Kundval hemtjänst förstudie

Kundval hemtjänst förstudie Slutrapport april 2011

Innehållsförteckning 1 Bakgrund och uppdrag...3 2 Viktiga utgångspunkter...3 2.1 Tydliga roller...3 2.2 Stabila spelregler...4 2.3 Samverkan för utveckling...4 2.4 Risker med kundvalssystem...4 2.5 Utveckling av utförarmarknaden...5 3 Vägval med konsekvensbeskrivningar...7 3.1 Tjänsteindelning...7 3.2 Geografisk indelning...9 3.3 Ersättningsmodell...10 3.4 Icke-valsalternativ...11 3.5 Interna stödfunktioner...12 4 Uppgraderat projektdirektiv...13 5 Koncernpåverkan av Kundval hemtjänst...14 6 Inspel till MRP 2012-2014...14 Kundval slutrapport 110421.doc 2 (18)

1 Bakgrund och uppdrag Peter Löthman har givit Mikael Lindberg i uppdrag att inför införandet av Kundval hemtjänst senast 2011-03-31 redovisa svar på följande områden: Vägval med konsekvensbeskrivningar o Urval av prioriterade utmaningar Uppgraderat projektdirektiv 110401-141231 o Inklusive stöd/tips till projektplan/innehåll Koncernperspektiv o Lärdomar och påverkan för Ks och övriga nämnder Inspel till MRP 2012-2014 o Resurser för omställningsbehov/införande I arbetsgruppen har också Torbjörn Stark, Mari Ellingsen, Ingrid Säterberg, Gunnar Kallin och Leif Yngvesson ingått. 2 Viktiga utgångspunkter Övergripande utgångspunkt är att systemet Kundval hemtjänst ska upplevas som rättvist, tydligt och objektivt av kunder, utförare, samverkanspartners och media. Det politiskt prioriterade motivet för införande av Kundval hemtjänst är att den enskilde ska få möjlighet att själv välja vem eller vilka som ska anförtros uppdraget att utföra arbetet. Detta påverkar givetvis också kundvalssystemets utformning och påverkar de vägval som görs i arbetet med införandet. 2.1 Tydliga roller I ett kundvalssystem finns tre övergripande roller. Kommunen, som beviljar tjänsten (genom biståndsbedömning), godkänner och följer upp utförare samt ansvarar för själva kundvalssystemets innehåll, funktion och utveckling. Kunden, som väljer utförare och kan byta utförare om så önskas. Utförare, som levererar tjänsten till kunden. Utförare kan vara en kommunal enhet eller privata företag. Kommunrollen måste på ett tydligt sätt vara oberoende och aldrig kunna ifrågasättas - åt något håll - vad gäller likabehandlingsprincipen av kommunala kontra privata utförare. Detta ställer dock inte krav på att det inom kommunen ska vara skilda organisationer, utan det handlar om att såväl på politisk nivå som förvaltningsnivå vara medveten om samt tydlig och öppen med när man verkar i den ena eller andra rollen. På förvaltningsnivå är det viktigt att oberoendet mellan beställarfunktionen och utförare i kommunal regi också kan förmedlas och uppfattas av externa parter. Kundval slutrapport 110421.doc 3 (18)

