor Harald Baldersheim) och Agder Universitet (professor Morten Øgård). Kommunkompassen analyserar en kommun utifrån samspelet mellan det politiska systemet kommunernas förmedling av tjänster kommunen som arbetsplats utvecklingen av lokalsamhället. Kommunkompassen utvärderar inte verksamhetens resultat utan sättet att leda den och sättet att samspela i organisationen. Vid en utvärdering inhämtar utvärderarna information från tre källor: Intervjuer Officiella dokument Kommunens hemsida Resultatet sammanställs i en rapport som innehåller en poängbedömning och en kvalitativ beskrivning av hur kommunen fungerar. Bedömningarna görs med utgångspunkt från åtta huvudområden. Varje huvudområde består av flera delområden inom vilka ett antal frågor belyses. Bedömningen görs mot bakgrund av teorier med betoning på mål- och resultatstyrning, decentralisering och medborgar- respektive brukarorientering. De åtta huvudområdena är: 1. Offentlighet och demokrati 2. Brukarfokus, tillgänglighet och bemötande 3. Politisk styrning och kontroll 4. Ledarskap, ansvar och delegation 5. Resultat och effektivitet 6. Kommunen som arbetsgivare personalpolitik 7. Ständiga förbättringar 8. Kommun som samhällsbyggare En kommun som utvärderas med hjälp av Kommunkompassen får som resultat värdefull information om både styrkor och förbättringsområden. För att kunna få inspiration till förbättringar finns många goda exempel från olika kommuner i databasen för genomförda kommunkompasser som finns på http://ryc.stratsys.se/skl2/. Till utpekade förbättringsområden blir det naturligt att koppla handlingsplaner för förändring. Många kommuner väljer sedan att efter några års arbete genomföra en förnyad utvärdering med hjälp av Kommunkompassen för att på så sätt få sina förbättringsinsatser bekräftade.

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 4 (22) 2 Ljusdals kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattande genomgång Utvärderingen Utvärderingen av Ljusdals kommun genomfördes i juni år 2016 och var kommunens första utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med ett 40-tal personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter. Sammanfattning av resultat Nedan visas Ljusdals totalpoäng samt poängfördelningen per område i två olika diagram. Kommunen jämförs i diagram 2 med ett medelvärde för de kommuner som utvärderats sedan 2010. 100 Ljusdal kommun 2016-353p 80 60 40 42 44 59 34 45 39 25 67 20 0

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 5 (22) Sammanfattande analys Kommunens resultat ligger en bit under snittet för de kommunkompasser som gjorts sedan 2010. Ett av de två starkaste områdena är område 8. Område 8 belyser bland annat kommunens arbete med att utveckla lokalsamhället genom att främja tillväxt och öka attraktivitet. Att detta område är viktigt framgår också av kommunens styrdokument och i de intervjuer som gjorts med kommunledning. En kommentar här kan vara att den kommunala servicen inte synliggörs som framgångsektor i detta perspektiv. I kommunens budget och tillväxtstrategi tar den egna verksamheten förhållande liten plats i övergripande strategier och mål, trots att en stor del av den anslagna resurserna i budgeten går till kärnverksamheterna. Kommunen har en relativt tydlig styrmodell vilket ger utfall i det andra starka området, område 3. Kommunen styr med kommunövergripande mål och resultatindikatorer. Dock är intrycket att styrmodellen inte fått genomslag längst ut i organisationen, vilket gör att styrningen ibland får låg påverkansgrad. En väg till att stärka styrningen är att förbättra uppföljningen och analysen av olika avvikelser när det gäller verksamhetsresultat. Rollerna politik och tjänstemän bör tydliggöras. De två områdena 4 och 6 är mycket viktiga för det fortsatta utvecklingsarbetet i Ljusdal. Här berörs det som kan sammanfattas i orden ledarskap, medarbetarskap och kultur. Mycket handlar om att samla och engagera de som verkar i organisationen kring det som anges i vision, strategier och mål. Nyckelord här är delaktighet, dialog och förståelse. För att uppnå detta krävs kommunövergripande insatser kring ledarskap och det som ligger inom det som brukar kallas arbetsgivarpolitik. Här måste kommunen arbeta för att skapa en gemensam kultur som engagerar de anställda kring att utveckla Ljusdal och för att kunna erbjuda service av mycket god kvalitet till Ljusdalsborna. Idag är kommunens helhetsperspektiv i dessa områden delvis otydligt.

