Ledtidsförkortning inom wellpapptillverkningen på Smurfit Munksjö Packaging AB

EXAMENSARBETE 2004:225 CIV Ledtidsförkortning inom wellpapptillverkningen på Smurfit Munksjö Packaging AB Christoffer Lönn CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för industriell logistik 2004:225 CIV ISSN: 1402-1617 ISRN: LTU - EX - - 04/225 - - SE

Förord Detta examensarbete är det sista momentet i utbildningen till civilingenjör i industriell ekonomi vid Luleå tekniska universitet. Syftet med examensarbetet var att studenten ska tillämpa sina teoretiska kunskaper på ett verkligt problem. Studenten har härigenom fått möjligheten att arbeta ingenjörsmässigt. Examensarbetet har medfört en god möjlighet att testa sina teoretiska kunskaper inför arbetslivet. Ett annat plus är det tillfälle som har givits till att arbeta självständigt samt att ta egna beslut och initiativ. Jag vill härmed tacka Smurfit Munksjö Packaging AB och dess anställda för förtroende för uppdraget och för ett vänligt och nyfiket bemötande under mina vistelser på fabriken i Norrköping. Ett stort tack till produktionsdirektör Johan Thunholm som initierade detta projekt och gjorde det möjligt för mig att utföra examensarbetet på Smurfit Munksjö Packaging AB. Slutligen vill jag också framhålla och rikta ett stort tack till min handledare på avdelningen för industriell logistik, Rolf Forsberg, för handledning och diskussioner kring de problem som uppkommit på vägen. Detta har gjort att jag känt att jag varit på rätt kurs och inte tappat fokus på målet. Christoffer Lönn, Jönköping, den 17 juni 2004. ii

Sammanfattning Smurfit Munksjö Packaging AB tillverkar förpackningar i wellpapp. Produktionen präglas av stora volymer och efterfrågan varierar säsongbetonat över året. Normalt sett uppgår ledtiderna till mellan 2 och 3 veckor för kundorderartiklar. På sommaren stiger dessa ledtider upp till 5 veckor eftersom efterfrågan ökar under denna period. Företaget ser stora konkurrensfördelar med att kunna erbjuda kunderna kortare ledtider. Detta skulle även betyda ökad kapitalomsättningshastighet och minskade lager av färdiga artiklar. Examensarbetet har haft till syfte att ta fram och presentera förutsättningar för och konsekvenser av att arbeta med och erbjuda kunderna en ledtid på 5 arbetsdagar. Områdena för analysen har fokuserats mot produktionsplanering och orderhantering. Målet var att utnyttja befintliga resurser mer effektivt. Studien visar att ledtiden i genomsnitt uppgår till 12 produktionsdagar från det att kunden lägger en order till det att transport ut till kund sker. Av denna ledtid utgör 9 produktionsdagar väntetid innan produktion startas. Denna väntetid beror till främsta del av den samplanering som görs i wellpappmaskinen. Samplaneringen görs för att erhålla ett körschema av artiklar med samma kvalitet. På så sätt utnyttjas kapaciteten maximalt, produktiviteten maximeras och spillet minimeras. Analysen visar att det finns outnyttjad kapacitet i wellpappmaskinen. Denna kapacitet kan utnyttjas till att halvera tiden per produktionscykel. På så sätt kan väntetiden minskas med 1,5 produktionsdagar. Detta innebär att samplaneringen blir sämre genom att färre artiklar kommer att samplaneras. Produktiviteten och utnyttjandegraden kan därför komma att bli lägre. Eftersom wellpappmaskinen inte är en flaskhals kommer fabrikens produktivitet och utnyttjandegrad förmodligen inte att påverkas. Andelen spill kan komma att öka men korrelationsanalysen visar inte på någon statistisk påvisbar förändring. Vidare förespråkas att prioriteringsregeln SPT införs i wellpappmaskinen vilket sänker ledtiden med ytterligare 0,5 produktionsdagar. Analysen visar också att företaget har stor potential till kortade väntetider genom att rensa ut kvaliteter med lägst volym. Inom orderhanteringen kan lagerstyrningen förbättras genom att lagerpåfyllnad av lagerartiklar sker under perioder med låg beläggning. Detta leder till ett jämnare kapacitetsutnyttjande och därmed jämnare ledtider. Sammantaget har dessa åtgärder potentialen att sänka ledtiden med minst 2 produktionsdagar. Dessutom blir ledtiderna jämnare genom bättre lagerstyrning. iii

Abstract Smurfit Munksjö Packaging AB is a major producer of packaging solutions in the corrugated board industry. The company is characterised by large volume manufacturing. Demand is shifting throughout the year, peaking in April to July. Lead-time of make to order products is approximately 2-3 weeks. When demand is peaking, lead-time is augmenting up to a maximum of 5 weeks. The company is exploring its competitive priorities and the company is seeing a huge customer benefit in lead-time reduction. Reducing lead-times is also causing average inventories of final products to drop, an important cost-reducing factor for the company. The purpose of the master thesis is to explore which possibilities that exist if the company wants to offer their customers a lead-time of 5 days. Cause and effect of new routines is also going to be pointed out. The analysis has been focused to the areas of production planning and inventory management. The aim was to utilise existing resources more efficiently. Currently, average lead-time is 12 working days. Waiting time, the amount of time that elapse between order date and start date of production, is at average 9 working days. The main part of the waiting time is caused by corrugator optimisation that creates a production schedule on order sets belonging to one grade. All of the grades together create a production cycle. Corrugator optimisation is performed to maximize capacity utilisation, to maximize productivity and to minimize waste. The analysis is proves that there is unutilised capacity in the corrugator. This excess capacity can be used to cut the production cycle time with half. This will cause waiting time to drop with the amount of 1.5 working days. While reducing cycle time, inferior corrugator optimisation may occur caused by a reduced amount of available jobs per grade. Productivity and utilisation of the corrugator may suffer. But the corrugator is not the bottleneck of the production unit. Thereby, productivity and utilization of the whole production unit will stay unchanged. The amount of waste may also increase but a correlation analysis does not proof a significant change. Further, by changing priority rule while sequencing the corrugator, waiting time can be reduced with an additional 0.5 working days. SPT will be the best priority rule. Reducing the number of grades offered to the customers can reduce lead-time further. Inventory management can also create less lead-time variability by directing replenishments towards periods with lower capacity utilisation. This will cause a more constant utilization of capacity and more stable lead-times. The conclusion of the study is that the proposed changes has the potential of reducing lead-times with the amount of at least 2 working days. iv

