Arbetslivsinstitutet är ett nationellt kunskapscentrum för arbetslivsfrågor. På uppdrag av regeringen bedriver institutet forskning, utbildning och utveckling. Arbetslivsinstitutets mål är att bidra till: ett bra arbetsliv med väl fungerande arbetsvillkor en ökad kunskap om och i arbetslivet. Forskning och utveckling sker inom sex kompetensområden: arbetshälsa, arbetsmarknad, arbetets organisering, ergonomi och belastning, fysikaliska och kemiska hälsorisker samt integrations- och utvecklingsprocesser. En viktig del av verksamheten är kommunikation och kunskapsförmedling. Det är i mötet mellan teori och praktik, mellan forskare och praktiker det kan skapas nya tankar som leder till utveckling. Arbetslivsinstitutets uppgift är att skapa förutsättningar för dessa möten. Institutet samarbetar med arbetsmarknadens parter, näringsliv, universitet och högskolor, internationella intressenter och andra aktörer. Olika regioner i Sverige har sina unika förutsättningar för utveckling av arbetslivet. Arbetslivsinstitutet finns därför i Stockholm, Göteborg/Trollhättan, Malmö, Norrköping, Umeå och Östersund. För mer information besök vår webbplats www.arbetslivsinstitutet.se. Arbetslivsinstitutet och författarna 2003 Arbetslivsinstitutet 113 91 Stockholm www.arbetslivsinstitutet.se telefon: 08-619 67 00 fax: 08-656 30 25 Förlagstjänst: forlag@arbetslivsinstitutet.se telefon: 08-619 69 00 fax: 0150-788 88 Skribent och journalist: Annbritt Ryman Språkkonsult: Gudrun Alinder, Lingvision Grafisk form: Camilla Laghammar Omslagsfoto: Mikael Andersson MIRA bildarkiv Tryck: Blomberg & Janson AB, 2003 ISBN: 91-7045-660-7
Innehåll Förord............................................ 5 Att leva och organisera i ett dynamiskt arbetsliv en inledning............................... 7 Lena Wilhelmson, Marianne Ekman Philips och Marianne Döös Principer på samhällsnivå Bättre arbetsliv och fördjupad demokrati?.............. 18 Jan Wallenberg Villkor och förutsättningar på arbetsplatsen Fackets nya roll att dansa med arbetsgivare?........... 40 Tony Huzzard och Tommy Nilsson Att balansera rationalisering och relationer i tjänsteutveckling...................... 68 Peter Docherty Den kloka handlingens lön.......................... 97 Lotte Alsterdal Organisationer äger rum........................... 124 Inger Söderberg Kompetens för flexibelt arbete...................... 153 Tom Hagström och Marika Hanson
Relationsbyggande och komplexitet Delat ledarskap som möjlighet...................... 182 Marianne Döös, Lena Wilhelmson och Åsa Hemborg Utveckling av relationer en strategi................. 212 Marianne Ekman Philips Att koppla greppet om en utvecklingsprocess........... 240 Monica Bjerlöv Medarbetarskap möjlighet eller nödvändighet?........ 266 Tomas Backström Presentation av forskargruppen och författarna......... 296
Förord Med denna antologi vill vi, en grupp forskare på Arbetslivsinstitutet, ge läsaren en bild av de djupgående förändringar vi kan se på arbetsplatserna idag. Rapporteringen i medierna kring arbetslivet har ofta varit ensidigt negativ. Vår ambition är att nyansera bilden. Vi vill vidga horisonten genom nya sätt att betrakta människorna i arbetet, och arbetet i sig. Vi uppmärksammar medarbetares och ledares sätt att handskas med aktuella arbetslivsproblem, både inom privat och offentlig sektor. Vad de alla har gemensamt är att de försöker lösa problem och dilemman genom att tänka och agera på annorlunda sätt. Syftet med denna bok är att bidra med kunskap, inspiration och råg i ryggen till alla som sliter med förändrings- och utvecklingsarbeten i organisationer. Med rätt förutsättningar kan energi och kreativitet omsättas till handling som leder till en verklig och genomgripande förnyelse. Medarbetare och ledare från ett 90-tal olika arbetsplatser från norr till söder har generöst bidragit med sin tid, sin energi och sina erfarenheter i forskningsarbetet, och vi riktar vårt varma tack till dem alla! Författarna Stockholm i februari 2003 5