2.2 Stabila spelregler En fungerande marknad kräver tydliga och förutsägbara spelregler rättvisa och rimliga villkor så att alla utförare vet vad som gäller. Samtidigt kommer spelreglerna att behöva förändras över tid. Därför är det nödvändigt med kontinuerliga uppföljningar samt löpande dialog med utförare (och kunder) kring behovet av justeringar eller större förändringar. Även andra frågor av avgörande betydelse för utförarna bör ingå i den löpande dialogen, t ex demografisk utveckling och förändringar i regelverk som styr efterfrågan. Detta bidrar också till att bygga upp ett förtroende för kommunen som en kompetent och trovärdig beställare. 2.3 Samverkan för utveckling Utöver dialogen med utförare och kunder kring utformningen av konkreta spelregler, behöver också former och arenor för mer långsiktig utveckling finnas. Kommunen har som ytterst ansvarig för verksamheten, oavsett utförare, ett stort intresse av att branschen utvecklas. För den enskilde utföraren kan intresset variera och därför behöver former för och eventuella krav på hur utförarna ska bidra i det mer långsiktiga utvecklingsarbetet ingå som en beståndsdel i spelreglerna. Givetvis ska denna samverkan handla om generella och gemensamma intressen och inte innefatta specifika konkurrens- eller profileringsområden för enskilda utförare. Exempel på gemensamma områden är kommunens framtida tjänsteutbud, branschens kompetens- och utbildningsbehov, forskning och pilotförsök av olika slag. 2.4 Risker med kundvalssystem Nya risker uppstår i och med att ett kundvalssystem införs, och här lyfts några övergripande risker fram som bör uppmärksammas och medvetet hanteras. Kommunens tillhandahållar-ansvar Kommunen måste som ytterst ansvarig vara beredd på att kunna tillhandahålla tjänsten om andra utförare försvinner från marknaden med anledning av konkurs eller av andra orsaker. Kommunen som kvalitetsansvarig Kommunen är enligt gällande lagstiftning (Socialtjänstlag och Hälso- och sjukvårdslag) ansvarig för kvaliteten inom hemtjänsten oavsett vem som utför den. Detta ställer stora krav på beställarfunktionens förmåga att utforma krav på utförare och effektiva metoder för uppföljning, korrigering och utveckling av hemtjänsten. Kundval slutrapport 110421.doc 4 (18)

Informationsöverföring Inom vissa processer/värdeflöden kan fler inblandade aktörer bidra till att ytterligare aktiviteter måste utföras eller ske med flera inblandade än tidigare. Exempel på detta kan vara vårdplanering och informationsdelning/överföring kring enskild kund. Detta är särskilt relevant under kundvalssystemets införandeperiod. Rätt budget Efter införandet av kundvalssystemet blir biståndsbedömningen kommunens huvudsakliga verktyg för att direkt påverka kostnadsutvecklingen. Bristande koppling mellan biståndsbedömda insatser och beslutad budget vid införandet av kundvalssystemet minskar kommunens möjligheter att tillhandahålla stabila spelregler, till exempel om kommunen tvingas fatta oväntade beslut om förändringar i ersättningsnivå för att värna den kommunala ekonomin. Underskott för utföraren inom egen regi Om kostnaderna totalt sett för utföraren inom egen regi överstiger ersättningsnivån, uppstår ett underskott. Hur detta, och eventuella överskott, ska hanteras bör ingå som en del i spelreglerna och vara känd för samtliga utförare. 2.5 Utveckling av utförarmarknaden Väsentliga faktorer som påverkar utförarmarknadens utveckling är bland annat antal nya ärenden/år, befintlig verksamhets kvalité, förfrågningsunderlagets utformning, ickevalssystem, ersättningssystem (modell och nivå) samt förtroendet för kommunen som beställare. Kundval slutrapport 110421.doc 5 (18)

