KommunKompassen ULRICEHAMNS KOMMUN 2017 ANALYS AV

Transkript

1 KommunKompassen ANALYS AV ULRICEHAMNS KOMMUN 2017 Anna Marnell, Katrineholms kommun Märit Melbi, Sveriges Kommuner och Landsting Ulrica Elming, Ängelholms kommun

2 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Innehåll 1 Vad är Kommunkompassen? Ulricehamns kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattning Genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden... 7 Område 1 Offentlighet och demokrati 71 poäng... 7 Område 2 Brukarfokus, tillgänglighet och bemötande 59 poäng Område 3 Politisk styrning och kontroll 70 poäng Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation 66 poäng Område 5 Resultat och effektivitet 66 poäng Område 6 Kommunen som arbetsgivare, personalpolitik 60 poäng Område 7 Ständiga förbättringar 55 poäng Område 8 Kommunen som samhällsbyggare 66 poäng... 27

3 Sveriges Kommuner och Landsting (29) 1 Vad är Kommunkompassen? Kommunkompassen är ett verktyg för utvärdering och analys av kommuners sätt att arbeta. Verktyget togs fram i mitten av 1990-talet av Oslo Universitet i samverkan med Åbo Akademi och Kommunenes Sentralforbund i Norge. Det har använts i ett flertal kommuner i samtliga nordiska länder. Sveriges Kommuner och Landsting använder verktyget sedan år Kommunkompassen reviderades år 2010 för att kunna fånga upp nya viktiga utvecklingstrender som påverkar den offentliga sektorn. Revideringen har gjorts tillsammans med KS (Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon) i Norge, KL (Kommunernes Landsforening) i Danmark, KREVI (Det kommunale och regionale evalueringsinstitut) i Danmark samt Oslo Universitet (professor Harald Baldersheim) och Agder Universitet (professor Morten Øgård). Kommunkompassen analyserar en kommun utifrån samspelet mellan det politiska systemet kommunernas förmedling av tjänster kommunen som arbetsplats utvecklingen av lokalsamhället. Kommunkompassen utvärderar inte verksamhetens resultat utan sättet att leda den och sättet att samspela i organisationen. Vid en utvärdering inhämtar utvärderarna information från tre källor: Intervjuer Officiella dokument Kommunens hemsida Resultatet sammanställs i en rapport som innehåller en poängbedömning och en kvalitativ beskrivning av hur kommunen fungerar. Bedömningarna görs med utgångspunkt från åtta huvudområden. Varje huvudområde består av flera delområden inom vilka ett antal frågor belyses. Bedömningen görs mot bakgrund av teorier med betoning på mål- och resultatstyrning, decentralisering och medborgar- respektive brukarorientering. De åtta huvudområdena är: 1. Offentlighet och demokrati 2. Brukarfokus, tillgänglighet och bemötande 3. Politisk styrning och kontroll 4. Ledarskap, ansvar och delegation 5. Resultat och effektivitet 6. Kommunen som arbetsgivare personalpolitik 7. Ständiga förbättringar 8. Kommun som samhällsbyggare En kommun som utvärderas med hjälp av Kommunkompassen får som resultat värdefull information om både styrkor och förbättringsområden. För att kunna få inspiration till förbättringar finns många goda exempel från olika kommuner i databasen för genomförda kommunkompasser som finns på Till utpekade förbättringsområden blir det naturligt att koppla handlingsplaner för förändring. Många kommuner väljer sedan att efter några års arbete genomföra en förnyad utvärdering med hjälp av Kommunkompassen för att på så sätt få sina förbättringsinsatser bekräftade.

4 Sveriges Kommuner och Landsting (29) 2 Ulricehamns kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattning Utvärderingen Utvärderingen av Ulricehamns kommun genomfördes i mars 2017 och var kommunens första utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med drygt 30 personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän, bolagschefer och fackliga representanter. Huvudansvarig utvärderare var Anna Marnell, Katrineholms kommun, på uppdrag av SKL. I utvärderingsgruppen ingick även Märit Melbi, SKL, och Ulrica Elming, Ängelholms kommun. Sammanfattning av resultat Nedan visas Ulricehamns totalpoäng samt poängfördelningen per område. Ulricehamns kommun poäng Under 2015 genomfördes en mindre översyn och uppdatering av Kommunkompassen som resulterade i en ny version benämnd kommunkompassen 2.1. Den nya uppdateringen är mer krävande och går därför inte fullt ut att jämföra med resultat från tidigare utvärderingar. I diagram 2 jämförs Ulricehamns resultat med medelvärdet för samtliga kommuner som utvärderats både enligt den tidigare versionen av kommunkompassen 2.0 som använts sedan 2010 och enligt den nya versionen 2.1 som använts under 2016 och Totalt är det 19 kommuner som har utvärderats enligt kommunkompassen 2.1.

5 Sveriges Kommuner och Landsting (29) 8. Kommun som samhällsbyggare 7. Ständiga förbättringar 1. Offentlighet och demokrati Brukarfokus, tillgänglighet och bemötande 3. Politisk styrning och kontroll 6. Kommunen som arbetsgivare personalpolitik 4. Ledarskap, ansvar och delegation 5. Resultat och effektivitet Ulricehamn Genomsnitt 2.0 Genomsnitt 2.1 I nedanstående diagram redovisas resultatet för samtliga kommuner som har utvärderats enligt kommunkompassen 2.1. Ulricehamns totalpoäng är 513 poäng. Medelvärdet för de 19 kommuner som genomfört kommunkompassen enligt version 2.1 är 487 poäng. De gulmarkerade kommunerna i diagrammet är nominerade till Sveriges kvalitetskommun Kommunkompassen