Att leva och organisera i ett dynamiskt arbetsliv en inledning Lena Wilhelmson, Marianne Ekman Philips och Marianne Döös Idén med denna bok är att inspirera och bidra med kunskap om hur chefer och medarbetare i dagens arbetsliv kan organisera och leva i verksamheter som ställer krav på förnyelse och utveckling. Det handlar inte om passiv anpassning till en krävande verklighet, utan om att utveckla det goda arbetet. Med detta menar vi en strävan att kombinera medarbetarnas hälsa med bärkraftiga och lönsamma verksamheter. I detta introducerande kapitel ger vi en skissartad beskrivning som ger litet av vår syn på ett arbetsliv i förändring. Ett arbetsliv befolkat av både kvinnor och män, av både infödda och invandrade svenskar. Som arbetslivsforskare vill vi visa på möjliga vägar att tänka och agera för alla som utför balansakter och skapar utvecklingsdynamik i organisationer. Med balansakter menar vi de dagliga avvägningar som måste göras av såväl ledare som av medarbetare. Det kan handla om att väga strikt ekonomiska lönsamhetskrav på kort sikt mot de anställdas möjligheter till reflektionsutrymme för att kunna ta medansvar för verksamhetens kvalitet, effektivitet och utveckling. När vi använder ordet utvecklingsdynamik tänker vi på hur utveckling kan växa fram inifrån och underifrån, i kontakt med omvärlden men utifrån lokalt kunnande och lokala behov. Utvecklingsdynamik skapar energi, kreativitet och nya kontakter. Däremot blir förändringströtthet lätt följden av återkommande och uppifrånstyrda omorganisationer där människor flyttas runt som objekt. Behovet av att på ett nyanserat sätt begripa sig på balansakter och utvecklingsdynamik på våra arbetsplatser är högaktuellt. De galopperande sjukskrivningstalen 7
förfärar och manar till omedelbara åtgärder, men problembilden är komplex och det finns ingen självklar lösning. Människor som vi möter i arbetslivet frågar idag efter forskning för att förstå mer och kunna agera klokare. Insikten om det lönlösa i att söka standardlösningar förefaller sprida sig. Frågorna handlar istället om hur man ska undvika att fastna i de problem och svårigheter som är naturliga inslag i allt utvecklingsarbete. Vi menar att det krävs en nyanserad, djup och mångfasetterad förståelse av samverkande orsaker för att få underlag för möjliga handlingsvägar. Att förena ett gott arbete och en framgångsrik utveckling av verksamheten behöver inte vara ett val mellan svårförenliga mål, utan kan ses som en förening av två syften som förutsätter varandra. I den här boken lyfter vi fram exempel utan att skönmåla eller undvika de svårigheter som alltid finns. Vi vill därigenom inspirera läsaren till att reflektera kring balansakter och utvecklingsdynamik på ett rikare sätt. Utvecklingsarbete blir aldrig färdigt. Det är ett ständigt navigerande mellan skär och grynnor, inte en transportsträcka från ett tillstånd till ett annat. Vi ser det som ett fortlöpande organiserande av den komplexitet inom vilken vi människor nu lever och verkar. Vi betonar betydelsen av att utveckling förmår att inrymma den kontinuitet som byggs in i och bärs upp av kompetenta relationer mellan människor på arbetsplatsen. Att uppmärksamma kompetenta relationer betyder att se och stödja det kunnande som människor utvecklar i en arbetsgemenskap. Relationer bär kompetens Det som arbetsplatser och organisationer har gemensamt är framförallt att människor arbetar där. Ett självklart påstående, men något som faktiskt tenderar att glömmas bort när arbete organiseras eller organisationer omformas. Det är människors vilja, engagemang, kunnande, samarbete, kompetens, förmågor och känslor som utgör viktiga delar av det vi kallar organisation. 8
