Uppdragsutbildning SAM

Mittuniversitetet Implementering av utbildningsstrategin Eva Rosén, Samverkansavdelningen 203-04-30 Slutrapport Uppdragsutbildning SAM

Innehåll. Bakgrund... 3. Problemformulering... 3.2 Projektets mål... 3.3 Resursbeslut... 3 2. Arbetsprocess... 3 2. Organisation av projektet... 3 2.2 Projektperiod och tidsåtgång för medarbetare... 3 2.3 Budget och resursutnyttjande... 3 3. Projektets resultat och fortsatt implementering... 4 3. Projektets resultat i förhållande till syfte och projektets mål... 4 3.2 Utnyttjande av projektresultat... 5 3.3 Hur har resultaten spridits?... 5 3.4 Fortsatt implementering av projektet och dess resultat... 5 3.4. Beslutsförslag... 5 4. Erfarenheter och iakttagelser - inledning... 5 5. Uppdragsutbildningens roll och reglering... 6 6. Varför uppdragsutbildning... 8 7. Uppdragsutbildningens särart och former... 9 7. Typer av uppdragsutbildning... 9 8. Historik... 0 9. Kundperspektiv och affärsmässighet... 2 0. Ekonomiska villkor... 3 0. Ekonomisk modell för ett dotterbolag till Miun Holding (nedan kallat Uppdrags AB)... 5. Institutioner läge... 6.2 Behov av centralt stöd... 8 2. Nationell utblick... 9 3. Insikter kring marknaden för uppdragsutbildning... 22 4. Nödvändiga förutsättningar oavsett organisationsform... 26 5. Organisationsform (inhouse/uppdrags AB)... 27 5. Anders Stenings erfarenheter... 27 5.2 Övervägande organisationsform... 29 6. Förslag på organisation, arbetssätt... 29

6. Uppdragsteam... 30 6.2 Affärsområden... 30 6.3 Möjlig ansvarsfördelning... 3 6.4 Campus Stockholm... 32 6.5 Övriga möjliga arbetsområden... 33 6.6 Verktyg... 33 6.7 Några punkter att arbeta vidare med... 34 7. Resursbehov... 34 8. Affärsplan... 35 Bilagor:. Förslag Riktlinjer för Uppdragsutbildning vid Mittuniversitetet 2. Gällande Riktlinjer för uppdragsutbildning inom Mittuniversitetet 3. Ny anmälningsblankett, framtagen i samarbete med STU 4. Ny produktblad för uppdragsutbildning, framtagen av KOM 5. Förteckning kunder 20 och 202 Tabell Intäkter uppdragsutbildning 997-202... Tabell 2 Kundkategorier 202-203... Tabell 3 Poängutbildning... 2 Tabell 4 Antal kunder och uppdragsutbildningsprojekt... 2 Tabell 5 Intäkter uppdragsutbildning fördelat på institutioner... 6 Tabell 6 Exempel på verktyg för att effektivisera hanteringen av förfrågningar och kundkontakter.. 33 Tabell 7 Resursbehov för några olika omsättningsmål... 34 Figur Uppdragsutbildningens komplexitet... 6 Figur 2 Uppdragets redovisningsmässiga process... 4 Figur 3 Kundprisets beståndsdelar... 5 Figur 4 Betalströmmar vid Uppdrags AB... 6 Figur 5 Förhållandet mellan grundutbildning och uppdragsutbildning för år 20... 9 2

. Bakgrund. Problemformulering Mittuniversitetets uppdragsutbildning har bland den lägsta omsättningen bland Sveriges lärosäten och den bedöms idag inte vara samordnad på ett sådant sätt, som säkerställer att lagstiftningen till fullo efterlevs. Uppdragsutbildning är en form av samverkan som bidrar till ökad kvalitet och relevans i grundutbildning och ger lärosätet tillkommande inkomster, samtidigt som företag och samhälle utvecklas. Uppdragsutbildningen nyttiggör Mittuniversitetets kunskapsområden och har potential att vara mer betydelsefull för universitetets verksamhet och varumärke..2 Projektets mål Projektet förväntas resultera i förslag på strukturer, organisation, arbetssätt och användbara modeller för Miuns hantering av uppdragsutbildning, vilket i framtiden ska ge möjlighet för Miun att öka omsättningen, förstärka ekonomin och utöka kontaktytor med näringsliv och samhälle samt nyttiggörande av forskares kompetens..3 Resursbeslut Avsatta resurser enligt rektorsbeslut den 2 oktober 202 MIUN 202/603. 2. Arbetsprocess 2. Organisation av projektet Delprojektet har genomförts av Eva Rosén (projektledare) och Marlene Jonsson (kommunikatör). Delprojektet har haft tre avstämningsträffar med de andra två delprojekten och ett par telefonmöten. Projektet har deltagit i nationella sammankomster för uppdragsutbildningssamordnare, genomfört ett antal studiebesök på och telefonmöten med ett antal. Karlstads universitets Uppdrags AB har besökt Mittuniversitetet för erfarenhetsöverföring/utbildning. Projektet har fört diskussioner med prefekter, uppdrags-kontakter, berörd personal vid förvaltningsavdelningar, dekaner och enskilda lärare. Projektledaren har parallellt med projektet på övrig tid tagit i mot förfrågningar och varit rådgivare internt. 2.2 Projektperiod och tidsåtgång för medarbetare Projektet har genomförts med jämn belastning under projektperioden. I genomsnitt har projektledaren lagt ner 60% arbetstid och kommunikatören 23%, vilket motsvarar ca 800 timmar. Ett mindre konsultuppdrag köptes in från Karlstads Universitets Uppdrags AB, för utbildning och dokumentation. 2.3 Budget och resursutnyttjande Projektet har inte förbrukat tilldelade medel. Otydlig beslutsgång och uppföljningsrutiner vad gäller dessa projektmedel har varit försvårande omständigheter och hindrat projektet från att genomföra aktiviteter. 3