6 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Sammanfattande analys Ulricehamns kommun har ett totalt resultat som ligger strax över medel för de kommuner som genomfört kommunkompassen under 2016 och Det är ett bra resultat både med tanke på att det är första gången kommunen genomför kommunkompassen och med tanke på att flera av de kommuner som Ulricehamn jämförs med är med och tävlar om utmärkelsen Sveriges kvalitetskommun. Av kommunkompassens åtta områden är offentlighet och demokrati Ulricehamns starkaste område. Andra starka områden är politisk styrning och kontroll, ledarskap, ansvar och delegation samt resultat och effektivitet. Även kommunen som samhällsbyggare är ett starkt område. Vår bild är att det inom många av de områden som kommunkompassen omfattar har pågått och pågår ett medvetet utvecklingsarbete i Ulricehamn som i många delar har gett resultat. För att nå ännu högre resultat framöver behöver Ulricehamn dels fortsätta arbetet med att stärka styrning och förbättringsarbete hela vägen ut och i alla delar av organisationen. Det finns också förbättringsmöjligheter när det gäller helhetsgrepp i arbetet med att stärka brukar-/kundfokuset i kommunen, som till exempel skulle kunna lyftas fram tydligare i samband med rekrytering, introduktion av nya medarbetare, kompetensutveckling och lönesättning. Även inom området kommunen som arbetsgivare finns förbättringsmöjligheter när det gäller övergripande strategi och helhetsgrepp, bland annat när det gäller introduktion av nyanställda och kartläggning av kompetens och kompetensutvecklingsbehov. Bakgrunden till de senaste årens utvecklingsarbete i Ulricehamns kommun är bland annat en större omorganisation som genomfördes Kommunen övergick då från en traditionell nämnds- och förvaltningsorganisation till en organisationsmodell med endast kommunstyrelse och en enda, processorienterad förvaltning. Kommunen införde också fullmäktigeberedningar. Den bild vi får är att omorganisationen både gav upphov till dynamik och utveckling men också till behov av ordning och reda, vilket kommunen steg för steg har tagit tag i. Bland annat har ekonomi- och verksamhetsstyrningen stärkts successivt. Den 1 januari 2015 förändrades förvaltningsorganisationen på nytt. Sedan dess är förvaltningen indelad i fyra sektorer välfärd, lärande, service samt miljö och samhällsbyggnad och en kommunledningsstab med funktionerna ekonomi, personal, kansli och kommunikation. Våren 2015 togs också beslut om den nu gällande styrmodellen.

7 Sveriges Kommuner och Landsting (29) 3 Genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden Område 1 Offentlighet och demokrati 71 poäng Allmänt En kommun är en politiskt styrd organisation och det är politikernas ansvar att ta till sig invånarna åsikter kring vad kommunen ska göra under en mandatperiod. Det handlar då inte bara om att förvalta det valprogram som man lagt fram i anslutning till senaste kommunalvalet, utan det handlar i mångt och mycket om att skapa transparens och att göra medborgarna delaktiga i de beslutsprocesser som sker i kommunen. I detta sammanhang gäller då både att vara lyhörd och öppen för diskussion innan beslut ska tas och att sprida information om beslut som fattats. Det handlar i grund och botten om det demokratiska perspektivet som är grundläggande för den offentliga sektorn. Detta kan göras på olika sätt. Dels kan politiken arbeta aktivt genom sitt partiarbete, dels kan man via kommunorganisationen arbeta med information och öppna upp för möjligheten att påverka de processer som sker i kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Det är det senare perspektivet som utvärderas i detta avsnitt. Partiarbetet som av många politiker lyfts fram som det viktigaste demokratiska arbetet kan av förklarliga skäl inte utvärderas i Kommunkompassen, då detta ligger utanför kommunorganisationen. Kommuner som gör intressanta insatser kring detta område är bland annat Helsingborg, Nacka, Upplands Väsby och Hammarö. Sammanfattning Strategi för demokratiutveckling och information Ulricehamns kommuns arbete för demokratiutveckling utgår från styrdokumentet Riktlinjer för politisk organisation. Det är inte så vanligt att dessa processer är så tydligt beskrivna, Ulricehamn är ett gott exempel för andra kommuner. I kombination med kommunens riktlinjer för styr- och ledningssystem ger det en god grund för att politiskt beslutade mål och uppdrag verkställs och följs upp. Demokratiutveckling handlar också om att ge alla invånare möjlighet att få information och komma till tals. Ulricehamns kommun har en fastställd policy och riktlinjer för kommunikation och flera väl fungerande kanaler för att informera invånarna. Strategier och former för dialog med invånare och brukare skulle dock kunna utvecklas ytterligare. Information om aktuella frågor i politiken Invånare i Ulricehamns kommun har goda möjligheter till information om politiska beslut genom tillgång till dagordningar, handlingar och protokoll för möten i kommunfullmäktige och kommunstyrelsen via kommunens webbplats. Efter sammanträdena läggs också Beslut i korthet ut på kommunens webbplats. Det går att följa fullmäktigesammanträdena via webbsändningar, både i direktsändning och i efterhand. Via Beslut i korthet kan man även se webbsändningen av ett specifikt ärende i efterhand. Kommunfullmäktiges möten annonseras i lokaltidningen, på webbplatsen och via kommunens Facebook. En förbättringsmöjlighet är att använda dessa kanaler för att också informera om aktuella politiska frågor utöver sammanträden, t.ex. genom en fast månadsannons i tid-