Utveckling i andra kommuner Boden Jönköping Kristianstad Växjö Järfälla Befolkning 27 400 127 000 78 800 82 000 66 400 Valfrihet år Nov 2009 Jan 2009 2009 Upphandlad hemtjänst sedan 2006, LOV 2009 Valbart Antal ext utförare Service, omvårdnad 5 utför samtliga insatser Service, omvårdnad 10 service, 6 omvårdnad Service, omvårdnad 2 service, 4 omvårdnad Service Upphandlad 2002, LOV nov 2009 Service, omvårdnad, avlösarservice, ledsagning 5 service 19 utför samtliga insatser Egen regi 89% 85% 92% 92% 43% Extern regi 11% 15% 8% 8% 57% Utifrån utvecklingen i andra kommuner har ett huvudscenario tagits fram för utförarmarknadens utveckling till mandatperiodens slut (hösten 2014) vilket innebär att kundvalssystemet varit i drift 2 år sedan starten hösten 2012. Därutöver har två alternativa scenarion tagits fram. Erfarenheter från andra kommuner är dock begränsade på grund av den korta tid som LOV funnits. Som beräkningsunderlag har använts hemtjänstens produktionsvolym på ca 807 000 timmar (enligt 2010 års budget) eller ca 490 årsarbetare (532 anställda). Huvudscenario 10 % externa utförare vid slutet av 2014 Huvudscenariot bedöms som mest trolig utveckling och innebär för utförare i egen regi en minskning med drygt 80 000 timmar eller 49 årsarbetare (53 anställda). Väsentligt att notera är att de kommuner som tidigare haft upphandlad hemtjänst har en betydligt högre andel externa utförare än de som startat upp utifrån 100 procent egen regi. Erfarenheterna visar också på att relativt få kunder väljer att byta utförare vilket gör att en begränsad volym av den befintliga kundstocken som idag har egen regi kommer att byta till extern utförare. Detta gör att utvecklingen inledningsvis tar ett språng under första året (omval befintlig kundstock) för att under kommande period vara lägre (nyval av nya kunder). I slutet av mandatperioden bedöms utförarmarknaden ha stabiliserat sig vad gäller antalet utförare även om en viss ökning kan spås även följande år. Kundval slutrapport 110421.doc 6 (18)

Alternativt scenario 1 20 % externa utförare Innebär för utförare i egen regi en minskning med drygt 161 000 timmar eller 98 årsarbetare (106 anställda). Alternativt scenario 2 40 % externa utförare Innebär för utförare i egen regi en minskning med närmare 323 000 timmar eller 196 årsarbetare (212 anställda). 3 Vägval med konsekvensbeskrivningar 3.1 Tjänsteindelning Hemtjänst delas in i två huvudkategorier av tjänster. Personlig omvårdnad - avser att tillgodose kundens kroppsliga, psykiska och sociala behov. Tjänstens utförande kräver mer kompetent och utbildad personal än s.k. servicetjänster. Service - avser hemmets skötsel och utförs på vardagarna under dagtid. Det finns även andra tjänster som berör samma kunder men utgår från andra regelverk, exempelvis ledsagarservice och avlösning. Dessa tjänster, och andra som kan tillkomma under det fortsatta projektarbetet, har lämnats utanför denna förstudie och får istället hanteras längre fram. Tjänsterna är möjliga att erbjudas kunden på tre olika sätt. 1. Utförare godkänns för att leverera enbart service. 2. Utförare godkänns för att leverera enbart personlig omvårdnad. 3. Utförare godkänns för att leverera både service och personlig omvårdnad I följande tabell presenteras en bedömning av vägvalens för- respektive nackdelar för olika intressenter. Kundval slutrapport 110421.doc 7 (18)

Effekter för Bara service Bara omvårdnad Både service och omvårdnad Kommunen + Möjliggör en mångfald av privata utförare. - Krävande tillsyn/kontroll + Kräver mindre resurser för tillsyn och kontroll. Kunden Utföraren - Krävande tillsyn/kontroll + Valfrihet med många utförare. - Kunden har också behov av omvårdnad från annan utförare. + Tjänstens utförande kräver inga större formella kompetenskrav. - Räcker kundunderlaget för att kunna bedriva verksamheten? - Kunden har också behov av service från annan utförare. - Räcker kundunderlaget för att kunna bedriva verksamheten? Kommunexempel Växjö, Klippan, Svedala och Östersund Ingen kommun har hittats*) *) Om utförare har kompetens att utföra personlig omvårdnad är det också intressant att erbjuda servicetjänster till kund. - Kommunens monopol kan ersättas av ett fåtal privata utförare. + En enda utförare skapar trygghet. - Valfriheten påverkas när urvalet av antal utförare minskar. + Utförande av båda tjänsterna möjliggör att verksamheten bär sig ekonomiskt. + Samråd och informations- överföring med kommunen förenklas. Jönköping, Boden, Järfälla och Kristianstad Kompletterande kommentarer kring tjänsteindelning Det går också att göra mer detaljerade tjänsteindelningar, t ex ledsagning och avlösning. Biståndsbeslut kring dessa tjänster kan också utgå från olika lagstiftningar (SoL och LSS), vilket också gör att kundval kan aktualiseras för programområde Stöd och omsorg. Tjänsteindelning kan ha en stark koppling till ersättningsnivå, beroende på utformning av ersättningen. LOV ger möjlighet för privata utförare att erbjuda kunden tilläggstjänster utöver insatser och omfattning som inryms i biståndsbeslutet. Utförd tilläggstjänst betalas av beställande kund och regleras enligt konsumentköplagen. Hemtjänst i kommunal regi kan inte utföra tilläggstjänster. Nattillsyn och larm Tjänsten personlig omvårdnad utförs också nattetid, kl. 22-07. I Sundsvall har 243 kommunmedborgare nattillsyn. Av dessa är 153 i ordinärt boende. Socialtjänsten beräknar generellt att varje besök hos kunden tar cirka 10 minuter (exkl restid) att genomföra. Nattillsyn utförs av åtta nattpatruller stationerade i Nacksta, Skönsmon, Haga, Alnö, Njurunda, Matfors, Stöde och Liden. I respektive skiftesarbe- Kundval slutrapport 110421.doc 8 (18)