Projekt inom Kontoklass 3* Kontoklass 4* Kontoklass 5* Kontoklass 9* SUMMA utbildningsstrategin Externa Personal- Drifts- Interna intäkter kostnader kostnader transaktioner/ tilldelade medel Budget 50 50 350 000 45 000 5 50 0 Utfall 302 955 40 907 3 837-375 699 Prognos 0 3. Projektets resultat och fortsatt implementering 3. Projektets resultat i förhållande till syfte och projektets mål Delprojektet syftade till att ser över och ge förslag till system och strukturer för uppdragsutbildning utifrån ett myndighetsövergripande perspektiv och statsmakternas krav, samt: Diskussion om: - Befintliga och potentiella marknader, vad har vi att sälja? - Incitament för ämnen och individer - Begreppet uppdragsutbildning - Ekonomiskt synsätt - Affärsmässighet - Olika former av uppdragsutbildning - Hur gör de svenska förebilderna - Uppdragsfunktion, inhouse alternativt genom ett Uppdrags AB? - Framgångsfaktorer - Nätbaserad uppdragsutbildning Föreslag till: - Mittuniversitetets långsiktiga målsättning - En väl fungerande struktur/handläggningsordning för uppdragsutbildning, både på avdelnings- fakultets och central nivå. - Organisation och bemanning - Ekonomisk modell, inkl. prispolicy - System för kontakter med och analys av marknaden - Hur kvalitetsaspekter ska beaktas i samband med uppdragsutbildning, nyckeltal Delprojektet har levererat alla ovanstående punkter i föreliggande rapport, förutom en diskussion om nätbaserad uppdragsutbildning. Delprojektet har även bidragit till en ökad medvetenhet och motivation för avdelningarnas arbete med uppdragsutbildning, även ett visst stöd till avdelningarna har kunna ges. Delprojektet har också utvecklat samarbeten med andra lärosäten och höjt Samverkansavdelningens kompetensnivå för uppgiften. 4

3.2 Utnyttjande av projektresultat Projektet har genomförts av Samverkansavdelningen, där kompetens finns och processledaransvaret för uppdragsutbildningen naturligt ligger. Projektresultatet kan därför direkt implementeras, i det fall beslut fattas enligt föreliggande förslag. 3.3 Hur har resultaten spridits? Projektet har inhämtat synpunkter från olika delar av Mittuniversitetet och resultat kommer att spridas om erforderliga beslut fattas. 3.4 Fortsatt implementering av projektet och dess resultat 3.4. Beslutsförslag - Utse Samverkansavdelningen till processägare inom Miun för uppdragsutbildningsfrågan - Att efter en tillfredsställande juridisk och ekonomisk prövning bilda ett dotterbolag till Miun Holding, med inriktning enligt föreslagen affärsplan. - Anta som inriktning alternativ 4 (som är en alternativ väg mellan i rapporten beskrivnaalt och 3) nedan och tillskjuta motsvarande ekonomiska resurser. - Anta föreslagna riktlinjer - Ge Samverkansavdelningen i uppdrag att tillsammans med ekonomiavdelningen säkerställa finansieringsmodell och vilka personalkostnader som skall belastas av oh-ramen. - Ge Miun Holdings styrelse information om Miuns ställningstagande och behov av bildande av ett dotterbolag med inriktning enligt föreslagen affärsplan och riktlinjer. Mål 208 Resurser Organisationsform Förslag 40 mkr 5 200 tkr Uppdrags AB Förslag 2 0 mkr 800 tkr Inhouse/SAM Förslag 3 20 mkr 2 900 tkr Uppdrags AB Förslag 4 30 mkr 400 tkr Uppdrags AB 4. Erfarenheter och iakttagelser - inledning Samverkansavdelningen genomför ett av tre interna delprojekt med inriktning uppdragsutbildning under ht -2 och vt -3. Samverkansavdelningens projekt syftar till att ta fram förslag på en effektiv organisation, rutiner, byggstenar och arbetssätt som kan öka Mittuniversitetets uppdragsintäkter och samverkan med uppdragsgivare i regionen, i Sverige och på sikt även internationellt. Detta delprojekt ger förslag till system och strategi utifrån ett myndighetsövergripande perspektiv, statsmakternas krav, kundernas och avdelningarnas behov. 5

