Expertgruppen för kvalitet i välfärden Kvalitetsrekommendation för vård, skola och omsorg
Innehåll 1. Expertgruppens uppdrag... 3 2. Välfärdsuppdraget... 4 3. Marknaden för vård, skola och omsorg... 5 4. En gemensam värdegrund... 6 5. Vägen till god kvalitet... 9 6. Expertgruppens rekommendationer... 15 7. Bilaga... 16 2 innehåll
1. Expertgruppens uppdrag Expertgruppen för kvalitetsfrågor är en fristående och oberoende grupp som bildades på uppdrag av Svenskt Näringslivs styrelse för att stödja utvecklingen av kvaliteten inom välfärdsföretagen. Målet är att företagen ska kunna erbjuda en välfärd som präglas av valfrihet, mångfald och hög kvalitet. Gruppen har bestått av representanter från välfärdsföretagen och andra delar av det svenska näringslivet samt fristående experter/forskare. I gruppen har följande personer ingått: Lennart Evrell, vd och koncernchef Boliden (ordförande), Carola Lemne, vd och koncernchef Praktikertjänst AB (vice ordförande), Leif Anjou, Ek. dr. jur. kand, Thomas Berglund, vd och koncernchef Capio AB, Helena Bonnevie, vd Akers Friskola, Per Granath, koncernchef Humana, Sven-Olof Karlsson, Fil. Dr. HC, Carl-Axel Palm, vd och ägare Vingslaget Omsorgs AB, Mikaela Valtersson, vice vd kunskapsskolan, Lena Vågberg, VP Regulatory Affairs AstraZeneca och Stefan Palmgren senior, vice president Powertrain Production Scania AB. I detta dokument ger expertgruppen sin samlade bedömning och rekommendationer till främst Vårdföretagarna, Friskolornas riksförbund och deras medlemsföretag om hur kvaliteten i välfärdsverksamhet kan utvecklas och redovisas. Kvalitetsfrågor är oberoende av ägarformer och rekommendationerna kan tillämpas i såväl privata verksamheter som inom kommuner, landsting och stat där så är meningsfullt. En mängd initiativ gällande kvalitet inom välfärden har redan tagits inom företag, branschorganisationer och av regering och myndigheter. Inget av dessa initiativ har dock tagit ett samlat grepp kring själva kärnfrågan kvalitetskriterier och kvalitetsredovisning. Idag saknas nationell enhetlig redovisning av kvalitet inom välfärden. expertgruppens uppdrag 3
2. Välfärdsuppdraget För Sverige och dess invånare är välfärden högt prioriterad. God kvalitet och tillgänglighet efterfrågas inom vård, skola och omsorg. Den svenska välfärdsmodellen är utformad för att möta invånarnas förväntningar på tillgång till välfärdstjänster efter behov. Den solidariska finansieringen borgar för detta. Detta är en viktig grundvärdering i den svenska välfärden och basen för utvecklingen av välfärdstjänsterna framöver. Samhällets välfärdsuppdrag utmanas från flera håll, vilket förändrar invånarnas behov av välfärdstjänster. Demografiska faktorer som befolkningstillväxt och åldersfördelning, teknikutveckling, internationell konkurrens och makroekonomisk utveckling sätter nya förutsättningar för samhällets förmåga att leverera välfärdstjänster som är uthålliga över tiden. Lägg därtill att förändringar i välfärdssystemen ofta har en fördröjningseffekt innan resultaten blir synliga. Förändring tar tid. Idag levereras de solidariskt finansierade välfärdstjänsterna till invånare på tre sätt: genom kommuners och landstings egen regi, genom upphandlade tjänster från privata utförare och genom kundval. Valfrihetssystemet har bidragit till att ge valmöjligheten och därmed makten till brukaren i högre grad. Med denna utveckling har privata utförare kommit att arbeta på uppdrag av landsting och kommuner och levererar ett alternativ till de offentligt utförda välfärdstjänsterna. Under dessa förutsättningar ska de privata välfärdsföretagen leverera i nära samverkan med den offentliga beställaren och kunden. Detta är en viktig utgångspunkt för privata välfärdsföretag för att möta invånarnas rättmätiga och förändrade behov av välfärdstjänster. Utförare har olika förutsättningar bland annat beroende på var i välfärden de verkar, verksamhetens omfattning och geografiska etablering. Men företagen ska alltid ha en målsättning att leverera välfärdstjänster av hög kvalitet och tillgänglighet. Företagen bör hela tiden sträva efter att utnyttja basen i sina verksamheter för att utveckla och införa nya metoder och processer som har förmågan att kombinera hög kvalitet med ett bättre utnyttjande av våra gemensamma resurser, skattebetalarnas pengar. Därmed kan de också bidra till en ökad förändringstakt som påskyndar den nödvändiga omdaningen av svenska välfärdstjänster. De privata företagen är en del av en större helhet där de med ett tydligt och jämlikt uppdrag kan medverka till en gradvis utveckling av den svenska välfärden, på skolans, vårdens och omsorgens område. 4 Välfärdsuppdraget