8 Sveriges Kommuner och Landsting (29) ningen med kommuninformation. Ett annat område där kommunen skulle kunna göra mer är att ta fram och sprida sammandrag/populariserade versioner av handlingar, till exempel budget och årsredovisning. Information om resultat En viktig dimension när det gäller offentlighet och demokrati är att informera om uppnådda resultat i förhållande till de politiskt beslutade målen. Det handlar bland annat om att tydliggöra vad invånarna får för sina skattepengar. Ett gott exempel är den film om kommunens årsredovisning 2015 som finns på webbplatsen, som på ett föredömligt enkelt och begripligt sätt beskriver kommunens resultat under året. Ulricehamns kommun deltar i Kommunens Kvalitet i Korthet och genomför även SCB:s medborgarundersökning regelbundet. Resultaten från KKiK och medborgarundersökningen kommenteras och finns lätt tillgängligt via webbplatsen. Även resultat från andra invånaroch brukarundersökningar som kommunen deltar i finns presenterade på webben. Där finns även vissa nyckeltal från Kolada publicerade, dock utan möjlighet till jämförelser med riket eller andra kommuner. En fortsatt utveckling skulle kunna vara att ge invånarna en mera direkt överblick över kommunens resultat utan att behöva gå vidare till olika länkade sammanställningar eller externa webbsidor. Det kan också handla om att nyttja fler kanaler för att informera och bjuda in till dialog om resultat, t.ex. genom sociala medier. Att möjliggöra, underlätta och presentera jämförelser med andra kommuner är också ett område där kommunen skulle kunna göra mer. Vissa kommuner, bland annat Helsingborg, använder stödjande IT-teknik för att göra resultat och jämförelser lättillgängliga utifrån medborgarnas och brukarnas frågor. Kommunrevisionens granskningar finns tillgängliga via webbplatsen, däremot finns inte åtgärder presenterade i anslutning till dessa rapporter. Invånardialog och deltagande Det finns möjlighet för invånare att lämna medborgarförslag och synpunkter via enkla och tydliga formulär på kommunens hemsida. Medborgarförslag behandlas politiskt och följs upp två gånger per år. Synpunkter skickas till berörd verksamhet. På hemsidan finns också kontaktuppgifter till alla förtroendevalda. Ytterligare en möjlighet till påverkan är genom kontakt med kommunfullmäktigeberedningarna. I Ulricehamns kommun ligger huvudansvaret för medborgardialog på fullmäktiges fasta och tillfälliga beredningar. Ett dilemma som framkom under intervjuerna är att de saker som invånare tar upp vid medborgadialogerna ofta handlar om konkreta, förvaltningsmässiga frågor medan kommunens syfte med dialogen är att diskutera övergripande strategiska utvecklingsfrågor. Detta förefaller ibland leda till frustration både för de invånare och förtroendevalda som deltar i dialogen, och för förvaltningen. Kommunen har själv identifierat detta som ett utvecklingsområde och en handbok för beredningarnas arbete finns färdig och delas ut till beredningarna när de startar sitt arbete. Dock är den ej beslutad som en riktlinje eller motsvarande. I det fortsatta utvecklingsarbetet kan det vara viktigt att hitta olika former för dialog som fungerar för olika typer av frågeställningar. I det fortsatta utvecklingsarbetet kring medborgardialog kan det också vara värdefullt att undersöka hur kommunens digitala kanaler i sociala medier kan nyttjas mer för dialog kring frågor som engagerar invånarna.

9 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Tillit genom en god etik Kommunen har riktlinjer för muta och bestickning och frågor kring detta ingår i den årliga riskanalys som görs inom kommunens process för intern kontroll. Ett möjligt utvecklingsområde är att ta fram bredare etiska riktlinjer och att genom olika insatser understödja att det finns en levande diskussion kring etiskt förhållningssätt i alla verksamheter. Det är också viktigt att det finns tydliga rutiner för både anställda och invånare/brukare kring hur en anmälan om misstänkta oegentligheter ska göras. Styrkor och förbättringsmöjligheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel Riktlinjer för politisk organisation och för styr- och ledningssystem Tillgängliga handlingar och Beslut i korthet för sammanträden i KF och KS Tydliga kontaktuppgifter till alla förtroendevalda Bra info på webben om möjlighet att påverka, enkelt att lämna synpunkter och medborgarförslag Utvecklingen av kommunens hemsida och användningen av sociala medier Förbättringsmöjligheter här kan kommunen göra mer Fortsatt utveckling av former för medborgardialog Fortsatt utveckling av lättillgänglig information om mål och resultat (även i jämförelse med andra kommuner). Använd gärna en bredd av kommunikationskanaler. Strategi och system för att främja etiskt förhållningssätt och motverka oegentligheter/korruption Poäng per delfråga 1 Delfrågor Uppnått Max Procent 1.1 Finns en strategi för demokratiutveckling och information? % 1.2 Informeras invånarna om aktuella frågor i politiken? % 1.3 Informeras invånarna om resultat? % 1.4 Främjas invånardialog och deltagande? % 1.5 Etik - Hur skapas tillit genom hög etisk standard? % Totalt %

10 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Område 2 Brukarfokus, tillgänglighet och bemötande 59 poäng Allmänt Med brukarorientering avses att kommunen ska ha ett gemensamt förhållningssätt till sina brukare och alltid sätta dem i centrum. Hög tillgänglighet och ett gott bemötande är viktiga delar i ett sådant förhållningssätt. Att vara tydlig när det gäller information om vad brukarna kan förvänta sig i form av tjänster är en annan viktig aspekt. Många gånger beror missnöje hos brukare på att man från verksamheten inte klargjort för brukarna vad kommunens tjänster ska innehålla. Förväntad kvalitet motsvarar då ibland inte levererad kvalitet vilket skapar missnöjda föräldrar, vårdtagare, klienter etc. Tydlig information om tjänster, samt möjlighet för brukarna att tycka till om de tjänster som utförs, brukar leda till en större andel nöjda brukare. Kommuner att studera kring brukarfokus kan vara Örebro, Helsingborg och Karlstad. Sammanfattning Strategi för brukarfokus Ulricehamns kommun har ett tydligt styr- och ledningssystem som tar sikte på att leverera så högt värde som möjligt per satsad skattekrona för dem kommunen är till för. Kundens fokus och kundnöjdhet är också uttalade ambitioner i den så kallade kulturpyramiden som ingår i kommunens policy för en lärande organisation. Kulturpyramiden är enligt intervjuerna väl etablerad i hela organisationen och något man arbetar aktivt med på t.ex. APT inom många verksamheter. Ledningssystemet och kulturpyramiden är bra ingångar för att bygga upp ett brukar-/kundfokus i hela organisationen, men mer kan göras för att denna grundvärdering ska genomsyra hela organisationen. I vissa delar saknas ett helhetsgrepp i kommunen när det gäller brukarfokus, bemötande och tillgänglighet. Tillgänglighet och bemötande På verksamhetsnivå finns exempel på utbildningar kring tillgänglighet och bemötande. Någon kommunövergripande utbildning finns dock inte. Det finns inte heller något kommungemensamt anslag kring tillgänglighet och bemötande vid rekrytering och introduktion av nyanställda. Här finns således flera möjligheter för att stärka ett övergripande brukar- /kundfokus i organisationen. En annan strategi kan vara att systematiskt synliggöra grupper/medarbetare som utmärker sig positivt när det gäller service, tillgänglighet och bemötande. Tillgänglighet och bemötande per telefon och e-post mäts på övergripande nivå genom Kommunens Kvalitet i Korthet. Det ingår också i brukarenkäter på verksamhetsnivå. Information om service och tjänster Kommunens hemsida utvärderas och utvecklas kontinuerligt utifrån ett invånar-/brukarperspektiv med hjälp av flera olika metoder/undersökningar. Här är Ulricehamn ett gott exempel för andra kommuner. Ett möjligt förbättringsområde på hemsidan är mer information anpassad till särskilda behov, t.ex. lättläst, anpassning för synnedsättning, etc. Det distribueras också en broschyr med kontaktinfo till kommunens alla verksamheter, ett bra komplement till digital information. Vidare använder kommunen en rad olika kanaler på sociala medier, främst Facebook för att informera om verksamheterna.