KUND STRATEGI FÖR UPPDRAGS- UTBILDNING ÄMNEN REGLERING (STATEN) Figur Uppdragsutbildningens komplexitet Komplexiteten för uppdragsutbildningsfrågan är betydande. I frågan ryms marknadsmekanismer, akademins uppgift och förutsättningar, samt statens reglering. Att bedriva uppdragsutbildning på ett lyckosamt sätt är en komplex uppgift som kräver långsiktiga strategier, en tydlig viljeinriktning och entreprenöriella krafter. Det bör därför noga övervägas vilken ambition som passar Mittuniversitetet. Finns det ett tillräckligt gynnsamt klimat och förutsättningar för att öka omsättningen i nämnvärd omfattning, eller ska ambitionen istället vara hålla en omsättningsnivå på 0-2 miljoner kronor och säkerställer ordning och reda för att uppfylla myndighetsuppgiften och ha en tydligare struktur för verksamheten? En satsning på uppdragsutbildning låter sig inte göras lättvindigt, och är lärosätet inte helt dedikerat, kan det vara bättre att hålla sig till en lägsta nivå. Marknadspotentialen för Mittuniversitetets ämnesområden bedöms vara god och många lärare och avdelningar har visat stort intresse. Mittuniversitetets uppdragsutbildning skulle kunna bli en betydande källa för intäkter, goodwill och samverkan. Utgångspunkten för rapporten har därför varit:. Att omfattningen av Mittuniversitetets uppdragsutbildning väsentligt skall öka 2. Att Mittuniversitetet skall ha tydliga kanaler och en professionell enhetlig hantering av uppdragsutbildning. 3. Att Mittuniversitetet skall uppfylla gällande lagar, föreskrifter och rekommendationer. 5. Uppdragsutbildningens roll och reglering Uppdragsutbildning vid universitet och högskolor är en del av samverkansuppgiften och syftar till att tillgodose arbetslivet med kunskaper som utvecklar personal och verksamheter inom näringsliv och offentlig sektor. Uppdragsutbildningen ger till lärosätet externa intäkter, yrkeserfarenhet, kunskaper och möjlighet till andra samverkansmöjligheter. Uppdragsutbildningen nyttiggör forskning, bidrar till tillväxt och utveckling av grundutbildningens pedagogik och innehåll. Med uppdragsutbildning avses utbildning som anordnas mot avgift från annan än en fysisk person för den som uppdragsgivaren utser. Uppdraget skall avse personalutbildning som är ägnad att få 6

betydelse för deltagarnas arbete åt uppdragsgivaren eller utbildning som behövs av arbetsmarknadsskäl eller av biståndspolitiska skäl. Utbildningen kan ges med eller utan högskolepoäng och variera i längd och form. Poänggivande uppdragsutbildning kräver ingen grundläggande behörighet för tillträde till högskoleutbildning och deltagarna har rätt att tillgodoräkna sig utbildningen som högskoleutbildning på grundläggande eller avancerad nivå. Universitet och högskolor säljer också sin kompetens i andra former av externa uppdrag, som redovisningsmässigt benämns som uppdragsforskning, men som kan vara olika utrednings- och utvecklingsuppdrag. Dessa finns i samma kommersiella sfär som uppdragsutbildning som kräver liknande hantering och affärsmannaskap samt med delvis samma reglering, bland annat vad gäller koppling till lärosätets utbildnings- och forskningsområden och krav på full kostnadstäckning. De rutiner och organisation som tas fram för uppdragsutbildning, passar således även för övriga externa uppdrag. Kommersiell verksamhet inom statens myndigheter är starkt reglerad. Vid universitet och högskolor finns undantagsregler som innebär att lärosätena får sälja uppdrag som har en koppling till den utbildning och forskning som bedrivs. Det regelverk som styr uppdragsutbildningen är: - Förordning om uppdragsutbildning vid universitet och högskolor (2002:760) - Högskoleverkets Föreskrifter om uppdragsutbildning vid universitet och högskolor, HSVFS 2008:2. - Avgiftsförordningen (992:9) - Förordning om uppdragsutbildning för fortbildning av lärare, förskollärare och viss annan personal (20:83) - Regleringsbrev för bå 203 avseende universitet och högskolor, bilaga 2, 4 samt 5 Föreskrifterna säger bland annat att UoH ska fastställa riktlinjer för sin uppdragsutbildning, att skriftliga avtal ska tecknas mellan högskolan och uppdragsgivaren för all uppdragsutbildning och att det skall finnas en samlad information om lärosätets uppdragsutbildning. Avgiftsförordningen säger att UoH får själva bestämma avgiftens storlek, men att avgiften skall beräknas så att full kostnadstäckning uppnås. Uppdragsutbildning får inte köpas av mellanhand för att sedan säljas av annan part. Holdingbolag som ägs av universitet får dock agera mellanhand, eftersom bolaget agerar i samma koncern. Undantag ges även enligt förordning 20:, till Statens skolverk som får köpa uppdragsutbildning till skolpersonal. Riksrevisionsverket har granskat Lunds universitet, Göteborgs universitet, Stockholms universitet och Karlstads universitet. Riksrevisionsverket har anmärkt på följande brister: Avsaknad av sammanhållen funktion med insikt och överblick Bristfällig intern styrning och kontroll Policy saknas, alternativt att policys och interna regelverk inte ger tillräckligt stöd för att verksamheten ska kunna bedrivas på ett tillförlitligt sätt. Policy och viktiga regelverk efterlevs inte Ansvaret för uppföljning av uppdragsutbildning är inte definierat Denna princip är prövad av Karlstads Universitet och Karlstads Universitet Uppdrags AB. 7

