2011-04-15 KUNGLIGA OPERAN SOM NATIONALSCEN Förslag om uppdrag och program för samverkan Orphée, foto: Mats Becker Kungliga Operan AB Box 16094 103 22 Stockholm Tel: 08-791 43 00 Besöksadress: Jakobs Torg 4 www.operan.se
2 (39) 1. SAMMANFATTANDE FÖRSLAG... 3 1.1 Plan för ökad samverkan... 3 1.2 Nationalscen för opera och balett... 4 1.3 Ändamålsenliga lokaler... 4 1.4 Alternativa lokallösningar... 8 2. UPPDRAGET OCH ARBETSFORMER... 9 3. OMVÄRLDSANALYS... 11 3.1 Inledning... 11 3.2 Sverige... 11 3.3 Operan och samverkansmodellen... 12 3.4 Norden... 13 3.5 Trender... 15 4. KUNGLIGA OPERAN... 19 4.1 Historia... 19 4.2 Nuläge... 22 5. SAMVERKAN... 26 5.1 Samverkan med opera och dans i Sverige... 27 5.2 Samverkan med andra länder... 28 5.3 Samverkan kring digitala sändningar med SVT och biografkedjor... 28 5.4 Samverkan med opera- musik-, och dansutbildningarna... 29 5.5 Samverkan med andra konstformer... 29 5.6 Samarbete kring kunskapsutbyte... 29 5.7 Övrigt samarbete... 30 6. UPPDRAG SOM NATIONALSCEN... 30 6.1 Inledning... 30 6.2 Nytt nationalscensuppdrag... 30 7. FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR EN ÖKAD SAMVERKAN OCH ETT NYTT NATIONALSCENSUPPDRAG... 32 7.1 Ekonomi... 32 7.2 Operans lokaler... 34 Tabell Grunduppgifter och nyckeltal.. 40
3 (39) 1. SAMMANFATTANDE FÖRSLAG Kungliga Operan AB, fortsättningsvis benämnd Operan, har av regeringen fått i uppdrag att föreslå åtgärder för ökad samverkan med landets övriga operainstitutioner i syfte att främja konstnärlig förnyelse och öka tillgången till föreställningar i hela landet. Vidare ska Operan pröva nuvarande uppdrag som nationalscen med utgångspunkt i en omvärldsanalys. Regeringen har dessutom meddelat som sin avsikt att avvakta denna rapport från Operan innan den är beredd att eventuellt gå vidare med frågan om Operans lokalsituation. 1.1 Plan för ökad samverkan I vår internationella utblick konstaterar vi att aktörer inom musikteater och dans i ökad utsträckning söker sig samarbete i skilda former. Det kan handla om samverkan kring produktioner, publikarbete och utbildning, men även kring kunskaps- och teknikutveckling. Det huvudsakliga skälet är det ekonomiska, men även konstnärlig förnyelse, kompetensutveckling genom erfarenhetsutbyte samt publikens krav på ett mångfasetterat utbud har stor betydelse. Samma trend gör sig gällande på det nationella planet. Operan har i allt högre grad medverkat i och tagit initiativ till samverkansprojekt. För att ytterligare stärka scenkonstinstitutionernas ansträngningar till ökad samverkan avser Operan ta initiativ till att bilda ett forum där olika intressenter möts och initierar nationella samarbeten av skilda slag. Förutom scenkonstinstitutioner inom musikteater och dans bör också skolor, som utbildar sångare, dansare och musiker, inbjudas. Samverkansprogrammet kan bland annat omfatta - Gemensamma produktioner som kan flyttas mellan parternas scener - Gemensamma beställningar av nya opera- och dansverk - Föreställningsbyte mellan två scener - Gemensamma projekt riktade till barn och ungdom - Utbyte av personal inom olika verksamhetsområden - Samverkan med opera-, musik- och dansutbildningarna med bl.a. praktikplatser - Utvecklingsprojekt i samarbete med konstnärer inom bild, film, ljud m.fl. konstområden - Seminarier och workshops för konstnärlig utveckling och publikarbete - Kunskapsutbyte för att skapa en samlad och jämförbar bild av verksamheterna Det gemensamma samverkansprogrammet bör resultera i konkreta åtgärdsplaner som respektive part ansvarar för. Programmet sammanfattas i en kontinuerligt uppdaterad nationell plan för samverkan inom musikteater och dans. Operan har även startat en inventering av vilka scenkonsthus i Europa som skulle kunna vara möjliga internationella samarbetspartners av såväl konstnärliga som storleksmässiga och tekniska skäl avseende scenens möjligheter. Vi avser att stärka vår
