Taktiskt Inköp NRK 2010

Taktiskt Inköp NRK 2010 Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59 E-mail: svante.axelsson@effso.com måndag den 15 mars 2010 2

Hittills Allmänt om Inköp och dess plats och påverkan Operativt Inköp 1. Orderhantering 2. Leverantörskontakter 3. Reklamationshantering 4. Leverantörsstatistik Taktiskt Inköp 1. Behovet Specifikation, volymer 2. Marknaden funktion, utveckling & påverkan 3. Avtalsslutande förhandling & avtalsanvändning

Kvar Taktiskt Inköp Leverantörer bedömning och samverkan Juridik (Avtals och Köprätt) Samverkan med Operativt och Strategiskt inköp (Organisation) Risk och CSR

Schemaöversikt Taktiskt INKÖP 02-mar Taktiskt Inköp - omfattning och relation till Strategiskt - start eget företag 04-mar Förhandling 05-mar Affären; Leverantörsmarknaden Eget Ftg vision, A-plan och beskrivning, RFI, RFQ, Förfrågan 11-mar Marknad & Pris TCO, TT-TTM-TTC 12-mar Leverantörsval & Avtalsanvändning 18-mar Leverantörs - utvärdering & -utveckling 19-mar Samverkan - organisation 25-mar Risk & CSR 26-mar Avtals & Köprätt 15-apr Repetition och frågor 16-apr Work Shop på Eget Företag

Kvar från de senaste två dagarna Några aspekter till på PRIS

If you pay peanuts - 7

If you pay peanuts - You get monkeys 8

Pris utanför den perfekta marknaden. Kostnadsbaserad prissättning: Produkt Kostnad Pris Värde Kund Värdebaserad prissättning Kund Värde Pris Kostnad Produkt 9

Vad styr en köpares priskänslighet? (enligt marknadsföringsteorin) Percieved substitutes effect. Unique value effect. Switching cost effect. Difficult comparison effect. Price-quality effect. Expenditure effect. End-benefit effect. Shared-cost effect. Fairness effect. Inventory effect. eller vad påverkar upplevt värde? 10

Percieved substitutes effect. Uppfattat värde av produkt relativt uppfattad ersättningsprodukt. Ju mer ersättningsprodukts pris skiljer sig från aktuell produkt desto högre priskänslighet. Nyckelordet är Percieved, Uppfattat. 11

Unique value effect. Unikt värde. Köpare är mindre och mindre priskänslig ju mer en unik egenskap ger en differentierad produkt. Köpare måste uppfatta differentiering och övertygas om dess värde. 12

Switching cost effect. Priskänslighet minskar om kostnaden för att byta leverantör är stor. Både produkt och relation. Kan slå tillbaka om förändring tar bort kostnad för att byta leverantör. 13

Difficult comparison effect. Ofta svårt att avgöra en produkts egenskap innan köp. T ex huvudvärkstabletter. Livsmedel i olika förpackningar. Undviks med jämförelsepriser. En köpare är mindre priskänslig om det är svårt att identifiera alternativ. Spela ut leverantör mot leverantör sker endast om det är enkelt att jämföra produkters egenskaper. 14

Price-quality effect. Högt pris signalerar kvalitet. Produkter som påverkar image. Exklusiva produkter. T ex Rolls Royce, Rolex American Express Gold Card kostar 50% till 200% mer än motsvarade kort hos konkurrent. En uppfattad högre kvalitet pga. högt pris minskar priskänslighet. 15

End-benefit effect. Ju mer priskänslig köparen av slutprodukten är ju mer priskänslig blir köparen av delkomponenten. 16

Expenditure effect. En större utgift (i pengar eller som del av omsättning) ger större priskänslighet. Det är inte värt att utvärdera alternativ om kostnaden för utvärdering är högre än utgiften. 17

Shared-cost effect. Priskänslighet minskar om någon annan står för/delar kostnaden. T ex resa i business kontra tourist class. 18

Fairness effect. Köpare är mer priskänsliga om produktens pris är utanför vad som uppfattas rättvist eller resonabelt. Men vad är rättvist? => Subjektivt! 19

Inventory effect. Priskänslighet ökar om en produkt är lagringsbar. T ex rea på tomater på burk ger större effekt än rea på färska tomater. 20

Slutsatser om säljarens pris och tips till inköpare. Priset sätts redan före produktutveckling. Det är mycket viktigt för inköparen att känna till leverantörens prissättningsmetod. Leverantören måste ha en stor kunskap om ditt företags marknad för att utröna pris (kundvärde). Ställer motsvarande krav på inköparen. Värdebaserad prissättning fungerar i båda riktningarna. Vid kostnadsanalys krävs grundläggande kunskaper om leverantör, produkt och egna processer. 21

Standardmetod för att definiera värde Görs i projektmöte Görs enskilt Föreslås av projektgruppen, beslutas av styrgruppen 1. Besluta vilken data som ska samlas in 2. Besluta vilka datakällor som ska användas 3. Besluta datainsamlingsmetod 4. Sammanställ databehov, källor och metod 5. Upprätta mallar för datainsamling 6. Genomför datainsamling 7. Validera och uppdatera data 8. Sammanställ datainsamlingen 9. Om det motiveras av den insamlade datan, justera projektets mål och omfattning 22

