ETAPA / OCTUBRE 2015

R E V I S T A C U A T R I M E S T R A L D E L O G Í S T I C A I N T E G R A L 66 2ª ETAPA / OCTUBRE 2015 OPINIÓN: El futuro del almacén. PROTAGONISTA: Entrevista a Rui Simões, Consejero Delegado de Luís Simões para el área de Innovance (Innovación y Compliance). EMPRESA: La simplificación de la red de distribución física de Codorniu Raventós, un ejemplo de Lean Logistics

COEDITAN: FUNDACIÓN ICIL E INTEREMPRESAS Sedes ICIL: BARCELONA: Conxita Supervia, 11 08028 Barcelona T.: 93 2256102 barcelona@icil.org MADRID: O'Donnell, 34, 4D 28009 Madrid T.: 91 4176583 madrid@icil.org BILBAO: Colón de Larreátegui, 26 - Bajo G Tel.: 94 400 90 67 48001 Bilbao bilbao@icil.org COLABORADORES: Equipo Técnico Fundación ICIL DISEÑO Y MAQUETACIÓN: Interempresas (Nova Àgora, S.L.) PUBLICIDAD: Interempresas comercial@interempresas.net Tel. 936 802 027 DEPÓSITO LEGAL: B-14764-2012 La Fundación ICIL no se hace responsable de las opiniones expresadas en los artículos firmados, entrevistas o colaboraciones, ni de las características técnicas o consideraciones de los productos publicados o anunciados en el material enviado por las empresas. Queda prohibida la reproducción total o parcial de cualquier texto o material gráfico aparecido en esta publicación sin previa autorización del editor. EDITORIAL ICIL renueva sus órganos de gobierno SUMARIO PORTADA: De izquierda a derecha: César Castillo, Ignasi Sayol, Pere Roca y Pere Vandellós 04 OPINIÓN: El futuro del almacén. Fundación ICIL ha renovado el Patronato y los cargos de la institución. El nuevo presidente del Patronato de la Fundación ICIL, designado por unanimidad en su última reunión es Ignasi Sayol, en sustitución de Juan Ramón Rodríguez. Ignasi Sayol es ingeniero electrónico y de telecomunicaciones, International MBA por La Salle Universitary, PDD por el Instituto de Empresa y PDG por IESE. Ha desarrollado su carrera profesional en multinacionales como SITA, Bull y British Telecom. Fue Director General de Operaciones y accionista de CTC Externalización. En la actualidad compagina sus funciones en ICIL, con la presidencia de la sectorial de Logística de PIMEC, además de su labor como empresario del sector de la logística y de las nuevas tecnologías. 06 08 11 ACTUALIDAD ICIL: Noticias de actualidad sobre todo lo que acontece en el sector PROTAGONISTA: Entrevista a Rui Simões, Consejero Delegado de Luís Simões para el área de Innovance (Innovación y Compliance). EMPRESA: La simplificación de la red de distribución física de Codorniu Raventós, un ejemplo de Lean Logistics Cabe destacar también las vicepresidencias de Enric Martí (SEAT) y de Miguel Ángel de Miguel (MAHOU-SAN MIGUEL), junto a Pere Roca (DISTRICENTER) y Joaquim López Gavaldá (SEUR) que también ostentan sendas vicepresidencias. Pere Roca es, asimismo, Presidente de la Asociación ICIL. Renovación de la Comisión Ejecutiva Además de la designación del nuevo presidente del Patronato ICIL, se han renovado diferentes cargos dentro de la Comisión Ejecutiva de la Fundación ICIL, cuya presidencia ha recaído en manos de Pere Vandellós (INPROUS). Le acompañarán como integrantes de dicha comisión: Sergi Lafita (ITERAL), Joaquim López Gavaldá, Xavier Rius (NATURSOY) y César Castillo en su calidad de Director General de la Fundación, puesto que ya ocupa desde hace un año. Con estos cambios, se completa la renovación de los órganos de gobierno y de gestión interna de ICIL iniciada el pasado año. Esta nueva fase que iniciamos debe permitir al ICIL convertirse en un referente tanto a nivel nacional como internacional en aplicación de la logística empresarial. Para conseguirlo, nuestros vectores estratégicos deben ser el conocimiento, la tecnología, la innovación y la internacionalización, y todo ello debemos hacerlo con los valores de compromiso, responsabilidad social, ética y transparencia que deben de caracterizar a la institución, ha explicado Ignasi Sayol, nuevo presidente del Patronato ICIL. 3