11 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Via hemsidan erbjuder kommunen en rad e-tjänster. Detta är ett område som utvecklas snabbt i kommunsverige och där det gäller att hänga med för att möta invånarnas förväntningar på digitala tjänster, till exempel att fortlöpande kunna följa sitt ärende. Genom att skapa fler e-tjänster som är direkt kopplade till verksamhetssystemen uppnås fördelar både för invånare och kommunen. Allt fler kommuner har idag också någon form av tjänst på hemsidan där invånare/brukare kan gå in för att jämföra kvalitet och andra parametrar för olika enheter inom förskola, grundskola, hemtjänst, etc. Detta finns inte i Ulricehamn. Det har också blivit allt vanligare i kommuner att inrätta någon form av kontakt- eller servicecenter, som har till uppgift att ta emot alla inkommande samtal och även att svara på enkla frågor direkt. Någon generell sådan verksamhet finns inte i Ulricehamn, vilket kan vara ett möjligt förbättringsområde. Ett par exempel finns dock på att man jobbar enligt principen en dörr in, dels när det gäller service till företag, dels genom Välkomsten som ger vägledning till nyanlända familjer om vart man kan vända sig i olika frågor. Brukarundersökningar I stort sett alla verksamheter i Ulricehamn arbetar med brukarundersökningar, vilket är en viktig del i att utveckla och förbättra tjänster. Inom flera verksamheter jämförs resultat från brukarundersökningar mellan olika enheter och med andra kommuner. Kommunen har utvecklat ett koncept med analysverkstäder och har tagit fram en analyshandbok som stöd för arbetet. Ambitionen är att sprida arbetssättet inom kommunen. En utvecklingsmöjlighet är att i högre grad använda andra former än enkäter för att fånga upp brukarnas synpunkter på tjänsterna, exempelvis fokusgrupper och intervjuer. Brukarråd finns redan inom flera verksamheter. Servicedeklarationer och synpunkts-/klagomålshantering Det finns ett värde i att på något sätt ange för brukarna vad de kan förvänta sig avseende service. Ulricehamn använder sig inte av service-/kvalitetsdeklarationer eller tjänstegarantier. Presentationen av kommunens verksamheter på hemsidan och genom tryckt material ger ändå en bra bild av innehållet i kommunens tjänster och service. På hemsidan finns tydlig information om hur man kan lämna synpunkter och ett enkelt formulär. Felanmälningar rörande gator, parker, mm, hänvisas dock till ett telefonnummer och det är inte helt tydligt om sådana synpunkter också kan skickas via webbformuläret. Under intervjuerna har vi fått en bild av att hanteringen och uppföljningen av inkomna synpunkter kan förbättras.

12 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Styrkor och förbättringsmöjligheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel I styr- och ledningssystemet betonas vikten av kundperspektiv Regelbundna mätningar görs genom KKiK och olika brukar-/kundundersökningar Bra och lättillgänglig information om kommunens service och tjänster, både i tryckt format, på webben och genom sociala medier Kommunen använder flera metoder för kontinuerlig utveckling av kommunens hemsida Brukarundersökningar görs inom många verksamheter och resultaten presenteras både på webben och för brukarråd Lättillgängligt system för synpunktshantering Förbättringsmöjligheter här kan kommunen göra mer Tydligare helhetsgrepp kring brukarfokus i kommunen Lyft brukarfokus och bemötande i rekrytering, introduktion och kompetensutveckling Synliggör grupper/medarbetare som utmärker sig positivt när det gäller service, tillgänglighet och bemötande Komplettera beskrivningen av enheterna på webbsidan med resultat på enhetsnivå, från exempelvis brukarundersökningar, för att möjliggöra jämförelser Mer systematisk användning av jämförelser mellan enheter, mellan olika serviceområden och med andra kommuner Användning av alternativa former för brukarinflytande (utöver brukarundersökningar) Uppföljning av inkomna synpunkter Poäng per delfråga 2 Delfrågor Uppnått Max Procent Finns det en kommunövergripande strategi för brukarfokus? Hur arbetar kommunen med tillgänglighet och bemötande? % % 2.3 Hur informerar kommunen om service och tjänster? % 2.4 Hur arbetar kommunen med brukarundersökningar? % 2.5 Hur arbetar kommunen med att förtydliga tjänsternas innehåll samt synpunkts- och klagomålshantering för medborgare/brukare? % Totalt %