Mer om prissättning? Läs The strategy and tactics of pricing. Thomas T. Nagle & Reed K. Holden ISBN 0-13-669-060-2 23

Kvar från de senaste två dagarna Några aspekter till på Lev val

Checklista leverabler från Steg 4: Välj leverantörer för offertförfrågan 1. Projekt - mobilis ering 2. Defini era värde och omfat tning 3. Bestä m Inköp sstrat egi 4. Välj levera ntörer för offertf örfråg an 5. Beslut a specifi kation er och urvals kriteri er 6. Levera ntörsv al och avtal 7. Operat ionell imple menter ing Om RFI/markandsundersökning genomförs: Specifikationer och urvalskriterier är definierade RFI är framtagen, utskickad, returnerad RFI är utvärderad enligt urvalskriterier Beslut om leverantörer för offertförfrågan är taget tillsammans med Sakägare Om RFI/marknadsundersökning inte genomförs: Beslut om leverantörer för offertförfrågan är taget tillsammans med Sakägare 25

Val av leverantör sker i flera steg och i olika skeden. Avgöra Produkt spec Lev. val Skriva kontrakt 26 Exempel från Saab Aerospace Val av system leverantör

Steg 5 i upphandlingsprocessen Avtalsutkast Prismodell Specifikation Utvärderings modell 27 måndag den 15 mars 2010

Steg 6 i upphandlingsprocessen RFQ Följebrev Avtalsutkast Prismodell Specifikation Utvärderings modell 28 måndag den 15 mars 2010

Flexibility need Leverantörs relationer High Full Ownership Partical Ownership Joint development Long-term contract Retainer Call Option Short-term Contract Low High Control need Low 29

Kvar från de senaste två dagarna Några aspekter till på Lev marknadsundersökning

Why purchasing market research? Continuing technological developments: Should a company develop new technologies itself or buy them? Supply market dynamics: International supply and demand are constantly changing due to changes in business cycles, mergers and acquisitions etc.. Changes in European economies: Changes in international labour costs and productivity may lead to different sourcing patterns by large companies. Monetary developments: High inflation in some countries, large governmental budget deficits, rapidly changing currency exchange rates may require action from buyers 31

Purchasing market research: definition Fearon (1976) defines purchasing market research as: Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company requirements in such a way that they contribute to an optimal return. 32

How to structure market research 1. Determine objectives What exactly is the problem to be solved? What information is desired? How accurate does the information have to be? 2. Cost-benefits analysis What will be the costs of the research? How many hours are required? 3. Feasibility study What information is already available? The next step is only taken when the required information is unavailable in the form of publications or statistics. 33

How to structure market research 4. Design of research plan Specific action is sometimes needed to obtain information, e.g. auditing a supplier. A detailed project plan is needed to prepare for research. 5. Execution of research activities In this stage it is important to follow the project plan prepared earlier. 6. Preparing research report and evaluation When the research is finished a report has to be prepared- this has to contain the assignment, as well as the obtained results. 34

Subjects of purchasing market research Fearon (1976) distinguishes 3 areas of investigation: Materials, goods and services: aims at realizing savings or at reducing purchasing related costs Suppliers: is concerned with obtaining specific information with regard to the supplier s financial performance, capabilities, management, processes,systems. Systems and procedures: a good purchasing information system is of great importance. ICT offers great possibilities but it has to be guided on the basis of buyer s needs. 35

Subjects of purchasing market research Another distinction: Macro-economic research: refers to the general economic environment and focuses on factors that can influence the future balance between supply and demand. Meso-economic research: focuses on specific sectors of industry. Micro-economic research: focuses on assessing strengths and weaknesses of individual suppliers and products. 36

Purchasing market research and information technology Companies are discovering the many ways in which ICT may support their purchasing operations and strategies. Some examples: Company s like Grasso, manufacturer of industrial cooling and heating equipment and part of a large German group with business units around the world, have installed a purchasing intranet within three months enabling exchange of product, supplier and contract information Data suppliers like Yellow Pages, ABC have now available through their websites vast supplier bases covering supplier addresses in all major EC countries enabling buyers to conduct market surveys in short time. Sony uses its Purchasing website to attract new suppliers for certain commodities. Companies like FedEx, DHL, UPS provide linkages through the Internet which enable companies to keep track of their deliveries. 37

Introduction of purchasing market research Fearon 1976 mentions 3 methods of establishing purchasing market research: 1. Create a staff department Locate all purchasing market research activities in a separate department or section. Advantage: research can be allocated to specialist researcher. 2. Market research conducted by the buyer Advantages: research only done on issues which buyers consider relevant and this enlarges their involvement Disadvantages: buyer s lack of time to do the research systematically and the lack of knowledge of market research techniques. 3. Work with research teams Compromise solution: ad hoc research teams consisting of buyers and researchers. 38

Kvar från de senaste två dagarna Några aspekter till på T TCO TTT TTM TTC

Total Cost of Ownership- TCO Summan av alla kostnader i samband med ett inköp. Fokuserar på de stora kostnadselementen. Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan. 40