3. Marknaden för vård, skola och omsorg Företagen i välfärden har, till skillnad från företag på andra marknader, sitt uppdrag från två håll kommuner, landsting och stat å ena sidan och de personer som ska använda vård, skola och omsorg å andra sidan. Verksamheten är reglerad genom lagar och föreskrifter som specificerar hur och i vilken omfattning olika uppgifter ska lösas. Verksamheten styrs också av ställda krav vid upphandlingen. Upphandlingar utformas idag på ett sätt som innebär en detaljstyrning av hur verksamheten ska bedrivas, istället för att beskriva avsett resultat. En sådan modell för upphandling riskerar att leda till styrning av en lägsta nivå snarare än att stimulera hög kvalitet och och att hämma kvalitetsutvecklingen. Beroende på hur uppdraget utformas betonas antingen den som står för den huvudsakliga finansieringen landstinget eller kommunen eller den slutliga kunden eleven, patienten eller omsorgsbrukaren. Från företagens synpunkt måste givetvis båda parter bli nöjda, men fokus ska alltid ligga på den individ som kommer i kontakt med den dagliga verksamheten. Genom att i så hög utsträckning som möjligt sträva efter att organisera välfärden utifrån valfrihetssystem skapas förutsättningar för ett ständigt och positivt utvecklingstryck. För att stärka kundens inflytande och makt över sin egen omsorg, behandling eller utbildning är det viktigt att ge den som ska välja så god information som möjligt om olika utförares erbjudande och vilken kvalitet de håller. En sådan utvärdering och mätning bör organiseras så att oberoende säkerställs. Förutom den obestridliga rätten att kunna ändra sitt val måste man också kunna klaga på en tjänst som inte blivit rätt utförd. Därför behövs en stärkt konsumentmakt för välfärdstjänster. En del av en stärkt konsumentmakt är att tydligt definiera och kommunicera mot brukaren vilken tjänst som denne kan förvänta sig och vad som händer om tjänsten inte uppfylls/levereras. Det kan innefatta skyldigheter för utföraren att tillhandahålla kompenserande välfärdstjänster eller ekonomisk kompensation. gemensam värdegrund 5
4. En gemensam värdegrund God kvalitet är en förutsättning för välfärdsföretagens existens Det övergripande målet för företag verksamma inom vård, skola och omsorg måste alltid vara att leverera god kvalitet. Det är nödvändigt både för företagens långsiktiga utveckling och för att de ska kunna försvara sin rätt att verka i en skattefinansierad ersättningsmodell. Företag är till för att uppfylla kundernas behov Att leverera god kvalitet är en förutsättning för att skapa förtroende och kunna attrahera kunder, personal och kapital. God kvalitet går hand i hand med effektiva arbetsprocesser och leder i förlängningen till ett gott ekonomiskt resultat. En ständig strävan efter rätt kvalitet stimulerar till fortsatt utveckling av tjänsteinnehållet och bygger långsiktiga verksamheter som förmår att utvecklas med sin samtid och påverka densamma. Det är inte definierat vad som är god kvalitet i vård, skola och omsorg och i upphandlingarna inom välfärden specificeras sällan tillräckligt tydliga kvalitetskrav. Dessutom får allmänheten ingen heltäckande bild av kvaliteten inom vården, skolan eller omsorgen. Detta leder till att allmänheten har svårt att få rätt förväntningar på de tjänster som ska levereras. Drivkrafterna för god kvalitet i offentligt finansierad verksamhet behöver stärkas De naturliga drivkrafter för kvalitet som finns på andra marknader, där fri prissättning råder och kunderna har valfrihet och själva betalar för tjänsten, är till viss del begränsade i offentligt finansierad verksamhet. Därför är det viktigt att skapa mekanismer som efterliknar de processer som skapar kvalitet och styr på en fri marknad. Det naturliga trycket att leverera god kvalitet och att ständigt förbättra sig ökar om en beställare/uppdragsgivare och potentiella kunder har en tydlig bild av en utförares kvalitet. Detta gäller både för offentliga och privata aktörer inom vård, skola och omsorg. Kvalitet behöver definieras och mätas av oberoende parter De anställda inom företagen står för den professionella kunskapen om hur vården, utbildningen och omsorgen bäst bedrivs, baserat på forskning, evidensbaserade metoder och erfarenhet. Både processer och resultat av vården, utbildningen och omsorgen kan i hög grad mätas. 6 en gemensam värdegrund