Att leva och organisera i ett dynamiskt arbetsliv en inledning Hur väl människor klarar att organisera sig kring de uppgifter de ska utföra avgör kvaliteten i de resultat de når. Också det en självklarhet som i praktiken innehåller många utmaningar. En utmaning är hur vi ser på hur kunskap bildas. I vår forskargrupp betonar vi att kunskap i arbetet bildas gemensamt av de människor som ska använda den för att genomföra sina arbetsuppgifter. Kunskap är således framvuxen ur den lokala miljön, på arbetsplatsen, i mötet mellan dess aktörer. Uppvärdering av den lokalt bundna kunskapen och dess betydelse för verksamheten gör det nödvändigt att uppmärksamma relationernas betydelse för kompetensen. När arbetsplatser omvandlas och när pressen på goda resultat är stor blir det särskilt viktigt att medvetet bygga och underhålla kompetenta relationer. Organisationens medarbetare har kunnande som är viktigt för helheten, kunskaper som behöver användas i samspel med andra. Lokalt utvecklingsarbete kräver att de chefer och medarbetare som deltar sätter agendan, med utgångspunkt i verksamhetens behov. Samspelet och de sociala relationerna kan vara mer eller mindre dynamiska. Vissa relationer går i stå medan andra utvecklas och är en källa till kreativitet och nytänkande. Det är lätt hänt att tid för kommunikation och interaktion relationernas byggstenar får låg prioritet när det löpande arbetet kräver sitt. Goda relationer tar tid att bygga upp men kan i en omorganisation raseras på ett ögonblick. Delaktighet och frustration Det har länge varit känt att frihet och möjlighet att påverka sitt arbete, i kombination med nödvändiga resurser, bidrar till hälsa, välbefinnande och utveckling för människor. På många arbetsplatser har också ansvar delegerats och delaktighet eftersträvats. Under senare år har vår forskargrupp fått fördjupad förståelse för avigsidorna med delegering, delaktighet och medansvar. Delaktighet har visat sig kunna bidra till ökad belastning efter- 9
som varje individ dras in i allt fler frågor som kräver såväl kunnande som engagemang. Det är inte längre legitimt att ställa sig vid sidan av eller att tycka att det där är chefens sak. Under 90-talet har utvidgade och mer självständiga arbetsuppgifter haft oturen att växa fram parallellt med underbemannade för att inte säga anorektiska organisationer. De som gör jobbet har blivit färre och tvingas ofta arbeta fortare och kanske även slarvigare. Samtidigt förväntas de engagera sig mer. Den kombinationen tär på både individers och organisationers välbefinnande och utveckling. Det hoppingivande vi ser är att det finns organisationer som utvecklat en förhållandevis god förmåga att hantera dessa komplicerade frågor. I svenskt arbetsliv finns en lång samarbetstradition som går att bygga vidare på i förnyelsen av arbetsplatserna. Det gäller erfarenhet av lagarbete och grupporganisering där medarbetare har en aktiv roll i vilken de har kunnat utveckla viktig kompetens. Det gäller också ledarskapet, där svenska chefer får omväxlande kritik och beröm för att inte vara så auktoritära och för att de har jämförelsevis lätt för att delegera och samråda. Detta avspeglas bland annat i förändrade relationer mellan arbetsmarknadens parter. Viktiga överenskommelser förskjuts alltmer från central till lokal nivå och från förhandling till samverkan. När både ledning och fackförening ser varje enskild anställd som en självständigt tänkande, ansvarstagande medarbetare får det konsekvenser för hur arbetet kan organiseras. Vad kapitlen innehåller Vi vill inspirera läsaren till att reflektera kring balansakter och utvecklingsdynamik på ett rikare sätt. De möjligheter vi pekar på handlar i mycket om betydelsen av nya sätt att förstå sammanhang och arbetsuppgifter. Samtliga kapitel bygger på aktuella fallstudier i svenskt arbetsliv och spänner tillsammans över ett brett fält av verksamheter, 10