13 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Område 3 Politisk styrning och kontroll 70 poäng Allmänt I en kommun beställer politiken genomförandet av olika uppdrag av en eller flera utförarorganisationer. Det kan vara de egna förvaltningarna eller en/flera externa utförare. Detta uppdrag ska spegla den politiska majoritetens vilja när det gäller kvalitetsnivå och fördelning av service till kommuninvånarna. Den modell som de flesta använder för att förtydliga detta uppdrag är någon form av mål- och resultatstyrning. Hur denna modell är utformad i svenska kommuner varierar däremot i stor omfattning. För att samspelet mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen i kommunen ska fungera, krävs att roller och ansvar för de olika funktionerna har klargjorts. Vidare behöver kommunen arbeta med både struktur och kultur när det gäller styrning. Strukturen i styrningen kan liknas vid den kartbild och guide som människorna i organisationen ska följa. Kulturen är då hur dessa faktiskt agerar och förhåller sig till det som anges. Andra kommuner som när höga resultat inom detta område är Eskilstuna, Piteå och Hammarö. Även Kävlinge och Hylte kan ge inspiration. Sammanfattning Styrsystem, mål och indikatorer En väl fungerande styrmodell består normalt av tre delar. En vision som samlar hela kommunen kring en långsiktig målbild. Ett system med tydligt definierade politiska mål som går att följa upp löpande med hjälp av resultatindikatorer som mäter vad som sker på verksamhetsnivå. Slutligen en väl förankrad värdegrund som skapar en resultatkultur med brukaren/invånaren i centrum. Politiskt styrning och kontroll är Ulricehamns starkaste område inom kommunkompassen. Kommunen har tydliga riktlinjer både för politisk organisation och för styr- och ledningssystem. En styrka är också att kommunen har tydliga resultatmål som följs upp genom målsatta indikatorer. Värdegrundsarbetet kommer framför allt till uttryck genom kulturpyramiden, som används aktivt i hela organisationen. En svaghet i styrmodellen är dock avsaknaden av en tydlig och enande vision som kan ge riktning och energi till hela organisationen. I praktiken finns det flera olika visioner; en som vägleder översiktsplanen och en inom ramen för kulturpyramiden. Parallellt förekommer också verksamhetsspecifika visioner, åtminstone inom skolan. En annan förbättringsmöjlighet är att ytterligare stärka koncernstyrningen genom att tydligare koppla de politiska målen till ägardirektiven och uppföljningen för de kommunala bolagen. I styr- och ledningssystemet beskrivs hur den röda tråden är tänkt att fungera i Ulricehamns kommun, dvs. hur politiskt fattade beslut ska verkställas genom organisationen och märkas i mötet mellan medarbetare och kund/brukare. Som stöd för detta använder kommunen ett systemstöd för planering och uppföljning, Stratsys. I Stratsys finns, utöver mål och uppdrag från budgeten, även mål och uppdrag från andra styrdokument. Detta gör att man kan få en helhetsbild över styrningen, så väl på övergripande nivå som på enhetsnivå. Då blir det emellertid också tydligt är att verksamheterna styrs av ett stort antal mål och uppdrag, vilket i praktiken ofta begränsar styrningens genomslag. Kommunen har bedrivit ett aktivt arbete för att begränsa antalet mål och uppdrag och har också fastställda principer för måloch uppdragsrensning, men hittills har detta inte gett tillräcklig effekt. Ett kontinuerligt ut-

14 Sveriges Kommuner och Landsting (29) vecklingsarbete pågår också för att Stratsys ska användas fullt ut i hela organisationen. Under intervjuerna framkom att det finns en del luckor, att målen inte fullt ut skjuts ut till alla berörda enheter. En annan viktig del i styrningen är att länka ihop de politiska målen och resursfördelningen. I styrsystemet regleras hur målnivåer, prioritering av olika uppdrag och resurstilldelning stäms av under budgetprocessen. Vår bild är att Ulricehamn har kommit längre än många andra kommuner inom detta område. Uppföljning och rapportering Var fjärde månad rapporteras både ekonomi och måluppfyllelse till den politiska nivån. Utöver denna rapportering sker också en månadsrapportering av ekonomi och personalnyckeltal. En utmaning när det gäller rapportering till den politiska nivån är att hitta en bra balans mellan detaljeringsgrad och överskådlighet för att helheten ska framgå tydligt, här finns ett fortsatt utvecklingsarbete att göra. Ett utvecklingsområde för de flesta kommuner är att också analysera de resultat som redovisas, så väl på övergripande nivå som på enhetsnivå. Varför har vissa mål inte uppnåtts och vad innebär det för invånare/brukare? Finns det verksamheter, inom kommunen eller i andra kommuner, som har lyckats bättre och vad går att lära av dem? I Ulricehamn har en modell med analysverkstäder utvecklats inom främst sektor välfärd. Kommunen har också tagit fram en analyshandbok som stöd för arbetet. Vår bild är att detta har varit framgångsrikt och att det finns en potential i att sprida arbetssättet inom organisationen. Som underlag för analys är det viktigt att resultat även redovisas på enhetsnivå, för att möjliggöra jämförelser och lärande. Förvaltningsrevisionen fungerar väl. Åtgärdsplaner tas fram och följs upp. Åtgärdsplanerna går dock inte att hitta via hemsidan. Ansvars-/rollfördelning mellan politiker och tjänstemän, samspel och dialog Det finns en tydlig delegation och en medvetenhet kring ansvars-/rollfördelning mellan politiker och tjänstemän, även om gränsen mellan vad- och hurfrågor ibland behöver diskuteras. I början av mandatperioden genomförs utbildningar för de förtroendevalda. Utbildningar görs för fullmäktigebredningarna. I början av mandatperioden gjorde också den politiska ledningen och tjänstemannaledningen en överenskommelse om spelreglerna, som både handlade om det mellanmänskliga och om vad/hur-gränsen, vilket uppfattas ha varit positivt. Klimatet för dialog är enligt intervjuerna gott och präglas generellt sett av öppenhet och förtroende. Det finns också en tydlig mötesstruktur för avstämning och dialog mellan tjänstemän och politiker. För att ytterligare utveckla förvaltningens stöd till de förtroendevalda är en möjlighet är genomföra återkommande politikerenkäter för att ta reda på hur politiken upplever rollfördelningen och stödet från tjänstemännen.

15 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Styrkor och förbättringsmöjligheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel Tydlig modell för styrning (fastställda riktlinjer för politisk organisation och för styroch ledningssystem, tydlig mål- och resultatkedja, systemstöd för planering och uppföljning på alla nivåer i organisationen) Även sidoordnade styrdokument är inkorporerade i systemet för planering och uppföljning Etablerat arbetssätt för att koppla samman politisk målformulering och fördelning av resurser i budgetarbetet Analysverkstäder i samband med uppföljning (främst inom sektor välfärd) Etablerad värdegrundsmodell, kulturpyramiden, som är väl känd och som arbetas aktivt med inom många verksamheter En tydlig ansvars- och rolluppdelning mellan politiker/tjänstemän samt väl fungerande arenor och ett bra klimat för dialog Förbättringsmöjligheter här kan kommunen göra mer Tydliggör visionen för Ulricehamn/renodla begreppet vision Fortsätt arbetet för att prioritera och begränsa antalet mål och uppdrag Fortsätt arbetet för att stärka den röda tråden i styrningen hela vägen ut i organisationen Stärk styrning och samverkan inom kommunkoncernen ytterligare genom att stärka kopplingen mellan de övergripande politiska målen och bolagens ägardirektiv Använd metoden med analysverkstäder inom fler sektorer och utveckla uppföljningen med jämförelser av resultat för enheter och med andra kommuner Rikta nöjdhetsundersökningar till politikerna för att utveckla förvaltningens stöd Poäng per delfråga 3 Delfrågor Uppnått Max Procent 3.1 Genomsyras hela organisationen av ett helhetstänkande avseende styrning/uppföljning? % 3.2 Styrs kommunen av tydliga politiska mål? % Rapporterar förvaltningen till den politiska nivån och har politikerna möjlighet att utöva tillsyn över förvaltningen? Finns det en tydlig delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå? Finns det en ömsesidig förståelse av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän? % % % Totalt %