Allt som definierar kvalitet i en bransch som arbetar med människor är dock inte mätbart. God kvalitet uppnås när resultaten är goda och verksamheten fungerar effektivt, samtidigt som barn, föräldrar, patienter, de äldre och anhöriga är nöjda. En kritisk faktor för god kvalitet är utvecklingen av normer och värderingar i det lokala ledarskapet, något som måste drivas inom företagen och som ofta är svårt att mäta. Att mäta kvalitet inom välfärden kräver därför att det finns definierade och brett accepterade mått för både resultatet av verksamheten och kundernas upplevelser. Kvaliteten inom vård, skola och omsorg bör följas upp av oberoende parter, som säkerställer att beställare och allmänhet på ett enkelt och begripligt sätt kan ta del av resultaten av kvalitetsmätningarna. Resultaten ger samtidigt en bra utgångspunkt för styrning och uppföljning av den interna kvalitetsutvecklingen. De pågående kvalitetsmätningsprojekten inom Friskolornas riksförbund och Vårdföretagarna i samarbete med Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) ser vi som goda och nödvändiga initiativ för att öka drivkrafterna för kvalitet. Relevanta och allmänt en gemensam värdegrund 7
använda kvalitetsmått skapar förutsättningar för en bättre beställning och uppföljning av vård, skola och omsorgstjänster inom både offentlig och privat verksamhet. I projekten är det viktigt att det skapas system som säkerställer att medborgarna får relevant och lättförståelig information om kvaliteten hos olika utförare, som underlättar jämförelser och val av utförare. Detta ökar också allmänhetens insyn och möjligheter till påverkan. En gemensam värdegrund: God kvalitet är en förutsättning för välfärdsföretagens existens Att varje dag leverera god kvalitet skapar förtroende Normer och värderingar i det lokala ledarskapet är en kritisk faktor för att nå hög kvalitet Kundernas förväntningar styr kvaliteten Drivkrafterna för god kvalitet inom vård, skola och omsorg behöver stärkas Att mäta kvalitet inom välfärdens tjänster sker genom att mäta resultatet av verksamheten i kombination med kundernas upplevda kvalitet Kvaliteten inom vård, skola och omsorg behöver följas upp av en oberoende part Allmänheten ska enkelt kunna ta del av kvalitetsresultaten Resultaten ska redovisas på ett likartat, lättillgängligt och transparent sätt för att underlätta den enskildes val Företagen inom vård, skola och omsorg bör arbeta för att sätta branschstandarder för god kvalitet, i samarbete med övriga aktörer där det är tillämpligt 8 en gemensam värdegrund
5. Vägen till god kvalitet Kvalitet i tjänsteföretag I företag som primärt levererar tjänster är de medarbetare som interagerar med kunderna avgörande för att god kvalitet uppnås. Det är i mötet med kunden som den enskilde medarbetaren ska ha rätt förutsättningar för att uppfylla ställda krav och kundernas behov. Därför blir ett mycket viktigt uppdrag att säkerställa att dessa medarbetare har rätt förutsättningar och att det lokala ledarskapet prioriteras högt. Tjänsteföretag är beroende av att ett stort antal människor fattar rätt beslut och vidtar rätt åtgärder i en komplex miljö och i nära samspel med kunderna. I denna miljö är företagskulturens mjuka och hårda beståndsdelar en stor del i ledningsarbetet. Men utöver företagskulturen finns många andra beståndsdelar i framgångsrika tjänsteföretag som kunskap om kunderna, ledarskap, organisation och systematiskt arbetssätt. Goda exempel från chefer på alla nivåer är nödvändiga för att demonstrera kompromisslöshet vad gäller arbetssätt, uppfyllande av regler och krav, normer och värderingar. Kunderna är utgångspunkten Utgångspunkten för god kvalitet är alltid kunderna. Företaget finns till för att uppfylla kundernas behov. Centralt är då att känna till vilka kunderna är och vilka behov de har. Dessutom måste man känna till hur väl kundernas uttalade och outtalade behov uppfylls. expertgruppens syn på vägen till god kvalitet inom vård, skola och omsorg 9