OPINIÓN EL FUTURO DEL ALMACÉN Por: John Callan, Responsable de desarrollo en España de soluciones Vocollect de la compañía HoneywellScanning and Mobility. En un momento en el que el paisaje conformado por la demanda de los consumidores está en constante evolución, Vocollect se pregunta cuál será el futuro del almacén y qué medidas tienen que tomar las empresas para satisfacer futuras demandas de mercado. Hasta hace poco el almacén o centro de distribución era poco más que un enorme cobertizo, donde el papel del jefe de almacén era el de ser un facilitador del proceso de distribución. Ahora es el centro de cualquier operación de venta. Es el lugar donde se lucha la batalla por el negocio, más que en la tienda o en la página web. Por qué? Porque en estos días el precio, el servicio y el valor son inútiles sin la visibilidad y disponibilidad de la mercancía. Hoy en día, el jefe de almacén es a menudo clave para el proceso de planificación estratégica de todo el negocio. Las razones detrás de todo esto no dejan de crecer: Según cifras de emarketer, las ventas de comercio electrónico B2C en todo el mundo han alcanzado los 1,471 mil millones de dólares en 2014, un aumento del 20% respecto al año anterior. Unido a esto se ha producido el nacimiento y desarrollo del hacer-click-y-recoger (comprar online y pasar a recoger). Entonces, cómo pueden los minoristas y otras empresas de almacenaje y distribución hacer frente a este panorama cambiante? Está claro que la flexibilidad es primordial. Esto significa no sólo invertir en soluciones tecnológicas ágiles, escalables y flexibles, sino también en los trabajadores. Un caso de ubicación, ubicación, ubicación? Los patrones de compra multicanal, la alta rotación de SKU y los volúmenes de negocios fluctuantes significan que un enorme repositorio dedicado a líneas de productos individuales ya no es adecuado. Las darkstores (tiendas que sólo sirven a ecommerce) y pequeños centros de distribución satélite están llenando este vacío, hasta cierto, punto y una cantidad cada vez mayor de negocios onlineb2c está ofreciendo este servicio de hacer click-y-recoger en un punto de venta (tienda o trastienda) en lugar de en un centro de distribución. También está aumentando la presión sobre el personal de trastienda para trabajar más rápido y acortar los tiempos de entrega aún más. No es de extrañar que más y más minoristas están recurriendo a los operadores logísticos para crear soluciones innovadoras y abordar este reto. Operadores logísticos: la presión por entregar Se espera que los operadores logísticos sean cada vez más centros de excelencia, aportando a los contratos soluciones que cambien las reglas del juego. Pero no podemos subestimar los dolores de cabeza que comportan esta planificación y previsión. El nivel de innovación necesario 4

OPINIÓN para tener éxito demanda tiempo y dinero y la mejor solución es utilizar un solo sistema, en el que la flexibilidad es fundamental y las personas siguen estando a la vanguardia de la solución. Todo esto se reduce a: Agilidad. Velocidad. Claridad. Dónde está la inversión inteligente, en la persona o en la máquina? Hace unos años los presupuestos a menudo se gastaban en automatización. La automatización puede ser aplicable en empresas con niveles predecibles de negocio, SKU estandarizados y con poca dependencia de las fluctuaciones de tendencias, pero pocas estarán dispuestas a esperar por lo menos una década para obtener un ROI. La mayoría de las empresas atrapadas en la vorágine de los mercados actuales reconocen que los seres humanos pueden ser mucho más adaptables y, con las herramientas adecuadas, pueden conseguir casi la perfección en el trabajo. Podría ese sistema único ser un sistema de voz? Los pickers dirigidos por voz usan auriculares, dejando los ojos y manos libres. Reciben instrucciones (una simple orden cada vez) desde el sistema de gestión de almacén (SGA) o el Planificador de Recursos Empresariales (ERP). Estas instrucciones se secuencian en el orden más eficiente. El picker confirma cada instrucción diciendo simplemente sí o no, o mediante la lectura de dígitos de control, lo que significa que ya no hay que dedicar tiempo a la lectura, la comprensión o el descifrado del texto escrito o mostrado en la pantalla. Una simple palabra valida antes de dar la siguiente instrucción. Como se dan instrucciones en función de las necesidades, los pickers pueden concentrarse por completo en cada acción sin distracciones o retraso y sólo recibirán la siguiente instrucción cuando estén listos. Esta tutoría paso a paso significa que el personal recibe en tiempo real capacitación laboral y orientación. Esto asegura que el personal pueda ser reasignado fácilmente a otras tareas sin la necesidad de un entrenamiento intenso. Así se proporciona la verdadera flexibilidad y escalabilidad que necesitan los minoristas de gran volumen y múltiples canales, que normalmente experimentan fluctuaciones de la demanda y cambio en los perfiles de pedido. Los jefes de turno pueden obtener una visión en tiempo real del progreso realizado a través de las cargas de trabajo reales, con la que gestionar fácilmente los recursos, el personal y la planificación. La formación inicial generalmente dura sólo un par de días. 5