4 (39) roll att vara en scen i Sverige som presenterar internationella strömningar inom musikteater och dans. Operan vill vidare verka för ett ökat samarbete med SVT i syfte att uppnå minst två samproduktioner per år. Samarbetet med Folkets Hus och Parker och SF för sändningar i de digitala biografnäten behöver utvecklas. Samtidigt är det viktigt att ta tillvara andra och kanske på sikt mindre kostnadskrävande distributionsmöjligheter. De nordiska operahusen har inlett samtal om möjligheten till gemensamma sändningar. 1.2 Nationalscen för opera och balett Operan föreslår ett uppdaterat och preciserat innehåll i uppdraget att vara nationalscen inom opera och balett. En primär utgångspunkt är det faktum att opera- och dansintresset i breda befolkningslager aldrig har varit så stort som idag. Varhelst opera och dans erbjuds, det må vara i resursstarka institutioner eller sommarprojekt eller biografkvällar i Folkets hus, strömmar publiken till. En andra utgångspunkt är ambitionen att stärka samarbetet i Sverige och utomlands för att öka och bredda verksamhetens tillgänglighet och angelägenhetsgrad. Förslaget utgår särskilt från vad som konstaterats av verksamhet och utvecklingstendenser i vår omvärld. Många ansträngningar görs för att öka verksamhetens relevans och tillgänglighet hos den breda allmänheten. Genom att öppna operahusen för publiken, samarbeta med TV-kanaler och biografkedjor, ta i anspråk sociala medier etc. skapas nya kontaktytor mot en breddad publik. En tredje utgångspunkt är att Operan aldrig vill ge avkall på högt ställda kvalitetskrav och utrymme för nyskapande och experiment trots ekonomiska problem. De traditionella verken ska fortsatt erbjudas publiken och portalverk skapade av inhemska upphovsmän vårdas och erbjudas dagens och morgondagens publik. En fjärde utgångspunkt är att modern scenteknik, scenkonstnärers lust att testa konstområdesgränser och inte minst publikens förväntningar i ett växande utbud av bild- och ljudupplevelser leder till storslagna och ofta dyra produktioner. Därför söker Operan samarbete med andra operahus för att genom samproduktion minska de egna kostnaderna. Operan föreslår att uppdraget som nationalscen inom opera och balett preciseras på följande sätt: Operan ska vara angelägen för många och tillgänglig för alla Med publiken i centrum ska Operan sträva efter att vara relevanta för alla. Opera och balett är kärnverksamhet men vi ska vara öppna för olika uttryck av musikteater och dans. Turnéer och gästspel med stora verk är av kostnadsskäl bara möjligt i undan-
5 (39) tagsfall. Däremot ska vi utveckla turnéer och gästspel med mindre produktioner och digitala överföringar till SVT och biografnäten. Föreställningar riktade till barn och ungdomar har prioritet. Operans utbud av opera och balett ska ha både spets och bredd Operan ska erbjuda opera och balett ur den traditionella repertoaren men aldrig slätstruket och konventionellt utan med ständig fokus på kvalitet. Operan ska också överraska med mindre kända verk. Operans ska vårda och använda det nationella kulturarvet inom opera och balett Operan ska hålla den klassiska balettkonsten levande och låta nya generationer möta de centrala verken. Vi har ett särskilt ansvar för att centrala svenska opera- och balettverk kan erbjudas dagens och morgondagens publik. Operan ska vara ett dynamiskt föredöme när det gäller kvalitet, förnyelse och utveckling Operan ska beställa nya musikteater- och dansverk av svenska och utländska upphovsmän. Vi ska vara ett fönster mot världen och ge plats åt ny musikdramatik och dans som presenteras på den