ÅTERFÖRINGSRAPPORT 2013 Landstinget i Jönköpings län

2013 ÅTERFÖRINGSRAPPORT 2013 Landstinget i Jönköpings län

Sammanfattning Övergripande bedömning Utvärdering av Jönköpings läns landsting mot SIQs modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling placerar organisationen på övre delen av nivå tre av de sju kvalitetsnivåerna som definieras av SIQ. Ändamålsenliga angreppssätt är etablerade. Verksamheten är välplanerad och dokumenterad. Samverkan finns, men bristande integration mellan olika funktioner. Tillämpningar av angreppssätt på många områden. Påtaglig kvalitetskultur i vissa delar av organisationen. Goda framgångar på viktiga områden. Resultaten utan särskilt starka samband med angreppssätten. Kommentarer om systematiken Angreppssätt Organisationens angreppssätt är delvis systematiska och delvis integrerade i verksamheten. Organisationens angreppssätt är mer reaktiva än förebyggande. Tillämpning Av verksamhetsbeskrivningen framgår det inte tydligt hur de redovisade angreppssätten tillämpas i relevanta sammanhang, i hela organisationen, i alla processer, för alla tjänster och vid relevanta tillfällen. Resultat I verksamhetsbeskrivningen redovisas ett stort antal mått. Flera resultat visar goda nivåer och positiva trender. Av verksamhetsbeskrivningen framgår det i huvudsak inte hur de redovisade angreppssätten tillämpas, eller i vilken omfattning det sker. Utvärdering och förbättring Utvärdering och förbättring av angreppssätt och dess tillämpning saknas i huvudsak. Avsaknaden av denna beskrivning och utan redovisning av exempel har påverkat utvärderingsresultatet negativt. Kommentarer enligt SIQs Grundläggande värderingar Kundorientering Organisationen använder flera angreppssätt för att ta reda på kundernas behov och krav som en input till att förbättra och utveckla verksamheten. Hur organisationen omsätter kundkrav till verksamhetens processer är ett viktigt förbättringsområde. Sidan 1 av 38

Engagerat ledarskap Verkställande ledningen anger riktningen och visar ett personligt engagemang för verksamheten genom att samverka med partners, delta i strategiska grupper och utbildningar för ledare och övriga medarbetare. Allas delaktighet Aktuella mål för verksamheten bryts ned till avdelning för att medarbetare skall känna sig engagerade och delaktiga samt få en bra helhetsbild av verksamheten och dess mål. Kompetensutveckling Kompetensutvecklingen ses både ur ett organisatoriskt och ett individuellt perspektiv. Integrationen mellan strategiska och den individuella kompetensutvecklingen är identifierad som en förbättringsmöjlighet. Långsiktighet Miljöarbetet genomsyras av långsiktighet genom att miljöprogram tas fram för en fyraårsperiod i bred delaktighet med ledning och miljöråd. I övrigt framgår det inte hur den grundläggande värderingen långsiktighet genomsyrar organisationen. Samhällsansvar Organisationen visar ett samhällsansvar genom bl.a. spridning av kundorienterad verksamhetsutveckling och samverkan med olika föreningar och organisationer. Processorientering Det framgår inte hur organisationen styr och utvecklar verksamhetens processer, och hur detta stimulerar till att analysera och förbättra arbetsflöden och arbetsorganisation och lägger grunden för kundorienterad verksamhetsutveckling. Organisationen identifierar sig inte med systembilden i beskrivningen och använder processbegreppet i allt från olika moment till faktiska flöden men utan en sammantagen helhetsbild. Vissa delar av organisationen uppvisar ett påbörjat definierande och dokumenterade. Förebyggande åtgärder Vid platsbesöket erhålls en beskrivning av en organisation som är mer reaktiv än förebyggande i sitt sätt att använda information för att förebygga fel, avvikelser och ta bort risker i processer. Ex användandet av avvikelserapporteringssystemet Synergi. Ständiga förbättringar Organisationen har flertalet olika verktyg och modeller för att arbeta med ständiga förbättringar vilket genomsyrar verksamheten. Men det är oklart hur detta leder till förbättringar. Sidan 2 av 38