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 6 (22) Område 5 och 7 knyter an till det löpande arbetet med resultat, effektivitet och verksamhetsutveckling. Dessa områden kan sägas utgöra styrsystemets verkstad. Där styrsignaler faktiskt knyter an till det dagliga arbetet ute i linjen. Kommunen bör arbeta mer med frågorna som ryms i dessa områden, framförallt utifrån ett kommunövergripande perspektiv. Det finns goda exempel på sådant arbete, men då sker det oftast intern inom olika verksamheter. De olika interna systemen och aktiviteterna dockar många gånger dåligt med varandra. 3 Genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden Område 1 Offentlighet och demokrati 42 poäng Allmänt En kommun är en politiskt styrd organisation och det är politikernas ansvar att ta till sig invånarna åsikter kring vad kommunen ska göra under en mandatperiod. Det handlar då inte bara om att förvalta det valprogram som man lagt fram i anslutning till senaste kommunalval, utan det handlar i mångt och mycket om att skapa transparens och att göra medborgarna delaktiga i de beslutsprocesser som sker i kommunen. I detta sammanhang gäller då både att vara lyhörd och öppen för diskussion innan beslut ska tas och att sprida information om beslut som fattats. Det handlar i grund och botten om det demokratiska perspektivet som är grundläggande för den offentliga sektorn. Detta kan göras på olika sätt. Dels kan politiken arbeta aktivt genom sitt partiarbete, dels kan man via kommunorganisationen arbeta med information och öppna upp för möjligheten att påverka de processer som sker i kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Det är det senare perspektivet som utvärderas i detta kriterium. Partiarbetet som av många politiker lyfts fram som det viktigaste demokratiska arbetet kan av förklarliga skäl inte utvärderas i Kommunkompassen, då detta ligger utanför kommunorganisationen. Sammanfattning Information och kommunikation är viktiga verktyg för att skapa en grund för utveckling av demokratin. Hur Ljusdal tänker kring kommunikation med medborgarna anges i den för året nya kommunikationspolicyn. Mycket som står i denna är bra, men ambitioner där behöver omsättas i praktiskt arbete. Utifrån demokratiperspektivet handlar det då om att kommunicera kring vad kommunen har för mål, vad kommunen vill uppnå och vilka resultaten blir. Det är viktigt med öppenhet och tydlighet kring hur bra tjänster kommuninvånarna får för sina skattepengar. Idag finns nästan inget om detta på hemsidan förutom i årsbokslutet. Den huvudsakliga kommunikationskanalen för information till invånarna är kommunens webbsidor. Kommunen arbetar inte med att återkommande informera via andra kanaler som t.ex. annonsutrymme eller via någon egen tidning. Den andra dimensionen i demokratiarbetet är att göra det möjligt för invånare att vara direkt delaktiga i olika viktiga beslut. Här finns flera goda exempel i Ljusdal. Kommunen har i flera år arbetet med medborgarförslag och det kommer in ett flertal förslag varje månad. Nytt är en förenklad hantering av förslag som kan föras direkt till olika verksamheter. Ett spännande exempel på medborgarinflytande är det nyss påbörjade Ramsjöarbetet, som bygger på närhet till beslut och en delaktighet av invånarna i orten. Förbättringar som kommunen kan

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 7 (22) göra är att skapa fler mötesplatser där medborgare kan diskutera med politiker. Det kan då vara direkta möten och möten via de sociala medierna. Kommunen har prövat på medborgardialoger, framförallt kring frågor som rör den fysiska miljön. Däremot finns inga exempel på att medborgarinflytande har används i centrala beslutsprocesser som t.ex. budgetarbetet. En sista del i att skapa en trovärdig demokratisk kommunorganisation är att motverka korruption och ett oetiskt agerande i organisationen. Utvärderarna har inte kunnat se hur kommunen arbetar systematiskt med dessa frågor. Upplands Väsby och Hammarö är två kommuner som kan vara intressanta att jämföra sig med. Styrkor och svagheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel - Medborgarförslag - Flera exempel på medborgardialog i fysisk planering (Köpingutveckling, folkparken, lekplatser, etc.) - Ramsjöarbetet - Medborgarundersökningar kopplat till styrning - Kontaktuppgifter till politiker på webben Förbättringsmöjligheter arbete pågår, men mer kan göras - Förankra ny kommunikationspolicy och omsätt den i praktiken - Fler forum för möte med politiker/invånare (virtuella och fysiska möten) - Använd sociala medier som ett verktyg för dialog med invånarna Svagheter här finns brister - Ingen tydlig övergripande strategi för demokratiutveckling - Ingen systematisk medborgardialog kopplad till centrala beslutsprocesser - Få/inga sammandrag eller populariserade handlingar - Ingen annonsering i dagspress och ingen egen tidning - Inga handlingar tillgängliga på webben före/efter möten i fullmäktige/styrelser/nämnder - Ingen samlad och systematisk rapportering av mål och resultat till invånarna - Få/inga jämförelser av resultat med andra kommuner - Ingen kommunövergripande strategi som definierar och sprider ett etiskt förhållningssätt och. motverkar korruption