tande nattpatrull ingår 5-8 personer. Kommunen har antagit en policy att nattarbete ska utföras av två anställda. Kostnaden för nattillsyn uppgår till ca 20 Mkr. Bistånd till trygghetslarm är en trygghetsskapande åtgärd för kundens möjlighet att kunna bo kvar i det egna boendet. 1 572 kommunmedborgare har trygghetslarm och betalar 250 kronor per månad för tjänsten. Ansökan skickas till socialtjänstens handläggningsenhet för beslut. Beviljad ansökan verkställs av områdeschef och hemtjänstgrupperna. Varje grupp har en ansvarig som installerar och månatligen kontrollerar larmet. Trygghetslarm från kund kopplas till en larmcentral i Örebro som fattar beslut om larmet ska skickas vidare för åtgärd. Mottagaren av larmet framgår av handläggningsbeslutet och kan vara t.ex. en hemtjänstgrupp, anhörig eller granne. I de fall larm går till kommunens hemtjänstgrupper har två ur personalen larmtelefoner. Den som befinner sig närmast kunden åker ut på larmet. Utfört uppdrag dokumenteras enligt rutiner i SoL alternativt HSL dokumentation. Kompletterande kommentarer kring nattillsyn och larm Kundunderlag för nattillsyn och larm behöver utredas ytterligare för att kunna bedöma om det är ett realistiskt alternativ att inkludera i kundvalssystemet/lov, upphandlas enligt LOU eller kvarstå i egen regi. Flera kommuner har undantagit tjänsterna nattillsyn och trygghetslarm från LOV med hänvisning till att kvalitet och leveranssäkerhet är viktig. Några kommuner har upphandlat nattillsyn och larm enligt LOU. 3.2 Geografisk indelning Enkelt kan sägas att det finns tre olika vägar 1. Ingen indelning innebär att de utförare som godkänns måste åta sig att utföra hemtjänst hos de kunder som väljer denna utförare 2. Tillhandahållaren gör en indelning av kommunen i ett antal geografiska områden ur vilka utföraren själv bestämmer vilket/vilka områden denne vill verka i 3. Utföraren bestämmer själv ett/flera geografiska områden som denna vill verka i I följande tabell presenteras en bedömning av vägvalens för- respektive nackdelar för olika intressenter. Kundval slutrapport 110421.doc 9 (18)