Innehållsförteckning 1 Inledning... 1 1.1 Problembakgrund... 1 1.2 Syfte... 2 1.3 Preciseringar av syftet... 2 1.4 Avgränsningar... 2 1.5 Definitioner... 2 2 Metod... 3 2.1 Litteraturstudie... 3 2.2 Intervjuer... 3 2.3 Generering av data ur affärssystem... 3 2.4 Analysmetod... 4 2.5 Metodproblem... 4 3 Teori... 6 3.1 Produktionsstrategi... 6 3.1.1 Produktion mot order... 6 3.1.2 Produktion mot lager... 6 3.2 Produktionsupplägg... 6 3.2.1 Linjetillverkning... 6 3.2.2 Funktionell verkstad... 7 3.2.3 Flödesverkstad... 7 3.3 Kapacitet, produktivitet och utnyttjandegrad... 7 3.4 Theory of constraints... 9 3.5 Ledtid... 13 3.5.1 Ledtidsreduktion... 14 3.5.2 Reducering av kötid och väntetid... 15 3.5.3 Reducering av operationstid och ställtid... 18 3.6 ABC-analys... 20 3.7 Produktionsplanering... 21 3.7.1 Aggregerad planering... 21 3.7.2 Huvudplanering... 21 3.7.3 Detaljplanering... 23 3.8 Köteori... 24 v

4 Nulägesbeskrivning... 27 4.1 Företaget; Smurfit Munksjö Packaging AB... 27 4.2 Wellpapp... 27 4.2.1 Typer och ytvikter... 27 4.2.2 Vågprofiler och utföranden... 28 4.3 Förpackningar... 29 4.4 Tillverkning... 30 4.4.1 Tillverkning av wellpapp... 30 4.4.2 Tillverkning av förpackningar... 31 4.5 Maskinpark... 32 4.6 Kapacitet och flaskhalsar... 33 4.7 Kunder och order... 35 4.8 Försäljning och prognoser... 36 4.9 Produktionsplanering... 37 4.9.1 Huvudplanering... 37 4.9.2 Detaljplanering i wellpappmaskin... 38 4.9.3 Detaljplanering i konverteringen... 41 5 Analys... 43 5.1 Ledtider... 43 5.1.1 Produktionsledtid... 44 5.1.2 Väntetid... 46 5.2 Problem inom produktionsplaneringen... 46 5.2.1 Huvudplanering... 46 5.2.2 Detaljplanering... 48 5.2.3 Prioriteringsregler... 53 5.2.4 Planering och kapacitet i flaskhalsen... 55 5.3 Problem vid hanteringen av lagerorder och kundorder.... 56 6 Slutsatser och rekommendationer... 60 6.1 Förutsättningar och konsekvenser i produktionsplaneringen... 60 6.2 Förutsättningar och konsekvenser i orderhanteringen... 62 7 Diskussion... 63 7.1 Implikationer... 63 7.2 Reflektioner... 63 8 Referenser... 65 vi

Figur- och tabellförteckning Figur 3.1 Ledtid som funktion av utnyttjandegrad... 15 Figur 3.2 Överlappning... 17 Figur 3.3 Orderklyvning... 18 Figur 3.4 Samband mellan genomflödet och PIA.... 25 Figur 3.5 Samband mellan ledtid och PIA.... 25 Tabell 4.1 Vågprofiler... 28 Figur 4.1 Slitslåda, källa FEFCO... 29 Figur 4.3 Tillverkning av wellpapp.... 30 Figur 4.4 Schematisk bild över befintlig maskinpark och operationer.... 33 Tabell 4.2 Maximal kapacitet för skift 1 och skift 2.... 34 Figur 4.5 Flaskhals och icke flaskhals i produktionen.... 35 Figur 4.7 Huvudplanering genom bakåtplanering... 38 Figur 4.8 Olika mått av wellpappbanan.... 38 Figur 4.9 Valsgrupper och valsar... 40 Figur 4.10 Gant-schema över godtyckligt utvalda maskiner... 42 Tabell 5.1 Ledtid och produktionsledtid under perioden april 03 - mars 04... 44 Figur 5.2 Samband mellan produktionsvolym och produktionsledtid.... 45 Figur 5.3 Tänkt huvudplanering... 46 Figur 5.4 Verklig huvudplanering.... 47 Figur 5.5 Ledtid mot cykeltid i wellpappmaskinen... 48 Tabell 5.2 ABC-analys av fakturerad volym per kvalitet, juli 02- juni 03... 49 Figur 5.6 Andelen trim mot jobb per cykel, perioden april 03-mars 04... 50 Tabell 5.3 Tider, maximal kapacitet och utnyttjandegrad i wellpappmaskinen. 51 Tabell 5.4 Produktionsvolym, produktivitet och spill i wellpappmaskinen... 52 Tabell 5.5 Sekvens med prioriteringsregeln fallande pappersbredd.... 54 Tabell 5.6 Sekvens med prioriteringsregeln SPT... 55 Figur 5.8 Samband mellan ledtid och differensen (Produktion-Efterfrågan)... 57 Bilagor Bilaga 1 Produktionsledtid med littels formel. ABC-Analys över kvaliteter perioden juli 02 till juni 03. Bilaga 2 Trim och jobb/cykel för kvalitet 1-21. Korrelationsanalys för andelen trim mot jobb/cykel för kvalitet 1-21. Bilaga 3 Lagersaldo och lagerdata över de 5 största lagerartiklarna. vii

1 Inledning Detta kapitel ger en inledning och bakgrund till problemställningen i denna undersökning. Därefter preciseras syftet och avgränsningar görs för att ytterligare rama in undersökningen. Kapitlet avslutas med några viktiga definitioner som används genomgående i undersökningen. 1.1 Problembakgrund Smurfit Munksjö Packaging AB (SMP AB) är en av de största producenterna av förpackningar i wellpapp på den svenska marknaden. Produktionen av wellpapp är till största del förlagd till tre fabriker i Sverige belägna i Norrköping, Nybro och Bäckefors. Omsättningen uppgick under 2003 till 800 miljoner SEK. Tillverkningen av förpackningar i wellpapp sker dels mot order för kunder som inte kräver omedelbar leverans och dels mot lager för de kunder som kräver direktleverans. I dag uppgår ledtiderna, det vill säga tiden från lagd order till leverans, i genomsnitt till mellan två och tre veckor för orderartiklar. Detta gäller för alla de tre fabrikerna inom SMP AB. Vid högsäsong kan ledtiden uppgå till 5 veckor eftersom efterfrågan ökar påtagligt under denna period. På grund av ökade krav från ägarna på resursutnyttjande så har ett förändringsarbete påbörjats inom SMP AB med fokus på reducering av kapitalbindning. Detta kombinerat med ökad konkurrenskraft om kunderna har lett till stor press på SMP AB att reducera ledtiderna. SMP AB ser flera fördelar med kortare ledtider. Fördelarna är bland annat att större andel order kan levereras direkt från produktion till kund utan behov av ett färdigvarulager, en konkurrensfördel som blir extra tydlig under högsäsong. Vidare innebär kortade ledtider även reducerade lagernivåer hos kund. Dessutom är korta ledtider en konkurrensfördel i och med att kunderna inte behöver lägga beställningar lika lång tid i förväg. Med bakgrund av detta har produktionsdirektören vid SMP AB sett en stor potential till förkortning av ledtider på ett antal delområden inom tillverkning, produktionsplanering, prognostisering och orderhantering. Denna slutsats har bland annat dragits eftersom den erforderliga produktionstiden per order inte överstiger 1 dygn. Dock gör behovet av att optimera produktionen det nödvändigt med viss samplanering vilket leder till långa ledtider. Tidsbrist gör att företaget beslutat att ta in en extern person för att belysa vilka problemområden som finns samt vilka åtgärder och nya arbetssätt som är potentiella områden för ledtidsförkortning. Företaget anser också att en extern person kan ge ett mer objektivt synsätt samt en analys mindre påverkad av invanda rutiner och företagskultur. Det är i detta skede examensarbetet tar sin början.