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 8 (22) Poäng per delfråga Delfrågor Uppnått Max Procent 1.1 Finns en strategi for demokratiutveckling och information? 8 15 50% 1.2 Informeras invånarna om aktuella frågor i politiken? 8 20 40% 1.3 Informeras invånarna om resultat? 9 25 34% 1.4 Främjas invånardialog och deltagande? 17 30 58% 1.5 Etik - Hur skapas tillit genom hög etisk standard? 0 10 0% Totalt 42 100 42% Område 2 Brukarfokus, tillgänglighet och bemötande 44 poäng Allmänt Med brukarorientering avses att kommunen ska ha ett gemensamt förhållningssätt till sina brukare, där dessa alltid sätts i centrum. Hög tillgänglighet och ett gott bemötande är viktiga delar i ett sådant förhållningssätt. Att vara tydlig när det gäller information om vad brukarna kan förvänta sig i form av tjänster är ytterligare en viktig aspekt. Många gånger beror missnöje hos brukare på att verksamheterna inte klargjort för brukarna vad kommunens tjänster ska innehålla. Förväntad kvalitet motsvarar då ibland inte levererad kvalitet vilket skapar missnöjda föräldrar, vårdtagare, klienter etc. Tydlig information om tjänster, samt möjlighet för brukarna att tycka till om de tjänster som utförs, brukar leda till en större andel nöjda brukare. Sammanfattning När det gäller serviceproduktion, så är det viktigt att kommunen är klargjort hur förhållningsättet ska vara gentemot dem som tar emot kommunens tjänster. Nyckelord här är tillgänglighet och bemötande. Andra viktiga förhållningsätt som bör betonas är delaktighet, inflytande och individuell anpassning. Ljusdal har inte beskrivit något gemensamt förhållningsätt till brukarna. Däremot finns det inom omsorgsverksamheten framtagna värderingar som beskriver förhållandet till brukaren. Dessa värderingar borde kunna lyftas i hela organisationen. Följaktligen betonas inte bemötande och tillgänglighet utifrån ett övergripande perspektiv i utbildningar, övergripande lönekriterier, vid rekrytering, etc. Tillgänglighet och bemötande mäts inte på något enhetligt sätt i organisationen. Däremot finns bemötande med i enkäter inom olika verksamheter, t.ex. äldreomsorgen. I princip alla verksamheter i kommunen arbetar med någon form av brukarenkäter. Det är svårt för utvärderarna att undersöka i vilken grad jämförelser göra mellan olika enheter inom kommunen eller med andra kommuner. Det är ännu svårare att se om analys, lärande och utveckling görs utifrån resultaten. Intrycket är att hur systematiskt det görs varierar mellan olika verksamheter. Generellt kan sägas att här finns plats för ökad systematik. Resultaten från brukarenkäterna är svåra att hitta på hemsidan. Inom äldreomsorgen redovisas resultaten i brukarenkäter via länkar till socialstyrelsens (äldreguiden) och SKL:s sidor

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 9 (22) (öppna jämförelser). Resultaten här kan vara svåra att tolka och kommunen kan ju av förklarliga skäl inte kommentera olika resultat eftersom de presenteras på externa webbsidor. Informationsinnehållet till brukare via hemsidan ligger på lite drygt snittet i Sverige enligt SKL:s undersökning Information till alla. Här finns alltså en förbättringspotential. En annan förbättring skulle kunna vara att utveckla kommunens medborgarcentrum (även nu ett gott exempel!) till att bli ett kontaktcenter för kommunal verksamhet enligt konceptet en dörr in. Kommunen har flera goda exempel på e-service. Ljusdal har en synpunkts- och klagomålshantering via kommunens hemsida. Det är en bra funktion för att lära av missnöje eller beröm. Däremot finns inget system för att tydliggöra vad brukarna kan förvänta sig av olika verksamheter. Det kan göras via servicedeklarationer/garantier eller med någon annan beskrivning av vad kommunen åtar sig att leverera till brukarna. Några kommuner som har intressanta anslag kring brukarfokusering är Karlstad och Kävlinge. Styrkor och svagheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel - Värdegrund med brukaren i centrum inom omsorgsverksamheten - Många exempel på e-service - Synpunkts-/klagomålshantering Förbättringsmöjligheter arbete pågår, men mer kan göras - Vad är brukaren i centrum för Ljusdal? - Utveckla möjligheten att jämföra olika enheter med varandra - Utveckla medborgarcentrum till att även vara gemensam servicefunktion för kommunens verksamheter (kontaktcenter) - Ett mer systematiskt arbete med brukarundersökningar Svagheter här finns brister - Ingen kommungemensam utbildning kring tillgänglighet och bemötande - Inget tydligt betonande av bemötande och tillgänglighet i samband med nyanställning, introduktion, lönekriterier, etc.) - Ingen enhetlig modell för hur innehållet i och kvalitetsnivån på tjänster anges för brukaren (t.ex. servicedeklarationer)

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 10 (22) Poäng per delfråga Delfrågor Uppnått Max Procent 2.1 Finns det en kommunövergripande strategi för brukarfokus? 6 15 40% 2.2 Hur arbetar kommunen med tillgänglighet och bemötande? 6 25 26% 2.3 Hur Informerar kommunen om service och tjänster? 14 20 70% 2.4 Hur arbetar kommunen med brukarundersökningar? 10 20 48% 2.5 Hur arbetar kommunen med att förtydliga tjänsternas innehåll samt synpunkts- och klagomålshantering för medborgare/brukare? 8 20 40% Totalt 44 100 44% Område 3 Politisk styrning och kontroll 59 poäng Allmänt I en kommun beställer politiken genomförandet av olika uppdrag av en eller flera utförarorganisationer. Det kan vara de egna förvaltningarna eller en/flera externa utförare. Detta uppdrag ska spegla den politiska majoritetens vilja när det gäller kvalitetsnivå och fördelning av service till kommuninvånarna. Den modell som de flesta använder för att förtydliga detta uppdrag är någon form av mål- och resultatstyrning. Hur denna modell är utformad i svenska kommuner varierar däremot i stor omfattning. För att samspelet mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen i kommunen ska fungera, krävs att roller och ansvar för de olika funktionerna har klargjorts. Vidare behöver kommunen arbeta med både struktur och kultur när det gäller styrning. Strukturen i styrningen kan liknas vid den kartbild och guide som människorna i organisationen ska följa. Kulturen är då hur dessa faktiskt agerar och förhåller sig till det som anges. Sammanfattning På strukturell nivå har Ljusdal en tydligt beskriven styrmodell. Det finns en vision med ett antal strategier som beskriver det önskade läget i kommunen. Ett överblickbart antal kommunövergripande mål är framtagna, alla med uppföljningsbara indikatorer. Denna struktur gör att Ljusdal når relativt höga poäng inom området. Trots att systemet i grunden är riktigt och bra, finns det sådant som gör att det fungerar sämre i praktiken. En viktig sådan sak är att politiken i Ljusdal inte upplever sig äga systemet fullt ut och därför inte heller tycker att det påverkar verksamheten så som det borde. Styrningen måste vara politikens verktyg för att faktiskt påverka organisationen. Här har uppföljning och rapportering av resultat en viktig funktion. Några saker måste utvecklas för att systemet ska fungera. Det första är att kommun måste bygga en övergripande kultur för resultatstyrning. En mental bil för hur alla ska agera för att uppnå bra resultat utifrån vad som är angivet i styrdokumenten. För det andra måste uppföljningen utvecklas så att avvikelser avseende verksamhetsresultat kan följas och synliggöras för politikerna, så att de kan lägga fokus på det som måste stärkas och förbättras. Jämförelser internt och med andra kommuner är då en viktigt komponent. Vidare måste kommunen