Lära av andra Då organisationen brister generellt i sin redovisning gällande jämförelser med ledande organisationer och konkurrenter är detta ett förbättringsområde. Snabbare reaktioner Det framgår inte hur den grundläggande värderingen snabbare reaktioner genomsyrar organistionen. Faktabaserade beslut Organisationen redovisar flera angreppssätt för att inhämta information i syfte att grunda kommande beslut på fakta. Samverkan Organisationen har flera angreppssätt för att samverka med kunder, partners och samhälle. Samverkan med leverantörer är ett förbättringsområde. Utvärderingsteam Jörgen Brokås, Utvärderingsledare Linnea Frykberg Thomas Hansson Mikael Prenler Elizabeth Smolle Elisabeth Åkrantz Sidan 3 av 38

Sju Kvalitetsnivåer De sju kvalitetsnivåerna enligt nedan är mycket enkla och summariska beskrivningar som ska ge en liten idé om vad de olika nivåerna kännetecknas av. De kan t.ex användas för att grovt stämma av den nivå man kommit fram till vid en självutvärdering känns någorlunda rätt. Följande kan sägas om förekomsten av eller sannolikheten att man uppnår de olika nivåerna: Nivå 7 är i det närmste ouppnåeligt. Nivå 6 är extrem och sällsynt. Nivå 5 är mycket bra och ovanligt. Nivå 2 är vanligt. Finns man på nivå 3 är det bra! Nivå Poäng Angreppssätt Tillämpning Resultat-Utvärdering och förbättring 1 0-100 I organisationen finns början på ett kvalitetsmedvetande. Ingen integration eller samverkan mellan olika enheter i organisationen. Systematiska angreppssätt är införda på vissa områden. Betydelsen av kvalitet uppmärksammas inte. Få eller inga resultat kan påvisas. Redovisade resultat saknar samband med angreppssätt. 2 101-250 Ändamålsenliga angreppssätt påbörjade. Samverkan är bristfällig mellan olika funktioner. Tillämpningar av angreppssätt inom några verksamhetsområden. En begynnande kvalitetskultur. Några positiva resultat på viktiga områden. Resultaten utan särskilt starka samband med angreppssätt. 3 251-400 Flera exempel på utveckling av förebyggande angreppssätt. Samverkan finns, men bristande integration mellan olika funktioner. Tillämpningar av angreppssätt på många områden. Påtaglig kvalitetskultur i vissa delar av organisationen. Goda framgångar på viktiga områden med tecken på samband mellan resultat och angreppssätt. 4 401-600 Verksamheten är välplanerad och dokumenterad med god samverkan och integration. Tillämpningar av angreppssätt i de flesta processer. Förebyggande verksamhet i många processer. Påtaglig kvalitetskultur i stora delar av organisationen. Positiva men ojämna resultat och trender. Resultaten har betydande samband med angreppssätten. 5 601-750 Organisationen har en kunddriven verksamhetsutveckling. Avsevärd integration och samverkan inom olika processer. Påtaglig kvalitetskultur inom nästan alla delar av organisationen. Utmärkta beständiga resultat som är relaterade till angreppssätten. 6 751-900 Organisationen har väl utvecklade, kundorienterade och systematiska angreppssätt, som är väl integrerade och tillämpas i alla viktiga processer. Samverkan är utmärkt mellan verksamhetens olika delar. Påtaglig kvalitetskultur i hela organisationen. Konkurrensförmågan stadd i ständig förbättring. Organisationen är bäst-i-klassen på många områden. 7 901-1000 Organisationen är i världsklass och har total integration av sina angreppssätt, som utvecklas ständigt och tillämpas i alla organisationens processer. Organisationen har en fast rotad kvalitetskultur. Resultaten är utomordentliga och beständiga och konkurrensförmågan överlägsen. Sidan 4 av 38