16 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation 66 poäng Allmänt I svenska kommuner uppstår ibland en kraftmätning mellan på ena sidan de centrala funktionerna med kommunfullmäktige och kommunstyrelsen och på andra sidan facknämnderna. Detta återspeglas ofta även inom förvaltningsorganisationen där förvaltningsövergripande anslag kring ekonomi-, personal- och utvecklingssystem ställs mot förvaltningsspecifika system. Samma mönster återfinns inom respektive förvaltning när det gäller fördelning av frihet och ansvar mellan förvaltningsledning och de olika resultatenheterna. Det optimala är att hitta en fruktbar balans mellan central ledning och lokal frihet under ansvar. Goda exempelkommuner inom område 4 är Nacka, Kävlinge och Örebro. Sammanfattning Strategi och arbete för utveckling av ledarskap Ett aktivt arbete med kommunens ledarskap utifrån ett helhetsperspektiv är en av de viktigaste nycklarna för att omsätta politiskt beslutade mål och uppdrag i praktisk handling. I Ulricehamn finns en antagen ledningsfilosofi som används i samband med rekrytering och chefsutveckling. Delar i arbetet med kulturpyramiden har också tydlig bäring på ledarskap. Kommunen har även tagit fram ett ambitiöst program för ledarutveckling. Delegation av ansvar till enhetschefsnivå Ansvaret för enhetscheferna är stort kring ekonomi, rekrytering och organisatoriska förändringar. I praktiken förefaller enhetschefens handlingsutrymme dock ofta vara mer begränsat eftersom samråd förutsätts ske med överordnad chef. Det finns inte någon möjlighet att föra över överskott eller underskott mellan åren (med undantag för vissa förskoleenheter som drivs som intraprenad). Detta är en vanlig modell i kommunsverige, men kan ha en kostnadsdrivande effekt. Projekt och processer för tvärsektoriellt arbete Ulricehamns kommun har en jämförelsevis bred erfarenhet av att arbeta processorienterat och i projektform. På kommunens intranät kan man ta del av kommunövergripande och tvärsektoriella projekt. Kommunen har sedan flera år en projektmodell som har utvecklats över tid när det gäller underlag och mallar. Alla större projekt ska följa modellen. På intranätet finns även beskrivningar av centrala processer och rutiner under rubriken Att arbeta hos oss. Där finns också tillgång till det digitala processkartläggningsverktyget Procydo. Det personliga uppdraget som chef Från och med i år införs chefskontrakt i hela organisationen. Dessa ska skrivas i samband med chefens kommande utvecklingssamtal med överordnad chef. Sedan tidigare arbetar man med uppdragsdialog kring mål och resultat. I delar av organisationen har man även använt chefskontrakt tidigare. Medarbetarenkäter genomförs regelbundet och används som underlag för utvärdering av ledarskapet. Om man som chef av någon anledning får svårigheter eller inte klarar sitt uppdrag finns möjlighet till stöd både genom de interna stödfunktionerna och externt genom företagshälsan. Cheferna är tillsvidareanställda som chefer men chefskontraktet som styr innehållet i uppdraget kan läggas om vid behov.

17 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Den centrala ledningens roll Kommunens ledarforum som arrangeras flera gånger per år ger goda möjligheter att sprida och förankra mål, uppdrag och ansvar. Även bolagscheferna deltar. Ledarforum används både för att föra ut information i organisationen och för dialog mellan chefer. Att kommunchef och ledande chefer är bärare av vision, mål och värdegrund är avgörande för att det ska få genomslag i hela organisationen. Den bild vi får i intervjuerna är att det finns en medvetenhet kring att man som chef är en förebild, men att man kanske inte pratar så mycket om vad det innebär. Ledarutveckling Ulricehamn arbetar systematiskt för att utveckla ledarskapet inom kommunen. Det sker dels genom regelbundna ledarforum och årliga chefskonferenser som är obligatoriska, dels genom att kommunen driver ett ambitiöst chefsutvecklingsprogram. Det senare omfattar ca chefer per år, nu pågår fjärde omgången. En förbättringsmöjlighet är att utveckla någon form av strategi och systematik för att identifiera och utveckla ledarämnen inom den egna organisationen, kanske i samverkan med andra kommuner. Styrkor och förbättringsmöjligheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel Rutiner och stöd för projektarbete, beskrivningar av pågående och avslutade projekt Rutiner och stöd för processarbete, beskrivningar av kommunövergripande processer och processer inom vissa verksamheter Chefskontrakt på väg att införas i hela organisationen Regelbundna chefsforum för spridning och förankring av mål och uppdrag samt möjlighet att diskutera chefs- och ledarskapsfrågor Chefs- och ledarutvecklingsprogram Förbättringsmöjligheter här kan kommunen göra mer Enhetschefernas reella handlingsutrymme när det gäller att omfördela resurser inom given budgetram System för att identifiera och utveckla ledarämnen i den egna organisationen Poäng per delfråga 4 Delfrågor Uppnått Max Procent 4.1 Finns kommunövergripande strategi för ledarskap, ansvar och delegation? % 4.2 Vilket ansvar har resultatenheterna för budget, personal och organisation? % 4.3 Beskrivs inriktning och ansvar för tvärsektoriellt samarbete? % 4.4 Tydliggörs det personliga uppdraget för alla chefer i organisationen? % 4.5 Sker central ledning för underställda avdelningar/ enheter? % 4.6 Bedriver kommunens ledarutveckling? % Totalt %