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 11 (22) lägga mer kraft på analysen av erhållna resultat så att det går att se vilka åtgärder som faktiskt påverkar dessa. Sist men inte minst behöver den ekonomiska resursinsatsen och verksamhetsresultaten bättre länkas samman i planeringsprocessen. Ett symptom på att styrningen inte fungerar fullt ut, är att ansvarsfördelningen mellan politiker och tjänstemän är otydlig. Vid intervjuernas berättade flera, både politiker och tjänstemän, att rollerna är oklara och att en sammanblandning av vad och hur sker återkommande. Detta behöver åtgärdas. En reflektion som utvärderarna gör kring de kommunövergripande målen i budget, är att av åtta kommunövergripande mål är det endast två som direkt är riktade till den kommunala serviceproduktionen. Övriga handlar till stor del att utveckla lokalsamhället. När det gäller den ekonomiska budgeten så berör ca 80 % av denna den serviceproduktion som sker. Här finns en obalans. När det gäller styrning, så finns det många kommuner att jämföra sig med. Hammarö, Piteå och Grästorp kan vara intressanta att titta på. Styrkor och svagheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel - Kommunen har en övergripande vision - Värdegrund i omsorgen - Det finns en tydligt beskriven kommunövergripande styrmodell - Kommunen styr utifrån en begränsad mängd mål - Det finns mätbara och målsatta indikatorer till övergripande mål - Uppföljning görs av indikatorer i förhållande till målvärden - Bra forum för möte mellan politiker och ledande tjänstemän Förbättringsmöjligheter arbete pågår, men mer kan göras - Mål och uppföljningen av dessa måste ägas av politiken - Bättre synkronisering mellan den ekonomiska styrningen och styrningen av verksamhet - Mål och uppföljning utifrån övergripande struktur måste löpa ner till förvaltningsoch enhetsnivå Svagheter här finns brister - Det finns ingen gemensam resultatkultur som anger hur chefer och medarbetare ska agera för att styrningen ska fungera - Kommunens övergripande mål är inte synliga ägardirektiv till bolag eller i deras årsredovisningar - Vissa verksamheter, t.ex. omsorgsverksamheten, berörs till liten del i kommunövergripande mål

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 12 (22) - Arbetet med att analysera resultat i förhållande till mål måste stärkas och omsättas i förbättringsarbete - Få eller inga jämförelser med andra kommuner i uppföljningar, t.ex. årsberättelsen - Oklarheter i ansvarsfördelning mellan politiker och tjänstemän Poäng per delfråga Delfrågor Uppnått Max Procent 3.1 Genomsyras hela organisationen av ett helhetstänkande avseende styrning/uppföljning? 11 15 75% 3.2 Styrs kommunen av tydliga politiska mål? 18 25 70% 3.3 Rapporterar förvaltningen till den politiska nivån och har politikerna möjlighet att utöva tillsyn över förvaltningen? 11 25 42% 3.4 Finns det en tydlig delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå? 9 20 43% 3.5 Finns det en ömsesidig förståelse av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän? 10 15 63% Totalt 59 100 59% Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation 34 poäng Allmänt I svenska kommuner uppstår ibland en kraftmätning mellan på ena sidan de centrala funktionerna med kommunfullmäktige och kommunstyrelsen och på andra sidan facknämnderna. Detta återspeglas ofta även inom förvaltningsorganisationen där förvaltningsövergripande anslag kring ekonomi-, personal- och utvecklingssystem ställs mot förvaltningsspecifika system. Samma mönster återfinns inom respektive förvaltning när det gäller fördelning av frihet och ansvar mellan förvaltningsledning och de olika resultatenheterna. Det optimala är att hitta en fruktbar balans mellan central ledning och lokal frihet under ansvar. Sammanfattning Detta område är ett av de tre områden som är minst utvecklade i Ljusdal. Det har tydliga kopplingar till de två andra med låga poäng, område 6 och område 7. För att få till en positiv utveckling som leder till att styrsystemets signaler förverkligas, måste ledarskapet i organisationen samordnas, stärkas och utvecklas på alla nivåer. Det handlar då om att ge en hög grad av delegerat ansvar inom givna ramar. För detta behövs stöd i ledarskapet genom råd, utbildning, belöningssystem, etc. Detta måste göras kommunövergripande. Ljusdal har tagit i dessa frågor genom att bland annat arbeta med en förnyelse av ledarskapsstrategin och framtagandet av ett gemensamt utbildningsprogram för chefer. Dessa satsningar här ännu inte burit frukt och kan därför inte utvärderas ännu. Däremot har kommunen haft en gemensam ledarskapsdag som ska följas av flera. Målet är att ha två per år. Det är en