Easy to identify. Total Cost of Ownership - TCO Price Transport cost Planning Purchasin g Internal Q-control ToP Duties & premiums Wharehousing Lead-time Defective material Factory Yield 41 More difficult to identify and relate to unit of purchase. Field Failures Service General administration

Total Cost of Ownership - TCO Intressant mätetal är: Produktens kostnadsindex = (Inköpspris + Kvalitetskostnader) / Inköpspris 42

Flexibility need Mer TTT High Full Ownership Partical Ownership Joint development Long-term contract Retainer Call Option Short-term Contract Low High Control need Low 43

Stabilitet Mer TTT leverantörsrelation. Närhet Låg Hög Hög Låg Enkla förbindelser Stabilitet ger möjlighet till rutinisering. Låg närhet ger handlingsfrihet att byta till motpart Effektivitet genom prispressarstrategi skulle förhindras av stabilitet och närhet. Komplexa förbindelser. Effektivisering av förbindelsen sker genom anpassningar som binder samman aktörerna Ingen sannolik kombination. 44

TTM Time To Market. Fysisk design fastställs. Kring leverantörer väljs och kontrakteras ( off the shelf lösningar). Eventuell second source till huvudleverantör(er) tas in. Kapacitetsäkring. Material och informationsflöden sätts upp. Operativa inköpare involveras. 45

Mer TTM Varför en andra leverantör? Undvika beroende: Ger trygghet i försörjning. Bibehållen handlingsfrihet. Prispress mot leverantör. Single sourcing vs multiple sourcing. Andra fördelar och nackdelar? 46

TTC Time To Customer COST. Pris, flexibilitet och ledtid. Kapitalbindning. Minimera administration. Underhålla och styra kapacitet. Nya leverantörer troligtvis endast på standard komponenter. Förvaltning och förädling (rationalisering) av flöden. Fokus på avvikelser Hantera End of life / utfasning. 47

Leverantörsbedömning 48 Ekonomisk bedömning Kvalitetsbedömning (Pdf) Riskbedömning, alla aspekter Kostnadsnivåbedömning Kostnadsutvecklingsbedömning Betydelse som kund Prioritering som kund Teknisk kompetens Annan kompetens

Teknik för kostnadsanalys - cost management - Ej tillgång till leverantörens kostnadsbild: Reverse price analysis eller should cost analysis. Vinstmarginal FO, Försäljningsomkostnader Skapa en kostnadsberäkningsmodell. Utmaningen är att hitta referensvärden. AO, Administrationsomkostnader Direkta lagerhållningskostnader Direkta hanteringskostnader Varu- Varuomkostnader kostnad Inköpspris Självkostnad Försäljningspris. 49

Leverantörsbedömning Fr EFFSO TOOLS Godkännande datum Bedömningsgrund Värde, antal etc Inköparens kommentar Betyg (ug, g, vg, mvg) Företagsfakta Produkter Antal anställda Ägare Godkänd inköpschef: Grundades Bolagsform Ekonomi: År AB/HB/KB/EF Årsomsättning SEK Soliditet SEK Godkänd kval.chef: Likviditet Räntabilitet vinstmarginal SEK % % Bankförbindelser Bank Exportandel % Byggnader Produktionslokaler m2 Kontorslokaler m2 Förrådslokaler m2 Arbetsmiljö Ordning och reda Företagets namn Investeringsplaner Maskiner/utrustning Ändamålsenlighet Kondition Hanteringsutr. Datastöd Org.nr. Paketeringsutr. Pallhantering Material-och pro- duktionsstyrning Beredningsverks. Adress Tillverkningsplan. Materialstyrning Tillv.styrning Förrådsstyrning Kontaktpersoner Aktuella ledtider Kontroll, matning Kontrollorganisation Provningsutrustning kalibreringssystem kontrollverksamhet Personal: Kompetens och erfarenhet Utbildning, träning Personalomsättn. Klassificering av leverantören: Anställningstid Frånvaruprocent Kvalitetssystem: Kvalitetssyst + mål Kvalitetsmanual Koppling till std Ovr. kvalitets- dokumentation Do kumentstyrning Tidigare externa revisioner Kvalitetsstyrning vid orderbehandling: Inköp Konstruktion + utv. Beredning Utfärdare: Namn Tillverkning Särskilda aktiviteter Kontraktsgenomgång Feleffektanalys,FMEA Statistisk process- styrning Slutkontroll Datum för bedömning Spårbarhet Övrigt Leveranssäkerhet: Leveransuppföljn. Leveranstider 50 Planerad tidpunkt för ombedömning Avropsorder/prognos Leveransservice Priser: Kalkylmetoder Prisnivå Vår beställningsvolym SEK/år

Leverantörssamarbete

Analyser En förutsättning för ett gott utvecklingsarbete är analyser. Vad avser leverantörernas situation brukar medlen huvudsakligen vara de klassiska verktygen leverantörsbedömning och leverantörsvärdering. Vad avser analysen av den egna organisationen kan frågan vändas och göras till en leverantörsenkät.

Kostnadsreduktion "Leverantören förbinder sig att deltaga i egna, såväl som gemensamma, aktiviteter, möten, utredningar, prover mm för att reducera kostnader genom konstruktionsändringar, ändringar i leveransomfattning, sökande av billigare leverantörer eller produktion i länder med lägre kostnader. Leverantören skall bära sina egna kostnader för dessa aktiviteter. Kostnadsreduktionerna skall leda att priset reduceras med 75% av kostnadsreduktionen."