18 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Område 5 Resultat och effektivitet 66 poäng Allmänt Detta område berör framförallt det arbete som sker inom förvaltningsorganisationen avseende löpande uppföljning och analys av verksamhet. Det gäller då inte bara den ekonomiska uppföljningen, utan även verksamhetsuppföljning avseende volym, kvalitet, m.m. Man kan våga sig på att säga att just uppgiften att koppla ihop ekonomistyrning med verksamhetsstyrning och därmed också uppföljning av detsamma, är den stora utmaning som svenska kommuner står inför. Det handlar i grunden om att kunna mäta och analysera resultat och effektivitet. Vad får jag för tjänst och vilken kvalitet innehåller denna tjänst i relation till vad den kostar? Kommuner att hämta erfarenheter från kan vara Sollentuna, Hammarö och Upplands Väsby. Sammanfattning Strategi för resultatstyrning och effektivitet Ulricehamns kommun har en tydlig och kommunövergripande strategi för resultatstyrning som beskrivs i styr- och ledningssystemet. Som redan nämnts beskriver styr- och ledningssystemet den röda tråden i styrningen, dvs. hur politiskt fattade beslut ska verkställas hela vägen ut genom organisationen och märkas i mötet mellan medarbetare och kund/brukare. Genom Stratsys, kommunens systemstöd för planering och uppföljning, ska mål/uppdrag flödas ut till de ansvarssatta chefernas verksamhetsplaner. Uppföljningen bygger i sin tur på att information om resultat flödas upp, nivå för nivå, i organisationen. Arbete pågår för att implementera Stratsys som ett levande och kraftfullt verktyg för planering och uppföljning i hela organisationen. I ledningssystemet definieras också kommunens syn på kvalitet och effektivitet med utgångspunkten att kommunen ska skapa så mycket värde som möjligt för invånare, brukare, företag och andra intressenter utifrån givna resurser. Metoder och verktyg för effektivitetsutveckling anges i kulturpyramiden, exempelvis lean. Kostnader och resultat i budgetprocessen En viktig del i att arbeta med effektivisering är att dels kunna mäta verksamhetsresultat, dels kunna kostnadsberäkna olika insatser som leder till ett specifikt resultat. Det är vidare viktigt att kunna relatera en kostnad till en specifik tjänst för att kunna jämföra sig med andra, budgetera/upphandla verksamhet och för att kunna mäta effektivitet. Exempel på hur detta kan göras är att beräkna kostnad per hemtjänsttimme, per elev etc. Det sker inom vissa verksamheter, till exempel deltar Ulricehamn i kostnad per brukare. Någon sådan information går dock inte att utläsa i budget- eller årsredovisningsdokumenten, vilket är ett förbättringsområde. Därmed går det inte att se om/hur kommunen har räknat ut vad tjänsteproduktionen kostar och budgeterar utifrån detta. Som tidigare nämnts finns dock en etablerad modell för att under budgetprocessen stämma av målnivåer och uppdrag med resursfördelningen. Uppföljning och avvikelsehantering Det finns ett tydligt årshjul för uppföljningen; vad som följs upp vid olika tidpunkter. Ekonomi och verksamhet följs upp i alla tertialrapporterna genom målen för god ekonomisk hushållning. Budgetuppdragen följs upp i tertialrapport 2 och 3 (dvs. delårsrapporten och årsredovisningen). Övriga planer följs upp i årsredovisningen. Det görs även en månadsvis

19 Sveriges Kommuner och Landsting (29) uppföljning av ekonomi och personalnyckeltal (10 månader per år). Även internkontrollarbetet är en del av detta. Det är inte helt lätt att bilda sig en uppfattning kring hur pass väl avvikelsehanteringen fungerar på enhetsnivå. Som redan nämnts har det inom sektor välfärd utarbetats en modell med analysverkstäder som genomförs i samband med tertialrapporteringen. Alla chefer deltar och stödfunktioner finns på plats. Arbetssättet håller på att spridas inom andra delar av organisationen. Kommunikation kring resultat och jämförelser Det är viktigt att resultat kontinuerligt följs på både övergripande och enhetsnivå och att resultatet synliggörs för alla berörda i organisationen. Jämförelser, både interna och externa, är en viktig komponent i ett sådant synliggörande. Resultat i förhållande till mål är en annan komponent. Det finns en potential i att använda jämförelser ännu mer aktivt som ett led i serviceutveckling och effektivisering. Det är också viktigt att skapa delaktighet och föra en dialog kring resurser, resultat och åtgärder på alla nivåer. Systemstöd finns för att alla chefer löpande ska kunna följa resurser (både ekonomi och personal) och resultat i förhållande till mål. Alla medarbetare har tittbehörighet i Stratsys för att kunna sin egen enhets planering och uppföljning. Samverkan med externa aktörer Det finns flera exempel på att Ulricehamn samverkar med kommuner i närheten och i ett regionalt perspektiv för att vara kostnadseffektiv. Det finns också exempel på att kommunen samverkar med frivilligkrafter för att skapa mervärde för invånare och brukare.

20 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Styrkor och förbättringsmöjligheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel Tydlig modell för resultatstyrning (riktlinjer för styr- och ledningssystem, tydlig måloch resultatkedja, systemstöd för planering och uppföljning på alla nivåer i organisationen) Mål, strategier och verktyg för effektivitetsutveckling Integrerat systemstöd för planering, rapportering och uppföljning av ekonomi, personal och verksamhetsresultat som alla chefer och medarbetare har tillgång till Arenor för chefer på alla nivåer för att diskutera resultat, analys och åtgärder Samverkan med andra kommuner och civilsamhällets frivilligkrafter för ökad kvalitet och effektivitet Förbättringsmöjligheter här kan kommunen göra mer Fullfölj arbetet med att implementera systemstödet för planering och uppföljning i hela organisationen Redovisa beräkningar av verksamheternas kostnader i relation till volym och/eller resultat, t.ex. i årsredovisning eller som underlag för budgetprocessen Öka användningen av jämförelser som verktyg för verksamhetsutveckling och effektivisering Poäng per delfråga 5 Delfrågor Uppnått Max Procent 5.1 Finns en strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling? 5.2 Tydliggör kommunen sambandet mellan kostnader och resultat i budgetprocessen? 5.3 Arbetar kommunen löpande med utveckling av arbetsprocesser samt uppföljning och kontroll? 5.4 Kommuniceras och förs strategiska diskussioner kring resurser och resultat? 5.5 Används jämförelser aktivt som ett led i serviceutveckling och effektivisering? 5.6 Sker extern samverkan för att stärka serviceutbudet och öka effektivitet? % % % % % % Totalt %