Att leva och organisera i ett dynamiskt arbetsliv en inledning offentliga såväl som privata. Här finns exempel från skolan och sjukvården likväl som banken, konsultbolaget, förvaltningen och tillverkningsföretaget. Trots att vi forskare har studerat helt olika organisationer och branscher ser vi gemensamma mönster när vi lägger våra resultat bredvid varandra. I samtliga verksamheter försöker såväl ledare som medarbetare att hantera problem genom att tänka och agera på nya sätt. Sätt som innebär att utveckla mer delaktiga arbetsformer med långsiktighet i lösningarna. Vi författare har olika ämnesmässiga hemvister vilket också innebär att vi belyser olika aspekter av arbetsplatsens liv. Det första kapitlet visar på hur förändringar av principer på samhällsnivå får konsekvenser i offentliga verksamheter. De därpå följande fem kapitlen tar upp villkor och förutsättningar för förnyelse och samverkan på arbetsplatsen. De sista fyra kapitlen visar på relationsbyggande och komplexitet i organisationer. Principer på samhällsnivå Jan Wallenberg skriver om arbetslivets utveckling i kommuner och landsting. Han ställer frågan om hur en utveckling av den representativa demokratin kan samsas med en utveckling av arbetsplatsdemokratin. Vem ska bestämma om offentlig verksamhet: folkvalda politiker, medborgaren/kunden, eller de anställda? Två olika demokratiprocesser, arbetsplatsutveckling och direktdemokrati, pågår samtidigt i samhället. Försvagar eller förstärker de varandra? Villkor och förutsättningar på arbetsplatsen Tony Huzzard och Tommy Nilsson beskriver det aktuella läget mellan parterna på arbetsmarknaden. Det handlar om hur fack och arbetsgivare försöker finna nya samverkansformer lokalt på arbetsplatserna. Hur man försöker utveckla komplement till den 11
traditionella förhandlingsordningen. Vilka motiv har parterna för att samverka? Hur tillgodose både de anställdas och arbetsgivarens intressen? Peter Docherty skriver om vad som händer när kunden träder in på arbetslivsarenan som jämbördig part vid sidan av ägare och anställda. Med exempel ur bankvärlden undersöks frågor som: Går det att uppnå balans mellan kundintresse, ägarintresse och de anställdas intresse? Hur kan man utveckla goda relationer med kunderna och samtidigt minska transaktionskostnaderna med hjälp av internet och självbetjäning? Hur kan man skapa hållbara arbetsvillkor för medarbetarna och samtidigt hålla ägarna nöjda med en god ekonomisk utveckling? Lotte Alsterdal tar upp frågan om individuell lönesättning. Vad innebär det att på en arbetsplats bestämma vad som är ett kunnigt handlande och lönesätta det? Ett vanligt angreppssätt är att utforma och finslipa kriterier, mätmetoder och kompetensmodeller. Här presenteras ett alternativ. Med sjukvården som exempel undersöks gapet mellan vad man säger sig vilja värdera och vad som i praktiken värderas. Alsterdal bidrar med en ny infallsvinkel genom att föreslå ett återvändande till grundfrågan om vad som är ett väl utfört arbete. Inger Söderberg uppmärksammar rummets betydelse för hur verksamheter kan fungera. Rummet har genom sin funktionella, sociala och symboliska roll stor betydelse för den sociala interaktionen och samarbetet på arbetsplatsen. Det kan stödja och underlätta verksamhetens syften men också sabotera ansträngningar till förbättring och utveckling. Hur kan man betrakta och hantera samspelet mellan rum, organisation, teknik och socialt liv i utvecklingsprocesser? Utifrån en systemsyn ges exempel på både fallgropar och mer lyckade strategier i fem olika förändrings- och utvecklingsprojekt. 12