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 13 (22) bra satsning som kan användas till att bl.a. samla organisationen och utveckla det gemensamma ledarskapet, men också till att förankra innehållet i styrmodellen och bygga en gemensam kultur. I kommunens koncernledningsgrupp ingår flera nya chefer. Denna grupp måste lägga kraft på att bygga en gemensam bild av hur organisationen ska arbeta och hur visionens strategier samt kommunövergripandemål ska förtydligas och föras ner i linjen. Samverkan mellan olika verksamheter är en förutsättning för att effektiv t utnyttja resurser så att bra tjänster kan levereras. En del i detta är att strukturera projektstyrningen i organisationen och att arbeta systematiskt med att kartlägga och utveckla olika processer. Detta behöver utvecklas i Ljusdal. Nacka, Kävlinge och Örebro kan inspirera inom området. Styrkor och svagheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel - Frågor kring ledarskapet i medarbetarenkäten - Gemensamma chefsdagar Förbättringsmöjligheter arbete pågår, men mer kan göras - Tydliggör kommunens övergripande strategi kring ledarskap - En mer enhetlig delegering av ansvar till enhetschefer avseende budget, personal och organisation - Utveckla olika modeller för utvärderingen av chefer - Stärk ledarskapet genom att belöna goda prestationer genom lön, uppmärksamhet, utökat ansvar, nya arbetsuppgifter, m.m. - En ökad delaktighet och dialog måste ske kring mål och uppföljning inom alla chefsnivåer. - Koncernledningsgruppen måste tydligt och engagerat kommunicera visioner, mål och en framtida värdegrund (goda förebilder) Svagheter här finns brister - Ingen överföring av under/överskott mellan budgetår på enhetsnivå - Ingen gemensam projektstyrningsmodell - Ingen enhetlig modell eller gemensamt arbete för kartläggning och utveckling av processer - Inga chefkontrakt eller liknade - Inget kommunövergripande ledarutvecklingsprogram - Inget system för att utveckla potentiella chefer i organisationen

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 14 (22) Poäng per delfråga Delfrågor Uppnått Max Procent 4.1 Finns kommunövergripande strategi för ledarskap, ansvar och delegation? 6 15 40% 4.2 Vilket ansvar har resultatenheterna för budget, personal och organisation? 3 10 25% 4.3 Beskrivs inriktning och ansvar för tvärsektoriellt samarbete? 4 20 18% 4.4 Tydliggörs det personliga uppdraget för alla chefer i organisationen? 3 15 22% 4.5 Sker central ledning för underställda avdelningar/enheter? 9 20 47% 4.6 Bedriver kommunens ledarutveckling? 9 20 46% Totalt 34 100 34% Område 5 Resultat och effektivitet 45 poäng Allmänt Detta område berör framförallt det arbete som sker inom förvaltningsorganisationen avseende löpande uppföljning och analys av verksamhet. Det gäller då inte bara den ekonomiska uppföljningen, utan även verksamhetsuppföljning avseende volym, kvalitet, m.m. Man kan våga sig på att säga att just uppgiften att koppla ihop ekonomistyrning med verksamhetsstyrning och därmed också uppföljning av detsamma, är den stora utmaning som svenska kommuner står inför. Det handlar i grunden om att kunna mäta resultat och effektivitet. Vad får jag för tjänst och vilken kvalitet innehåller denna tjänst i relation till vad den kostar? Sammanfattning Detta område kan ses som en utvärdering på om kommunens styrnings- och uppföljningssystem har fått genomslag i det löpande arbetet under året ute i verksamheterna. I Ljusdal finns ett styrsystem som har ett resultatfokus genom att det där finns antagna politiska mål som är uppföljningsbara via indikatorer. Detta system som är synligt i övergripande vision, strategier och i årsbudgeten, men har inte fått ett tydligt genomslag ute i verksamheterna. En löpande avvikelsehantering under budgetåret i förhållande till de mål som är uppsatta, är en förutsättning för att styrningen ska fungera. Bilden som ges vid intervjuerna är att verksamhetsuppföljning sker på förvaltnings- och enhetsnivå, men då inte utifrån de politiska målen, utan utifrån egna mer eller mindre tydliga mål. Kommunen har inget verksamhetsuppföljningssystem som kan verka tillsammans med ekonomiuppföljningssystemet. Det kan vara en bland flera orsaker till att ekonomi- och verksamhetsuppföljning inte är synkroniserade med varandra under budgetåret. En del i att inte verksamhetsresultat ännu inte följs upp lika frekvent som de ekonomiska uppföljningarna, blir att det idag är svårt att arbeta med begreppet effektivitet utifrån värde för pengarna. Ett sätt att kunna arbeta med effektivitet är att mer frekvent göra jämförelser avseende både kostnader och kvalitativa resultat med andra kommuner i Sverige.