OPINIÓN Una ventaja adicional La experiencia ha demostrado que una vez que la gente está en marcha es posible superar cualquier sistema automatizado. Y la voz es un gran sistema para permitir al personal hacer su trabajo mejor y conseguir un ambiente de trabajo más justo, más seguro y más armonioso. Usando este sistema los trabajadores reciben instrucciones simples y claras y, etapa por etapa, pueden llevar a cabo cualquier tarea. Esto significa que pueden cambiar sus roles durante el día de acuerdo a la demanda, se alivia la monotonía de los flujos de trabajo repetitivos y se les convierte en trabajadores polivalentes. La voz también ayuda a proteger la seguridad y el bienestar de los trabajadores. Por ejemplo, puede advertirles del tamaño y el peso de determinados productos, puede recomendar el uso de indumentaria de protección o pedirles que procedan con cuidado si están manipulando productos químicos u otras sustancias potencialmente peligrosas, justo antes de que comiencen la actividad. El sistema también ayuda a los administradores a asignar tareas de una manera más justa. Para concluir vamos a considerar brevemente las principales tendencias para los próximos cinco años: Una consolidación de este escenario es probable ya que los consumidores exigen productos más baratos, con mayor calidad y un servicio mejor y más rápido. Siendo realistas esto sólo se puede lograr con inversión destinada a rediseñar la cadena de suministro, o mediante la utilización de operadores logísticos especializados que proporcionen más valor añadido a los clientes. Los canales de compra seguirán evolucionando, al igual que otros sistemas electrónicos, e Internet de las Cosas (IoT) se desarrollará de manera paralela. Las posibilidades son casi infinitas, pero la conclusión final es que se necesita más innovación y, una vez más, flexibilidad. Algunas marcas pueden decidir que un almacén tradicional ya no les funciona y en su lugar se concentrarán en el desarrollo y la expansión de una red de trastiendas. Si un producto no está disponible en una tienda local puede obtenerse en la siguiente más cercana. El almacenaje y distribución serán cada vez más temas fundamentales en la mayoría de las reuniones de gerentes, con los gestores de almacén participando en la planificación estratégica de alto nivel. A medida que las operaciones minoristas continúen evolucionando, las personas que utilizan la tecnología de voz serán vistas como un recurso cada vez más importante que proporciona la adaptabilidad necesaria para un entorno tan fluido y dinámico. Una red de distribución y almacenamiento más fragmentada exigirá una fuerza de trabajo más móvil y polivalente que sea capaz de trabajar donde se requiera dentro de la empresa. ACTUALIDAD ICIL Innovando en el e-commerce La innovación en el conocimiento logístico aplicado a las operaciones es una de las constantes que rigen las actuaciones de Fundación ICIL, en esta dirección se han celebrado recientemente sendas jornadas en Madrid y Barcelona que han abordado desde distintos puntos de vista la gestión del e-commerce. Éstos eventos que contaron con una nutrida asistencia de profesionales tuvieron por título: Cómo mejorar la eficiencia de las entregas de e-commerce a través de la tecnología. Modelos disruptivos en la logística de última milla en el caso de la jornada de Barcelona, mientras que el acto de Madrid adoptó un formato de taller: Cómo Preparar las Operaciones en e-commerce para Afrontar el BlacKFriday y CyberMonday? En la que pudieron trabajarse las mejores prácticas en puntas de trabajo. La Fundación ICIL y la URV firman un convenio de colaboración Fundación ICIL y la Universitat Rovira i Virgili (URV) firmaron un convenio de colaboración para impartir el Máster en Dirección y Operaciones Logísticas, con el objetivo de promover la especialización en este sector y mejorar la competitividad empresarial. En el acto de la firma participaron el rector de la URV, Josep Antón Ferré Vidal, junto con el presidente de la Fundación ICIL, Juan Ramón Rodríguez, y el presidente de la Comisión Ejecutiva de ICIL, Pedro Roca Molinas. La firma de este acuerdo marca el inicio de un intercambio de conocimiento entre las dos instituciones para potenciar la importancia de la Supply Chain como vehículo de creación de valor en la empresa, manifestó Pere Roca. 6