1. Ledarskap 1.1. Verkställande ledning D + E + F + Verkställande ledningen (LD) kommunicerar grundläggande värderingar och goda exempel samt pågående förbättrings- och utvecklingsarbeten med medarbetarna via intranätet. LD avsätter tid för egna insatser i verksamhetsutveckling inom området hälsa och sjukvård genom att leda Storgrupp sjukvård. Verkställande ledningen visar på personligt föredöme genom att delta i flera strategiska grupperingar för utveckling och forskning samt i utvecklingsaktiviteter och program för medarbetare och samarbetspartners. Verkställande ledningen prioriterar och avsätter tid för egna insatser i verksamhetens utveckling genom att medverka i alla chefs- och ledarutvecklingsprogram, samt genomföra dialoger (MPG-forum) med varje MPG två gånger per år. I den årliga verksamhetsplaneringen anordnas internat där operativ ledning tillsammans med politisk ledning går igenom vision, värderingar och strategi samtidigt som budget fastställs. Verksamheten och dess utveckling följs upp månadsvis i ledningsgrupper och vid träffar med förvaltningsledningen. Utöver förvaltningsuppföljning sker även dialog och uppföljning av utveckling och resultat i respektive MPG. Den verkställande ledningen använder flera olika kanaler för att kommunicera verksamhetens utveckling och resultat med organisationens medarbetare. Verkställande ledningen säkerställer ett etiskt förhållningssätt i ledares och medarbetares agerande genom ledningsgruppernas möten, förvaltningsdialoger, medverkan i ledarprogram och storgrupp sjukvård, Organisationen har också inrättat ett etikråd för gemensamt och systematiskt etikarbete på landstingsnivå. Tillämpning av de flesta redovisade angreppsätten sker vid relevanta tillfällen. Det framgår inte hur verkställande ledningen genom personligt engagemang och deltagande är föredömen för kundorienterad verksamhetsutveckling när det gäller Landstingets verksamhet inom Regional utveckling, Länstrafiken, IT centrum och Landstingsfastigheter. Det framgår inte hur verkställande ledningen prioriterar tid för egna insatser i verksamhetens utveckling. Det framgår inte hur verkställande ledning stödjer medarbetare i förbättringsarbetet. Sidan 5 av 38

E - G - Det framgår inte hur LDs medverkan i de olika strategiska grupperna på lokal och nationell nivå bidrar till ett föredöme för organisationens kundorienterade verksamhetsutveckling. Vid platsbesök på flera olika verksamheter framkommer att organisationens tretton grundläggande värderingar inte är implementerade fullt ut. Det framgår inte hur utveckling av verksamhetsidé, visioner och värderingar sker i samverkan med övriga ledare och medarbetare. Det framgår inte hur den verkställande ledningen följer upp att förbättringar i tjänster och processer leder till förbättringar i ekonomiska resultat. Det framgår inte hur den verkställande ledningen personligen säkerställer ett etiskt förhållningssätt i sitt eget och övriga ledares och medarbetares agerande inom Regional utveckling, Länstrafiken, IT centrum och Landstingsfastigheter. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 6 av 38

1.2. Ledarskap för ständiga förbättringar D + D + E + F + Ledare inom verksamheten arbetar med kundorienterad verksamhetsutveckling i samverkan med andra områden genom att använda samverkansgrupper, mikrosystem, arbetsplatsträffar och medarbetarsamtal för att lägga grund för förbättringar i sina verksamhetsområden. Respektive verksamhetsledning genomför dialog med medarbetarna på arbetsplatsträffar och i medarbetarsamtal om verksamhetens resultat i förhållande till verksamhetens vision, uppdrag, mål och resultat på kort och lång sikt. Ledare omvandlar övergripande strategier, mål och handlingsplaner till strategier, mål och handlingsplaner för olika ansvarsområden och enskilda medarbetare i de fem perspektiven i BSC. Verksamhetens och processernas resultat, mål och handlingsplaner följs månadsvis regelbundet upp av organisationens ledning och chefer i varje förvaltning. Fördjupade uppföljningar görs i samband med delårsrapporter och årsredovisning. Ledare förvissar sig om att resultatavvikelser hanteras genom att upprätta åtgärdsplaner som sedan följs upp. Ledare utvecklar och stödjer jämställdhet och mångfald genom dessa frågor tas upp på samverkansgrupper och arbetsplatsträffar. Redovisade angreppssätt tillämpas ofta inom hela verksamheten. D - D - E - F - Det framgår inte hur ledare prioriterar och avsätter resurser för verksamheten och dess utveckling. Det framgår inte hur ledare förvissar sig om att verksamhetsidé, visioner och värderingar är förankrade hos medarbetarna. Det framgår inte hur medarbetare medverkar i arbetet med strategier, mål och handlingsplaner inom sina ansvarsområden. Det framgår inte tydligt hur ledare följer upp verksamhetens resultat, mål och handlingsplaner. Det framgår inte hur ledare förvissar sig om att orsaker till problem utreds och undanröjs. Det framgår inte tydligt hur ledare genom angreppssätten utbildning på intranätet och diskussioner på APT, utvecklar och stödjer jämställdhet och mångfald. Det framgår ingen tydlig omfattning för när och hur ofta stöd till jämställdhet och mångfald genomförs. Sidan 7 av 38

G - Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 8 av 38

1.3. Processledning E + F + Högsta ledningen har tagit fram systembilden som framgår av Översikten genom att utgå från visionen, kundgrupperna och den verksamhet som bedrivs. Organisationen har beskrivit två sätt för processledning: processledningsansvar i linjen (vilket tillämpas inom kollektivtrafik, kultur, tandvård och de internt stödjande verksamheterna) samt en matrisorganisation som tillämpas inom hälso- och sjukvården. Vissa av angreppsätten tillämpas. D - E - E - G - Vid platsbesök har det inte kunnat verifieras att systembilden används som beskrivning av verksamheten och är utgångspunkt i budget- och verksamhetsplanen. Det framgår inte hur organisationen säkerställer att alla har en gemensam syn på processorientering och processledning. Vid platsbesök framkom inte att det finns ansvariga för respektive process i systembilden. Det framgår inte tydligt hur systembilden har identifierats. Det framgår inte hur kundernas nuvarande och framtida behov, krav, önskemål och förväntningar översätts till krav på verksamhetens processer och hur kundernas krav balanseras mot övriga intressenters krav. Det framgår inte tydligt hur organisationen prioriterar och inriktar utvecklingen av verksamhetens processer. Det framgår inte hur organisationen hanterar processansvarigas ansvars- och befogenhetsfrågor avseende styrning och utveckling av verksamhetens processer. Det saknas beskrivning av hur organisationen involverar berörda i utvecklingen av processerna. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 9 av 38

1.4. Samhällsengagemang D + Många chefer och medarbetare engageras inom sjukvårdsförvaltningarna genom att ta emot studiebesök med co-learning där besökaren uppmanas att ställa frågor för gemensamt lärande och utveckling. Organisationen har valt flera olika angreppssätt för sitt samhällsengagemang: ekonomiska bidrag till organisationer och verksamheter, medverkan i internationella seminarier och projekt, socialt ansvar i offentlig upphandling, öppna föreläsningar och forskning är exempel på detta. Ledare och medarbetare på samtliga förvaltningar deltar i arbetet för förbättringar i samhället genom ett omfattande program för studiebesök. Organisationen mäter olika resultat som hänför sig till angreppssättet konferenser. Ett fåtal tillämpningar redovisas av de angreppssätt man har. E - Det framgår inte hur organisationen planerar, styr och utvecklar ert samhällsengagemang. Det framgår inte hur organisationen prioriterar och inriktar sitt samhällsengagemang till andra än det som är viktigt för verksamheten och kunderna. Det framgår inte hur ledare och medarbetare deltar i organisationens arbete med samhällsengagemang, arbete för förbättringar i samhället inom Regional utveckling, Länstrafiken, IT centrum och Landstingsfastigheter. Det framgår inte hur organisationen mäter samhällsengagemanget i tex arbetet med uppförandekod vid upphandling, co-learning vid studiebesök eller effekterna av de ekonomiska bidrag till organisationer som främjar demokrati, engagemang i föreningsliv och meningsfull fritid. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 10 av 38