1.2 Syfte Syftet med examensarbetet är att ta fram och presentera förutsättningar för och konsekvenser av att arbeta med och erbjuda kunderna en veckas ledtid (fem arbetsdagar). Huvudområdena för analysen ska fokuseras mot produktionsplanering och orderhantering. 1.3 Preciseringar av syftet Syftet ska täcka delområdena: Det administrativa arbetet från kundorder till produktionsstart, det vill säga; Kundtjänst Produktionsplanering Produktion. Konsekvenser av nya arbetssätt och ändrade förutsättningar inom det administrativa arbetet för parametrarna utnyttjandegrad, produktivitet och spill i produktionen. 1.4 Avgränsningar För att ytterligare begränsa och konkretisera examensarbetets syfte så har vissa avgränsningar gjorts. Förutsättningar för och konsekvenser av kortad ledtid ska besvaras genom att ta hänsyn till befintliga resurser så som befintlig maskinpark, befintligt antal anställda och befintligt antal arbetade skift. Övertid får inte utnyttjas. Endast fabriken i Norrköping kommer att studeras då de övriga två fabrikerna arbetar enligt samma arbetssätt. 1.5 Definitioner Följande definitioner används genomgående i examensarbetet. Ledtid definieras som den tid som förflutit från det att kunden gjort sin beställning tills det att kunden fått leverans av de beställda artiklarna. Produktionsledtid definieras som den tid som förflutit från det att produktion startats i den första operationen tills det att produktion avslutats i den sista operationen. Produktionsledtiden innefattar således även transporttid och kötid för artiklar som genomgår fler än en operation. Väntetid definieras som den tid som förflutit från det att kundorder anländer till det att produktion startas i den första operationen. 2

2 Metod Detta kapitel beskriver vilken metod som använts för att ta reda på undersökningens syfte. De två första avsnitten behandlar den litteraturstudie och de intervjuer som genomförts. Därefter tas datagenerering ur företagets affärssystem upp samt den metod som analysen vilar på. Slutligen behandlas de problem som uppkommit under arbetets gång. 2.1 Litteraturstudie Undersökningen inleddes med en litteraturstudie för att sätta sig in i områden vilka kunde vara potentiella för ledtidsreducering. Litteraturstudien resulterade i den teoribas, metodik och analys som undersökningen är uppbyggd kring. Fördelen med en litteraturstudie är att det är ett snabbt och billigt sätt att samla in information (Zikmund, 2000). Data som erhölls genom litteraturstudien kom ifrån fackböcker och vetenskapliga artiklar. Litteratursökning har gjorts på universitetsbiblioteket vid Luleå tekniska universitet och på högskolebiblioteket vid Handelshögskolan i Jönköping. Databaser och sökmotorer som använts är Emerald, Ebsco, Lucia och Romeo. De sökord som användes var ledtidsreducering, ledtider, kapacitet, produktionsplanering, cyklisk planering, ABC-analys, prognostisering, Theory of Constraints, flaskhalsstyrning samt köteori. 2.2 Intervjuer Intervjuer har gjorts med anställda på SMP AB. Intervjuerna har gjorts löpande under arbetets gång, främst under kartläggningen och nulägesbeskrivningen men även under analysarbetet. Dessa intervjuer gjordes för att få en inblick i hur företaget arbetar med order, produktionsplanering och produktion. Intervjuerna skulle också ge en bild av företagets kundstruktur, produkter och lager. Intervjuerna var i första hand ostrukturerade för att inte låsa diskussionen kring vissa specifika frågor. Vissa ledfrågor användes för att diskussionen skulle handla om rätt område. Intervjuerna gav möjligheten att ställa följdfrågor och tränga in på djupet inom problemområdena. Detta bör ha resulterat i ökad reliabilitet i svaren. 2.3 Generering av data ur affärssystem För att kunna göra en kartläggning, nulägesbeskrivning och analys krävdes mycket specifik och detaljerad information. För att erhålla data har företagets affärssystem utnyttjats för att generera efterfrågad information. Detta har varit en ovärderlig tillgång då detta kompletterat eller dementerat svaren från intervjuerna. Data som genererats ur affärssystemet har främst varit inom områdena kundstruktur, artiklar, ledtider, produktionsstatistik, kvaliteter, varugrupper, lagerhistorik, körscheman, förkalkyler och efterkalkyler. 3