Felaktig klassificering av uppdragsutbildning i redovisningssystem (sammanblandas med tjänsteexport som har krav på vinst enligt tjänsteexportförordningen). Brister frekvent i behörig firmateckning av avtal Formella avtal upprättas inte konsekvent Överskridande av behörighet att erbjuda och genomföra uppdragsutbildning (man har sålt uppdrag till privatpersoner) Brister i prissättning och kostnadsfördelning Sammanfattningsvis kräver staten, som uppdragsgivare till lärosätena, att det är ordning och reda, en tydlig samlad och enhetlig hantering av avtal och prissättning uppdragsverksamhet. 6. Varför uppdragsutbildning Uppdragsutbildningens omfattning och grad av professionalitet vid varje lärosäte är i princip av frivillig natur. Det är upp till varje lärosäte hur aktiv man vill vara. Därför är det viktigt att synliggöra incitament och tydliggöra universitetsledningens ambition och vilja. Nedan följer några incitament på lärosätesnivå, för respektive avdelning/ämne och för den enskilde läraren. Incitament lärosäte - Uppfyller samverkansuppdraget - Säkerställer spridning och tillämpning nyttiggörande av universitetets kunskap - Bidrar till regionens/nationens utveckling och tillväxt - Skapar vid god hantering goodwill för Mittuniversitetet - Ökar kontaktytor och skapar möjlighet till andra samverkansformer och intäkter - Skapar kompletterande intäkter Enligt Prop. 202/3:30, Bilaga 8, föreslås att Samverkan premieras efter intäkterna från uppdragsutbildning och uppdragsforskning., vilket skulle innebära att uppdragsutbildningens omfattning kan komma att få betydelse även för tilldelning av anslagsmedel. Incitament avdelning/ämne - Behålla/bredda kompetens - Stärka utbildningens kvalitet - lärarnas interaktion med kursdeltagarna, ger yrkesrelevanta kunskaper tillbaka till studenterna. - Kan skapa en ekonomisk resurs av utvecklingsmedel (gäller vid ett Uppdrags AB). Incitament utförare (lärare/forskare) - Kompetensutvecklande och stimulerande att möta yrkesverksamma deltagare och utbyta erfarenheter. - Möjlighet att skapa utrymme för egna och ämnets utvecklingsaktiviteter (gäller vid bolagisering) 8

7. Uppdragsutbildningens särart och former Uppdragsutbildningen är både en verksamhetsform som liknar lärosätenas grundutbildning, till form och vissa studentrekryteringsaspekter, och en särart. Största skillnaden är målgruppen, i form av yrkesverksamma som studerar på uppdrag av sin arbetsgivare och att utbildningen är avgiftsbelagd. Både särarten och likheten jämfört med lärosätets kärnverksamhet får vissa konsekvenser. Likhet Kursplan, samma krav på examination och kvalitet som grundutbildning Registreras i Ladok, vid poängutbildning. Innehållet och ofta genomförandet av utbildningen. Ska planeras in i lärarens årsarbetstid. Studenter som skall rekryteras Många inblandade internt på Miun i processen, vilket kräver en tydlig handläggningsordning. Särart Ingen grundläggande behörighet för högskolestudier krävs. Avgiftsfinansierad med full kostnadstäckning som krav. Arbetsgivaren godkänner deltagandet. Utbildningen skall ha betydelse för deltagarnas arbete åt uppdragsgivaren. Målgrupp och metod för studentrekrytering/försäljning. Stort krav på affärsmässighet, marknaden avgör, eftersom det är en kommersiell tjänst. 7. Typer av uppdragsutbildning Uppdragsutbildning kan ges i valfri omfattning, från några timmar till flera års utbildning. Distributionsformen kan vara de som är praktiskt möjliga, det vill säga, helt nätbaserade, nätbaserade med några träffar eller endast fysiska träffar. Geografiskt kan uppdragsutbildning levereras var som helst i världen där kunden önskar. Ibland vill kunden att utbildningen genomförs i sina egna lokaler eller på ett hotell- och konferensanläggning. Ofta vill kunden dock att kursträffarna sker på Mittuniversitetet. Skräddarsydda utbildningar Uppdragsutbildning kan beställas av en enskild uppdragsgivare och utbildningen skräddarsys då enbart efter dennes behov. En grupp företagare eller organisationer kan gå samman och göra en gemensam beställning av en specifik utbildning, som skräddarsys efter gruppens behov. Vid skräddarsydda utbildningar tas en helt ny kursplan fram eller också kan en befintlig kursplan inom grundutbildningen registreras som en uppdragsutbildingskursplan. Öppna utbildningar Med Öppen utbildning avses utbildning som inte är skräddarsydd till specifika uppdragsgivare, utan erbjuds till enstaka företag och organisationer. Öppna utbildningar planeras med stor fördel tillsammans med delar av en tilltänkt målgrupp, för att minimera risken att inte få tillräckligt många deltagare och för att säkerställa att utbildningens innehåll är efterfrågat. Vid öppna utbildningar krävs mer resurser för bland annat, marknadsföringsinsatser, anmälningsfunktion, presentationsmaterial, deltagarkontakter och praktiska arrangemang. 9

Mellanhand Inga typer av uppdragsutbildningar får säljas via en mellanhand/återförsäljare. Avtal måste finnas mellan deltagarens arbetsgivare och universitetet. Även fakturan måste skickas från universitetet till deltagarens arbetsgivare. Däremot får universitetet köpa in en försäljningstjänst från ett utomstående företag. Undantaget från denna regel är universitetsägda holdingbolag som anses vara tillräckligt koncernnära, för att en fullmakt kan ges för att teckna avtal i universitets ställe. 8. Historik Omsättningen för uppdragsutbildningen har under den senast 5-årsperioden enligt årsredovisningar, uppgått till mellan 5-7 miljoner kronor. Variationen beror till stor del på statens olika satsningar som får ett stort procentuellt genomslag på en liten verksamhet. Statens satsningar har bland annat varit riktade till skolutveckling, arbetsmarknadsutbildningar, äldreomsorgen och försvarsutbildningar. Åren 998-200 gjordes en medveden satsning på dåvarande MAMinstitutionen genom uppdragsenheterna Brua (skolutveckling) och Manegen (ledarskapsutbildning), som är en bidragande förklaring till den kraftiga ökningen under den tidsperioden. På nittiotalet fanns också en central funktion för uppdragsutbildning, ISER (Internt stöd för externa relationer) med en uppdragskoordinator på heltid. Under de senaste 5 åren har dock ingen lärosätesgenomgripande satsning gjorts. Det fanns fram till 2006 en central uppdragssamordnare på dåvarande samverkansavdelningen motsvarande 20%. Det fanns vid denna tidpunkt kontaktpersoner för uppdragsutbildningen vid institutionerna som tillsamman med uppdragssamordnaren utgjorde ett nätverk för kompetens- och erfarenhetsöverföring. Sedan 2006 då funktionen togs bort och nätverket lades ned, har institutionerna själva, utan centralt stöd, handlagt hela uppdragsutbildningsprocessen. Fram till 2008 fanns så kallade samverkansmäklare vid varje campusort, som i någon mån hade till uppgift att lotsa uppdragsförfrågningar till respektive institution. 2008-09 tog samverkansmäklartjänsterna bort och ersattes med fasta tjänster för student och arbetslivsfrågor samt medfinansiering till projektet Miun Innovation. Inom lärarutbildningen har Mittuniversitetet alltid haft goda och strukturerade samarbetsformer med kommunerna för grundskola och barnomsorg. I dessa nätverk och kontaktytor kanaliseras olika former av samverkansaktiviteter, vilket inkluderar uppdragsutbildning. I dagsläget organiseras samarbetet genom RUN, regionalt utvecklingsnätverk, som även samordnar den av skolverkets beställda lärarfortbildning. RUN är en från den april 203 en del av Samverkansavdelningen. 0