Att leva och organisera i ett dynamiskt arbetsliv en inledning Tom Hagström och Marika Hanson tar utgångspunkt i det faktum att traditionella arbetsvillkor luckras upp alltmer. För många råder i dag stor flexibilitet både i fråga om när, var och hur arbetet ska utföras. Med detta följer en rad frågor som: Vilken kompetens behöver den som arbetar på distans? Hur kan lärande och kompetensutveckling gynnas eller hindras i flexibla arbetsformer? Kan självständighet och avskildhet kombineras med socialt samspel? Hur samspelar personliga värderingar med kollektiva mål när arbetet är extremt självständigt? Relationsbyggande och komplexitet Marianne Döös, Lena Wilhelmson och Åsa Hemborg uppmärksammar delat ledarskap och skildrar hur några ledare samleder sina verksamheter. Är det möjligt att vara två chefer utan att dra åt varsitt håll? Hur gör man när man är två med lika stort ansvar för allt, och inte löser det genom att dela upp arbetsuppgifterna sinsemellan? Blir det kompromisser och oklarheter? Åtta framgångsrika ledare svarar och menar att det handlar mycket om samtal, interaktion och värderingar. Marianne Ekman Philips skriver om lokalt utvecklingsarbete inom och mellan organisationer, med vården som exempel. Hur kan den formella organisationen stödja sociala och organisatoriska innovationer som utvecklar verksamheten? Hur kan viktiga relationer, som människor byggt upp mellan sig för att klara sina arbetsuppgifter, behållas när verksamheter ska förändras? Hur kan man undvika att slita sönder nätverk och riva upp sammanhang? Förmågan att göra ett gott arbete är inte bara en individuell kompetensfråga. Monica Bjerlöv beskriver hur lärarna på en skola börjar utveckla samspelet i sina arbetslag genom att träna den kommunikativa kompetensen i verksamhetsanknutna samtal. Hur kan det gå till 13
att i små steg förändra och förbättra en verksamhet inifrån? Genom exempel på enskilda lärares försök att begripa en utvecklingsprocess framträder gemensamma lärdomar om och hotbilder mot ett hållbart utvecklingsarbete. Tomas Backström utvecklar tankar om medarbetarskap som en väg för företaget att klara global konkurrens och att hantera en föränderlig och oförutsägbar omvärld. Han pekar på risken att hög grad av självständighet kan leda till stress och utbrändhet bland medarbetarna. Men han visar också hur medarbetarskap kan resultera i en god och utvecklande arbetssituation. En självorganiserad samordning, som växer fram ur arbetssamtal, lyfts fram som en nyckelprocess för att infria medarbetarskapets möjligheter. 14
15
Principer på samhällsnivå
Bättre arbetsliv och fördjupad demokrati? Jan Wallenberg Arbetslivet i kommuner och landsting präglas av stress, sjukskrivningar och maktlöshet och av arbetsglädje, engagemang och inflytande, samt av allt däremellan. Men hur är utvecklingen? Blir det bättre eller sämre? Och varför är det svårare att förändra arbetslivet i kommuner och landsting än i näringslivet? Det går naturligtvis inte att besvara sådana frågor entydigt, men jag ska ta upp två saker som berör detta. För det första skildras de speciella villkor som finns för utvecklingsarbetet i kommuner och landsting. Vanligen är det försvårande villkor. Ty det gäller politiskt styrda organisationer där demokrati är ett överordnat värde, till vilket arbetslivets förändring måste anpassas. På så sätt ställs två goda principer lätt mot varandra: representativ demokrati och arbetslivets utveckling. Är det ett nollsummespel, måste en förbättring av det ena innebära en försämring av det andra? Eller finns det någon lösning på dilemmat, där båda dessa goda värden främjas? För det andra gör jag ett försök att tolka den långsiktiga utvecklingen i kommuner och landsting. Tanken är att önskemål och god vilja inte räcker för att skapa ett bra arbetsliv. Sådant brukar det ju finnas gott om. Det gäller också att få en bild av den samhällsutveckling som pågår, eftersom den styr arbetslivets förändring. Omvärldsbevakning brukar ju också anses som en viktig punkt i kommunala förnyelseprocesser. Finns det sålunda skäl att anta att samhällsutvecklingen stöder eller motverkar utvecklingsprocesserna i arbetslivet? 18