Andra åtgärder/aktiviteter Optimering av ledtider Optimering av lagerhållning Förbättring av kvalitet Optimering av rättidighet

Åtgärderna De allra flesta åtgärder består i någon form av beslut, antingen hos någon av parterna eller gemensamma. För stora ramavtalsleverantörer brukar parterna hålla regelbundna, protokollförda leverantörsuppföljningsmöten. I dessa möten fattas partsgemensamma beslut, beslut som inte kan fattas i möte antecknas som åtgärdspunkter med bäste före datum. Inköparen för protokoll vid uppföljningsmötena. I vissa fall blir mötena omförhandlingar av priser, villkor etc. I extrema fall kan det bli fråga mer aggressiva åtgärder såsom fakturering av leveransviten, skadeståndskrav eller hävning.

Leverantörsutveckling Utveckla inom befintligt område Utveckla för andra behov

Leverantörsutveckling Sid 8 ff i Inköp är roligt 58

Leverantörsutveckling en aktivitet som en köpare vidtar för att förbättra en leverantörs prestation eller förmåga att möta köparens leveransbehov på kort och lång sikt.

Leverantörsutveckling Lösa problem 1. Kostnad 2. Service 3. Leveransprecision 4. Kvalité, etc. 60

Leverantörsutveckling Möta utmaningar inför nya krav 1. Kostnad 2. Service 3. Leveransprecision 4. Kvalité, etc. 61

Leverantörsutveckling Skapa ny konkurrans på marknaden 1. Befintliga leverantörer på nya teknikområden 2. Befintliga leverantörer på nya produktområden 3. Befintliga leverantörer på nya marknader 62

Handfield har i sin bok Relationship Management beskrivit på följande sätt: traditionalisterna som reaktiva leverantörsutvecklare Och modernisterna som strategiska leverantörsutvecklare Pdf

Vad är leverantörsutveckling? 3.3 Vilka är drivkrafterna bakom leverantörssamarbete? 3.3.1 Konkurrensfördelar 3.3.2 Optimala processer 3.3.3 Stabilitet i flödet 3.3.4 Långsiktiga relationer 3.3.5 Kontinuerlig förändring

Hur bedrivs leverantörsutveckling? 3.4.1 Reaktiv och proaktiv leverantörsutveckling 3.4.2 Från beordring till medverkan 3.4.3 Utbildning 3.4.4 Gemensam problemlösning 3.4.5 Certifiering 3.4.6 Gemensam produktutveckling 3.4.7 Fadderprogram

Vad kan utökad leverantörssamverkan ha en inverkan på? 3.5.1 Kunskap och kompetens 3.5.2 Arbetsmiljö 3.5.3 Motivation och engagemang 3.5.4 Förtroende och samarbete 3.5.5 Motstånd 3.5.6 Kvalitet 3.5.7 Processer 3.5.8 Leveranser 3.5.9 Kostnader

Motiv bakom leverantörsutveckling 5.1.1 Ingen konkurrenskraft utan konkurrenskraftiga leverantörer 5.1.2 Konkurrenskraft genom optimala processer 5.1.3 Optimala processer genom kontinuerlig förändring 5.1.4 Stabilitet i flödet är ett måste 5.1.5 Långsiktiga relationer ger stabilitet i flödet 5.1.6 Hur hänger motiven ihop?

Pris/kostnads styrning i förhållande till Kralics matris Commodities (High value, Low risk): Strategy: Leverage preferred suppliers Critical factors: Reduce cost of materials Metrics: Price change improvement to market index Critical products (High value, High risk): Strategy: Supplier partnership Critical factors: High costs when cost/quality problem occurs Metrics: Target price acheived. Unit price cost reduction Joint cost savings. Generics (Low value, Low risk): Strategy: Standardize / Consolidate Critical factors: Reduce cost of acquisition. Metrics: Total delivered cost reduction Percentage of goods sold improvement. Unique Products (Low value, High risk): Strategy: Preferred suppliers Critical factors: High costs when cost/quality problem occurs. Metrics: Unit price cost reduction actual prices for same items. Target price achieved. Should cost 68

Strategisk kostnadsstyrning -Supply Chain Strategic Cost Management - Tier 2 Supplier Tier 1 Supplier Enterpris e Customer Customer Single-company Focused cost-reduction initiatives Strategic cost management focus throughout the supply chain Källa: Purchasing and Supply Chain Management Monczka, Trent & Handfield 69

Strategisk kostnadsstyrning - Single-Company focus - Single-company focus Value engineering Value analysis Commodity strategies Process improvement Cost modeling Initiate new product development process. Achieve target pricing and other performance targets. Design/specification elimination/changes Negotiations. Volume leveraging. Supplier swithing/threat Supply-base structuring. Longer-term agreements Globalization Outsourcing Supplier partnering Elimination of none-value-added activities. Should-be cost determination. Källa: Purchasing and Supply Chain Management Monczka, Trent & Handfield 70