SL66_001_016_Octubre 04/11/15 07:34 Página 7 KNAPP.com making complexity simple solution provider /RV VLVWHPDV ORJtVWLFRV GH DOWD DELOLGDG VRQ QXHVWUD HVSHFLDOLGDG 1XPHURVRV FOLHQWHV FRQ UPDQ TXH.1$33 GHVDUUROOD VROXFLRQHV LQWHOLJHQWHV yswlpdv SDUD FXDOTXLHU WLSR GH DOPDFpQ &RQItH HQ OD FRPELQDFLyQ GH OD DPSOLD H[SHULHQFLD HQ HO VHFWRU \ GH ORV PiV H[WHQVRV FRQRFLPLHQWRV WHFQROyJLFRV SKDUPD _ FRVPHWLFV _ RI FH _ UHWDLO _ WREDFFR _ DXGLR YLGHR _ IDVKLRQ KNAPP Ibérica S.L. Empresa del grupo KNAPP Avenida sur del Aeropuerto de Barajas 34 28042 Madrid España sales.es@knapp.com

PROTAGONISTA ENTREVISTA A RUI SIMÕES, CONSEJERO DELEGADO DE LUÍS SIMÕES PARA EL ÁREA DE INNOVANCE (INNOVACIÓN Y COMPLIANCE). Considera que actualmente las empresas están invirtiendo e innovando adecuadamente para adaptarse a los retos del mercado? Debemos ser conscientes de que venimos de un periodo convulso, en el que muchas empresas han desaparecido o se han visto obligadas a la concentración. Sin embargo 2014 ha sido un año de ligera recuperación que ha servido para afrontar 2015 con mayor positividad. Esto ha permitido que poco a poco se vuelvan a reactivar las inversiones en innovación y renovación, dos aspectos clave para impulsar el sector y adaptarse a las nuevas necesidades del mercado. En nuestro caso, podemos afirmar orgullosos que los esfuerzos realizados en los últimos siete años en innovación, aplicada a toda la cadena de suministro, en nuevas tecnologías y en la internacionalización de nuestros servicios, ha sido la clave para hoy poder afirmar que somos el operador referente del mercado ibérico. Puede que en algunos casos se intente vender a un cliente un servicio no apropiado a sus necesidades? Nuestra filosofía de empresa se basa en ofrecer servicios ajustados a las necesidades de nuestros clientes, por lo que no compartimos esa visión de hacer las cosas. Esa ha sido la clave de nuestro éxito: la capacidad de adaptación y la flexibilidad en función de lo que nuestros clientes precisaran en cada momento. Qué piden sus clientes? Nuestros clientes necesitan un servicio que cubra sus necesidades logísticas de la manera más eficiente posible. Quieren un operador de confianza que les permita concentrar sus esfuerzos en su foco de negocio. Cómo cree que su empresa puede ayudar a sus clientes? La capacidad de adaptación a las peculiaridades de cada cliente es fundamental en nuestro sector, así como dar una respuesta rápida y eficaz en toda la cadena de suministro. Por este motivo es tan importante para nosotros tanto la flexibilidad como la apuesta por la innovación en todos los ámbitos de la compañía, ya que nos permite agilizar procesos y estar más cerca de nuestros clientes. Cómo cree que va a evolucionar la logística en el futuro? El sector logístico está viviendo un proceso de cambio donde primará el acercamiento de los operadores al consumidor final con motivo del auge del comercio electrónico. Una forma de consumo cada vez más extendida en todo el mundo que supone la rotura de barreras entre países. En este sentido, la multimodalidad de las empresas tendrá un papel fundamental en el nuevo ciclo que se presenta. Unos campos en los que estamos trabajando intensamente desde LS con el objetivo de posicionar a la Península Ibérica como principal puerta de exportación tanto en Europa como en el Atlántico. Descripción general de la empresa, grandes cifras y últimos hitos Luís Simões (LS) cuenta con una dilatada experiencia en la oferta de servicios de calidad en el ámbito de la logística y el transporte. Lo que iniciaron en los años 30, en Loures (Portugal), Fernando Luís Simões y Delfina Rosa Soares con un carro, en el que transportaban las hortalizas y frutas producidas por sus familias a los mercados de abastos de Lisboa y Malveira, se ha convertido hoy en una de las compañías más importantes de Portugal y en uno de los operadores líderes del mercado español, donde aterrizó en la década de los 80. 8