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 15 (22) Ljusdal är ett gott exempel på samverkan med andra kommuner. Det innebär i flera fall tjänster erbjuds, som kommunen annars inte själv skulle kunna leverera till samma kostnad och med samma kvalitet. Några exempel på denna samverkan är en gemensam växel med Hudiksvall, Inköp Gävleborg och Helgebiblioteken. Dialogen på alla nivåer i organisationen kring mål och resultat är en viktig komponent i ett fungerande styrsystem. I Ljusdal bör de nyligen införda chefsdagarna kunna bli ett forum där dessa frågor kring styrning och uppföljning lyfts. Resultatdialoger bör även föras på de olika enheterna utifrån en strukturerad modell. Vid intervjuerna gavs bilden av att det idag varierar stort hur detta görs idag. Goda exempel inom området kan hittas i bl.a. Hammarö, Kävlinge och Örnsköldsvik. Styrkor och svagheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel - Kommunen styrmodellen har ett större resultatfokus än tidigare - Många exempel på extern samverkan med andra kommuner och olika organisationer för effektivisering av tjänster Förbättringsmöjligheter arbete pågår, men mer kan göras - Otydlig löpande avvikelsehantering förhållande till mål och avrapportering till politiken - Gör chefsdagar till arena för att återkommande diskutera resultat, analys och åtgärder - Utöka och förbättra systematiken i arbetet med jämförelser Svagheter här finns brister - Ingen tydlig strategi kring effektivitetsutveckling - Svag koppling mellan resurser och resultat i budgetarbetet - Resultatdialoger används inte systematiskt på alla nivåer - Inget verksamhetsuppföljningssystem (jmfr. ekonomisystem)

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 16 (22) Poäng per delfråga 5. Delfrågor Uppnått Max Procent 5.1 Finns en strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling? 8 15 50% 5.2 Tydliggör kommunen sambandet mellan kostnader och resultat i budgetprocessen? 9 20 45% 5.3 Arbetar kommunen med utveckling uppföljning och kontroll? 5 20 27% 5.4 Kommuniceras och förs strategiska diskussioner kring resurser och resultat? 6 15 43% 5.5 Används jämförelser aktivt som ett led i serviceutveckling och effektivisering? 8 20 38% 5.6 Sker extern samverkan för att stärka serviceutbudet och öka effektivitet? 9 10 92% Totalt 45 100 45% Område 6 Kommunen som arbetsgivare, personalpolitik 39 poäng Allmänt I ett framtidsperspektiv är en stark och tydlig personalpolitik som lyfter fram och stärker de olika personalgrupperna i kommunen av största vikt. Svenska kommuner står inför stora nyrekryteringsbehov på grund av bl.a. omfattande pensionsavgångar. Eftersom den offentliga sektorn har problem med att konkurrera om attraktiva yrkesgrupper med löner, måste man skapa arbetsplatser som dels attraherar ny personal, dels stimulerar befintlig personal att stanna och utvecklas. Personalpolitiken är också ett viktigt redskap för att skapa en kultur som engagerar alla kring resultat och mervärde för brukarna. Sammanfattning Att stärka arbetsgivarrollen är ett förbättringsområde i Ljusdal. Det finns att antal policys inom området idag, men styrkraften i dessa är svag, bland annat genom att flera är gamla, de har inte reviderats på flera år och uppföljningen är sporadisk. Mycket av dagens arbete inom personalpolitiken är delegerat till verksamhetsnivå och samordningen på central nivå är svag. Kommunen har själv identifierat att kommunens samordning av personalpolitiken måste bli bättre. Ett arbete pågår kring att ta fram en kommunövergripande personalstrategi som kopplar ihop flera av de policys, riktlinjer, etc. som inte varit synkroniserade. Några viktiga komponenter i arbetsgivarrollen behöver samordnas på kommunövergripande nivå med ökad enhetlighet och systematik. Två av dessa är rekryteringsprocessen och arbetet med kompetensutveckling. Med systematik menas här att det finns tydliga angivelser hur de olika verksamheterna ska arbeta med frågan och att det återkommande sker uppföljningar kring effekten av detta arbete.

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 17 (22) Inom vissa områden finns en angiven struktur hur verksamheterna ska arbeta. Det gäller arbetet med medarbetarundersökningen, individuell lönesättning med övergripande lönekriterier och hur medarbetarsamtalet ska genomföras. Problemet här är att kommunen inte följer upp hur dessa frågor hanteras ute på enheterna. Bilden utvärderarna fick var att genomslaget av riktlinjerna varierar stort. Tydliga angivelser och mallar måste tas fram och återkommande uppföljningar behöver göras. En fungerande och aktiv personalpolitik är ett redskap för att få genomslag för det som anges i kommunens olika styrdokument. Ytterst handlar det om att etablera ett tydligt ledarskap bland chefer och skapa ett engagemang bland medarbetarna kring arbetet med att skapa välfärd för Ljusdalsborna. Helsingborg, Sigtuna och Eskilstuna är kommuner som når höga poäng inom området. Styrkor och svagheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel - Flera olika personalförmåner - Kommunövergripande lönekriterier - Återkommande medarbetarundersökningar - Mångfaldspolicy Förbättringsmöjligheter arbete pågår, men mer kan göras - Föråldrade och dåligt styrande personalpolitiska dokument - Mer systematik kring medarbetarsamtalet (frekvens, kvalitet, dokumenterade utvecklingsplaner, m.m.) - Lönekartläggning avseende jämställdhet vart tredje år, framgent vart annat - Utveckla arbetet med individuell lönesättning - Systematisera arbetet med medarbetarundersökningar - Använd mångfald bättre som resurs i organisationen Svagheter här finns brister - Inga gemensamma riktlinjer kring rekrytering - Ingen marknadsföring kring att vara attraktiv arbetsgivare - Ingen kartläggning av övergripande behov på kompetensutveckling - Ingen kommungemensam utbildning kring medarbetarskap i Ljusdal