20 8 6 4 2 0 8 6 4 2 0 Intäkter uppdragsutildning mkr 997 998 999 2000 200 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 200 20 202 Tabell Intäkter uppdragsutbildning 997-202 De senaste två åren Mittuniversitets alla institutioner har under 202 bedrivit uppdragsutbildning. Uppdragsutbildningen har minskat i volym med 38% jämfört med 20. Bland annat beror nedgången på minskade uppdrag från Skolverket och förändrade statsbidrag från Skolverket till kommunerna. En stor andel, 68%, utgörs dock fortfarande av uppdrag från Skolverket. Offentlig sektor står för 89% av omslutningen och % avser uppdragsutbildning för näringslivet. Både export- och näringslivsintäkterna är blygsamma, men har ökat något från förgående år. 20 202 Andel av totala intäkten Andel av totala intäkten Förändring i kr mellan 20 202 Kronor Kronor Fakturerat belopp totalt 3 529 505 kr 8 435 242 kr -38% Offentlig sektor 2 647 350 kr 93% 7 58 657 kr 89% -4% Näringsliv 882 55 kr 7% 96 585 kr % 4% Export 0 000 kr % 76 595 kr 2% 6% Skolutveckling/ lärarutbildning 0 802 27 kr 80% 6 254 99 kr 74% -42% Skolverket 8 40 362 kr 62% 5 697 900 kr 68% -32% Offentlig sektor exkl skolutv/lärarutb 845 33 kr 4% 263 666 kr 5% -32% Tabell 2 Kundkategorier 202-203

År Uppdragsutbildning med poäng Antal antagna personer HST Intäkter uppdragsutbildning tkr HST i förhållande till intäkter mkr 200 223 09 793 3,78 20 438 6 952 9,7 202 53 8 9869 8,2 Tabell 3 Poängutbildning Andelen poänggivande utbildningar har minskat under perioden 200-202. Varför intresset för poängutbildningar har minskat under denna period är osäkert, möjligen underlaget är litet och känsligt för enstaka händelser.. År Antal kunder Antal projekt Antal kunder >00 000 kr 20 64 46 4 202 60 47 9 Tabell 4 Antal kunder och uppdragsutbildningsprojekt Antal kunder visar hur många organisationer som tagit del av uppdragsutbildning vid Mittuniversitetet och det är ett nyckeltal som skulle kunna mäta nyttiggörande. Kunderna är generellt sett stora eller mycket små. De små kunderna köper enstaka platser i Mittuniversitetets öppna utbildningar, som under året har varit en värmepumpsutbildning och en datautbildning. Befintlig statistik som redovisats ovan och i årsredovisningar, har tagits fram på olika sätt över tid och mätningarna är därför i alla delar inte helt jämförbara över tid, men de ger en indikation på utvecklingstendenser. 9. Kundperspektiv och affärsmässighet Uppdragsutbildningen som verksamhetsart, verkar under kommersiella villkor. Marknaden väljer en utbildningsleverantör som motsvarar dess behov och förväntningar. Kunderna, det vill säga, deltagarnas arbetsgivare, bekostar en utbildning för sin personal i syfte att stärka sin verksamhet i kommersiellt eller samhällsnyttigt syfte. Förväntningarna på lärosätet som uppdragstagare och utbildningsanordnare är därmed detsamma som på ett företag som säljer utbildning. Dessa för företag och organisationers egenfinansierade kompetensutvecklingsinsatser, medför ett stort krav på affärsmässighet, kvalitet och professionella kringarrangemang. Affärsmässigheten innefattar ett professionellt agerande anpassat efter målgruppen i alla led, som bidrar till nöjda kunder och god ekonomi. I det fall en poängutbildning efterfrågas, begränsas konkurrensen till andra lärosäten. Med eller utan synbar konkurrens väljer kunden att köpa eller inte köpa. 2