PROTAGONISTA En los últimos años la compañía ha apostado por ofrecer un servicio integral y personalizado para cada uno de sus clientes, donde la innovación y la calidad son consideradas las principales prioridades y señas de identidad. LS proporciona un concepto innovador de integración y verticalización de servicios logísticos a escala ibérica, a partir de sus 20 Centros de Operaciones Logísticas y Plataformas Regionales localizados en toda la Península Ibérica con más de 300.000 m 2. Además de estos servicios, la compañía se ha lanzado a la conquista de nuevos mercados como las plataformas e-commerce o el marketing promocional, iniciativas que forman parte de su éxito. Dentro de su política empresarial incorpora la innovación y la tecnología en cada uno de los procesos de almacenaje, seguimiento, y control, permitiendo en tiempo real dar respuesta a sus clientes. Una muestra de ello es la aplicación móvil que ha lanzado este mes de septiembre, LSNet, una apuesta que refuerza la estrategia del operador en el área del comercio electrónico y que ofrece al mercado una nueva forma de gestión logística. Otro de los pilares de LS es su firme compromiso con la seguridad en carretera y con el medio ambiente. De hecho, recientemente ha sido una de las compañías seleccionadas para impulsar el desarrollo de nuevas formas de gestión del tráfico en virtud del Programa Marco Comunitario de Investigación e Innovación de la Unión Europea Horizonte 2020. Además, como empresa responsable con el medio ambiente, LS ha desarrollado numerosos proyectos orientados a disminuir la emisión de partículas contaminantes y reducir la factura energética. Hoy en día la compañía está establecida en el mercado ibérico, gestiona una flota de más de 2.000 vehículos y cuenta con cerca de 1.500 colaboradores, lo que le ha permitido alcanzar en 2014 un total de 220 millones de euros de ventas consolidadas entre España y Portugal. En tan sólo cuatro años, el capital social de la empresa ha aumentado un 44,5% tras haber pasado de 16.650.000 euros en 2009 a 30.000.000 en 2013. Esta trayectoria tan sólida unida a sus fuertes valores y su capacidad de adaptación en los años de crisis es lo que le ha permitido salir del mercado hispano-luso y comenzar a expandirse por toda Europa. Pero las perspectivas de la compañía van más allá. Por ello, ha inaugurado un nuevo centro de operaciones en la Plataforma Logística del Puerto de Leixões (Portugal) con el objetivo de posicionarse como el operador referente en el centro del Atlántico. 9

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EMPRESA LA SIMPLIFICACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE CODORNÍU RAVENTÓS, UN EJEMPLO DE LEAN LOGISTICS SEBASTIÀ VIVES MAS, DIRECTOR DE LOGÍSTICA DEL GRUPO CODORNÍU La filosofía Lean de Gestión de Operaciones tiene una importancia clave en la mejora de las operaciones logísticas. La logística de una empresa también debe desprenderse de la grasa innecesaria que le hace despilfarrar recursos y empeorar el servicio. En este artículo pretendemos mostrar la aplicación práctica de esta filosofía en un caso de rediseño de la red de distribución física del grupo Codorníu Raventós. Situación inicial La red de distribución física del grupo Codorniu Raventós constaba en sus inicios de 14 depósitos regionales que se abastecían desde el centro logístico de Sant Sadurní d Anoia. Esta red (fig. 1) era muy competitiva en coste y servicio ya que permitía: Servir los grandes pedidos de clientes en camiones completos al poderlos completar con reposiciones al depósito regional más cercano Atender en 24 horas la práctica totalidad del territorio español Dar soporte a cualquier incidencia de entrega Además, el centro de distribución, al ser de propiedad, estar situado junto al principal centro elaborador del grupo y tener subcontratada su gestión a una empresa de servicios permitía (y permite) una eficiencia significativa en coste de transporte, almacenaje y manipulación. Como cualquier red descentralizada, la contrapartida era un número de roturas de stock algo superior al de una red centralizada pero, en un negocio como el de vinos y cavas, con un nivel de inventarios alto dados los requisitos propios del proceso de elaboración así como los de las D.O., la problemática no era importante. 11