Effekter för Ingen indelning Kommunen bestämmer områden Kommunen + lätthanterligt ingen områdesadm krävs Kunden Utföraren + maximalt urval (alla utförare möjliga att välja) - risk för få utförare + ger möjlighet att verka över hela kommunen - kan få lönsamhetsproblem om spridningen blir för stor + det kommer att finnas utförare - mindre urval + klart reglerat var jag får vara verksam + kan slippa långa förflyttningar - begränsande Utföraren bestämmer områden - kan innebära att olönsamma områden utelämnas - kommunen är skyldig att utföra - brukare som bor i olönsamma områden är hänvisade till kommunen som utförare + plockar russinen ur kakan - hård konkurrens om russinen Kompletterande kommentarer kring geografisk indelning Geografisk indelning kan ha stark koppling till ersättningsnivå beroende på utformning av ersättningen. 3.3 Ersättningsmodell Ersättning kan utgå för 1. Biståndsbedömd tid innebär att varje beslutad insats prissätts utifrån en bedömd tidsåtgång. Utföraren får denna ersättning utifrån de beslut som tagits. 2. Utförd tid innebär att utföraren fakturerar kommunen utifrån den tid genomförda insatser tagit. 3. Utförd aktivitet innebär att utföraren fakturerar kommunen efter utförd aktivitet. I följande tabell presenteras en bedömning av vägvalens för- respektive nackdelar för olika intressenter. Kundval slutrapport 110421.doc 10 (18)

Effekter för Biståndsbedömd tid Utförd tid Utförd aktivitet Kommunen + Enkel adm + Små förändringar för utförare och kommun Lågt incitament att utföra beslutet kan ge kvalitetsbrister och rättsosäkerhet Kunden Utföraren Kommunexempel Kan ge neg inverkan på kvaliteten + Drivkraft att utföra insatsen effektivt + Borgar för att beslutad insats utförs (rättssäkerhet) Svårt förutse kostnadsutveckling Ökad adm Ingen drivkraft för utföraren att vara effektiv risk för överfakturering både vad gäller tidsåtgång och ej utförda insatser + Utföraren har drivkraft att utföra tjänsten + Kan i dialog med kunden påverka innehållet i tjänsten Ingen drivkraft för effektiv arbete Umeå och Varberg Järfälla och Nacka Solna + Utföraren har drivkraft att utföra beslutad insats och att göra det effektivt Ökad adm + Utföraren har drivkraft att utföra tjänsten + Drivkraft att arbeta effektivt Kompletterande kommentarer kring ersättningsmodell Ingen av modellerna garanterar kvaliteten i de utförda tjänsterna, detta måste säkras på annat sätt. Ersättning efter utförd tid eller aktivitet kräver rutiner och system hos både kommun och utförare. Dessa finns inte idag. Det finns kommuner som inledningsvis använt en enkel ersättningsmodell som efterhand i takt med erfarenheter av bl.a. kvalitets- och ekonomiutveckling utvecklas till en annan modell. Observera att ersättningsnivå är något helt annat än ersättningsmodell. Nivån avgör givetvis utförarens möjligheter att skapa en lönsam verksamhet som har möjlighet att överleva på sikt och är samtidigt minst lika avgörande för kommunens kostnader. Ersättningsnivån bör vara enhetlig för alla utförare och högst motsvara kostnaden för ett normalt, välskött företag som redan har den utrustning som krävs för verksamheten. För att bestämma nivån krävs ytterligare utredning. 3.4 Icke-valsalternativ I samband med en övergång till kundvalssystem bör befintliga kunder få särskild information kring möjligheterna att aktivt välja utförare. Den som då inte gör något aktivt val av utförare bör behandlas som en icke-väljare, men givetvis kvarstår möjligheterna till omval precis som för alla kunder. Kundval slutrapport 110421.doc 11 (18)