Bättre arbetsliv och fördjupad demokrati? Kommunernas och landstingens arbetsliv är ett stort och komplext område. Cirka 20 procent av arbetskraften i Sverige finns inom kommunerna och cirka sju procent finns inom landstingen/regionerna. Det finns 289 delvis självständiga kommuner och 20 delvis självständiga landsting/regioner, som bedriver så vitt skilda verksamheter som sjukvård, kollektivtrafik, skola, barnomsorg, äldreomsorg och gatuunderhåll. Det finns gott om både goda och dåliga exempel från arbetslivet i kommuner och landsting. Såväl forskning, massmedier och fackliga organisationer, som enskilda kommuner och landsting och deras intresseorganisationer Kommunförbundet och Landstingsförbundet, bidrar flitigt till den allmänna föreställningen om arbetslivet. Ibland får dessa bilder en slagsida åt eländesskildring, ibland åt glättig propaganda. Att bedömningarna blir så olika är knappast förvånande när det gäller en komplex samhällsfråga av denna art. Respektive bedömare styrs av sin ideologiska, teoretiska eller gruppmässiga tillhörighet, och ser helt naturligt olika delar av den mångsidiga verkligheten. Något som ter sig rätt och riktigt för den ena kan bli fel och dåligt för den andra. Gustaf Fröding sa en gång: Det som är sanning i Berlin och Jena, är bara ett dåligt skämt i Heidelberg. Några problem i kommuners och landstings arbetsliv Negativa bilder av arbetslivet i kommuner och landsting dominerar i massmedier och forskning. Stress, besparingar, eviga omorganisationer och dåligt inflytande på arbetsplatsen har stundtals blivit den härskande bilden av sjukvården och skolan. Svårigheter att rekrytera personal hör till samma problembild och lärare och sjuksköterska har blivit bristyrken. Personalen brukar visa föga stolthet över att vara kommun- eller landstingsanställd, och ungdomar på väg ut i arbetslivet har sällan kommunen eller landstinget högst upp på önskelistan som blivande 19
20 arbetsgivare. Denna utveckling bekymrar Landstingsförbundet och Kommunförbundet, och har lett till att personalrekrytering blivit en viktig angelägenhet och flera stora utvecklingsprojekt har detta som huvudfråga (Svenska Kommunförbundet 1999 och 2001). Delvis anses rekryteringssvårigheterna vara ett imageproblem. Arbetet i kommuner och landsting har på ett oförtjänt sätt fått låg status, och delvis ses det som en reaktion på dåliga arbetsvillkor. Sjukskrivningar, stress och dåligt inflytande i hierarkiska organisationer är en realitet. Insikten om detta är spridd hos de ansvariga och det förekommer många olika försök att lösa problemen. Organisationsreformer är kanske den vanligaste metoden men det finns många svårigheter förknippade med denna förändringsstrategi. Kommuner och landsting har blivit organisationsexperimentens förlovade land (Jacobsson 1994). I projektet Moderna arbets- och livsvillkor för kvinnor och män (MOA) kartlades sambandet mellan organisationsförändringar och arbetslivets villkor i både näringsliv och offentlig sektor. Det visade sig att organisationsreformer är särskilt vanliga i kommuner och landsting. Forskarna hävdar dessutom att dessa organisationsreformer ofta leder till en sorts förändringsstress med negativa konsekvenser (Härenstam m.fl. 1999). En undersökning inom ramen för utvärderingen av stadsdelsnämndsreformen i Stockholm visar samma mönster. Arbetslivet för stadens anställda försämrades, både som resultat av organisationsreformens generella förändringsstress och av stadsdelsnämndsreformens specifika egenskaper. Motivationen i arbetet blev sämre, arbetsplatsernas självständighet minskade och första linjens chefer fick mer ekonomisk/administrativ inriktning och mindre tyngdpunkt på personalledning och stöd (Wallenberg 1999). Det ingick i reformens syfte att öka personalens självständighet och engagemang, men resultaten blev till stor del de motsatta. Som i många andra organisationsreformer fanns en tydlig skillnad mellan intentioner och praktiskt resultat.