EMPRESA De izquierda a derecha: Yolanda Muñoz, Jaume Solé, Sebastià Vives y Daniel Iglesias, miembros del equipo de logística del Grupo Codorníu que lideraron esta transformación. Este buen desempeño de la red logística se fue perdiendo por 3 causas: 1. La creciente importancia del vino en el portafolio. El vino tiene una gestión de añadas muy estricta. Cada año cambian los contenidos y las etiquetas de todas las referencias que suman 8 bodegas de vino diferentes. Qué hacer con la añada X que queda en un depósito si ya se ha empezado a servir la añada X+1 desde el centro logístico? Cómo garantizar el FIFO en las añadas sin desvalorizar estos remanentes? 2. El progresivo desarrollo de las referencias promocionales que al ser de campaña (básicamente navideña y de verbenas), no se repiten al año siguiente; al no repetirse, los expositores, los estuches con regalo, etc. se producen en cantidades limitadas. Es decir, limitaciones de stock. Qué pasaba? Que en los días finales de la promoción se tenía producto de más en algunos depósitos y faltaba en otros, incluso en el centro de distribución de Sant Sadurní. Y si, por el contrario, se había frenado la reposición de depósitos, había roturas de stock en éstos. La ironía final era que con posterioridad a la campaña se tenía producto obsoleto procedente de aquellos depósitos donde no se había vendido lo estimado mientras que se había dejado de vender por rotura de stock en aquellos lugares donde se habían superado las previsiones. 3. La progresiva aceleración de rediseños de packaging que obligaba a retornar, cada vez con más frecuencia, producto de los depósitos al centro logístico para conseguir que los productos con packaging rediseñado salieran al mercado en fecha y de forma homogénea. Cuando se comenzó a incluir en los costes logísticos las obsolescencias por añadas atrasadas y promociones y packagings antiguos, además de los costes de retorno de los depósitos que se hacían cada vez con más frecuencia, la competitividad en coste de la red comenzó a dejar de ser. Y el servicio? Cuando se evaluó el servicio cambiando el concepto rapidez de entrega por el de OTIF (order on time and in full, es decir, pedido servido a tiempo y completo), también se comprobó que este ratio presentaba muchas oportunidades de mejora. Fue el momento de iniciar el proyecto de centralización. Primera fase En una primera fase se cerraron aquellos depósitos cuya distribución podía hacerse desde uno cercano, como fueron los casos de: Lanzarote desde Gran Canaria Valladolid desde Madrid Cataluña desde el centro de distribución de Sant Sadurní Asimismo, se mejoró la gestión de stocks regionales con la implantación de un módulo de DRP. Estas acciones aliviaron algo la situación pero sin resolverla a plena satisfacción. Quedaba aún mucha grasa' en forma de depósitos regionales. Había que proseguir con la centralización de stocks y servicio de pedidos que, por exigencias de la empresa, debía igualar o reducir los costes presupuestados y mantener el servicio en 24 horas cuando fuera necesario Segunda fase La red clásica para una empresa con la mayoría de centros elaboradores en Cataluña que desee centralizar stocks de forma económica es la de tener un almacén en Cataluña y otro en la zona Centro. Éste era el objetivo. El primer contratiempo con el que se topó fue que los grandes operadores que atendían al sector no tenían el plazo estándar de servicio fijado en 24 h. Sobre todo si no se podía 12

EMPRESA situar el stock del centro de distribución de Sant Sadurní en las instalaciones de los operadores, algo desaconsejable por razones de coste de transporte y almacenaje. Se calculó que se hubiera tratado de transportar fuera de Sant Sadurní la producción de unos 30.000 palés/año y mantener un stock del orden de 7.000 palés. Estos costes superaban y de largo las sinergias de ubicar el stock del centro de distribución de Sant Sadurní en un operador logístico. Además, los costes de sus ofertas, unido a la imposibilidad de completar cargas desde Sant Sadurní que el proyecto significaba, hacían imposible mantener los presupuestos a los niveles deseados. Cuál fue entonces el primer paso? Buscar proveedores de paletería que fuesen más económicos que el servicio regional. Esta mejora permitiría compensar el aumento de costes de