internationella arenan. Vi ska stödja gränsöverskridande möten mellan olika konstnärliga uttryck och ge plats åt experiment. Operan ska samverka med andra musikteater- och dansscener i Sverige Operan ska initiera bildandet av en svensk samverkansorganisation vars främsta uppgift är att främja samverkan genom att gemensamt etablera och fortlöpande uppdatera en nationell plan för samverkan inom musikteater och dans. Vi ska ta upp samtal med landets opera- och dansscener om möjliga samproduktionsprojekt på planeringsstadiet. Operan ska samverka med de konstnärliga och tekniska utbildningarna Operan ska hålla dialogen levande med utbildande institutioner på området i syfte att skapa anställningsbarhet på en internationell nivå för eleverna och om möjligt erbjuda praktikplatser. Operan ska initiera samverkan med relevanta tekniska utbildningar. 1.3 Ändamålsenliga lokaler Att genomföra den föreslagna planen för samverkan och att leva upp till uppdraget som nationalscen i dagens kulturlandskap ställer stora krav på Operans resurser i form av kompetens, organisation, ekonomi och lokaler. Vi har blivit ålagda att anpassa våra förslag till att rymmas inom nuvarande statsanslag. Detta påverkar takten i genomförandet men kräver också av Operan att vi på nytt ser över resursanvändningen. Vi måste göra förhållandevis omfattande omprioriteringar men också lyckas med vår ambition att stärka den externa finansieringen. Samtidigt måste det sägas att opera- och balettkonsten till sin natur är kostsam och att de ekonomiska ramarna där-
6 (39) för givetvis är avgörande för hur långt vi kan nå i våra ambitioner att öka kvalité och kvantitet. Men den kanske mest avgörande faktorn för att kunna genomföra förslagen och leva upp till relevanta krav som man kan ställa på en nationalscen idag är att Operan får tillgång till ändamålsenliga lokaler. 1.3.1 Tillgänglighet och publikens krav Rimliga förväntningar på Operans tillgänglighet och relevans ställer krav på ett operahus som är inbjudande och attraktivt också för den publik som inte har för vana att besöka opera- eller balettföreställningar. Operahuset bör vara välkomnande och spännande samt väcka nyfikenhet utan att avskräcka. Ett operahus bör innehålla kaféer och restauranger. Ett operabesök är mycket mer än själva föreställningsupplevelsen. Rollen som nationalscen medför krav på föreställningar som möter barn och ungdomar. För att kunna leva upp till detta krävs en mindre andra scen som dels ger helt andra möjligheter till närkontakt med publiken, dels gör det möjligt att parallellt upprätthålla verksamheten på stora scenen. Opera- och danspubliken växer kvantitativt och ställer nya krav i linje med tidens ljud- och bildupplevelser. Opera och dans i TV och på bio gör publiken konstnärligt medveten och krävande vilket är en utmaning för Operan - en utmaning som ställer krav på en modern scen med dagens tekniska möjligheter. Det är en självklarhet att publiken på samtliga platser i salongen ska kunna se vad som händer på scenen. Platser med beteckningen skymd sikt ska inte behöva förekomma. Ett operahus av idag ska kunna erbjuda publiken god akustik. Tillgänglighetskravet förutsätter att operahuset inte skapar problem för personer med funktionsnedsättningar utan kan erbjuda ett problemfritt tillträde. För att möta dagens efterfrågan på utsändningar i TV och i biografer med en försvarbar ekonomi krävs ett modernt operahus som smidigt kan aktiveras för överföringar. Operan bör ta till vara möjligheter att turnera och gästspela med mindre produktioner. För att skapa lämpliga produktioner för detta behöver vi tillgång till en mindre andra scen, som bör finnas i samma hus som den stora scenen för att optimalt kunna nyttja Operans personella resurser.