Strategisk kostnadsstyrning - Supply chain cross-enterprise focus - Cross enterprise focus Value engineering/ analysis On-site supplier development Cross-enterprice cost improvement Joint brainstroming for cost improvement Supplier suggestion programs Supply chain redesign Initiate new product development process. Achieve target pricing and other performance targets. Team-based Cross-enterprise Process to accomplish supplier continuous improvement. Joint effort Costs identified. Cost driver determined. Strategies to improve. Execution. Results review. List of value-added projects established and executed. Cost suggestions. Alternative designs. Alternative material. Reducing number of levels. Supplier consortiums. Källa: Purchasing and Supply Chain Management Monczka, Trent & Handfield 71

Exempel på kostnadsbesparingar: Långtidsprisavtal Årliga avtalade prisreduktioner, s.k. learning curve Betalningsvillkor 60, 90 dagar etc Finslipning av ansvarsbestämmelser versus pris Konstruktionsförenklingar Processförbättringar Alternativa material Nya teknologier Emballage Produktviktsreduktion Materialinnehåll/materialutnyttjande Kassationsminskning Lager- eller ledtidsreduktion Konsignationslager Leverantörsstyrt lager Komplexitetsminskning Förbättrade underleverantörer Optimering av tillverkningslokalisering Optimering av av valideringskrav Fraktkostnader Multipel sourcing Volymeffektivisering Tullreduktioner Internationell logistik Garantianspråksreduktioner Verktygsbesparingar

BTs verktygslåda för att nå 4% real kostnadsreduktion varje år Kostnadsreduceringsförslag från leverantör. Flerårsavtal. (årlig prisreduktion förbestäms) Volymtillväxt. Inköpssamordning. Leverantörsbyte. Värde analys. Pris/specifikationsjämförelse. Leverantörsstrukturering (aktivitetsanalys). Inköpssamordning med underleverantörer. Prisförhandling. 73

Praktisk Leverantörsutveckling Processkartläggning Reducera antalet Processteg Samordna/ta bort Flytta t/fr lev/köpare

Vad är en aktivitet? Tillv. Packn Tranp Pack. Tillv. Leverantör Kund Analys av ett led en lev & kund relation. måndag den 15 mars 2010 75

Vad är en aktivitet? nedbrytning ett steg Tillv. Packn Tranp Packn. Tillv. Leverantör Kund Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Steg 4 Steg 5 Steg 6 Steg 7 måndag den 15 mars 2010 76

Vad är en aktivitet - nedbrytning ett steg (2) Tillv. Packn Tranp Packn. Tillv. Leverantör Kund Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Steg 4 Steg 5 Steg 6 Steg 7 måndag den 15 mars 2010 77

CHECKLISTA - FÖRSLAG TILL KOSTNADSBESPARINGAR Åtgärd Implementationstid Engångskostnad för implementation Kostnadsbesparing Prisreduktion Status (F, B, I, A, K) F = Förslag, B= Beslutad, I= Implementation pågår, A= Avslag, K= Klar, införd och pris justerat.

Leverantörsutveckling 1 Syftet med ett leverantörsutvecklingsprogram är att skapa ett, i relationen, formellt ramverk som möjliggör ett strukturerat arbetssätt att driva de aktuella ämnena/parameter som, baserat på nuläge och framtida önskat läge, är viktiga för företagets framgång och lönsamhet. måndag den 15 mars 2010

Leverantörsutveckling 2 Genom ett program skapas en process som kräver och möjliggör: Definition av och överenskommelse om målbild i samarbetet med leverantören. Kontinuerlig förbättring genom klargörande av de actions som måste genomföras av parterna. En tätare kommunikation som i sin tur leder till ett tätare samarbete. Objektiv värdering av leverantören (och kundens) prestation. Objektiva mätningar med målbild möjliggör feedback till leverantör rörande dess position relativt konkurrenter. måndag den 15 mars 2010

Leverantörsutveckling För att lösa ett problem/utmaning För att öka lönsamheten 1. Kostnadsläge 2. Kvalitetsnivå 3. Administration 4. Etc. 1. Hitta nya lösningar 2. Teknisk utveckling 3. Förenklingar 4. Etc.

Leverantörsutveckling Baseras på 1. Leverantörsstatistik (1 3 års mätresultat) 2. Marknadsinformation 3. Kvalitetsnivå 4. Administration 5. Etc.

Tidsplan - exempel Orderläggning Konstruktion Konstruktionsgranskning Prototyptillverkning Validering Serieproduktion Efterkontroll Skeppning Transport Godsmottagning Tidsaxel

Paretoanalys av tidsplanen Ledning Godsmottagning Prototyptillverkning Konstruktionsgranskning Serieproduktion Coacher (chefer) Orderläggning Konstruktion Förbättringsgruppen Transport Validering Skeppning Efterkontroll

Liten Effekt Stor PICK-chart exemplifierade aktiviteter Orderläggning Genomför Prototyptillverkning Utmana Konstruktion Serieproduktion Efterkontroll Möjligt Konstruktionsgranskning Validering Godsmottagning Avstå Transport Skeppning Liten Insats Stor

Mål och KPI Process och rutiner Supply Strategier Strategi för inköpsutveckling Strategi för inköp på kort och lång sikt Nuläge 2011 2012 Långsiktiga mål Etablera Implementera Önskad Wanted position Lev. marknad Logistik Avtal IT Personal 86