Vad gäller nya kunder visar en sammanställning på riksnivå att ca 40 % aktivt väljer utförare, dvs 60 % väljer inte utförare. Dock varierar andelen aktiva val stort mellan olika kommuner. Detta medför också att hanteringen av icke-väljare är ett viktigt område inom kundvalssystemet. Det finns tre sätt att hantera icke-väljare: 1. Egen regi innebär att alla icke-väljare får kommunens egen regi som utförare 2. Turordning innebär att icke-väljare tilldelas respektive utförare utifrån turordningslista 3. LOU/entreprenad innebär att alla icke-väljare får den upphandlade utföraren I följande tabell presenteras en bedömning av vägvalens för- respektive nackdelar för olika intressenter. Effekter för Egen regi Turordning LOU Kommunen + lätthanterligt - inte konk. neutralt + lätthanterligt + konk. neutralt Kunden + prova annat än kommun Utföraren - förlorare + lätthanterligt + konk. neutralt + lätthanterligt - egen regi? - volym? + huvudsaken det fungerar + alla samma möjlighet Kommunexempel Gotland, Umeå, Falun, Alingsås, Jönköping Nacka, Karlstad, Ekerö Kompletterande kommentarer kring icke-valsalternativ - Lottning har inte tagits med som ett tänkbart alternativ. - Örebro tillämpar modellen att biståndshandläggare gör valet åt brukaren vid ickeval. 3.5 Interna stödfunktioner Hemtjänsten köper interna stödfunktioner för ca 2 mkr, detta beräknat med utgångspunkt från väntat scenario med 10 % externa utförare (redovisas mer utförligt i bilaga 1). Socialförvaltningens interna verksamhetsstöd ingår inte i denna beräkning. En avgörande fråga i denna del är vilka regelverk som ska gälla för hemtjänsten i egen regi. I avsnitt 2 har vikten av tydliga roller och stabila spelregler poängterats och det är viktigt att spelregler för köp av stödfunktioner tydliggörs i god tid innan Kundval hemtjänst införs. Två vägval är tänkbara; kommunalt helhetsperspektiv med koncernnytta eller också att hemtjänst i egen regi fritt kan välja leverantör av stödfunktioner. Kundval slutrapport 110421.doc 12 (18)

I tabellen nedan presenteras för- och nackdelar sett ur tre olika kommunala aktörers perspektiv. Effekt för Koncernnytta Fritt val av leverantör Kommunledning Hemtjänst i egen regi Utförare av kommunintern stödfunktion + Förenklar stordrift, samordning och info. + Beställarkompetensen förbättras när kommunen har stödfunktioner i egen regi. - Kräver kännedom om villkor för såväl beställare som utförare. + Kommungemensam verksamhet med stora volymer ger stordrifts- fördelar och lägre styckekostnad. - Kan inte påverka innehåll och omfattning av bastjänster. Kommunledningen avgör detta. + Tydlighet avseende tjänstens omfattning och innehåll underlättar verksamhetens planering och utveckling. + Konkurrensutsättning av kommunens stödfunktioner medför en positiv press att visa service och kvalitet. - Resurskrävande kontroll/uppföljning av ingångna avtal + Möjlighet att besluta om tjänstens innehåll och omfattning. + Upplever större frihet och konkurrens på lika villkor - Resurskrävande upphandling och kontroll/uppföljning av ingångna avtal + Möjlighet att påvisa stödfunktionernas kvalitet och effektivitet när den jämförs med privata alternativ. - Hemtjänst i egen regi kan ha orealistiska krav på intern bastjänst. - Brukare av tjänst som betalas av annan beställare saknar kostnadsmedvetenhet. - Intern stödfunktion kan inte konkurrera på lika villkor som privata leverantörer p.g.a. kommunens särart 4 Uppgraderat projektdirektiv Syftet med detta avsnitt är att ge förslag till förändringar i befintliga projektdirektiv Införande av valfrihetssystem 2011-02-14 samt ge tips/stöd till projektplan/innehåll. Ett övergripande förslag är att projektdirektivet utformas och struktureras för att arbetet ska ske i två delprojekt, ett för kundvalssystemet/ beställarfunktionen och ett för omställningsarbetet inom egen regi-utförare. Syftet med förändringen att tydliggöra roller och oberoende. Mer detaljerade förslag till förändringar i projektdirektiv redovisas i bilaga 2. Ett alternativ är att skapa två separata projektdirektiv. Vad gäller tips/stöd till projektplan/innehåll så är det viktigaste tipset för kundvalssystemet/beställarfunktionen att omedelbart och med högsta prioritet initiera och skapa samverkansarena med potentiella utförare. Andra tips Kundval slutrapport 110421.doc 13 (18)