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 18 (22) Poäng per delfråga Delfrågor Uppnått Max Procent 6.1 Finns en kommunövergripande personalstrategi? 6 15 40% 6.2 Tillvaratas befintliga och hur rekryteras nya medarbetare? Kommunen som attraktiv arbetsgivare. 6 20 30% 6.3 Läggs stor vikt på kompetens- och medarbetarutveckling? 7 25 29% 6.4 Sker individuell lönesättning och belöning av goda prestationer? 9 15 57% 6.5 Arbetar kommunen med medarbetarundersökningar? 7 15 43% 6.6 Arbetar kommunen med mångfald, (etnicitet, kulturellt och kön)? 4 10 43% Totalt 39 100 39% Område 7 Ständiga förbättringar 25 poäng Allmänt Inom näringslivet har det sedan mitten av 1900-talet funnits ett otal olika system för att bedriva kvalitetsarbete. Kvalitetsarbete är i de flesta fall synonymt med att på ett strukturerat sätt arbeta för att skapa ständiga förbättringar i en verksamhet. TQM, EFQM, ISO, SIQ, BS, LEAN är alla standards eller system för detta ständiga förbättringsarbete. I den kommunala världen har verktyg för kvalitetsarbete förekommit som enskilda öar knutna till vissa verksamheter. Ett identifierbar mönster under senare år är att flera kommuner börjar ta fram övergripande system för att effektivisera och förbättra sin verksamhet. Dessa system är då oftast egenutvecklade modeller för förbättringsarbete som ibland innehåller delar av de system som nämns ovan. En framgångsfaktor för ett fungerande kvalitetsarbete är att det system som används, tydligt länkar till kommunens styr- och uppföljningssystem. Sammanfattning Att arbeta med ständiga förbättringar eller det som ofta kallas kvalitetsutvecklingsarbete, är outvecklat i Ljusdal utifrån ett kommunövergripande perspektiv. Nästan allt som berör området är i kommunen delgerast till förvaltningsnivå. Därför arbetar de flesta verksamheter på olika sätt och det är lite som sammanbinder utvecklingsarbete till en helhet. Det finns ingen kommunövergripande strategi kring kvalitetsutvecklingsarbete och inte heller någon person som koordinerar något övergripande arbete. För att få ut effekt från den utveckling som skett i kommunens styrmodell, måste det finnas länkar från styrning till ett kvalitetsutvecklingsarbete som förbättrar kommunens tjänster. Detta är ett viktigt utvecklingsområde för Ljusdal. Det finns flera goda exempel på kvalitetsarbete i förvaltningar. Skolan har kvalitetsrapporter som anger analys av brister och avvikelser. Här beskrivs också vad som ska göras för att åtgärda dessa. Inom omsorgen har nyligen en kvalitetschef anställts som bl.a. ska arbeta med uppföljning, jämförelser och åtgärdsförslag i förhållande till avvikelser. Nackdelen med olika

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 19 (22) system och verktyg i verksamheterna, är att det inte sker ett lärande mellan olika delar i kommunen. Kommunen skulle behöva ett antal gemensamma kvalitetsutvecklingsverktyg som ger möjlighet till ett sådant lärande. Ett sådant verktyg kan vara att tillsammans utifrån ett helhets- och ett verksamhetsperspektiv göra återkommande omvärldspaningar. Ett förbättringsområde, både på övergripande och på förvaltningsnivå, är att arbeta mer systematiskt med analys av avvikelser och genomförande av förbättringsåtgärder. För detta behövs också olika verktyg. Ytterligare ett förbättringsområde är att på ett systematiskt sätt stimulera och ta till vara på de enskilda medarbetarnas kreativitet och förslag till förbättringar. Många kommuner når lägre poäng här än på andra områden. Piteå, Hammarö, Borås och Kävlinge är några av dem som har höga poäng. Styrkor och svagheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel - Förbättringsmöjligheter arbete pågår, men mer kan göras - Kvalitetsrapporter i skolan - Kvalitetschef inom omsorgen - Varierande arbete med att analysera och åtgärda avvikelser, brister och problem - Visst samarbete med forskning, t.ex. i teknik- och omsorgscollege - Exempel på medskapande bland brukare Svagheter här finns brister - Ingen tydlig gemensam strategi eller samordning för arbete med ständiga förbättringar - Ingen gemensam systematisk omvärldspaning - Inga kommunövergripande modeller eller arbetssätt kring kvalitetsutveckling - Inget systematiskt arbete för att stimulera medarbetarnas kreativitet eller att sprida goda exempel