7 (39) 1.3.2 Kvalitet och utveckling Vid en internationell jämförelse är vår nuvarande scen liten. Scenkonstnärer och publik har jämförande upplevelser från betydligt större scenrum. Många av dagens operaproduktioner kräver stor scen och väl tilltagna utrymmen vid sidan av och bakom scenen. Ett operahus idag måste kunna erbjuda modern scenteknik för att attrahera internationellt namnkunniga regissörer, scenografer och ljussättare. En modern scen i ett modernt hus skapar nya kreativa förutsättningar som inte vårt nuvarande hus kan erbjuda. Kravet att nationalscenen ska verka för gränsöverskridande möten mellan olika konstformer och vara ett föredöme när det gäller experiment och beställning av nya opera- och dansverk kan bara fullt ut tillgodoses om Operan får tillgång till en andra scen, helst i anslutning till stora scenen. 1.3.3 Samverkan Ökad samverkan med landets övriga operahus i syfte att erbjuda hela Sveriges publik ett större utbud av musikteater och dans ställer krav på scenernas kompabilitet för ett ökat antal produktionsutbyten och gemensamma samproduktioner. De scentekniskt betingade begränsade möjligheterna till produktionsutbyte gör sig särskilt gällande med Göteborg, Malmö och våra nordiska grannar. Ännu mer påtaglig blir begränsningarna när Operan söker samarbete utomlands med andra intressanta hus i Europa och USA. Återigen vill vi framhålla att Operan saknar en andra mindre scen för att utbyte av barnproduktioner, mindre dansprogram, experiment och nya beställningsverk ska kunna utvecklas till fullo. I uppdraget och i Operans samverkansprogram ligger ambitionen att öka samverkan med de konstnärliga utbildningarna. Helt nya möjligheter till samverkan och daglig kontakt skulle öppna sig om yrkesverksamhet och utbildning kunde bedrivas under ett och samma tak. Ett modernt operahus öppnar för samarbete kring galor, prisutdelningar och events av olika slag. Förutom tillskott av intäkter är det väsentligt ur ett medborgarperspektiv att ett operahus har en inbjudande attityd och möjligheter till samarbeten vid sidan av kärnverksamheten. 1.3.4 Arbetsmiljö Ett operahus som syftar till hög internationell nivå måste kunna erbjuda sångare, musiker, dansare och andra kreatörer en god arbetsmiljö med optimala möjligheter till träning, förberedelser och repetition. Operan har idag en ny och bra korsal men fortfarande saknas en repetitionssal för Operans orkester och ändamålsenligt utrustade
8 (39) salar för scenrepetitioner. Operans orkesterdike tillgodoser inte rimliga arbetsmiljökrav eftersom det är för litet och akustiken skapar problem för orkestermusikerna. 1.4 Alternativa lokallösningar Mot bakgrund av de krav på Operans lokaler som enligt föregående avsnitt kan härledas ur föreslaget samverkansprogram och nationalscensuppdrag samt de brister som finns i vårt gamla hus, torde det vara uppenbart att något genomgripande och långsiktigt hållbart måste göras åt Operans lokalsituation. Operan vill förorda att man utreder tre alternativ: - Renovering av nuvarande operahus - Om- och tillbyggnad av det befintliga huset - Nytt scenkonsthus 1.4.1 Renovering av nuvarande operahus I detta alternativ kvarstår de flesta av ovanstående redovisade begränsningar och problem. Marginellt kan ytterligare tekniska investeringar förbättra förutsättningarna och vissa arbetsmiljöproblem