. Undersökningsmodell för reducering av bundet kapital och stärkt leverantörssamverkan - en studie genomförd på ABB Xinhui & ABB Cewe-Control M1-uppsats, Lunds universitet/teknisk logistik Författare :Sanna Melin; Therese Råvik; [2009] Sammanfattning : Detta examensarbete har genomförts på ABB Cewe-Control i Västerås där en undersökningsmodell för reducering av bundet kapital och stärkt leverantörssamverkan har tagits fram för användning av leverantörsutvecklare på avdelningen planering och material. Examensarbetets syfte är tvådelat och består dels av utvecklingen av modellen samt identifiering av förbättringsförslag genom tillämpning av modellen i en befintlig leverantörsrelation.

Sparat

Supplier markets Analysis Local vs Global Regulated vs Free Competitive Shortage or surplus Porters 5 Forces Make use of vs Interfere Present suppliers and potential suppliers Create new suppliers Develop capable suppliers into new fields (Supplier development)

General consideration. Item category (jmf sju typfall). Unique features for each category. Current and projected level of business. For the product/service to be purchased, One off or continuing requirement. Item unique or in general use. Are we buying the item or have we bought it before. Experiences, in performance, price, etc. Do cost justify multiple source. Experts within own organisation to be consulted Within which time scale is the item required. måndag den 15 mars 2010

Strategic consideration, 3. Does the supply source offer any possibilities for: Joint product development. Counter trade. What relationship has the supplier with our competitors? What risk factors attach to the purchase? Is the product: High profit impact / high supply risk Low profit impact / high supply risk High profit impact / low supply risk. Low profit impact / low supply risk. måndag den 15 mars 2010 www.logistikprogrammet.org

Supplier factors Historik Företagsprofil. Företagsledning. Affärsstrategi. Ekonomisk ställning. Projekt/Program. Leveransprecision Personal. Kompetens Lokaler, lokalisering. Kapacitet. Utveckling Produktivitet. Miljö Kvalitetssystem. IT mognad. måndag den 15 mars 2010 www.logistikprogrammet.org

Purchasing and Supply development Effectiveness/ Cumulative savings DECENTRALISED CENTER-LED FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS Time Transactional orientation Commercial orientation Purchasing coordination Internal integration External integration Value chain integration Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

Purchasing and Supply development Effectiveness/ Cumulative savings FUNCTIONAL FOCUS Financial Public services Pharma utilities Transactional orientation DECENTRALISED Commercial orientation Food & beverages Purchasing coordination CENTER-LED Consumer Automotive electronics CROSS FUNCTIONAL FOCUS Telecom Internal integration External integration Retailers Value chain integration Time Focus Serve the Factory Reduce cost Savings though synergy Total cost of ownership Supply chain optimization Total Customer Satisfaction Activities Clerial Order processing Commercial Tendering Negotiating Approved suppliers list Commercial Contracting Global sourcing Cross functional buying teams Systems integration Vendor rating Performance based contracts Outsourcing EDI/Internet E-commmerce Cost models Customer driven activities Contract manufacturing Supplier development Global supplier network Dilemmas Initial purchasing Control of purchasing expenditure Supplier base management Contract management Ethics Communication and information infrastructure Social resistance Internationlaization HRM Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

Towards leveraged purchasing strategies Stages 1. In sourcing / outsourcing. Decide what activities to handle inside and outside the company 2. Develop commodity strategies. Develop a clear and detailed picture of the purchasing spend and a commodity strategy. 3. Establish and leverage world class supply base management. Supply base management relates to how many suppliers will be dealt with for a certain commodity, what conditions the best in class supplier should meet and how suppliers are selected 4. Develop and manage supplier relationship Suppliers are grouped into distinctive categories. E.g. commercial suppliers, preferred suppliers, supplier partners. 95

96 Towards leveraged purchasing strategies

Varugruppens påverkan på företaget Exempel på Varugruppspositionering inom Marknadsföring och försäljninghårdvara 1. Projekt - mobilis ering 2. Defini era värde och omfat tning 3. Bestä m Inköp sstrat egi 4. Välj levera ntörer för offertf örfråg an 5. Beslut a specifi kation er och urvals kriteri er 6. Levera ntörsv al och avtal 7. Operat ionell imple menter ing Hög VARUGRUPPSPOSITIONERING OCH GRUPPERING Utmana Konsolidera Kreativa byråer Tryckeritjänster Internet Lobbying, opinionsbildning Utvärdera Monterdesign Monterbyggnation Sponsring Presentartiklar inkl kläder Event management inkl Catering Transport & logistik Video och Foto Montermaterial Samla upp Annonsplats (tidskrifter, tv, radio, Internet) Informationstjänster Hyra av monteryta & lokal Låg Hög Översättningar Skyltar Marknadsundersökningar Varugruppens konkurrens Mediabyråer Låg 97