Några förväntade leverabler som kunden förväntar sig av uppdragsutbildningens genomförande 2 : - Relevanta och efterfrågade kunskaper kopplade till kundens arbetsuppgifter - En sammanhållen röd tråd genom utbildningen, att momenten hålls ihop och har en tydlig målsättning - Tydliggjorda förväntningar på deltagarens prestation - Högskolepoäng/kursbevis alternativt diplom efter genomförd utbildning - Engagerade och kunniga kursledare/föreläsare - Utbildningens kringarrangemang måste vara mycket goda, såsom fungerande distansteknik, utförlig information i god tid, snygga anpassade lokaler, bra kaffe och eventuellt måltider samt boende. Den affärsmässighet kunden förväntar sig vid affärsuppgörelsen är3: - En () väg in vid Mittuniversitet, via telefon eller hemsida - En kontaktperson för affärsuppgörelsen (kan sedan tas över av kursledaren) - Flexibilitet och anpassning till kund, inklusive snabbhet - Ett gott affärsmannaskap som i försäljningssituationen har kundens och företagets bästa i åtanke och förmedlar en professionell hantering och intryck vilket innefattar kundbemötande, material, offert/avtalshantering, hemsida och så vidare. Kundbemötande och förståelsen för betalande kunders förväntningar kan utvecklas inom Mittuniversitetet, förslagsvis genom utbildnings- och informationsinsatser till chefer och lärare. 0. Ekonomiska villkor 4 Uppdragsutbildningen är en sk. avgiftsfinansierad verksamhet och måste på lång och kort sikt fullt ut bära sina egna kostnader. Lärosätena är förhindrade att använda grundutbildningsanslag eller forskningsanslag för ändamålet att utveckla eller förvalta insatser som är förknippade med avgiftsbelagd verksamhet, enligt Anslagsförordning (20:223). Utnyttjande av anslagsmedel 0 En myndighet som tilldelats ett anslag har rätt att enligt gällande villkor och bestämmelser använda statens medel för de ändamål som anslaget avser och är skyldig att redovisa utgifter och inkomster mot anslaget enligt 2, 4 och 5. Dock finns möjlighet enligt regleringsbrevet att med anslagsmedel för forskning och grundutbildning samfinansiera lärosätenas bidragsfinansierade verksamhet, men observeras bör att detta gäller inte avgiftsfinansierad verksamhet. Prissättningen av uppdragsutbildning skall för lärosätet följa principen full kostnadstäckning, enligt Avgiftsförordningen 5. Ekonomistyrningsverket förtydligar principen full kostnadstäckning nedan. 2 Framtagna vid workshop anordnad av THU:s uppdragsprojekt, samt hämtade från utvärderade uppdragsutbildningar. 3 Framtagna vid workshop anordnad av THU:s uppdragsprojekt, samt hämtade från telefonintervjuer med personalchefer och från egna erfarenheter. 4 Detta avsnitt har bearbetats av och diskuterats med ekonomiavdelningen 3

ESV:s föreskrifter till 5 Avgiftsförordningen För att uppnå full kostnadstäckning i respektive avgiftsbelagd verksamhet ska myndigheten beräkna avgiftsnivån så att den långsiktiga självkostnaden täcks. Detta innebär att avgifterna ska beräknas så att intäkterna på ett eller några års sikt täcker samtliga med verksamheten direkt eller indirekt förenade kostnader. Inom Mittuniversitetet finns kalkylmallar som skall användas vid uppdrag och bidrag. I kalkylerna skiljer man på direkta och indirekta kostnader. Direkta kostnader uppstår och är direkt kopplade till den aktivitet som genomförs. Exempel på direkta kostnader: - Ämnets nedlagda timmar för utveckling, offertunderlag och genomförande av uppdraget - Kostnader för externt anlitat kompetens - Lokalhyra - Administration med direkt koppling till uppdraget d v s utöver förvaltningens/fakultetens normala tjänster, t ex mottagande av anmälningar, information till deltagarna, fakturering. - Kostnader för praktiska arrangemang, resor, traktering, material och dylikt. - Kostnader för försäljning och marknadsföring av det aktuella uppdraget. - Eventuella kompetensutvecklingskostnader kopplad till aktuellt uppdrag. Indirekta kostnader är kostnader som inte är kopplad till en bestämd aktivitet utan är gemensam för flera eller samtliga aktiviteter. Exempel på indirekta kostnader är gemensam administration inom förvaltning, bibliotek, fakulteter och institutioner. Finansieringen av indirekta kostnader utgår från Sveriges universitets- och högskolors förbunds (SUHF:s) redovisningsmodell för direkta och indirekta kostnader. Indirekta kostnader fördelas på aktiviteter som genomförs inom kärnverksamheten (ex uppdragsutbildning) via ett procentpåslag på aktivitetens direkta lönekostnad. Skulle Mittuniversitetet välja att ha en utökad administration som endast är gemensam för all uppdragsutbildning ses detta som indirekt kostnad för uppdragsutbildning och finansieras via ytterligare påslag på direkt lön inom uppdragsutbildning. Denna avdelning kan då jobba aktivt och ordnat med uppdragsutbildning, med ambitionen att öka volymen. Offert Avtal Projekt öppnas Kostnadskalkyl Genomförande, intäkter och kostnader bokförs Uppdraget genomfört - Projekt avslutas Över/ underskott överförs till myndighetskapitalet Figur 2 Uppdragets redovisningsmässiga process Vid uppstart av såväl uppdrags- som bidragsprojekt gäller Mittuniversitetets beslutade handläggningsordning för projektansökningar. Där framgår bland annat att uppdragets aktivitets- /projektnummer skall avslutas när uppdraget är slutfört. 4