åtgärdas. Renoveringen av teatermaskineriet kommer att leda till vissa förbättringar men kommer aldrig att kunna motsvara dagens önskemål från t.ex. scenografer när det gäller utmanande koncept. Vidare kvarstår avsaknaden av en andra scen för barn, ungdom, experiment och konstnärlig utveckling och den stora scenens format begränsar som framgått ovan, samverkansmöjligheterna inom och utom Sverige. Ekonomin blir oviss bland annat beroende på en osäker hyresutveckling och Operan får leva med orationella produktionsmetoder till följd av utrymmesbrist i huset. En möjlighet att disponera en andra scen på någon plats i Stockholm skulle i vissa avseende förbättra situationen för detta alternativ. Ett villkor är att scenen kan disponeras kontinuerligt och att den är lämpligt utformad och utrustad för barn- och ungdomsverksamhet samt för experiment och konstnärligt risktagande. Fördelen med detta alternativ är givetvis husets unika atmosfär och dess attraktiva läge. 1.4.2 Om- och tillbyggnad av det befintliga huset Fördelen med detta alternativ är givetvis att man även här kan dra nytta av husets karaktär och attraktiva läge liksom utmaningen att förena en unik historisk miljö med utrymmen och teknik som motsvarar dagens konstnärliga och tekniska krav. Kan dessutom utrymme för en andra scen skapas i det tillbyggda huset ökar användbarheten väsentligt. Det finns samtidigt en ovisshet beträffande detta alternativ. Allt beror på hur genomgripande ombyggnad som kan och får göras med hänvisning till att fastigheten är ett
9 (39) statligt byggnadsminne, vilka tekniska och akustiska förutsättningar som kan skapas och hur stora nya ytor som kan tillföras samt hur dessa kan användas. Verkstäder och ateljéer i Gäddviken måste förmodligen behållas även om det kanske finns möjlighet att inrymma sido- och/eller bakscen i det tillbyggda huset, vilket förbättrar logistiken. Den kostnadsmässiga rationalitet som uppstår med en verksamhet samlad till ett hus uppstår heller inte här. 1.4.3 Nytt scenkonsthus Möjligheterna att tillgodose publikens och verksamhetens krav på ändamålsenliga lokaler är störst med ett nytt hus. Under rubriken 7.2.2 Nationalscensuppdragets krav pekar Operan på de krav som måste ställas på en nationalscen när det gälle förnyelse och tillgänglighet och samtidigt utveckla bredd och spets inom opera och balett. Dessa krav liksom samverkansmöjligheter som gästspel och ett utökat samarbete med andra konstformer ställer krav på moderna, funktionella lokaler. Som har sagts är det tveksamt huruvida de begränsningar som finns i dag kan undanröjas i något av de andra alternativen. I ett nytt hus kan man planera för alla de krav som ställs på ett modernt och tillgängligt operahus såväl från konstnärliga som publika aspekter. Vidare kan man bygga upp en kostnadsmässigt mer rationell verksamhet i ett nytt hus och möjligheten till den samverkan som Operan pekat ut som önskvärd ökar väsentligt med detta alternativ. Ett operahus i ett modernt samhälle ska vara tillgängligt i vidaste mening och sänka tröskeln för stora grupper inför en diversifierad konstnärlig verksamhet men också erbjuda funktioner för bredare kultur- och fritidsaktiviteter. Ett modernt hus skulle också i nya former kunna möta behov hos externa samarbetspartners och bli en injektion på ett kulturområde där Sverige sedan länge haft en stark position. Ett nytt operahus innebär en naturlig samlingspunkt inte bara för Stockholm utan för hela Sverige. 