2.4 Analysmetod Vid analysen har flertalet dataprogram använts för att bearbeta insamlad data och information. Microsoft Excel har använts och varit till stor hjälp vid sammanställning, filtrering och gruppering av data om artiklar, varugrupper, kvaliteter, kundorder, tillverkningsorder, volymer, ledtider, kapacitet och produktionsstatistik. Företagets MPS-system har använts för att göra simuleringar av olika körscheman och konsekvenser av dessa. Olika parametrar har varierats för att göra en känslighetsanalys. För att fastställa om andelen spill förändras vid kortare produktionscykel i wellpappmaskinen har en korrelationsanalys gjorts. Konfidensgraden sattes till 95 % vilket innebär att det finns 5 % risk att påvisa en korrelation mellan två variabler trots att korrelation faktiskt inte förekommer. Test gjordes med Pearsons korrelationstest. Värdet på Pearsons r som erhålls ur testet antar värden mellan 1 och 1. Absolutbeloppet av detta värde visar vilken grad av korrelation det finns mellan de två testvariablerna. 1 betyder fullständig korrelation och 0 betyder ingen korrelation alls. Allmänt anses värden över 0,8 visa på att korrelation förkommer. Negativt värde innebär ett negativt samband och positivt värde betyder ett positivt samband. Den statistiska signifikansen testas genom ett t-test. T-testet testar nollhypotesen H0 mot mothypotesen H1. H0: r = 0 H1: r 0 Konfidensgraden 95 % ger ett kritiskt p-värde, p k, på 0.05. Om p-värdet som genereras ur testet, p, är mindre än det kritiska p-värdet, p < p k, så kan H0 förkastas och H1 antas vara sann. För korrelationstest och hypotestest, se Hinkle et al (1994). 2.5 Metodproblem Två viktiga begrepp vid operationalisering av en undersökning är validitet och reliabilitet (Eriksson & Wiederheim-Paul, 1998). Validiteten har att göra med huruvida mätmetoden verkligen mäter det som avses att mäta och inget annat (Lekvall & Wahlbin, 1993). Problemet med validitet är att det är svårt att säkerhetsställa om metoder är valida eller inte, bedömningarna blir därmed ofta subjektiva (Ejvegård, 1996). Definitionen av reliabilitet är att få samma svar vid upprepade förfrågningar. Reliabilitet innebär mätmetodens förmåga att kunna motstå slumpinflytande. (Holme & Solvang, 1991) Reliabilitet är en förutsättning för validitet. 4

Vid alla undersökningar uppstår problem. För att kunna minimera dessa och få en rättvisande undersökning har vissa åtgärder vidtagits genomgående under examensarbetets genomförande. Vid utförandet av intervjuerna har författaren strävat efter att använda ett så enkelt och tydligt språk som möjligt med korta frågor för att undvika missförstånd. För att säkerställa att rätt data genererades ur affärssystemen har examensarbetaren tagit hjälp av kunniga medarbetare inom företaget. Data har även stämts av med berörda parter för att inte fel ska ha uppkommit. Data har hämtats ur stora urvalsgrupper för att inte få snedvridna mätvärden. I utvärdering av produktionsstatistik och ledtider har alla datavärden använts. 5

3 Teori Detta kapitel behandlar den teoribas som nulägesbeskrivningen och analysen bygger på. Kapitlet behandlar teori inom områdena kundorderhantering, produktionsplanering och produktion. 3.1 Produktionsstrategi Ett företags produktionsstrategi bestäms bland annat av hur mycket produktion ett företag har gjort innan den slutgiltiga kundordern anländer. Vissa företag har ett lager av färdiga produkter varifrån utleverans sker när företaget får en kundorder. Andra företag startar inte produktion förens kundorder anländer. Enligt Segerstedt (1999) finns det bland annat två vanliga produktionsstrategier baserat på produktionsflödet; produktion mot order och produktion mot lager. 3.1.1 Produktion mot order Vid produktion av små volymer av kundspecifika produkter så passar en produktionsstrategi genom produktion mot order. Produktion startas inte förens kundorder anländer. Detta ger möjligheten till att möta skilda kundönskemål om produktens utformning vilket ställer krav på en flexibel produktion. Då inget färdigvarulager finns så minimeras kapitalbindningen i lager. Däremot kommer ledtiden att bli relativt lång. (Krajewski & Ritzman 1999) 3.1.2 Produktion mot lager Vid produktion mot lager sker produktion innan kundorder anländer. Produktionen skapar ett färdigvarulager som sedan utnyttjas för omedelbar leverans då kunden lägger en order. Detta minimerar ledtiden från order till leverans. Denna typ av produktion lämpar sig bäst vid en begränsad produktflora av standardiserade produkter. Tillförlitliga prognoser är ett måste för att lagernivåerna ska kunna hållas på en rimlig nivå och för att hålla rätt kvantitet vid lagerpåfyllnad. (Krajewski & Ritzman 1999) 3.2 Produktionsupplägg Företagets produktionsupplägg bestäms av dess flödesstrategi. Flödesstrategier sträcker sig från linjeflöde till flexibelt flöde beroende på grad av kundanpassning och produktionsvolym. (Krajewski & Ritzman 1999) 3.2.1 Linjetillverkning I en ren linjetillverkning flyter produkterna genom verkstaden och bearbetas från ämne till färdig produkt. Man kan säga att bearbetningsstationerna kommer till produkten. Fördelar med linjetillverkning är att arbetet blir relativt lätt att administrera och planera samt att det medför korta genomloppstider, mindre kapitalbindning och färre transporter. Nackdelarna är bland annat att produktionsupplägget och maskinerna anpassas till produktion av en viss 6

produkt vilket ger låg flexibilitet och hög störningskänslighet. Exempel på linjetillverkning är pappersproduktion och bilmontering. (Segerstedt 1999) 3.2.2 Funktionell verkstad I en funktionell verkstad är likartad produktionsutrustning sammanförd i olika grupper eller konstellationer. Man kan säga att produkten kommer till bearbetningsstationen. Tillverkning sker ofta i fler produktionsgrupper efter varandra. Ett helt parti färdigställs i en operation innan transport till nästa operation. Köer utnyttjas för att utjämna beläggningsvariationer. Dessutom leder olika partier med olika behandlingstider till att köer uppstår. Fördelarna med funktionell verkstad är att produktionen blir flexibel och anpassningsbar till varierande produktionsförhållanden samt att det blir relativt lätt att lägga om produktionen för tillverkning av nya produkter. Dessutom uppstår låg störningskänslighet samt att högt maskinutnyttjande främjas. Nackdelarna är bland annat att produktionen binder mycket kapital genom stora kvantiteter produkter i arbete, PIA, långa osäkra genomloppstider samt försvårad planering, ledning och administration i produktionen. (Segerstedt 1999) 3.2.3 Flödesverkstad I en flödesverkstad försöker man kombinera fördelarna från en funktionell verkstad med fördelarna från en linjetillverkning. I produktionen strävar man efter ett flödestänkande. Detta görs genom att man försöker att hålla samman tillverkningen av en produkt, att reducera korsande materialflöden i ett operationsställe, att ställa samman maskiner för att i en operation göra den bearbetning som tidigare gjorts i flera operationssteg. Nu mera är många tillverkande enheter uppbyggda som flödesverkstäder eftersom fördelarna med detta produktionsupplägg är stora. (Segerstedt 1999) 3.3 Kapacitet, produktivitet och utnyttjandegrad Med kapacitet menas den maximala produktionstakten som en produktionsenhet kan leverera färdigställda produkter. Produktionsenheten kan utgöras av en enskild maskin eller en hel fabrik. Det finns inget kapacitetsmått som kan användas i alla produktionssituationer. Generellt sett kan kapacitet mätas i form av outputmått eller inputmått. (Krajewski & Ritzman 1999) och (Reid & Sanders 2002) Outputmått baseras på det som produktionsenheten producerar, det vill säga det som kommer ut ur processen. Outputmått används oftast och mest fördelaktigt vid linjetillverkning av standardiserade produkter med en begränsad produktflora. Exempel på outputmått är antal producerade bilar per år vid biltillverkning eller antalet producerade liter öl i ett bryggeri. Inputmått baseras på de resurser som en produktionsprocess förbrukar, det vill säga det som sätts in i processen. Inputmått lämpar sig bäst vid produktion med flexibelt flöde. 7