Bättre arbetsliv och fördjupad demokrati? Exemplen på svårigheter är många. Det finns gott om undersökningar av stress och låg grad av inflytande för personalen i kommuner och landsting. Sådana kartläggningar och analyser är viktiga för förnyelsearbetet. Om man inte vet vad som är dåligt är det svårt att åstadkomma förbättringar. Men probleminventeringar kan också bli kontraproduktiva, om de negativa exemplen staplas på hög utan positiva motexempel och analys av de bakomliggande orsakerna. Helhetsbilden blir skev, och den ger varken inspiration eller kunskap till framgångsrikt förnyelsearbete. Man kan få intrycket av att ond vilja eller inkompetens hos beslutsfattarna ligger bakom dåliga förhållanden i arbetslivet. Så är sällan fallet. Den ovan berörda stadsdelsnämndsreformen hade delsyftet att förbättra arbetslivet som ett led i en långsiktig strävan att stärka kvalitet och effektivitet. Ändå lyckades den inte. Varför? Vilka är de strukturella villkor som gör det särskilt svårt att lyckas med organisationsreformer i kommuner och landsting? Och vilka är orsakerna till att organisationsreformer är så vanliga i kommuner och landsting? Positiva tendenser Kommuner och landsting kan naturligtvis lätt, precis som näringslivet, visa upp enskilda exempel på ett mycket bra arbetsliv. På vissa ställen kan slumpen eller medvetna kraftsamlingar och särskilt positiva omständigheter sammanstråla och skapa lysande arbetsplatser. Det kan vara intressant att analysera sådana fall. Emellertid är det ofta mer lärorikt att ta upp exempel på framgångar från mer genomsnittliga arbetsplatser, eftersom det i det mer allmängiltiga finns en fruktbar grund för diskussioner om hur framgångsrika utvecklingsstrategier kan formuleras. Intressanta lärdomar gavs i några stora enkätundersökningar bland kommun- och landstingsanställda, sammanlagt cirka 13 000 anställda i slumpmässiga statistiska urval (Carlsson och Wallenberg 1999, Wallenberg 2000b, Wallenberg 2002). Under- 21
sökningarnas grundfråga gällde vilka faktorer som stimulerar arbetsmotivationen. Tre grupper av faktorer studerades: 1. bakgrund (kön, ålder och yrke) 2. arbetsplatsförhållanden (chefsrollen, autonomi, kompetensutveckling, arbetsbelastning och otrygghet) 3. lön. Undersökningarna visade tydligt att arbetsplatsförhållandena var viktigast för arbetsmotivationen. Särskilt viktig var autonomi och kompetensutveckling ju högre autonomi och ju bättre lärande i det dagliga arbetet, desto högre motivation. Chefsrollen hade mindre betydelse, liksom belastnings- och otrygghetsfrågor. Både bakgrund och lön var relativt oviktiga. Utöver analyser av sambanden mellan olika faktorer kan man också göra försiktiga bedömningar av deras nivå. Det vill säga, i vilka avseenden är arbetslivet bra eller dåligt? Det visade sig att det fanns en betydande spridning mellan bra och dåligt. Flest bedömningar hamnade dock i en bred mittzon där man varken var särskilt nöjd eller särskilt missnöjd, men med en övervikt åt det positiva hållet. Det som kan betraktas som positiva tendenser är framför allt sambanden mellan de olika arbetsplatsförhållandena. Sambanden mellan dem är starka och mönstren är så tydliga att det är befogat att tala om sammanhållna arbetslivskulturer i stället för separata förhållanden på arbetsplatserna. Ur enkätmaterialet stiger bra, medelmåttiga och dåliga arbetslivskulturer fram, där de statistiska sambanden mellan de olika delfaktorerna är hög. Den goda arbetslivskulturen kännetecknas av hög autonomi, god kompetensutveckling, bra chef, måttlig arbetsbelastning, trygghet, hög motivation, god hälsa, positiv inställning till individuella prestationsbaserade löner och förtroende för facket. Av dessa samband kan en allmän lärdom för utvecklingsstrategier formuleras. 22