2. UPPDRAGET OCH ARBETSFORMER I sina återrapporteringskrav och uppdrag för budgetåret 2010 avseende Kungliga Operan AB (Ku2009/2288/SAM) beslöt regeringen att lämna följande uppdrag till Operan: I samarbete med övriga opera- och balettinstitutioner i Sverige ska Kungliga Operan AB analysera förutsättningarna för ökad samverkan mellan nationalscenen och landets operainstitutioner och föreslå nya former för samverkan. Syftet är att konstnärlig förnyelse ska främjas och att utbudet av och tillgången till föreställningar i hela landet ökar med utgångspunkt i statens samlade insatser på området. En framtidsanalys inom opera- och balettområdet (nationellt och internationellt) ska ligga till grund för
10 (39) förslagen, som ska vara långsiktiga. Operan ska därutöver pröva nuvarande uppdrag för nationalscenen med utgångspunkt i en analys av omvärlden, där erfarenheter och jämförelser med övriga nationalscener i våra nordiska grannländer bör göras. Konkreta förslag, som ska rymmas inom nuvarande ekonomiska ramar ska lämnas samt ekonomiska och verksamhetsmässiga konsekvenser redovisas. Operan ska redovisa uppdraget i en rapport. Uppdraget aviserades i propositionen 2009/10:3 Tid för kultur sid. 93-95. I detta sammanhang diskuterades också Operans behov av ändamålsenliga lokaler. I det avseendet anfördes att Operans uppdrag som nationalscen behövde analyseras vidare innan något övervägande kan bli aktuellt när det gäller eventuellt nytt operahus i Stockholm. Operan har anlitat Fredrik Österling, tonsättare och vd för Stockholms Läns Blåsarsymfoniker, för att ge en bild av möjligheter till samverkan och synpunkter på nuvarande och kommande nationalscensuppdrag. Till arbetet har också knutits en arbetsgrupp bestående av styrelseledamöter vid Operan vilka fortlöpande tagit del av arbetet. Fredrik Österling har talat med såväl företrädare för övriga opera- och musikteaterinstitutioner som medarbetare vid Operan och skriftligt redovisat sina iakttagelser och synpunkter. Arbetsgruppen har med bland annat detta material som utgångspunkt utarbetat en rapport som styrelsen har diskuterat och därefter fastställt. När arbetet har presenterats för regeringen avser Operan att bjuda in till samtal och dialog med företrädare för övriga svenska musikteaterinstitutioner. Operans rapport inleds med kortfattade presentationer av opera, musikteater och dans i Sverige och i Norden. I Bilaga 1 ges en översikt i tabellform avseende grunduppgifter och nyckeltal för de största svenska och de nordiska operahusen. Efter avsnittet med omvärldsanalysen görs en kort utblick utanför Norden där vi också fångar upp några viktiga trender inom området. En mer utförlig beskrivning av Operans situation idag föregås av en kort historisk tillbakablick, avsnitt 4. I avsnitt 5 presenteras förslag om ökad samverkan med övriga svenska aktörer inom musikteater och dans. Operan ger därefter i avsnitt 6 sin syn på hur nationalscensuppdraget kan formuleras idag. Rapporten avslutas med en beskrivning av de förutsättningar Operan har identifierat och som bör vara uppfyllda för att förslagen ska kunna genomföras på bästa sätt. Inte minst diskuteras Operans behov av ändamålsenliga lokaler.