Exempel på inputmått är antalet maskiner eller antalet maskintimmar i ett framkallningslabb. Problemet vid användandet av inputmått är att efterfrågan alltid mäts i outputmått. Därför är det absolut nödvändigt att efterfrågan kan översättas på ett tillförlitligt sätt till inputmått. (Krajewski & Ritzman 1999) Maximal kapacitet kan definieras på olika sätt; som toppkapacitet och effektiv kapacitet. Maximal output som kan produceras i en produktionsenhet under ideala förhållanden kallas för toppkapacitet. Detta innebär att övertid, extraskift och reducerat underhåll får utnyttjas för att kunna hantera tillfälliga efterfrågetoppar. Toppkapacitet kan bara bibehållas under mycket kort tid, exempelvis under en produktionsdag eller ett skift. Maximal output som kan produceras under normala förhållanden och vilket är ekonomiskt hållbart över lång tid kallas för effektiv kapacitet. Den effektiva kapaciteten bestäms vid befintligt antal maskiner, normalt underhåll, erforderliga reparationer och fasta scheman för de anställda i produktionen. (Krajewski & Ritzman 1999) och (Reid & Sanders 2002) Kapacitetsplanering kräver kunskap om aktuell kapacitet och dess utnyttjandegrad. Utnyttjandegrad bestäms av de maskiner, arbetare och utrustning som faktiskt används under en viss tidsperiod. Utnyttjandegraden uttrycks i genomsnittlig produktionstakt i procent av tillgänglig kapacitet och bestäms enligt ekvation 3.1. (Krajewski & Ritzman 1999) och (Reid & Sanders 2002) Utnyttjandegrad = Genomsnittlig produktionstakt / Maximal kapacitet Ekvation 3.1 Utnyttjandegrad. Utnyttjandegraden indikerar om kapaciteten bör öka eller om produktionsenheten har överkapacitet. För hög utnyttjandegrad leder bland annat till långa osäkra genomloppstider, kvalitetsbrister, hög kapitalbindning genom långa köer och stora lager av produkter i arbete samt hög störningskänslighet. För låg utnyttjandegrad leder bland annat till lågt resursutnyttjande av maskiner och onödigt höga personalkostnader. (Reid & Sanders 2002) Många fabriker har flera produktionsenheter och ofta har inte dessa enheter samma effektiva kapacitet. En flaskhals är en produktionsenhet som har den lägsta maximala kapaciteten i en produktionskedja och begränsar därmed systemets output. Om produktionsenhetens totala kapacitet ska ökas kan detta endast ske genom att flaskhalsens kapacitet höjs. Om en produktionskedja har flexibelt flöde och producerar många olika produkter med varierande efterfrågetakter kommer flaskhalsarna att bli rörliga. Olika maskiner kan då vara flaskhals under olika tidsperioder. Dock kan flaskhalsarna ändå identifieras 8

genom att den genomsnittliga utnyttjandegraden för varje maskin eller maskingrupp bestäms. Rörliga flaskhalsar försvårar detaljplaneringen avsevärt. (Krajewski & Ritzman 1999) Mer om flaskhalsar tas upp i avsnitt 3.4, Theory Of Constraints. Genom att mäta företagets produktivitet kan organisationen bilda sig en uppfattning om hur hög den inre effektiviteten är, det vill säga hur bra företaget är på att omvandla råvaror, insatsvaror och halvfabrikat till färdiga produkter. Produktiviteten mäter hur och till vilken grad företaget utnyttjar sina resurser. Detta mätetal mäts genom förhållandet mellan output och input, se ekvation 3.2. (Reid & Sanders 2002) Produktivitet = Output/Input Ekvation 3.2 Produktivitet. Produktiviteten kan mätas för hela fabriken, för ett produktionsavsnitt eller för varje enskild maskin. Enligt Reid & Sanders (2002) kan produktiviteten delas in i total produktivitet, partiell produktivitet och multifaktorproduktivitet. Total produktivitet avser förhållandet mellan output och all input i hela fabriken eller företaget. Partiell produktivitet avser bara en maskin eller ett produktionsavsnitt och mäts genom förhållandet mellan output och ett enskilt inputmått som exempelvis liter per timme. Multifaktorproduktivitet mäts genom förhållandet mellan output och en kombination av flera mått på input som exempelvis liter per mantimme. 3.4 Theory of constraints Det kan vara så att det finns en del inom företaget som begränsar andra delar att fungera effektivt. Det kan vara en operation som alla produkter måste genomgå och därmed fördröjer denna operation det totala utflödet av produkter. Denna problematik har kommit till fokus i ett angreppssätt som kallas Theory of constraints eller kort TOC. På svenska benämns metoden som flaskhalsstyrning, eftersom teorin bygger mycket på att styra produktionen efter begränsningar vilka kallas för flaskhalsar. Den fundamentala utgångspunkten är alltså att öka genomflödet av produkter genom de operationer som definieras som flaskhalsar. (Goldratt, 1990) En flaskhals är en resurs i en produktionskedja som har hög beläggning samtidigt som den utgör en begränsande resurs. Flaskhalsen kan utgöras av en maskin eller en operatör vars kapacitet begränsar hela produktionskedjans produktion. Beläggningen i en icke-flaskhals bestäms inte av dess egen kapacitet utan alltså av beläggningen i flaskhalsen. En förlorad timmes produktion i 9