1.5. Miljöledning Organisationen har systematiska angreppssätt för att förmedla kunskaper och erfarenheter om miljöhänsyn till medarbetarna genom att: utbildningar genomförs kontinuerligt i hållbar utveckling, ett årligt miljöpris delas ut till enskilda medarbetare eller grupp av medarbetare samt att medarbetarna erhåller löpande information om miljöfrågor på arbetsplatsträffar. Organisationen planerar, styr och utvecklar miljöarbetet genom det ISO 14001 certifierade miljöledningsarbetet som grund, vilket inkluderar kontinuerlig utveckling och uppföljning genom interna och externa revisioner. D + E + F + Omvärldsbevakning och uppföljning av resultat inom miljöområdet är utgångspunkten för identifiering, prioritering, inriktning och beslut inom miljöarbetet inför kommande budgetår, vilket är i linje med den grundläggande värderingen faktabaserade beslut. Organisationen har systematiska angreppssätt för att planera, styra och utveckla miljöarbetet genom att miljöprogram tas fram för en fyraårsperiod i bred delaktighet med ledning och miljörådet, som leds av miljöchefen. Miljösamordnare och miljöombud som finns i alla förvaltningar bistår ledning och medarbetare i miljöfrågor och miljökunskap. Organisationen förmedlar kunskaper och erfarenheter om miljöhänsyn via miljösamordnare till medarbetare genom att Miljöfrågor utgör en särskild punkt vid arbetsplatsträffar. För att förebygga negativa miljöbelastningar och andra störningar för det omgivande samhället så har organisationen definierat ett miljöprogram med ett antal viktiga miljömål med nyckeltal: koldioxidutsläpp, lustgasutsläpp, förnyelsebara drivmedel, energianvändning, avfall, kassation av läkemedel, ekologiska livsmedel och kemiska produkter. Organisationen samverkar på regional nivå med invånare, partners och andra organisationer för att värna om den yttre miljön genom att vara medlem av länets klimatråd. Mål och mått finns framtagna för fyra av åtta miljöområden som hänför sig till organisationens miljöarbete. Beskrivna angreppssätt tillämpas vid relevanta tillfällen och inom relevanta områden. Miljöprogram utvärderas och förbättras vart fjärde år. Det framgår inte hur organisationen identifierar varornas, tjänsternas och processernas påverkan på miljön. Det framgår inte tydligt hur organisationen prioriterar och inriktar miljöarbetet. Sidan 11 av 38

D - F - Det framgår inte hur man arbetar med de identifierade miljöbelastningsområdena för att förebygga negativa miljöbelastningar. Det framgår inte hur organisationen samverkar med kunder för att värna om den yttre miljön. Mål och mått saknas för lustgasanvändning, kassation av läkemedel, koldioxidutsläpp och förnybara drivmedel. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 12 av 38

2. Information och analys 2.1. Hantering och användning av information D + E + E + F + G + Organisationen lagrar och uppdaterar systematiskt information i ett flertal system som finns för lagring och uppdatering av information på intranätet, anpassade för den specifika verksamheten, men också för administrativa verksamhetssystem. Uppdatering av information av patienters vård sker i direkt anslutning till vårdkontakt. Organisationen har ett intranät som är den primära informationskanalen internt där webbsidor och dokument lagras. Webbredaktörer ansvarar för uppdatering. Kataloger och mappar på filservrar är behörighetsstyrda. Alla webbsidor och dokument på den externa och interna webbplatsen har innehållsansvariga, vilket framgår på respektive webbsida och dokument. En automatisk påminnelse görs till den ansvarige när webbsidan eller dokumentet inte uppdaterats på ett år. All legitimerad personal ansvarar enligt lag för att journaldokumentationen är korrekt. Korrektheten i information i patientjournaler som skrivits in av vårdpersonal verifieras genom att den som författat informationen signerar anteckningen. Informationen görs lättillgänglig för samtliga användare både inom och utom organisationen på flera olika sätt. Organisationen har flera systematiska angreppssätt för att säkerställa att informationen inte sprids till obehöriga och för att skydda information mot oförutsedda händelser. Information från de fem Balance Score Card BSC perspektiven, sammanställs i olika beredningsgrupper för att sedan ligga till grund för analys och därefter beslut inför budget och planeringsarbetet. Data från de nationella kvalitetsregistren, produktionsstatistik, nationella väntetidsdatabasen analyseras av MPG och ledningsgrupper. Analyser av dessa data görs och används för beslut om satsningsområden inför budget- och flerårsplan. Valda angreppsätt tillämpas i bredd och djup. Utvärdering av hur information, lagring, uppdatering och relevans samt tillförlitlighet och tillgänglighet görs tillsammans med leverantörer av IT-systemen, i olika användaroch kund grupper, nationellt i kundgrupper samt i samverkan med Center för Ehälsa (CeHis). Organisationen samverkar även med FunkaNu för att utveckla intranätet och webbplatsen utifrån nationella och internationella krav på teknisk, strukturell och pedagogisk tillgänglighet. Sidan 13 av 38