Regleringen kring uppdragsutbildningens ekonomi är i vissa delar otydlig. SUHF:s redovisningsmodell berör inte externa uppdrag, utan lärosätena får i dagsläget själva bedöma hur overheaden för uppdrag skall beräknas. Några tillfrågade lärosäten har samma princip som Mittuniversitetet tillämpar just nu, det vill säga att externa uppdrag har samma overhead som forskning. Detta är dock något ekonomiavdelningen inför kommande budgetår, kommer att ta upp i SUHF-gruppen och arbeta vidare med internt. Exempel på frågor där regelverket inte är helt tydligt: - Hur kan över/underskott hanteras på ett smidigt och utvecklingsinriktat sätt? - Kostnadstäckningen skall vara på några års sikt, vad innebär det i praktiken? - Vilka uppgifter kan rymmas inom den ordinarie overheaden och vilka uppgifter måste täckas genom ett särskilt påslag eller avgift för uppdragsutbildningen? - Hur täcker man nedlagd tid för offertarbete, i de fall offerten inte antas? - Hur kan ett startkapital som syftar till att över tid öka Mittuniversitetets omsättning, finansieras? 0. Ekonomisk modell för ett dotterbolag till Miun Holding (nedan kallat Uppdrags AB) Om Mittuniversitetet skulle välja att förmedla uppdragsutbildningen genom ett Uppdrags AB, kan en serviceavgift och ett uppdragsöverskott räknas in i offerten. Överskott kan allokeras till utvecklingsaktiviteter för respektive ämne. I det fall ett överskott upparbetas inom holdingbolaget kan detta ackumuleras över årsskiften. Eventuell vinst kan komma att beskattas med aktuellt års procentsats för bolagsskatt. I praktiken skulle detta innebära att respektive ämnes vinst bokförs separat och ämnet kan sedan belasta bolaget med kostnader för utvecklingsaktiviteter. Denna vinst bör rimligtvis främst användas för utveckling av nya uppdrag, kompetensutveckling, men skulle också kunna användas lite friare för exempelvis kostnader för doktorand och ämnets personalutvecklande aktiviteter. I det offererade priset ryms 5 delar. Kostnadsdel nummer, 2, 4, 5 kan tas ut även av myndigheten genom en uppdragsfunktion, men inte, nr 3, en vinstandel. Nummer och 2 är kostnader som avdelningen har oavsett organisationsformen för uppdragsförmedling och som antingen bolaget eller internfunktionen faktureras/internfaktureras för. Totalt kundpris. Alla direkta kostnader för ämnet 2. Fakultetsoverhead 5/53% 3. Vinst för ämnet (endast i bolag) 4 Direkta kostnader för bolaget/ uppdragsfunktionen 5.Serviceavgift ca 5-5% Figur 3 Kundprisets beståndsdelar För att kunna jobba aktivt och ordnat med uppdragsutbildning, med ambitionen att öka volymen, så kommer en startsträcka krävas för att uppnå full kostnadstäckning. Med en efterhand ökad försäljning 5

kan uppdragsutbildningen i ett Uppdrags AB bli mer och mer självgenererande och en mindre andel overheadfinansierade tjänster kan komma att nyttjas. Därför kan ett Uppdrags AB på sikt vara ekonomiskt fördelaktigt. Betalströmmarna gentemot ett Uppdrags AB kan formas på olika sätt. I förslaget nedan fakturerar Uppdrags AB kunden och respektive fakultetsavdelning fakturerar Uppdrags AB för lärartiden. I detta fall har Uppdrags AB:et inte egen anställd personal, utan köper sin administrativa personal av Miun. Miun säljer här ut sitt administrativa och samordningsansvar, som ingår i fakultetsoverheaden till Uppdrags AB:et. Figur 4 Betalströmmar vid Uppdrags AB. Institutioner läge En genomlysning av institutionernas läge, ambition och organisation vad gäller uppdragsutbildning har genomförts genom samtal med tidigare prefekter och dekanerna. Möten har också genomförts med personer på institutionsnivå som handhar uppdragsförfrågningar och i ett fall en ledningsgrupp. Alla institutioner har uppdragsutbildning i någon omfattning. Institution 20 Intäkter tkr 202 Intäkter tkr UTV/RUN 4 448 2 43 SOA 48 200 IHV 440 806 HUM 2 09 2 683 SHV 345 370 ITM 439 328 NVD 3 032 543 THU 298 395 Tabell 5 Intäkter uppdragsutbildning fördelat på institutioner UTV är enligt tradition den mest aktiva institutionen vad gäller uppdragsutbildning, tack vare sitt väl upparbetade samarbete med regionens kommuner. UTV svarar ibland på offentliga anbudsförfrågningar och har en vilande centrumbildning som vid behov kan aktiveras. RUN samordnar uppdrag från skolverket och kanaliserar också uppdrag från kommunernas skolorganisationer. HUM 6