är att arbeta med system/helhetsperspektiv som löpande utgångspunkt i de enskilda aktiviteter som genomförs samt använda de erfarenheter och nätverk som redan finns i andra kommuner. Den egna utförarorganisationen står inför stora förändringar, kanske främst vad gäller förutsättningarna för att driva hemtjänst. Därför är det oerhört viktigt att denna organisation omgående startar denna förändringsprocess, med huvudsyftet att skapa förutsättningar för den egna regin att vara konkurrenskraftig på marknaden. I direktiven finns bl a aktiviteter kring Värdskap och bemötande samt Starta eget-info/utbildningar upptaget under 2011. I övrigt bör förändringsarbetet fokuseras till områdena - Produktivitetsökning som är hållbar över tid (kundtid etc) - Kundorientering (bemötande, profilering etc) 5 Koncernpåverkan av Kundval hemtjänst Med utgångspunkt från det väntade huvudscenariot att ca 10 % kommer att välja annan utförare än kommunen bedöms Kundval hemtjänst i ett kortare tidsperspektiv ha liten påverkan på koncernen och dess stödfunktioner. I takt med att tillkommande kunder i högre grad väljer externa utförare blir påverkan efterhand allt större. Vid införande av Kundval hemtjänst är det oerhört viktigt att det byggs upp en kompetent och effektiv beställarfunktion. Erfarenheter från denna funktion bör koncernen dra lärdom av, t ex kring roller, arbetssätt och organisering. Särskilt intressant är att se på likheter och skillnader i förutsättningar och genomförande mellan hemtjänst och skolverksamhet, liksom former och arenor för mer långsiktig utveckling av respektive bransch. Kundval hemtjänst ger även erfarenheter som bör tas tillvara i genomförandet av konkurrensutsättning av kommunal verksamhet (MRP-uppdrag NA 8 Utmanarrätt, NA 11 Genomförande av konkurrensutsättningsprogram, LVS 10 Beställarfunktion), samt i det senare arbetet med översyn av nämnds- och förvaltningsorganisationen. 6 Inspel till MRP 2012-2014 Syftet med inspelet är att ge partierna ett beslutsunderlag inför prioriteringar och resursfördelning i MRP 2012-2014. Mot bakgrund av nu gällande MRP med signaler om en ökad valfrihet för kunderna och en ökad konkurrensutsättning ser vi följande områden som viktiga att utveckla i kommande MRP: Omställningspott I MRP 2011-2014 har socialnämnden erhållit en omställningspott på 12 mkr 2011 och 20 mkr 2012. Vi föreslår att de 20 mkr som tilldelats socialnämnden 2012 istället förs över till kommunstyrelsen. Socialnämnden, och andra nämnder som berörs Kundval slutrapport 110421.doc 14 (18)

av konkurrensutsättningsprogrammet, får söka medel från kommunstyrelsen för aktiviteter och åtgärder som behöver genomföras för omställningen. Ansökningsförfarandet måste lösas på ett lätthanterligt och smidigt sätt. Det finns flera skäl för detta I dagsläget finns inga genomarbetade planer för vilka åtgärder som behöver genomföras och de har därför inte heller har kostnadsberäknats Det är sannolikt att fler nämnder kommer att beröras av konkurrensutsättningsprogrammet och därför också har behov av omställningsmedel Den viktigaste signalen är att medel finns avsatt för omställning, fördelningen bör ske först efter planering och prioritering En del av omställningsarbetet kan ses som en naturlig del i det vardagliga effektiviseringsarbetet Konkurrensutsättningsprogram Som konstaterats ovan bedöms införande av Kundval hemtjänst ha liten påverkan på kommunkoncernen totalt sett. Däremot kommer troligen genomförandet av konkurrensutsättning av annan kommunal verksamhet (MRP-uppdrag NA 8, NA 11, LVS 10) - summan av alla delar att ha en betydande påverkan och aktualisera stora förändringsbehov under nuvarande mandatperiod, bland annat avseende roller, kompetens, arbetssätt och organisering. Konkurrensutsättningens omfattning och tempo är i dagsläget oklar, och förtydliganden om specifika verksamheter med tillhörande tidtabell bör framgå av MRP 2012-14. Beroende av omfattning och tempo bör en omställningspott om 10-20 Mkr även avsätts årligen för 2013 och 2014, för att hantera de stora förändringsbehov som ett lyckat genomförande av konkurrensutsättningsprogrammets kommer att aktualisera och kräva. Kundval slutrapport 110421.doc 15 (18)