Värderingar är fundamentet Företagskulturen i framgångsrika företag består av insikter, värderingar och arbetssätt omsatta i handling. Dessa är djupt förankrade på alla nivåer i organisationen och omfattas av samtliga individer. Ledningen bär det yttersta ansvaret för att själva införa, förstärka och utveckla värderingar och arbetssätt. Ledningen ansvarar för att det görs regelbundna uppdateringar med engagemang från organisationen. Insikter i framgångsrika företag: Varje individ i företaget känner till att kundernas, eller kundgruppernas, behov är utgångspunkt för verksamheten. Det är djupt rotat hos medarbetare på alla nivåer i företaget att företagets och alla medarbetares uppgift är att uppfylla dessa behov. En effektiv organisation byggs med kunderna som utgångspunkpunkt. Behoven hos de medarbetare som möter kunden måste styra hur företagen organiserar flöden, resurser, befogenheter och ansvar. Fokus är att följa vad som händer i den kundnära verksamheten och hur den kan förbättras och utvecklas. Ett gott lokalt ledarskap är avgörande för att nå god kvalitet och effektivitet, liksom för att bedriva en kontinuerlig utveckling i vardagen. Människor motiveras mer av att förstå och utveckla sin uppgift i en helhet och att vara en del i något som är större än dem själva. Företagets uppgift är därför att se till att alla medarbetare får nödvändig information och har djup insikt i verksamheten, strategierna, krav, värderingar och mål. Alla organisationer och individer har värderingar uttalade eller outtalade. Genom att välja ut de värderingar som organisationen anser särskilt viktiga, strävar man efter att förstärka dessa. I en tjänsteverksamhet har medarbetarna ett stort ansvar att hantera det stora antal olika situationer som kan uppstå i mötet med kunderna. Det är varken lämpligt eller möjligt att utveckla instruktioner för alla situationer en medarbetare kan ställas inför. I dessa situationer är det kunskap och värderingar som vägleder. När beslut ska fattas i olika situationer utgör värderingarna fundament som besluten ska fattas utifrån. Engagerade och kompetenta medarbetare Det är i mötet med kunden kvaliteten avgörs, vilket i sin tur medför att engagerade och kompetenta medarbetare är avgörande för framgången. Rätt kompetens handlar om konsten att rekrytera rätt, men även om intern och extern vidareutbildning av chefer och medarbetare. Det handlar också om att skapa förut- 10 vägen till god kvalitet
sättningar för alla medarbetare att skapa god kvalitet och att ha en beredskap för att åtgärda brister som kan uppstå. Framgångsrika företag har engagerade medarbetare, och varje enskilt företag behöver hitta sitt system för att skapa engagemang i arbetet. Engagemang skapas av en helhet som består av olika delar där kultur, struktur och ledarskap stödjer och uppmuntrar medarbetarnas engagemang. Tjänster och tjänsteleverans byggs på kompetens och kunskap Planering, rekrytering, anskaffning av stödjande utrustning/hjälpmedel och välstrukturerade ledningssystem är väsentliga områden för att tjänsterna ska kunna uppfylla beställarens generella krav. För att uppfylla kundernas gemensamma och individuella behov är medarbetarnas kompetens och kunskap om de bästa metoderna för vård, skola och omsorg primära beståndsdelar. Det framgångsrika företagets tjänster är baserade på best practice inom det specifika området, och har strukturerade arbetssätt för att ständigt förbättra sig. System finns för att säkerställa att de bästa metoderna används av alla inom företaget. När förbättrade metoder utvecklats och kvalitetssäkrats, implementeras dessa konsekvent och effektivt. Gamla metoder fasas ut. vägen till god kvalitet 11