är den institution som omsätter mest uppdragsutbildning i förhållande till sin storlek, vilket härrörs från Lärarlyftets språkutbildningar. Alla institutioner upplever sig ha säljbara ämnesområden. Det som skiljer är att vissa institutioner har ämnen som främst riktar sig till näringslivet, vilket är en mer svårarbetad marknad. Ambitionen med sin uppdragsutbildning är också en avgörande faktor. De ämnesområden som är aktuella för Skolverkets uppdrag, har tillgång till en storköpskund som kan ha lång framförhållning. På många institutioner finns inget utrymmer för att planera med luft i tjänsterna, för att kunna svara upp mot uppdragsförfrågningar som inte har ett halvårs framförhållning. Några institutioner säger sig dock inte har några problem att leverera inkomna förfrågningar med ganska kort framförhållning. Vid några få institutioner finns samverkans-/uppdragskoordinator med en liten nedsättning i tjänsten för tjänsten. Institutioner med en hög andel professorer upplever att utbildningarna blir dyra i förhållande till marknadsmässig nivå, med anledning av den höga timkostnaden. Några institutioner anser att uppdragsutbildningen inte får ta över och man vill inte snedvrida konkurrensen med företag på marknaden med utbildningar på för låg nivå. Uppdrag som genomförs med koppling till forskning, där är man mer angelägen att öka omsättningen. Institutioner med god tillströmning av forskningsmedel ser små ekonomiska incitament att aktivera sig för uppdragsutbildning, men vill ändå bidra när så är möjligt för att de tycker att det ger goda erfarenheter tillbaka. Ibland köps extern kompetens in. I undantagsfall förekommer det att all kompetens förutom examinatorn köps in. Kopplingar med YH-utbildningar finns på några håll och även fast dessa inte klassificeras som uppdragsutbildning ger de goda branschkontakter som i sin tur kan generera uppdragsutbildning. Någon institution nämner att uppdragsutbildningen bör finnas i en större regional kontext, i en regional utbildningsstrategi. RUN:s modell för nära samarbete för branschen, skulle kunna användas för andra affärsområden. Vid yrkesutbildningarna finns upparbetade samarbeten med arbetslivet, framförallt med kommuner, landsting och myndigheter, bland annat genom, omfattande praktik vid utbildningen men också genom forsknings- och utvecklingssamarbeten. Några institutioner undrar över oh-modellen, vilka stödtjänster som ingår i overheaden, vad full kostnadstäckning innebär, hur retroaktiv utvecklingstid hanteras och möjligheten att hantera överskott. Det anses som ett problem att pengarna måste vara slut när uppdraget är slut och att varje uppdrag behöver ett eget projektkonto. Att sälja ströplatser vid befintliga grundutbildningar är en möjlighet få känner till och flera vill nyttja mer. Sammanfattningsvis är de största hindren för ämnena att genomföra mer uppdragsutbildning: - Svårt att planera in luft i tjänsterna för att ha en beredskap för att ta på sig uppdragsutbildning - Marknadens krav på snabba leveranser - Det finns inga resurser för att svara på offentliga anbudsförfrågningar och utveckla utbildningar man inte säkert vet blir av (önskar sig därför möjligheten till ett villkorslån för utvecklingsresurser, som betalas tillbaka om utbildningen blir av.) - Kan inte marknadsföra och sälja uppdragsutbildning. 7

- Processen är för krånglig och snårig, man måste ofta ordna allt själv som lärare. - Vet inte om det är en prioriterad uppgift och om det är värt att anstränga sig..2 Behov av centralt stöd Alla prefekter uttrycker ett behov av centralt samordnande expertstöd. Några prefekter uttrycker att de vill fokusera på innehållet och ha stöd med allt annat. Några prefekter exemplifierar områden som man anser att en uppdragsfunktion bör ansvara för: Försäljning och marknadsföring och grafisk profil Träffar för alla som är uppdragsansvariga vid varje avdelning, för konkreta samarbetsmöjligheter, kunskapsöverföring och inspiration. Bra kanaler. En Miun-gemensam ingång, hemsida och funktion, för uppdragsförfrågningar och kontakt. Hantering av formalia, offerter, avtal, regler Konferensservice som tar hand om praktiska arrangemang, lokaler, fika, mappar, material osv Ta fram ett Miun-gemensamt transparant timberäkningssystem (faktor för exempelvis föreläsning, examination, seminarie/workshop/labb). Ta fram ett Miun-gemensamt förhållningssätt (grepp) och ambition som vägledning. Ta fram en Miun-gemensam handläggningsordning, vem som gör vad Upparbeta kundkontaker och fånga upp efterfrågan Hålla kontakter med slutkunden Implementera ett gemensamt CRM-system (custom relation manager) behövs för att få koll på vilka företag och organisationer vi samarbetar med. 8

2. Nationell utblick 2,00 0,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Uppdragsutbildning i förhållande til grundutbildning (%) UU LU GU SU UmU LiU KI KTH Ch LTU KAU LNU ÖRU Miun BTU HöB HöD HöG HöH HöJ HKr HSk MdH MaH Figur 5 Förhållandet mellan grundutbildning och uppdragsutbildning för år 20 Hur mycket uppdragsutbildning som produceras i förhållande till ramanslaget för grundutbildning är förvånansvärt lika. De lärosäten som har en tydlig strategi och ett genomgripande organisation för sin uppdragsutbildning ser inte ut att få utslag i omsättning i den omfattning man kan förvänta sig. De lärosäten med störst ramanslag ligger också högt vad gäller uppdragsutbildning, utan att på alla ställen vara särskilt organiserade. I Linnéuniversitetets uppdragsomsättning ligger troligtvis polishögskolan, varför de ligger högt. KI ligger även väldigt högt, vilket torde förklaras av att de har omfattande kompetensresurser och ett efterfrågat kompetensområde, där landstingen är en stor beställare. Det ska noteras att år 20 var ett bra år för Mittuniversitetets uppdragsutbildning och att noteringen ändå ligger bland de lägsta i landet. 202 uppgår Mittuniversitetets uppdragsutbildning till,9% av grundutbildningen. En utmanande, men ändå möjlig målsättning på några års sikt, skulle för Mittuniversitets uppdragsutbildning kunna vara 6% av ramanslaget för grundutbildningen, vilket utgör 30 miljoner kronor. Svenska lärosäten verkar ha fått ett nyvaknat intresse för uppdragsutbildning. Man ser på många håll just nu över sin organisation för uppdragsutbildningen för att kunna höja ambitionsnivån och graden av effektivitet. Detta nyvaknande torde vara en följd av neddragna takbelopp och de positiva bieffekter som följer av att bedriva uppdragsutbildning. Efter samtal med och information från en rad lärosäten vid nationella uppdrags- och samverkanskonferenser samt vid avsatta möten 5, utkristaliserar sig tre grader av engagemang vad gäller uppdragsutbildning: 5 Uppsala universitet, Göteborgs universitet, Chalmers Education Professional AB, Karlstads Universitets Uppdrags AB, Umeå Universitet, Högskolan i Skövde, Spetsa AB/Linköpings universitet, Örebro universitet 9