Bilaga 1: Interna tjänster Hemtjänsten förbrukar ett antal kommuninterna tjänster. En analys av bokförda kostnader 2010 visar att av hemtjänstens totala bokförda kostnader på 240 mkr är drygt 19 mkr (8%) interna tjänster. Med de olika scenarion som redovisats tidigare skulle alltså, teoretiskt sett och allt annat oförändrat, de interna funktionerna kunna påverkas med: 1,9 mkr med 10% externa utförare 3,8 mkr med 20% externa utförare 7,6 mkr med 40% externa utförare Socialförvaltningens interna verksamhetsstöd omfattar ca 60 årsarbetare. Vår bedömning är att även denna verksamhet bör komma att påverkas, det är dock vanskligt att uttala sig om hur mycket den påverkas. I internt köpta tjänster ingår äldreomsorgspool hyra och städservice för 14 lokaler i kommunens fastigheter projekt hemtjänststädning hyra av 124 fordon i bilpoolen mat för hemleverans posthantering och uttag ur kontorsmaterialets centrala förråd tillverkning och distribution av passerkort för kommunens lokaler IT-tjänster, telefoni och faxar provtagning för personal med nattarbete Hemtjänsten nyttjade även upphandlingstjänster, hälsovård, försäkringar, löne- och ekonomiadministration utan att kostnaden bokförts på hemtjänsten. Tjänsterna var endera skattefinansierade eller betalda av koncernstaben. Kundval slutrapport 110421.doc 16 (18)

Bilaga 2: Förändringsförslag projektdirektiv 1.3 Mål och strategier I detta avsnitt bör politiska prioriteringar av syften med Kundval hemtjänst framgå. 2.1 Effektmål Målen formuleras i är-läge istället för har. Punkt 4 ta bort har en organisation som gör den 2.2 Projektmål Delprojektens mål tydliggörs och utvecklas. Systemprojektet även fungerande beställarfunktion Egen regi konkurrenskraftig på kundvalsmarknaden 3 Avgränsningar Punkt 4 ta bort, för in denna rapport på sid 2 Relaterade dokument. 4 Utgångspunkter Kompletteras med att erfarenheter från andra kommuner aktivt ska inhämtas och användas i delprojekten. 5 Intressenter Komplettera med Anhöriga Potentiella utförare 6 Beroende och påverkan Separat för respektive delprojekt. Kompletteringar för systemprojektet: MRP-uppdrag VoO 3 Matkvalitet Ev andra uppdrag eller liknande som bedöms påverka förutsättningarna för hemtjänsten utifrån ett system/beställarperspektiv 6 Risker Riskerna avgränsas till att omfatta respektive delprojekts projektmål. 7 Kostnads- och nyttokalkyl Nyttor konkretiseras med utgångspunkt i 1.3 Mål och strategier (se förslag ovan). Kostnadskalkylen bör särskilja vad som härleds specifikt från införande och drift av LOV kontra andra kostnadsförändringar. 8 Finansiering Avseende andra stycket, se vidare kapitel 6 i denna rapport. 9 Tidplan Kundval slutrapport 110421.doc 17 (18)

Fasindelas med tydligare beslutspunkter för respektive delprojekt. Det bör också tydliggöras om år 2013-2014 omfattas eller beskriver en tänkt fortsättning efter detta projekts slut. 10 Organisation Beskrivs för respektive delprojekt. 11 Resurser Beskrivs övergripande för respektive delprojekt. 13.1 Avslutskriterier Definieras per delprojekt 13.2 Hemtagningsansvarig Definieras per delprojekt 14 Övriga direktiv Pris per hemtjänsttimme bör framgå av 9 Tidplan Avstämningar med socialnämnden framgår av 12 Kvalitetssäkring, och kan därför strykas i detta avsnitt. Tydliggör att projekten ska bedrivas enligt Sundsvalls kommuns projektmodell. Kundval slutrapport 110421.doc 18 (18)