Kvalitetsarbetet är en naturlig del av verksamheten I företag som levererar god kvalitet är kvalitetsutveckling en naturlig del av det dagliga arbetet, på alla nivåer i företaget. Kvalitetsrelaterade frågor tas naturligt upp och hanteras som en del i den löpande verksamheten och finns ständigt på dagordningen hos alla medarbetare. Transparens och öppenhet kring kvalitet och kvalitetsproblem är en framgångsfaktor. Intern eller extern granskning och tillsyn av den egna verksamheten bör välkomnas och ses som en möjlighet till vidareutveckling. Ständiga förbättringar med kunden i fokus Genomtänkta nyckelprocesser ska vara dokumenterade. Förbättringar ska uppmuntras, men får inte genomföras okontrollerat. Förändringar måste ske frekvent och med god kontroll samtidigt som dokumentationen uppdateras. Genom att göra rätt från början skapas kundnöjdhet samtidigt som onödiga kostnader och ibland allvarliga problem undviks. Att skapa en kultur som uppmuntrar medarbetarna till att omedelbart informera ledningen om missförhållanden och kvalitetsbrister är avgörande för att säkerställa och skapa god kvalitet. En sådan kultur innefattar att ledningen omedelbart agerar på anmälda missförhållanden och kvalitetsbrister. Kunder tillkommer som kan ha nya behov, kunders behov kan skifta, nya förbättrade metoder kan utvecklas och incidenter med bristande kvalitet kan uppstå. Som en säkerhetsventil bör en särskild oberoende organisation utanför det enskilda företaget skapas, som kan ta emot och initiera åtgärder vid missförhållanden och kvalitetsbrister. Att ständigt sträva efter förbättringar och vidareutveckling är en central del av kvalitetsarbetet. I ett framgångsrikt företag får alla medarbetare och chefer relevant, snabb och korrekt information om uppnådda resultat inom både kvalitet och ekonomi. Verksamhetsnära nyckeltal kopplas till kvalitetsmässig och finansiell prestation, som skapar grunden för och leder till kontinuerliga förbättringar. Återkoppling av information och avstämning av förbättringsarbetet sker kontinuerligt för att åtgärders effekter ska kunna avläsas i verksamheten utan fördröjning. Med rätt internt stöd kan alla medarbetare bidra till att utveckla verksamheten och finna lösningar på identifierade problem. I ett mindre företag arbetar merparten av medarbetarna direkt mot kund. Informationsåterkopplingen sker direkt och förbättringsarbetet kan beslutas och genomföras i den löpande verksamheten. I större företag behövs mer strukturerad återkoppling och systematiskt förbättringsarbete, men även i de mindre måste kvalitetsstyrningen dokumenteras. Att mäta kvalitet Mätningar av kvalitet har pågått och pågår i många branscher. Inom välfärdstjänsterna är detta däremot relativt nytt. Genombrottet för till exempel öppna jämförelser och nationella enkäter har banat vägen för att mäta kvalitet inom vård, skola och omsorg. Däremot är informationen till allmänheten om resultaten i dessa mätningar ännu inte tillräcklig. 12 vägen till god kvalitet
Det är önskvärt att allmänheten får lätt tillgänglig och begriplig information om kvaliteten på olika enheter i välfärdssektorn för att kunna göra informerade och aktiva val. När människor har tydlig information om olika utförares kvalitet kommer även drivkrafterna för att förbättra kvaliteten att öka. Expertgruppen har noterat att olika branschorganisationer, där så är möjligt i samverkan med SKL, nu sätter standarder för verksamheten, som både möjliggör mätningar av kvalitet och som i praktiken även sätter en lägsta kvalitetsnivå för utförarna i dessa branscher. Expertgruppen har tagit fram riktlinjer, som bilagts rekommendationerna, med exempel på innehåll och omfattning för vad sådana standarder kan innefatta. Dessa riktlinjer har som utgångspunkt den gemensamma värdegrunden och det systematiska arbetssättet för ständigt förbättrad kvalitet. Vad ska då mätas? Utgångspunkten för de branschstandarder som nu utarbetas är det informationsbehov de äldre, anhöriga, elever, föräldrar och sjuka har för att kunna göra ett informerat och aktivt val. Viktiga aspekter är att utförarna uppfyller ställda krav från beställaren, att önskat resultat uppnås och att utförarna uppfyller kundernas behov. Mått som speglar de interna processerna hos en utförare är mycket viktiga för kvalitetsstyrningen och förmågan att ständigt förbättra kvaliteten. Allmänheten däremot är mer intresserade av faktiska kvalitetskrav med kunden i fokus. Beställaren/ finansiären av välfärdstjänsten är förutom dessa aspekter intresserade av ett effektivt resursutnyttjande. System för självsanering är viktigt Varje bransch måste ha ett system för självsanering som garanterar att enskilda medlemsföretag följer den gemensamma branschstandarden när det gäller kvalitet. För att detta ska bli meningsfullt krävs dels att en fastställd miniminivå eller gemensamma vägen till god kvalitet 13