21 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Område 6 Kommunen som arbetsgivare, personalpolitik 60 poäng Allmänt I ett framtidsperspektiv är en stark och tydlig personalpolitik som lyfter fram och stärker de olika personalgrupperna i kommunen av största vikt. Svenska kommuner står inför stora nyrekryteringsbehov på grund av bl.a. omfattande pensionsavgångar. Eftersom den offentliga sektorn har problem med att konkurrera om attraktiva yrkesgrupper med löner, måste man skapa arbetsplatser som dels attraherar ny personal, dels stimulerar befintlig personal att stanna och utvecklas. Personalpolitiken är också ett viktigt redskap för att skapa en kultur som engagerar alla kring resultat och mervärde för brukarna. Exempel på kommuner som arbetat strategiskt med sin personalpolitik är Helsingborg, Borås och Östersund. Sammanfattning Kommunövergripande personalstrategi Attraktiv arbetsgivare är ett tydligt prioriterat område i budget 2017 med utpekade och resurssatta åtgärder. Någon samlad övergripande personalstrategi som beskriver Ulricehamns kommuns arbete för att attrahera, behålla och utveckla medarbetare finns däremot inte. Dock finns en policy och en dokumenterad process för arbetsmiljöarbetet. Rekrytering och attraktiv arbetsgivare Det finns en övergripande personalplaneringsprocess som är kopplad till rekryteringsprocessen. Kompetensbaserad rekrytering används inom alla verksamheter. Inga rekryteringar görs utan kravprofil. Arbetet är samordnat av personalfunktionen. Vissa förmåner finns för anställda som stärker kommunens attraktivitet som arbetsgivare. Friskvårdsbidrag införs under Andra exempel är subventionerat badhuskort, rabatt på kallbadhus, blodgivning på arbetstid och möjlighet till stödsamtal via företagshälsovården. Det finns också ett Ha kul-bidrag för arbetslaget som är uppskattat och nyttjas i stor omfattning. Ett projekt för att införa rätt till heltid pågår. Det pågår också en intressant diskussion kring vad attraktivitet är, där man bland annat lyft fram att kvalitet i verksamheterna i kombination med bra ledarskap och arbetsmiljö är bästa sättet att marknadsföra sig som arbetsgivare. Dessa faktorer menar man har bidragt till att Ulricehamn inte har haft några större svårigheter att rekrytera socialsekreterare, i jämförelse med andra kommuner. Det finns en potential i att bli ännu bättre på att systematiskt lyfta fram Ulricehamns kommun som en bra arbetsplats. Kompetens- och medarbetarutveckling Det finns inget samlat system för kartläggning av medarbetarnas kompetens och därmed saknas överblick och analysmöjligheter. Tanken med kompetenskartläggningar är att kommunen som helhet skaffar sig kunskap om var brister kring kompetens finns bland de anställda, kunskaper som kan ligga till grund för kompetenssatsningar. Detta är en förbättringsmöjlighet.

22 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Det finns kommungemensamma mallar för medarbetarsamtal och för den individuella utvecklingsplan som ska tas fram. Kommunen följer på övergripande nivå inte upp i vilken grad utvecklingsplaner faktiskt görs. Intrycket är att det ser olika ut i olika verksamheter. Det saknas också en helhetsbild när det gäller resurser som avsätts för kompetensutveckling. En del centrala utbildningsmedel finns avsatta, t.ex. för ledarskapsutveckling och arbetsmiljöutbildning. Det finns inget kommungemensamt program eller generella rutiner för introduktion av nyanställda medarbetare. Att ta fram ett kommunövergripande program för medarbetarbetarutveckling (jmfr. ledarutveckling) är ett annat förbättringsområden. Det finns flera intressanta exempel på kollegialt lärande och arbetsplatsnära kompetensutveckling, t.ex. validering av personal inom kostverksamheten. Lönesättning Kommunen arbetar systematiskt med lönesättningen. Det genomförs återkommande lönekartläggningar och lönesamtal genomförs årligen för alla medarbetare. Kommunen har kommunövergripande lönekriterier som ska brytas ner på respektive arbetsplats. Stöd ges till cheferna i lönesättningsarbetet. Medarbetarundersökningar Vart annat år genomför Ulricehamns kommun medarbetarundersökningar där SKL:s modell HME (Hållbart Medarbetarskap) ingår. I chefsuppdraget ingår att följa upp resultaten. Undersökningen har vidareutvecklats både till innehåll och genomförande och är nu helt digitaliserad. Dokumentationen kring åtgärder ligger numera i Stratsys för att underlätta uppföljning. Mångfald Arbetet med att öka och positivt nyttja mångfalden i organisationen utifrån perspektiven kön, etnisk härkomst, sexuell läggning, m.m. kan stärkas. Det finns en jämställdhetsplan. Att arbeta med kompetensbaserad rekrytering är också ett led i detta.

23 Sveriges Kommuner och Landsting (29) Styrkor och förbättringsmöjligheter Styrkor här är kommunen ett gott exempel Attraktiv arbetsgivare är ett tydligt prioriterat område i budgeten Kommunövergripande rutiner och samordnat stöd för rekrytering Flera intressanta exempel på arbetsplatsnära kompetensutveckling, dvs där medarbetare används som resurs för att kompetensutveckla andra medarbetare Systematiskt arbete kring lönesättning Regelbundna medarbetarenkäter med åtgärdsplaner som följs upp i Stratsys Förbättringsmöjligheter arbete pågår, men mer kan göras Övergripande personalstrategi för arbetet med kompetensförsörjning, rekrytering och att behålla och utveckla medarbetare (attraktiv arbetsgivare) Systematik och helhetsgrepp när det gäller kartläggning av kompetens och kompetensutvecklingsbehov samt resurser för kompetensutveckling Kommungemensamt program och rutiner för introduktion av nyanställda medarbetare Utvärdera de individuella utvecklingsplanerna, till exempel hur många som har en upprättad plan, vad de innehåller, hur de efterlevs samt effekter på individ- och organisationsnivå Någon form av utvecklingsprogram som omfattar alla medarbetare Fortsatt utveckling av användandet av mångfald som en resurs i kommunens serviceorganisation Poäng per delfråga 6 Delfrågor Uppnått Max Procent 6.1 Finns en kommunövergripande personalstrategi? % 6.2 Tillvaratas befintliga och hur rekryteras nya medarbetare? Kommunen som attraktiv arbetsgivare % 6.3 Läggs stor vikt på kompetens- och medarbetarutveckling? % 6.4 Sker individuell lönesättning och belöning av goda prestationer? % 6.5 Arbetar kommunen med medarbetarundersökningar? % 6.6 Arbetar kommunen med mångfald, (etnicitet, kulturellt och kön)? % Totalt %