la reducción de servicios en carga completa que la eliminación de los depósitos iría causando. Se creó una aplicación donde cada pedido (en función de su tamaño, destino y las tarifas disponibles) decidía como se expedía: por carga completa, paletería o servicio regional, indicando el proveedor preferente en caso de haber más de una alternativa. La entrada de empresas de paquetería en el mercado de operadores permitió resolver con este tipo de empresas la Figura 1: red inicial con 1 centro de distribución regulador y 14 depósitos regionales. segunda de las exigencias: mantener el plazo en 24 horas. La vocación de una empresa de paquetería es servir al día siguiente y las buenas lo cumplen bien; es cierto que suelen necesitar un periodo de aprendizaje para trabajar con albarán de cliente (Codorníu en este caso), mantener la trazabilidad de lote, comunicar las incidencias a nivel línea de al-

EMPRESA distribución de Sant Sadurní salvo en 2 casos: cuando llevan productos de una sola bodega, que lo hacemos desde ésta, y cuando por plazo de entrega y distancia al destino debe hacerse desde el almacén de Madrid. Los pedidos de pequeño tamaño de la zona Mediterránea, Baleares, Aragón y Norte hasta Asturias se sirven vía crossdocking desde el centro de distribución de Sant Sadurní, donde se prepara diariamente un consolidado de pedidos para cada zona que se confía a 3 operadores que prestan el servicio. Los pedidos de pequeño tamaño del resto de la península se entregan al operador de Madrid, quien los distribuye por su red. Así mismo lo hacen nuestros operadores en Canarias (uno en Tenerife y otro en Gran Canaria) con los pedidos de esta zona. Figura 2: Red Actual:1 CD regulador y 3 depósitos regionales con zonas ampliadas. barán Pero cuando lo consiguen son una buena alternativa a los operadores. Con estas medidas y paso a paso, sabiendo donde poner un pie antes de mover el siguiente, se procedió al cierre de los depósitos de Galicia, Asturias, Bilbao, Sevilla, Zaragoza, Valencia, Murcia y Mallorca. Finalmente quedó sólo un depósito, ya no regional sino de apoyo al de Sant Sadurní, ubicado en Madrid. Además de servir aquellos pedidos para los que económicamente era eficiente, permitía mantener el servicio 24 horas de las zonas donde no era posible hacerlo desde Cataluña. La figura 2 refleja esta situación actual. Funcionamiento Cada pedido que recibimos de clientes pasa a preparación según destino, tamaño y fecha de entrega. Los pedidos de medio y gran tamaño (definiciones que dependen de la zona) se sirven en su práctica totalidad desde el centro de Resultados Las previsiones que se tenían al inicio se han cumplido: Reducción de las roturas de stock y agilización de los cambios de añada y packaging en el mercado Tramitación de más pedidos con el mismo equipo humano Reducción de stocks: incluso más de lo que se tenía en los depósitos. Ahora se evitan producciones adicionales que se hacían cuando ya sólo quedaba stock en los regionales Con esta reducción de stock han bajado mucho los costes de obsolescencia de producto Más rapidez, al no tener que mover stocks, en cambios de operador, lo que ayuda a mejorar costes y servicio Perdida de rapidez de entrega que se concreta en solicitar a los comerciales y al SAC la entrada de pedidos a una hora límite algo más temprana que anteriormente El balance final es un servicio mejor en su conjunto (un OTIF mejor) a unos costes globales, o sea logísticos, reducidos. El Grupo Codorníu Raventós es una empresa familiar vitivinícola con cerca de 500 años de historia. Hoy, continuando lo que empezó Jaume Codorníu en el siglo XVI, se ha convertido en una de las compañías del sector más importantes del mundo y cuyas marcas son líderes en cavas y vinos de calidad. El grupo tiene diez bodegas, ocho en España, abarcando las principales denominaciones de origen (Cava, Rioja, Ribera de Duero, Catalunya, Costers del Segre...), una en la región vitivinícola de Mendoza (Argentina) y otra en la prestigiosa zona vinífera de Napa Valley (California), todas ellas elaboran sus vinos a partir de las uvas de 3.000 ha de viñedo propio. La mentalidad y la visión de futuro del Grupo Codorníu han hecho que esta empresa familiar esté hoy presente en más de 90 países, haya obtenido más de 150 premios internacionales en los últimos 5 años y tenga más de mil trabajadores. 14