E - G - Det framgår inte hur information lagras och uppdateras inom området regional tillväxt. Det framgår inte hur organisationen säkerställer att organisationen har den information som behövs för verksamheten exempelvis information om leverantörer, samhällsengagemang och konkurrerande verksamheter. Det framgår inte hur organisationen sprider information som rör resultat exempelvis från olika kvalitetsmätningar, kund-och brukarundersökningar, patientenkäter, öppna jämförelser till invånarna. Det saknas beskrivning av hur beredningsgrupper arbetar. Det beskrivs inte hur angreppssätten behörighetsstyrning och säkerhetskopiering samt informationsanvändning analys och beslut utvärderas och förbättras. Sidan 14 av 38

2.2. Information om ledande organisationer och konkurrenter D + Organisationen väljer information från nationella kvalitetsregister och Öppna jämförelser. I samverkan med andra landsting och nätverk identifieras områden och systemmått för jämförelser. Organisationen väljer ledande konkurrenter och organisationer att jämföra sig med genom ständigt pågående omvärldsspaning. I samverkan med IHI Boston och NHS England och Skottland väljs framstående organisationer ut inom sjukvårdsområdet. För kollektivtrafik används den nationella kollektivtrafikbarometern och för utbildningsområdet används Öppna jämförelser Gymnasieskolor. Information om ledande organisationer samlas in genom ett flertal kanaler; register, databaser, konferenser, nätverk, studiebesök, samverkansprojekt, studiebesök och litteratur. Valda angreppssätt tillämpas kontinuerligt inom hela verksamheten. D - E - Det framgår inte tydligt hur organisationen jämför egna uppnådda resultat eller väljer ut information om den egna verksamheten för jämförelser med ledande organisationer och konkurrenter. Systematiken i det valda angreppssättet "ständig pågående omvärldsspaning efter verksamheter att lära sig av" framgår inte. Det framgår inte hur organisationen systematiskt inhämtar information om ledande organisationer. Det framgår inte om angreppssätten tillämpas vid relevanta tillfällen. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 15 av 38

3. Verksamhetens planering 3.1. Verksamhetens planering D + E + F + Organisationen har en systematisk process för budget och strategisk planering som utgår ifrån strukturen i det balanserade styrkortet. Processen omfattar samtliga delar i verksamheten. Ett underlag om resultat och undersökningar sammanställda av Landstingets kansli tillsammans med omvärldsbevakning ligger till grund för budget och verksamhetsplaneringen. I förvaltningarna bryts mål och handlingsplaner ner på verksamhetsnivå och ibland på avdelningsnivå. Planeringsprocessen innefattar dialoger med aktörer både inom- och utom organisationen i syfte att formulera behovsbeskrivningar och utvecklingsmöjligheter. Utöver dialogerna bygger planeringen på underlag i form av tidigare uppnådda resultat och kundundersökningar. Medarbetarna involveras genom facklig samverkan. Organisationen tar reda på nuvarande och framtida behov, krav och förväntningar kontinuerligt i dialogform från medarbetare, utförare och partners. Kunders behov inhämtas vid möten med patienter och brukarorganisationer, via synpunktshantering och från kundenkäter. Den politiska ledningen integrerar önskemål och synpunkter från deras möten med medborgarpaneler, patient- och pensionärsföreningar och andra kontakter. Vid platsbesök har framkommit att en viss andel av medarbetarna deltar i budget- och planeringsprocessen. I planeringsarbetet tar organisationen reda på omvärldsfaktorer via en mängd olika rapporter och litteratur, men även via nationella och internationella nätverk för att inhämta tankar, metoder, modeller och kunskaper. Risker och hot mot verksamheten identifieras via risk- och väsentlighetsanalyser som är en del i planeringsarbetet, samt säkerhetshjulet för mål och handlingsplaner inom säkerhetsområdet. Genom uppföljning av BSC i fem perspektiv som sammanställs månadsvis kompletterat med andra, egna eller nationella mätningar, sker systematisk uppföljning av den egna verksamheten. Redovisade angreppssätt tillämpas vid relevanta tillfällen och inom relevanta områden. Budgetprocessen i sin helhet utvärderas årligen och förbättringsförslag beaktas nästkommande år. Vart fjärde år sker en större genomgång då även strategiska mål prövas. Sidan 16 av 38