flaskhalsen är en förlorad timmes produktion i hela produktionskedjan. En förlorad timmes produktion i en icke-flaskhals utgör ingen förlust i produktionen, förutsatt att icke-flakhalsen inte nu blir flaskhals i produktionskedjan. Flaskhalsen bestämmer både genomflödet av produkter i produktionskedjan och lagernivå av produkter i arbete, PIA. (Olhager 2000) och (Brown et al 1996) Det är en fördel om flaskhalsen befinner sig tidigt i produktionskedjan om det finns överkapacitet i den senare delen av produktionskedjan. Detta bildar ett sug genom produktionen då en order som först bearbetas i flaskhalsen sedan snabbt kan bearbetas i följande produktionssteg eftersom denna har högre kapacitet. För att upprätthålla ett jämnt materialflöde och för att dämpa produktionsstörningar kan det vara bra att använda buffertar. (Olhager 2000) TOC utgår ifrån att begränsningen inte bara kan finnas i produktionen. Ytterligare två grupper av begränsningar finns; marknadsbegränsningar och policybegränsningar. Marknaden kan sätta begränsningen genom att inte efterfråga tillräckligt med produkter eller genom att ställa vissa krav på produkterna. Företagets policy att exempelvis inte använda nattskift eller övertid kan också sätta begränsningen i systemet. (Silver et al 1998) TOC baseras på tio grundläggande principer (Reid & Sanders 2002). Balansera processen istället för flödet Ofta försöker företag att skapa samma tillgängliga kapacitet i alla produktionssteg. Detta betyder att alla produktionssteg blir flaskhalsar vilket försvårar planeringen. Kapaciteten bör inte balanseras. Viss överkapacitet måste finnas i de produktionssteg som inte utgör flaskhalsar. På så sätt kan vi utnyttja flaskhalsen fullt ut vilket också underlättar planeringen. Utnyttjandegraden av icke-flaskhalsar bestäms av någon annan faktor i systemet Flaskhalsen bestämmer utnyttjandegraden i icke-flaskhalsar. Utnyttjande och aktivering av en resurs är inte samma sak Aktivering av en resurs innebär att resursen används för att producera produkter. Utnyttjande av en resurs innebär att den aktiverade produktionen bidrar positivt till företagets prestationer. En förlorad timmes produktion i flaskhalsen är förlorad för evigt Om företagets mål är att maximera genomflödet måste flaskhalsens kapacitet utnyttjas maximalt. 10

En förlorad timmes produktion i en icke-flaskhals är bara en illusion En förlorad timmes produktion är bara kritisk om detta orsakar att ickeflaskhalsen blir en flaskhals. Flakhalsen bestämmer genomflödet och produkter i arbete i systemet Flaskhalsen bestämmer den produktionstakt som systemet kan bibehålla. Flaskhalsen bestämmer även hur mycket produkter i arbete som måste finnas för att säkerställa maximalt utnyttjande av flaskhalsen. Transportkvantiteten måste inte vara den samma som processkvantiteten Transportkvantiteten är den kvantitet som förflyttas från en resurs till en annan resurs. Processkvantitet Processkvantiteten är den kvantitet av en produkt som bearbetas i ett produktionssteg ända tills det att produktion av nästa produkt initieras. Genom att dela upp en processkvantitet i fler antal transportkvantiteter kan nästa produktionssteg starta produktion innan föregående steg bearbetat hela transportkvantiteten. Detta kallas för lot-streaming. Processkvantiteten bör variera Produktion bör ske utifrån efterfrågad kvantitet och inte utifrån samma kvantitet. Producerad kvantitet ska alltså stämma överens med efterfrågad kvantitet för att inte överproduktion ska leda till stora lager och därmed hög kapitalbindning. Produktionsschemat bör fastställas genom att ta hänsyn till alla begränsningar samtidigt. Ledtider bestäms av produktionsschemat och är inte förutbestämt. Inte förens systemets begränsningar och aktuell beläggning är kända kan ledtiderna fastställas. För att arbeta med TOC på ett så effektivt sätt som möjligt krävs det att företagets processer kan ses ur ett helhetsperspektiv. Varje operation kan i detta fall vara lika viktigt, då det på förhand kan vara problematiskt att veta var flaskhalsen finns någonstans. För att det skulle bli enklare att arbeta utefter detta tankesätt har Goldratt (1990) tagit fram en femstegsmodell för hur detta kan ske. Identifiera systemets begränsningar Det första steget att identifiera systemets begränsningar, flaskhalsar, kan många gånger vara en komplex uppgift och bör därför genomföras med omsorg. Det är även vitalt att detta blir väl gjort eftersom hela systemets skall styras efter dessa. Många gånger kan det vara enkelt att hitta en flaskhals då den kan vara uppenbar, men det gäller att inte förhasta sig utan att grundligt undersöka den. Det kan vara så att den operationen har blivit flaskhals på grund av att den 11

behöver vänta på en föregående process som måste vara klar innan operationen kan starta eller färdigställas. Inom produktion är det sannolikt att flaskhalsen är ett produktionssteg som tar längre tid på sig än andra produktionssteg (Dettmer, 1997). Exempelvis en maskin som har extra lång operationstid, vilket gör att efterföljande operation får vänta på denna. På så vis kan inom produktion oftast falskhalsarna urskiljas genom att de har ett stort mellanlager framför sig och inget mellanlager efter sig. Produkterna går istället direkt till nästa operation. Hur ska företaget bearbeta dessa begränsningar så effektivt som möjligt? Det här steget handlar om att hitta lösningar på att utnyttja flaskhalsens kapacitet så mycket som möjligt. Det är trots allt detta som begränsar hur stort utflödet kan bli från systemet. Inom produktion rör det sig oftast om att hela tiden hålla en maskin igång och se till att den inte stannar. Fokus bör även ligga på att utveckla och förbättra flaskhalsens kapacitet, så att produkterna kan passera snabbare genom systemet. Underordna allt annat till ovanstående beslut Då flaskhalsen anger i vilken takt företaget kan producera en produkt styr den således företagets egentliga kapacitet (Goldratt, 1990). Detta kallas ofta trummabuffert-rep metoden enligt Krajewski & Ritzman (1999). Därmed bör fokus hela tiden ligga på flaskhalsen och låta den styra hur mycket som ska produceras. Inom produktionen bör alltid en buffert av material finnas framför flaskhalsen så att den alltid kan arbeta utan att stå still. Batchstorlekar bör exempelvis anpassas så att de är optimala för flaskhalsen och på så vis gör att ställtiden minimeras. Förbättra systemets begränsningar När väl flaskhalsen identifierats, bearbetats och blivit överordnad andra aktiviteter bör flaskhalsens kapacitet utökas. Om detta genomförs kan hela företagets kapacitet öka. Denna förbättring kan vara att flaskhalsen kapacitet ökar genom förbättrad teknologi, bättre resursutnyttjande eller att extra kapacitet tillförs. Genom en förbättrad teknologi kan samma operation genomföras fast på en kortare tid vilket då leder till att fler operationer kan genomföras och kapaciteten ökar då. Med bättre resursutnyttjande menas att resurser används på ett effektivare vis och på de ställen de behövs. Exempelvis kan personal som väntar på produkter från flaskhalsen, istället för att bara vänta, hjälpa till med den operation som är flaskhals i systemet. Det enklaste sättet att öka flaskhalsens kapacitet är att extra resurser tillförs. Detta kan ske i form av ytterligare en likadan maskin eller att ytterligare ett skift tillsätts. Om flaskhalsen är besegrad, gå till steg 1. Låt inte tröghet begränsa systemet När flaskhalsens kapacitet har ökat genom att något av ovanstående har genomförts, kommer en annan operation med största sannolikhet att bli en ny flaskhals (Lepore & Cohen, 1999). Med andra ord finns det nu en annan, okänd, 12