riktlinjer har utarbetats och godkänts av samtliga medlemmar, dels att det finns en fastställd ordning för hur man ska hantera ärenden då en medlem har brutit mot den gemensamma standarden eller miniminivån. Inom varje branschorganisation bör det också inrättas en whistle blower-funktion med uppgift att ta emot, värdera och vid behov agera på information från medarbetare på de anslutna företagen om allvarliga kvalitetsbrister. Whistle blower-funktionen är en viktig säkerhetsventil när kvalitetsbrister inte åtgärdas hos den enskilde utföraren. Denna funktion är ett komplement till författningsenlig skyldighet att anmäla missförhållanden. Vägen till god kvalitet God kvalitet uppnås när verksamhetens resultat är goda och verksamheten fungerar effektivt, samtidigt som barnen, föräldrarna, patienten, de äldre och anhöriga är nöjda. I praktiken betyder det att: Kundernas uttalade och outtalade behov och beställarens krav är kartlagda och kända i organisationen Tjänsterna utförs av engagerade och kompetenta medarbetare Företaget är byggt på tydligt uttryckta värderingar, har ett ledarskap, en organisation och en systematik som stödjer medarbetarnas dagliga arbete Företaget levererar tjänster som både uppfyller kundernas behov och beställarens krav Kompromisslöshet råder vad gäller uppfyllande av krav, regler, normer och värderingar på alla nivåer Företaget har välstrukturerade och implementerade kvalitetssystem Ständiga förbättringar sker med kunden i fokus Företagskulturen stödjer medarbetarna och ledare att agera vid missförhållande och kvalitetsbrister Kvaliteten i utförda tjänster mäts och resultaten är lättillgängliga för allmänheten Effektiva system för självsanering finns En oberoende funktion som kan ta emot information om allvarliga kvalitetsbrister ska finnas 14 vägen till god kvalitet
6. Expertgruppens rekommendationer Att staten inför ett starkare konsumentskydd för välfärdstjänster Att stat och SKL tillsammans med branschorganisationerna och Svenskt Näringsliv skapar oberoende nationella sajter för kvalitetsinformation till allmänheten Att stat, kommuner och landsting vid upphandling och valfrihetssystem fokuserar på resultatkrav kopplade till kvalitet och kundnöjdhet Att kommuner och landsting redovisar tillämpade ersättningsmodeller och ersättningsnivåer i upphandlingar och kundvalssystem Att Friskolornas riksförbund och Vårdföretagarna verkar för att resultat och processrelaterade indikatorer systematiskt mäts och följs upp utarbetar branschstandarder i samarbete med de offentliga och ideella aktörerna, för att förbättra kvaliteten inom välfärden, samt för att förbättra informationen till allmänheten tar fram riktlinjer för och verkar för att företagen inför kvalitetsledningssystem, kvalitetsbokslut och ökad öppenhet i den ekonomiska redovisningen och ägarstyrningen, enligt bilagda riktlinjer säkerställer efterlevnad av dessa riktlinjer på branschnivå och inom respektive medlemsföretag utvecklar alternativt standardiserar branschgemensamma verktyg för kvalitetsutveckling utvecklar och fastslår etiska plattformar samt system för självsanering i branschen inrättar en whistle blower-funktion, som kan ta emot information om allvarliga kvalitetsbrister som inte åtgärdats av den enskilde utföraren Expertgruppens rekommendationer 15