D - F - Större investeringar i fastigheter och utrustning är inte integrerad i den ordinarie processen. Det framgår inte hur de strategiska målen och framgångsfaktorerna är kopplade till styrkortets respektive fem perspektiv i Översikten liksom i organisationens beskrivning av verksamhetens processer. Vid platsbesök har det inte gått att verifiera att gemensamma mål och handlingsplaner tas fram för förvaltningsgemensamma processer. Det anges att kundernas behov inhämtas vid möten med patienter m.m. men inte vilka som deltar eller hur det går till. I översikten anges att privata vårdcentraler och tandvårdskliniker, trafikutförare och en mängd andra organisationer är partners av betydelse, men det redovisas inte hur organisationen tar reda på och beaktar nuvarande och framtida behov, krav och förväntningar från dessa, samt involverar dem i planeringsarbetet. Det framgår inte hur organisationen systematiskt tar reda på nuvarande och framtida krav och förväntningar från medarbetare och leverantörer och hur dessa involveras i planeringsarbetet. Det går inte att avgöra systematik i angreppssättet omvärldsbevakning. Det framgår inte hur organisationen beaktar de hot som är beskrivna i Översikten. Det framgår inte hur organisationen beaktar information från egna mätningar och uppföljningar i planeringsarbetet. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 17 av 38

4. Medarbetarnas engagemang och utveckling 4.1. Strategisk kompetensutveckling D + Organisationen arbetar systematiskt med utveckling av den samlade kompetensen, både i avseende utveckling av yrkesroller och hur man erbjuder medarbetare utbildning och träning. Tillämpningen av några angreppssätt redovisas i enstaka fall. D - E - Vid platsbesök har det inte framkommit hur strategier, mål och handlingsplaner för utvecklingen av organisationens samlade kompetens tas fram i den årliga budgetprocessen. Utifrån beskrivningen framkommer inte om strategier, mål och handlingsplaner för organisationens samlade kompetens tar hänsyn till målen i Översiktens strategiska del. Det framgår inte tydligt hur alla delar av organisationen omsätter kompetensbehoven till mål och handlingsplaner. Det framgår inte hur man tar tillvara på organisationens unika kompetens i form av mångfald som nationalitet, språk, religion, etnicitet, funktionshinder, utbildning, ålder, samhällsklass, sexuell läggning, politisk uppfattning, attityder, värderingar och kulturell bakgrund. Det framgår inte om organisationen har mått eller mål för att mäta resultat för strategisk kompetensutveckling. Det framgår inte i vilken omfattning Organisationen tillämpar majoriteten av de angreppssätt som behandlas i 4.1 A-C och E. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 18 av 38

4.2. Individuell kompetensutveckling D + Organisationen tar fram mål och individuella kompetensutvecklingsplaner för medarbetarnas kompetensutveckling i medarbetarsamtalet. Uppföljning av medarbetares kompetensutveckling sker genom regelbundna medarbetarsamtal. Kompetensutveckling för medarbetare och chefer genomförs på många olika sätt i organisationen inom såväl det dagliga arbetet som för förbättringsarbete. Organisationen uppmuntrar medarbetare att forska genom forskningsstöd och studielön kan ges inom prioriterade områden. Det finns några mätetal och mål som hänför sig till medarbetarnas kompetensutvecklingsplan och medarbetarsamtal. Redovisade angreppssätt tillämpas inom hela verksamheten med fastställda intervall och inkluderar samtliga medarbetare. E - Det framgår inte hur organisationen samordnar individens mål med organisationens övergripande mål för kompetensutveckling. Det framgår inte tydligt hur nya medarbetare introduceras i organisationen, dess verksamhet och sina egna arbetsuppgifter. Merparten av mätetalen saknar kvantifiera målnivåer samt att det saknas mätetal för att följa upp och säkerställa att kompetensgapen stängs, vilket kopplar både till översiktens svaghet med brist på yrkeskompetens inom vissa områden, samt strategier och övergripande planer som avser rätt kompetens på rätt vårdnivå. Organisationen redovisar endast mätningar av själva förekomsten av medarbetarsamtal/kompetensutvecklingsplan samt andelen medarbetare som anser att detta är meningsfullt. Inga mätningar som påvisar resultat av medarbetarsamtalen eller utvecklingsplanen redovisas. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 19 av 38