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 20 (22) Poäng per delfråga Delfrågor Uppnått Max Procent 7.1 Finns en strategi för ständiga förbättringar? 2 15 10% 7.2 Arbetar verksamheterna med analys av avvikelser, brister och problem? 10 25 42% 7.3 Sker extern omvärldsspaning och samverkan för att förbättra kvaliteten på tjänsterna? 7 20 36% 7.4 Finns metoder för att förbättra kvaliteten på tjänsterna? 5 20 25% 7.5 Arbetar kommunen med kreativitet och förbättringar? 1 20 7% 25 100 25% Område 8 Kommunen som samhällsbyggare 65 poäng Allmänt I kommunens roll som samhällsbyggare är samarbetet med lokalsamhället i form av förenings-, kultur- och näringsliv en viktig uppgift. Likaså att upprätthålla samverkan på regional, nationell och internationell nivå. Kommunen har en viktig roll att fungera som katalysator för att olika verksamheter i den geografiska kommunen ska fungera tillsammans för att skapa attraktivitet, tillväxt och en hållbar utveckling. Sammanfattning Område 8 är det starkaste området i Ljusdal. Kommunen satsar mycket på att skapa tillväxt och utveckling i lokalsamhället. Kommunen har formulerat strategier kring de flesta av de områdets olika delar i Ljusdal kommuns lokala utvecklingsstrategi 2015-2020 (LjUS). Näringslivsstrategin klargörs ytterligare i näringslivsverksamhetens verksamhets- och aktivitetsplan. Kulturarbetet konkretiseras framförallt i det som görs inom Estrad Ljusdal och de olika aktiviteterna i det nya Kulturcentret. Miljö, arbetstillfällen, kultur och mångfald finns med som målområden i budget. Dessa knyter mer eller mindre an till de delområden som belyses här. Däremot finns inga tydliga strategier kring samverkan med civilsamhället och kommunens arbete med internationalisering. Strategierna kring den sociala hållbarheten borde också kunna stärkas. En allmän kommentar kring de delområden som ryms inom område 8 är att uppföljningen och analysen av resultaten bör bli tydligare. Kommunens stöd till och samverkan med förenings- och kulturliv är stort. Goda exempel är bl.a. det tidigare nämnda arbetet i Estrad Ljusdal och i det nya kulturcentret på Slottegymnaisiet. Det starka och populära musikskolan som drivs i samverkan med studieförbunden är också ett gott exempel. Det sker många aktiviteter inom näringslivsverksamheten NärLjus. NärLjus är en stiftelse där styrelsen består till hälften av näringslivsrepresentanter och till hälften av företagare. I många fall agerar verksamheten som förmedlande länk mellan företagen och utbildning, ekonomiskt stöd, nyföretagandestöd, m.m. En viktig uppgift är att arbeta med rekrytering av kompetens till kommunens företag. Ett förbättringsområde när det gäller näringslivsstöd är

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 21 (22) att arbeta med att förbättra samla servicen från de kommunala verksamheterna till näringslivet. En dörr in och snabb och effektiv service bör vara lnyckelbegrepp i ett sådant arbete. Ljusdal bör kunna stärka sitt internationella arbete. Det handlar då om dels erfarenhetsutbyte, dels om att skapa samarbetsformer med andra länder som kan generera mervärde för Ljusdals invånare. Här är extern finansiering genom olika EU-fonder en väg att få ut effekter med förhållande låg insats. Det finns flera olika insatser i Ljusdal som kan kategoriseras som hållbarhetsarbete, både inom miljöområdet och inom den sociala dimensionen. Ett mycket intressant exempel är projektet med målet att utveckla orten Ransjö. Här har ett intressant samarbete påbörjats mellan kommunen, företag och civilsamhället för att stärka och utveckla lokalsamhället. Styrkor och svagheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel - Ljusdals kommuns lokala utvecklingsstrategi och mål i budget som berör området - Koncept Estrad Ljusdal - Nytt kulturcentrum i Slottegymnasiet - Näringslivsstrategi i NärLjus - Många samarbeten med civilsamhället kring turism, evenemang, idrott, m.m. - Aktiv musikskola - Turistsatsning i Järvsö - Ransjöprojektet, Estrad Ljusdal, m.m. som del i hållbar social utveckling Förbättringsmöjligheter arbete pågår, men mer kan göras - Policy för internationalisering - Miljö och social hållbarhet finns i budget, men genomslaget borde kunna stärkas - Samverkan mellan de egna verksamheterna, t.ex. skola och omsorg, och näringslivet - Samverkan regionalt för att stärka näringslivet - Miljö- och klimatåtgärder - Olika integrationsprojekt Svagheter här finns brister - Förenkla och förbättra kommunens service till näringslivet. Konceptet en dörr in. - Stora möjligheter att utveckla det internationella samarbetet och erfarenhetsutbytet - Få EU- eller externt finansierade projekt

Sveriges Kommuner och Landsting 2016-10-25 22 (22) Poäng per delfråga 8. Kommunen som samhällsbyggare Uppnått Max Procent 8.1 Finns övergripande planer/strategier för samhällsbyggande? 12 15 78% 8.2 Samverkar kommunen med aktörer inom civilsamhället kring utveckling av lokalsamhället? 11 15 76% 8.3 Samverkar kommunen med kulturlivet? 14 15 96% 8.4 Vilken är kommunens roll i utveckling av näringslivet? 9 15 59% 8.5 Arbetar kommunen med internationella kontakter? 2 10 15% 8.6 Arbetar kommunen med miljöfrågor? 8 15 53% 8.7 Hur främjas social hållbarhet? 9 15 63% 65 100 65%