Bättre arbetsliv och fördjupad demokrati? Eftersom det finns klara samband mellan olika faktorer är det viktigt att ha ett helhetsperspektiv. Att förändra en faktor innebär i praktiken att förändra andra, vare sig man är medveten om det eller ej. En vanlig brist i utvecklingsarbetet i kommuner och landsting är att de satsar på att förändra en speciell faktor som råkar vara populär vid en viss tidpunkt det kan gälla ledarskap, kompetensutveckling eller lönepolitik. De förstår eller bryr sig inte om att andra faktorer påverkas och inser inte att förändringar måste ske i ett helhetsperspektiv. Några omständigheter gör att utvecklingsstrategier sett med ett helhetsperspektiv kan förväntas väcka ökat intresse och få brett stöd: 1. Främjandet av goda arbetslivskulturer innebär en förstärkning av faktorer som sannolikt har positiv betydelse för verksamheten i personalintensiva och relationsorienterade branscher. Kvalitet och kostnader kan påverkas positivt av arbetsorganisatoriska utvecklingsprocesser. Att på så sätt förbättra både verksamhet och arbetsliv, eller snarare att förbättra verksamheten genom att förbättra arbetslivet, är en vanlig ambition bland både arbetsgivare och fackliga organisationer. Denna ambition får ett visst stöd i de refererade undersökningarna. 2. Strategier av den art som här skissas upp medför att medarbetarnas hälsa kan förbättras, vilket både mänskligt och ekonomiskt är av stor betydelse. Materialet från undersökningarna visar på en tydlig koppling mellan både psykiskt och fysiskt präglat välbefinnande och villkoren på arbetsplatsen. Ju större självständigheten är i arbetet, ju bättre kompetensutvecklingen är och ju bättre chefen är, desto bättre är hälsan. I krassa ekonomiska termer kan därmed arbetsplatsutveckling vara en lönsam investering. 3. Materialet visar att de fackliga organisationernas legitimitet hos medlemmarna ökar ju bättre villkor medlemmarna har på 23
arbetet. Det finns goda förutsättningar för partsgemensamma utvecklingsstrategier, vilket borde kunna förstärka utvecklingsprocesserna. Eventuella identitetskriser och sviktande medlemsstöd inom de fackliga organisationerna skulle rimligen delvis kunna motverkas genom att de tillsammans med arbetsgivaren initierar utvecklingsprocesser på arbetsplatserna. Kunskapen om de resultat som framkommit i enkätundersökningarna bland kommun- och landstingsanställda är ändå relativt spridd i kommuner och landsting. Varför är då inte alla problem lösta? En viktig orsak är de strukturella villkor som gäller för offentlig sektor och som sätter vissa ramar för arbetsorganisatoriskt utvecklingsarbete. God vilja och kunskap om arbetsplatsens frågor räcker inte. Förändringar måste också vara i harmoni med vissa grundläggande principer. Fyra särskilda omständigheter Mellan arbetslivet i kommuner och landsting och arbetslivet i näringslivet finns likheter, men också principiella skillnader. Arbetet inom sjukvården, skolan, barn- och äldreomsorgen kan inte utan vidare jämföras med arbetet i en hamburgerrestaurang eller en bilfabrik. Vissa speciella omständigheter i kommuner och landsting gör utvecklingsarbete svårare där än i näringslivet. Intressant nog är dessa speciella omständigheter inte alls några onödiga dumheter som kan och bör avlägsnas, utan högst respektabla och legitima företeelser. Det gäller rättssäkerheten och den representativa demokratin. Rättssäkerheten är ett viktigt värde i ett fritt samhälle. I eventuella konflikter mellan personalens arbetsförhållanden och rättssäkerheten bör naturligtvis den senare prioriteras. Myndigheter av olika slag är till för medborgarnas skull, inte för personalens. Sådana konflikter mellan goda värden är kanske inte särskilt vanliga, men det finns likafullt ett spänningsförhållande dem emellan. Rättssäkerhet innebär fasta spelregler, korrekt 24