Procurement Categories Indirect material Sourcing strategies. 1000 Professional services 2000 Information Technology 3000 Marketing & Administration 4000 Human Resources 5000 Infrastructure & Facilities 1100 Business Consulting 1200 Corporate insurance 1300 Financial services 1400 Legal services 1500 Market data services 1600 Other 2100 IT Services 2200 Banking equioment 2300 Hardware 2400 Network and telecom 2500 Software 2600 Other 3100 Advertising 3200 Market research 3300 Office Products 3400 Paper products 3500 Printing 3600 Profiled products 3700 Promotion services 3800 Credit cards 4100 Business travel 4200 Company cars 4300 Education and training services 4400 HR services 4500 Recriutment 4600 Temporary staff 4700 Other 5100 Facility Maintenance 5200 Floriculture 5300 Furniture 5400 Lease and rental 5500 Postal 5600 Security 5700 Transportation 5800 Utilities 5900 Other 3900 Other 98

Positioneringen v.s Cox modell Strategiska leverantörer Leverantör partners JV partner Koncernpartners Icke-strategiska leverantörer 99 Leverag Strategic e Products Products Noncritical Products Bottleneck Products Partner -ship

4. 3. Välj Bestä levera m ntörer Inköp sstrat offertf egi örfråg an för Inköpsstrategin baseras på en analys av varugruppens påverkan på 1. Projekt - mobilis ering 2. Defini era värde och omfat tning 5. Beslut a specifi kation er och urvals kriteri er 6. Levera ntörsv al och avtal 7. Operat ionell imple menter ing bolaget och på leverantörsmarknadens konkurrens VARUGRUPPSPOSITIONERING: INTRODUKTION Varugruppens påverkan på Företaget: Inköpsvärde Påverkan på slutkund Konkurrenspåverkande kunskap/teknologi Påverkan vid brist/störningar Hög Hävstång Icke-kritisk Strategisk Flaskhals Låg Hög Marknadskonkurrens: Konkurrens mellan leverantörerna Leverantörernas styrka mot sina leverantörer Förekomst av Substitut Inträdesbarriärer Egna begränsningar företeg(et)s förhandlingsstyrka Låg 100

Exempel på inköpsstrategi inom Marknadsföring och försäljning. För gruppen Konsolidera är målet att använda företeg(et)s samlade förhandlingstyrka för att uppnå bästa möjliga villkor STRATEGI FÖR GRUPPEN KONSOLIDERA 1. Projekt - mobilis ering 2. Defini era värde och omfat tning 3. Bestä m Inköp sstrat egi 4. Välj levera ntörer för offertf örfråg an 5. Beslut a specifi kation er och urvals kriteri er 6. Levera ntörsv al och avtal 7. Operat ionell imple menter ing Undervarugrupper Strategi Tryckeritjänster 12,7 Monterbyggnation 7,9 Event management 5,9 inkl catering Video & Foto 4,2 Presentartiklar inkl kläder 3,3 Transport & Logistik 1,6 Montermaterial 0,3 Monterdesign 0,2 Totalt 36,2 Konsolidera volym inom och mellan affärsenheter Med hänsyn taget till behov av geografisk närhet samt kostnader för leverantörsbyte, sträva efter att konsolidera volymer mot ett fåtal leverantörer inom varje undervarugrupp Ta beslut om slutlig fördelning av volymer mellan leverantörer först efter att priser och villkor inkommit och analyserats Upprätta gemensamma urvalskriterier Innan offertsvar inkommer, upprätta gemensamma urvalskriterier. Detta för att säkerställa objektiv värdering och för att minska risken för särbehandling till fördel för affärsenheters nuvarande leverantörer Agera som ett företeg(et) gentemot leverantörsmarknaden Utse en person per leverantör som har ansvar för kommersiella spörsmål och för uppföljning av villkor, priser, prestanda och avtalstrohet 101

Exempel på analys av en leverantörsmarknad Leverantörsmarkanden har en relativt hög grad av konkurrens men manövreringsutrymmet begränsas delvis av interna begränsningar 1. Projektmobilis ering 2. Defini era värde och omfat tning 3. Bestä m Inköp sstrat egi 4. Välj levera ntörer för offertf örfråg an 5. Beslut a specifi kation er och urvals kriterie r 6. Levera ntörsv al och avtal 7. Operat ionell implem enterin g ANALYS AV KONKURRENS PÅ LEVERANTÖRSMARKNAD Faktor Status för varugruppen Värdering av konkurrens Konkurrens Rivalitet mellan leveranörsföretagen Leverantörer Leverantörernas förhandlings-styrka mot sina leverantörer Nyetablering Inträdesbarrrärer till marknaden Begränsningar Egna begränsningar, statliga begränsningar, begränsningar från kunder Företagets förhandlingstyrka Relativ storlek, värde som referenskund Hög grad av konkurrens med låg grad av differentiering av produkterna Möbel och Kontorsmateriel Leverantörer relativt starka mot sina underleverantörer Litteratur leverantörer svaga mot förläggare. Kontorsmateriel: låga inträdesbarriärer Litteratur:låga inträdesbarriärer Möbler: Höga inträdesbarriärer Delvis intern begränsning på möbler i form av installerad bas Högt värde som referenskund. Med många anställda i Sverige, stort värde på nationell marknad vilket ger tyngd mot nationellt organiserade försäljningsorg. Administrativa produkter har en leverantörsmarknad med relativt hög grad av konkurrens 102