flaskhals i systemet att styra efter och därför börjar processen om igen med steg 1. Det viktiga här enligt Goldratt (1990) är att inte låta tröghet begränsa, det vill säga att man nöjer sig när man har identifierat en flaskhals och lyft upp den till en högre kapacitet. 3.5 Ledtid Enligt Persson och Virum (1998) betraktas ledtid som tiden från att ett behov har uppstått till dess att behovet är tillfredställt. Tidsbegreppet är dock olika i olika sammanhang och har därmed olika innebörd. Olhager (2000) betecknar ledtiden som produktionsledtid och avser då den tid det tar för produkten att passera genom de olika förädlingsstegen. Denna tid omfattar alltså tiden från uttaget i förrådslagret till leverans in till färdigvarulagret. Eventuella lager däremellan ingår därmed i produktionsledtiden. Vanligen betecknas produkterna inom denna ledtid för PIA, produkter i arbete. Enligt Browne et al (1996) och Olhager (1997) kan produktionsledtiden delas in i delarna; ställtid, operationstid, transporttid, väntetid och kötid. Ställtid är den tid det tar att ställa om en resurs från att tillverka en variant av produkt till en annan. Operationstid är den tid ett operationssteg tar i anspråk för att färdigställa produkten för nästa steg. Transporttid är den tid det tar att transportera en produkt till nästa steg. Väntetid är den tid då produkten väntar på att transporteras till nästa operation. Kötid är den tid produkten får vänta innan den efterföljande operationen påbörjas. Christopher (1998) och Anupindi et al (1999) föreslår ett annat sätt att dela in ledtiden i delar. Detta förhållningssätt skiljer mellan värdeadderande tid och icke värdeadderande tid. Värdeadderande tid är den tid som tillför produkten ett värde som kunden är beredd att betala för. Icke värdeadderande tid är den tid de aktiviteter tar i anspråk vilka måste utföras på grund av olika omständigheter men som inte tillför något värde. Detta är mycket nära förknippat med fokusering på slöseri i produktionen. Vad som kan anses som icke värdeadderande tid respektive värdeadderande tid är inte alltid konstant. För ett tillverkande företag anses transporter vara icke värdeadderande tid i och med att kunden inte får något mervärde bara för att produkten transporteras runt i fabriken mellan olika operationer. För ett transportföretag däremot så är det i allra högsta grad värdeadderande tid i och 13

med att deras värdeadderande bygger på att transportera kundens produkter från en plats till en annan. I producerande företag betraktas oftast operationstid som värdeadderande tid och ställtid, transporttid, väntetid och kötid betraktas oftast som icke värdeadderande tid. Transporttid, väntetid och kötid bildar tillsammans ett glapp mellan operationer. Glappet kan ofta utgöra mer än 90 % av den totala produktionsledtiden och således finns här den största potentialen för ledtidsförbättringar. (Olhager, 2000) 3.5.1 Ledtidsreduktion Att reducera produktionsledtiden är önskvärt för alla företag. Oavsett vilken styrning eller produktionsupplägg som finns från början medför det en rad positiva effekter. (Olhager 1996) Färre produkter i arbete, PIA. Lägre lagernivåer Mindre kapitalbindning Enklare planering Snabbare återkoppling av information Flexiblare produktion närmare kunden Ledtiden kan vara en bra värdemätare på ett företags process. Anupindi et al (1999) ger följande exempel: Ledtiden påverkar i högsta grad hur snabbt ett företag kan reagera och leverera till kunden. Så länge som en produkt finns kvar inom företagets process är den otillgänglig för den tilltänkta kunden samtidigt som den inte skapar någon lönsamhet för tillverkaren. Kortare ledtider medför alltså att kunden snabbare får sin produkt och därmed kan minska sitt säkerhetslager. Även tillverkaren får ta del av det positiva med korta ledtider tack vare att betalningen för produkterna kommer in tidigare och därmed ökar lönsamheten. Korta ledtider inom tillverkning och leveransprocesser minskar antalet produkter i arbete, lager och tillhörande kostnader. På marknader som kräver korta produktlivscykler medför korta ledtider att tillverkningen kan senarelägga produktionen närmare försäljningstidpunkten. På så sätt erhålls extra tid för att kunna samla in viktig information om kundernas önskemål och krav, samt att kunna fasa ut de gamla produkterna på ett bättre sätt och slippa kostnader för skrotning och dylikt. 14

Slutligen kan korta ledtider ses som ett mått på processer. Kontrollen av processernas effektivitet underlättas tack vare korta ledtider. En process som inte uppfyller kvalitetskraven kräver ett visst mått av omarbetningar eller extra kontroller och därmed ökar ledtiden. Korta ledtider leder istället till snabbare information om problem och därmed snabbare åtgärder för att eliminera dessa. 3.5.2 Reducering av kötid och väntetid Anupindi et al (1999) redogör för två andra aspekter när det gäller att reducera ledtider. Det första är att variationer skapar köer och förseningar och därmed finns ett direkt samband med ledtider. Variationerna finns både i när ankomst av batcher sker och tiden det tar att bearbeta hela batchen. När stora variationer finns måste ett avvägande göras mellan utnyttjandegrad av maskiner och ledtider. För att minska ledtiden kan antingen kapaciteten ökas genom att införskaffa fler resurser och på så sätt få bort variationerna i ankomst av material på grund av överbelagda maskiner. Det andra sättet är att minska variationerna i bearbetningen genom att standardisera processer och schemalägga på ett effektivt sätt. Förhållandet mellan utnyttjandegraden och ledtiden illustreras i figur 3.1. Ledtid Sjunkande variabilitet Utnyttjandegrad 100 % Figur 3.1 Ledtid som funktion av utnyttjandegrad. Som framgår av figuren kan kötiden och därmed ledtiden reduceras antingen genom att minska utnyttjandegraden eller genom att minska variationerna. Den andra aspekten för att minska ledtiden är att minska den teoretiska ledtiden som består av den tid det tar att producera en produkt utan några väntetider. Operationer som måste ske efter varandra i en följd bygger upp en väg som är kritisk. Operationer som ligger längs denna väg påverkar i högsta grad den totala 15