11 (39) 3. OMVÄRLDSANALYS 3.1 Inledning Det finns idag ett stort utbud och ett stort intresse för opera, musikteater och dans i Sverige. Det är ett faktum att den geografiska närheten till ett scenkonsthus, vilken underlättar mötet med den levande konsten, bidrar till ett ökat publikintresse. Numera har publiken fått helt nya möjligheter att ta del av opera, musikteater och dans. Den tekniska utvecklingen har medfört att biografer runt om i landet kan erbjuda digitala direktsändningar från våra opera-, musikteater- och dansscener, något som i hög grad har underlättat för publiken att i digitala former möta operan, musikteatern och dansen. Man skulle kunna säga att Folkets Hus och Parkers biografkedja idag är Sveriges tredje största operahus, sett till antalet besökare. Även i ett internationellt perspektiv är intresset större än någonsin. I dag kan man runt om i världen ta del av föreställningar från Metropolitanoperan i New York och flera europeiska operahus har tillkommit. 3.2 Sverige Det svenska utbudet av opera, musikteater och dans är rikt och mångfasetterat. Utöver det statliga anslaget till bl.a. Operan fördelas nationella medel med drygt en miljard kronor till det regionala scenkonstområdet. En inte oväsentlig del av dessa medel går till opera, musikteater och dans. Runt om i landet återfinns många intressanta och högkvalitativa operaverksamheter eller arrangörer av opera som kompletterar nationalscenen Operans roll och uppdrag. Här återfinns exempelvis GöteborgsOperan, Malmö Opera, Norrlandsoperan, Wermland Opera (f.d. Värmlandsoperan), Drottningholms slottsteater, Vadstena-Akademien, Folkoperan, Confidencen, Piteå Kammaropera och Dalhalla. Dessa verksamheter bidrar till att säkra ett utbud av musikdramatik i hela landet. I hög grad har framväxten av dem på olika sätt varit en följd av 1974 års kulturpolitik och ambitionen att bygga upp en infrastruktur för scenkonst över hela landet. Men också under det senaste decenniet har operan och musikteatern prioriterats såväl på den nationella som den regionala och kommunala nivån. I olika delar av landet har satsningarna resulterat i verksamheter som utvecklats i skilda riktningar och med olika samarbetspartners. I och med det nya operahuset i Göteborg som invigdes 1994, fick verksamheten där ett konstnärligt lyft. Wermland Opera har nått betydande framgångar med Wagnersatsningar medan Norrlandsoperan samarbetat med t.ex. Det Kongelige Teater i Köpenhamn och Cape Town Opera i Sydafrika. Malmö Opera har t.ex. satsat på composer in residence och en framgångsrik barnoperaverksamhet.
12 (39) Den medvetna kulturpolitiska satsningen på opera och musikteater har fått ett tydligt genomslag i ökad publiktillströmning. Regionalt engagemang har präglat verksamheten och vid sidan av kvalitet prioriteras det aktiva publikarbetet. Tillgängligheten till scenkonsthusen har varit en politisk ledstjärna och kommit till tydliga uttryck i ägarnas uppdrag. Under sommarmånaderna bidrar förutom Drottningholm bl.a. Vadstena, Confidencen, Läckö, Opera på Skäret, Dalhalla, Skånska Operan till ett rikt svenskt operautbud - sammanlagt 130 föreställningar och drygt 38.000 besökare under 2009, enligt statistik från Statens kulturråd. Samtidigt med satsningen på opera och musikteater har kulturpolitiken också haft dansen i fokus. GöteborgsOperan har ett balettkompani, Norrlandsoperan har satsat betydande medel på dans. Riksteatern har genom Cullbergbaletten prioriterat sin dansverksamhet. Skånes Dansteater, som har en dansensemble, har fått förstärkta resurser och genom satsningen på olika dansnätverk har scenkonsthusen runt om i landet utvecklat sin förmåga att arrangera professionella dansföreställningar. Förutom Dansens hus i Stockholm, som genom åren erbjudit ett utbud av nationell och internationell danskonst som har lockat en stor och ung publik, har scener runt om i landet samverkat, bl.a. genom Dansnät Sverige för att öka publikens tillgång till danskonst. Dessutom bör nämnas Moderna dansteatern, Norrdans, Atalante, Dansstationen i Malmö samt musikteater och dans på t.ex. Stockholms stadsteater och Stockholms Parkteater, Göteborgs stadsteater samt vissa länsteatrar, exempelvis i Småland och Sörmland. Det är emellertid bara vid Operan som det finns ett klassiskt balettkompani. Publikintresset är fortsatt mycket starkt och den klassiska repertoaren innebär ofta utsålda föreställningar. Gemensamt för GöteborgsOperan, Malmö Opera, Norrlandsoperan och Wermland Opera är att de alla i likhet med Operan - har särskilda uppdrag riktade mot verksamhet för barn och ungdom. De har dessutom i uppdrag att rikta sig till alla invånare i sin respektive region. 