Exempel på analys av en varugrupps påverkan på företeg(et) Förutom varugruppens inköpsvärde har varugruppen liten påverkan på företeg(et) 1. Projektmobilis ering 2. Defini era värde och omfat tning 3. Bestä m Inköp sstrat egi 4. Välj levera ntörer för offertf örfråg an 5. Beslut a specifi kation er och urvals kriterie r 6. Levera ntörsv al och avtal 7. Operat ionell implem enterin g ANALYS AV VARUGRUPPENS PÅVERKAN PÅ företeg(et) Faktor Inköpsvärde Varugruppen utgör en väsentlig del av företagets totala inköp Status för varugruppen Påverk an Ca 88 MSEK av totalt 3800 Påverkan på slutkund Varugruppen har stor påverkan på slutkundens upplevda värde av produkten/tjänsten Leverantörsvalet har liten/ingen påverkan på slutkund Varugruppen har liten påverkan på företeg(et) Kunskap/teknologi Varugruppen innehåller kunskap eller teknologi som har väsentlig påverkan på företagets konkurrenskraft Leverantörsvalet har liten/ingen påverkan på företagets konkurrenskraft Brist/störningar Skulle brist eller andra leveransstörningar påverka företaget väsentligt negativt Brist eller leveransstörningar har liten påverkan 103

1. Projektmobilis ering 2. Defini era värde och omfat tning 3. Bestä m Inköp sstrat egi 4. Välj levera ntörer för offertf örfråg an 5. Beslut a specifi kation er och urvals kriterie r 6. Levera ntörsv al och avtal 7. Operat ionell implem enterin g Exempel på sammanställning av förhandlingsresultat på kontorsmateriel Samtliga alternativ innebär en avsevärd sänkning av nuvarande prisnivå. Alla önskade nivåer på andra mål nås utom betalnings villkor och returkostnad där vi når min nivå för avslut SLUTBUD 19,07 Nuvarande avtal 17,1-17,7 7-10% Projektmål MSEK/år 24% 31% 34% 34% 14,42 40% 42% 13,21 12,68 12,68 11,44 11,05 Resultat mot övrigt satta förhandlingsmål Alla önskade nivåer nås utom Betalningsvilkor där vi når min nivå för avslut på 30DN Kundservice, samtliga returer på leverantörens bekostnad. Här når vi till att leverantören står för returer där han själv orsakat felet 104

NPC Bedömning Kontorsmateriel: XXXX 1. Projektmobilis ering 2. Defini era värde och omfat tning 3. Bestä m Inköp sstrat egi 4. Välj levera ntörer för offertf örfråg an 5. Beslut a specifi kation er och urvals kriterie r 6. Levera ntörsv al och avtal 7. Operat ionell implem enterin g Skall krav Vilja och förmåga att lägga in katalog sortiment i inköpsverktyget Iso certifieringar 9000, 14000 Lämnande av referenser Min nivå på D&B Rating A: Urvalskriterier Vikt Bedömningsgrunder Bedömning 1 2 3 4 5 Faktor Poäng Leveransprecision 25% Leverans precision min nivå 98 procent fås från leverantör Full leverans, restnoteringar Reklamationshantering X 5 25 General non-price evaluation Criteria NPC Logistik Sortiment 25% 20% Förmåga att kunna leverera till alla företeg(et) enheter (geografiskt och försörjningsmodell) Kostnadseffektiv leverans rutin Led tid Möjlighet att leverera på 48 timmar som standard Hantera snabb ordrar inom 24 timmar En leverantör skall kunna hantera hela företeg(et) sortimentet inkl kundspecifika artiklar Både tillverkning och även standard produkter hos andra leverantörer Förmåga att tillhanda hålla ett brett kvalitets sortiment(från orginal till egna märken) X 5 X 4 25 20 Flexibilitet 10% Möjlighet att hantera olika fakturerings rutiner Möjlighet att hantera olika godsmärkning per kund nummer X 2 10 Kundservice Kundsupport 10% Utsedd kundansvarig för hela företeg(et) Referenser 10% Leveransprecision, Logistiklösningar, Ledtider och Sortiment Note: Scores given range from 1-5, where 5 is the highest. Full score in all categories gives a score of 100. Source: IBX Procurement team Analysis X 2 Total poäng 98 8 X 2 10 105

4. 2. 3. Välj Defini 1. Bestä levera era Projektmobilis Inköp för m ntörer värde och ering sstrat offertf omfat egi örfråg tning an Leverantörer för offertförfågan 5. Beslut a specifi kation er och urvals kriterie r 6. Levera ntörsv al och avtal 7. Operat ionell implem enterin g Undervarugrupp Tillverkare Förläggare Återförsäljare Distributör Avvikelser mot D&B rating A Kontorsmateriel 19,5 Msek Aa Bb Cc Ff dd Inga negativa avvikelser AEG ingen info Möbler 16,8 Msek Yy Uu Ii Oo pp Inga negativa avvikelser Tidskrifter 3,1 Msek Böcker 1,4 Msek Kk Ll Öö ää kk rating B Ää ää Rating B Beslut vi genomför förhandlingen och genomför ytterligare ekonomisk analys vid behov 106

107 Tack för idag