ledtiden i och med att de beror på varandra och måste utföras i sekvens efter varandra. Blir en operation försenad gör det att alla de efterföljande operationerna också blir försenade. Den teoretiska ledtiden är alltså uppbyggd av de operationstider som befinner sig längs den kritiska vägen. Det gäller att minska arbetet längs den kritiska vägen, eller om det inte är möjligt, flytta ut arbete från densamma. Att reducera arbete längs den kritiska vägen kan göras genom att: Arbeta smartare, eliminera icke värdeadderande moment. Genom att bryta ner processer i små enskilda delar är det enklare att följa flödet längs en process och därmed även identifiera slöseri och vilka delar som inte behöver utföras alls. Arbeta snabbare, öka takten på varje operation. Hastigheten med vilken en operation utförs kan förbättras på ett antal olika sätt. Om manuellt arbete sker gäller det att minimera onödiga rörelser och lägga upp arbetet på ett standardiserat och enkelt sätt. När det gäller maskiner handlar det främst om investeringar i snabbare utrustning och att samla resurserna på ett och samma ställe. Gör rätt från början, minimera antalet omarbetningar och repetition av arbete. Att minska antalet omarbetningar och repetitivt arbete kan uppnås med hjälp av säkra processer. Exempel på det är statistisk kontroll av de tillverkade produkterna som används som hjälp för att förbättra processerna och även för att tidigt upptäcka problem. Utbildning av operatörer är då viktigt. Ändra mixen av produkter Produktmixen bestäms oftast av efterfrågan på markanden som därmed även påverkar processens ledtider om produkterna har varierande operationstider. Att försöka ändra produktmixen till fler produkter med kortare operationstider påverkar i högsta grad ledtiden för processen som helhet. Den teoretiska ledtiden kan även reduceras genom att minska antalet moment längs den kritiska vägen och istället utföra dem parallellt, vilket gör att de inte påverkar ledtiden på samma sätt. Att utföra moment före eller efter den kritiska vägen är också ett tillämpbart sätt som reducerar ledtiden. Att tidigarelägga respektive senarelägga vissa moment gör att den kritiska vägen blir kortare och därmed enklare att planera och utföra. Enligt Olhager (2000) är överlappning och orderklyvning två tekniker som kan användas för att minska ledtiden för en enskild order. Dessa två tekniker är framförallt användbara vid batchtillverkning där planeringen sker tidsfasat. Om tillverkningen däremot sker taktbaserat är ledtiden starkt kopplad till de olika produktionsstegen och därmed kan det vara svårt att minska ledtiden för enstaka 16

order. Här är det istället viktigt att korta ledtider byggas in i produktions- och planeringssystemet. Överlappning innebär att delkvantiteter av en batch transporteras till den efterföljande operationen innan hela batchen är klar i den nuvarande operationen. Extremfallet är då produkterna flyttas vidare i enstyck och på så sätt skapar ett mer kontinuerligt flöde. Arbetssättet leder till att ledtiden för batchen som helhet reduceras. Ytterligare ledtid kan kapas om omställningarna är synkroniserade och är klara innan första biten ska bearbetas. Den här tekniken är främst användbar inom repetitiv produktion där produktionsstegen inte är sammanbundna men ändå inte allt för separerade med långa avstånd. Den stora nackdelen uppstår i och med att antalet transporter kan komma att öka avsevärt. Undantaget är om delenheten motsvarar en hel transportenhet. I det fallet kommer antalet transporter att vara konstant samtidigt som beläggningen av transportmedel kan komma att utjämnas och därmed minska väntetiden för batchen. Extremfallet, förflyttning i enstyck, passar sig bäst för taktad tillverkning där produktionsstegen är tätt sammankopplade och behovet av transportmedel inte är lika stort. (Olhager 2000) För illustration av överlappning, se figur 3.2. Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Resurs A Op.1 Resurs B Op.2 Resurs C Op. 3 Färdigställt Ej Färdigställt Figur 3.2 Överlappning Orderklyvning handlar om att dela upp en batch i flera olika delar som kan bearbetas på olika resurser. Tack vare att den totala operationstiden fördelas på parallella resurser så reduceras den totala ledtiden för batchen som helhet. Om resurserna arbetar olika snabbt gäller det att räkna ut den längsta ledtiden och planera de andra resursernas starttider så att de blir klara samtidigt som den långsammaste resursen. Annars kan storleken på partierna variera så att de ändå blir klara samtidigt. Det negativa med det här arbetssättet är att det krävs extra resursomställningar och flera uppsättningar med verktyg. Varje maskin måste ha sin uppsättning med verktyg på grund av att bearbetningen sker parallellt. (Olhager 2000) För illustration av orderklyvning, se figur 3.3. 17

Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Resurs A Resurs B Resurs C Op.1 Op.1 Op. 1 Färdigställt Ej Färdigställt Figur 3.3 Orderklyvning 3.5.3 Reducering av operationstid och ställtid När det gäller att reducera operationstiden i automatiserad produktion kan den befintliga kapaciteten ökas. På så sätt kan fabriken och maskinerna producera större kvantiteter under samma tidsrymd. Detta kan antingen göras genom att maskinerna jobbar snabbare, flera maskiner köps in eller att mer tillgänglig tid tillsätts genom exempelvis ett utökat antal skift. (Olhager 1997) Företag har traditionellt försökt att hålla nere antalet omställningar på grund av att de tar tid och personal i anspråk samtidigt som operationstid förbrukas. Det har medfört att stora serier har tillverkats för att ställkostnaden ska bli mindre per tillverkad detalj. Inom tillverkning sägs en omställning sträcka sig från sista enheten i det avslutande partiet till dess att den första godkända enheten av nästa parti är tillverkad. Med andra ord ingår justeringar av maskinen till dess att full produktion kan ta vid. Omställningen omfattar både aktiviteter direkt kopplade till produktionsprocessen och administrativa aktiviteter. En omställning sker ofta i följande kronologiska ordning: (Olhager 1997) 1. Initiering av omställning, genom utsläpp av en tillverkningsorder. 2. Förberedelse av nödvändig utrustning som verktyg, fixturer, NC-program och material. Detta omfattar uttag av verktyg och material samt transport av detta till arbetsstationen. 3. Uppsättning, för bearbetning av ett nytt parti, det vill säga positionering och fastsättning av verktyg och fixturer samt inställning av nya bearbetningsdata. 3. Processjustering, för att säkerställa god produktkvalitet, genom provtagning och inspektion. 4. Bearbetning av partiet. 18