Bilaga: Riktlinjer för ökad kvalitet och transparens i välfärdssektorn Dessa riktlinjer ska utformas och anpassas till respektive bransch och medlemsföretag med hänsyn till verksamhetens inriktning och storlek jämte övriga krav på kvalitet och insyn som finns i förekommande lagstiftning och i avtal med beställaren. Nedan ges exempel på innehåll och omfattning. Det är varje utförares ansvar att tillämpa och offentliggöra resultaten av dessa riktlinjer. Branschorganisationerna för vård, skola och omsorg ska stödja medlemsföretagen i denna tillämpning genom branschgemensamma principer för tillämpning och uppföljning inom respektive bransch. Riktlinjerna ska verka för självsanering. Kvalitetsledningssystem Det ska finnas ett dokumenterat Kvalitetsledningssystem. Ett sådant ledningssystem ska offentliggöras och bör omfatta: Övergripande kvalitetsmål Organisation och ansvar Processer och arbetssätt Värderingar och normer Relevanta kvalitetsindikatorer (process- och resultatindikatorer) Registerrapportering Mätning och uppföljning Redovisning och offentliggörande Kvalitetsmätning Kvalitet ska mätas, jämföras och kommuniceras och är basen för förbättringsarbete i tjänsteleveransen. Förutsättningen för kvalitetsmätningar skiljer sig mellan olika tjänstesektorer. Följande fyra områden ska beaktas vid kvalitetsuppföljning av välfärdstjänster: Brukare Personal Resultat Ledarskap Brukare Mätning av olika aspekter på brukarnöjdhet ger viktiga indikationer på hur väl tjänsteleveransen tillgodosett brukarens behov i ett helhetsperspektiv. Sådana mätningar bör göras frekvent och redovisas externt minst årligen. 16 bilaga
Personal Nyckeln till god kvalitet i välfärdstjänster är i hög grad kopplad till personalens engagemang, delaktighet och kompetens att utföra givna uppgifter. Ansvar, befogenheter och möjligheter att påverka sin arbetssituation är andra komponenter med stor påverkan på kvalitetsnivån i tjänsteleveransen. Följande indikatorer är exempel på kvalitetsindikatorer som kan vara värdefulla att mäta inom området personal: Personalomsättning Sjukfrånvaro Arbetsolycksfall Personalnöjdhet Personalsammansättning Utbildningsinsatser Ledarskap Kvaliteten i ledarskapet ska mätas och utvärderas för att säkerställa ledarskapets förmåga att främja en ständig kvalitetsutveckling. Relevanta mått kan vara: Medarbetaruppfattning Chefsomsättning på olika organisationsnivåer Sjukfrånvaro Utbildningsinsatser Resultat Här definieras relevanta process- och resultatmått för verksamhetens kvalitet och avser mätningar av faktiska utfall i verksamheten. Valda indikatorer bör mätas fortlöpande och omfatta mått som har en väsentlig påverkan på verksamhetens kvalitet inom respektive välfärdssektor. Rapportering till befintliga och för verksamheten relevanta nationella och regionala kvalitetsregister ska alltid tillämpas jämte specifika beställarkrav i enskilda avtal. Indikatorer för patientsäkerhet inom vårdverksamhet och motsvarande mått för skola och omsorg ska särskilt beaktas. Resultatutfall bör i tillämpliga fall redovisas med jämförbarhet mellan enheter och utförare inom respektive tjänstesektor. Kvalitetsbokslut Varje utförare ska årligen redovisa en sammanfattning av verksamhetens kvalitetsutfall i ett kvalitetsbokslut som offentliggörs. Detta dokument bör redovisa och kommentera utfall inom områdena brukare, personal, ledarskap och verksamhet. Transparens i ekonomisk redovisning Det är av största betydelse att utförare inom skattefinansierad välfärd har öppenhet i den ekonomiska redovisningen i syfte att vara transparenta i hur samhällets resurser förbrukas. Detta ska ske med beaktande av etablerade principer för finansiell redovis- bilaga 17
ning, samt upprätthållande av principer för konkurrensneutralitet och likabehandling av utförare. Detta ska ske genom en sammanhållen ekonomisk redovisning på koncern- eller bolagsnivå, samt för större företag en segmentsredovisning om meningsfullt. Varje aktör definierar själv vilket eller vilka segment som är relevant/a, givet den verksamhet som bedrivs. Till denna redovisning kan fogas en redogörelse enligt följande: Ekonomi Huvudinriktning och volymer avseende den svenska verksamheten Omsättning Rörelseresultat Rörelsemarginal Vinstdisposition Segmentsredovisning om meningsfullt (för större företag) Erhållen ersättning från kommun/landsting Betalda skatter m.m. Bolagsstyrning Ägare Styrelse Företagsledning Styrelsens och företagsledningens kompetens Ersättning till ledande befattningshavare (Styrelse och ledning) Utdelningspolicy 18 bilaga
www.svensktnaringsliv.se Storgatan 19, 114 82 Stockholm Telefon 08-553 430 00 herlinwiderberg.com