3.3 Operan och samverkansmodellen Den nya kulturpolitiska samverkansmodellen innebär i korthet att regionerna får ett samlat anslag av staten att själva fördela, bland annat till länsteatrar, länsmusik, länsmuseer, länsbibliotek regionala filmresurscentra och konsulenter inom områdena teater, dans, film, bild och form samt hemslöjd. På detta sätt avser regeringen flytta vissa kulturpolitiska beslut till regionerna och därmed göra kulturen mer angelägen för medborgarna. Vilka områden som omfattas regleras i en förordning. Det fria
13 (39) kulturlivets anslag omfattas inte av samverkansmodellen utan här fattar Statens kulturråd med stöd av referensgrupper fortfarande beslut om bidrag. Stat och regioner ska förhandla om det samlade statliga kulturbidraget till regionen. Vid dessa förhandlingar kommer särskild uppmärksamhet att riktas förutom konstnärlig kvalitet mot arbete som tar sikte på arbetet med barn och unga, kultur och hälsa, jämställdhet, mångfald och tillgänglighet. Operan berörs inte direkt av den nya kulturpolitiska samverkansmodellen. Men eftersom flera av Operans nuvarande och potentiella samarbetspartners är berörda kommer Operan säkerligen att indirekt påverkas av den nya samverkansformen. 3.4 Norden Enligt uppdragets direktiv ska Operan pröva nuvarande uppdrag för nationalscenen med utgångspunkt i en analys av omvärlden, där erfarenheter och jämförelser med övriga operascener i våra nordiska grannländer bör göras. Nedan ges en kortfattad beskrivning av de nordiska husens uppdrag och verksamhet. I bilaga 1 görs en översikt i tabellform avseende grunduppgifter och nyckeltal för de största svenska och de nordiska operahusen. 3.4.1 Det Kongelige Teater - Köpenhamn Det Kongelige Teater ser som sitt uppdrag att spela teater-, opera- och balettföreställningar med hög konstnärlig kvalitet. Teatern ska föra vidare de klassiska traditionerna och utveckla den nutida scenkonsten. Det ska ske utan ensidighet, dessutom ska danska verk ha en särskild prioritet. Det Kongelige Teater har sedan 1748 legat på Kongens Nytorv. Ursprungligen hette teatern Komediehuset. Teatern rymmer en huvudscen Gamle scene, med plats för närmare 800 åskådare. 1931 byggdes en till scen - Nye scene - i en intilliggande byggnad. Nya scenen används mest för teaterändamål. 2005 tillkom ytterligare två scener i den nya byggnaden Operaen belägen på Holmen, ritad av arkitekt Henning Larsen och med Arnold Mærsk Mc-Kinney Møller som mecenat. Den stora scenen har plats för ca 1 500 besökare och Takkelloftet har ca 200 platser. Ytterligare ett nytt hus, Skuespilhuset, invigdes 2008. Från slutet av 1990-talet fick operaverksamheten en mer internationell prägel jämfört med tidigare, inte minst genom konstnärliga team och gästsolister. Operaen är idag ett av världens mest moderna operahus och här spelas inte bara opera och balett, även artister från pop- och jazzscenen uppträder här regelbundet. Det Kongelige Teater bjuder med andra ord på ett brett spektrum inom det danska kulturlivet.
14 (39) Alltjämt vårdar teatern sin Bournonville-tradition. 1830-77 var Auguste Bournonville balettmästare på Det Kongelige Teater och koreograferade under den perioden mer än 50 baletter, varav många än idag utgör grundstammen i Den Kongelige Ballets repertoar. Teaterchef idag är Erik Jacobsen, medan Kasper Holten är operachef, Nikolaj Hübbe balettchef och Michael Schönwandt chefdirigent. Vid sidan av Det Kongelige Teater bedrivs operaverksamhet vid Den Jyske Opera i Århus och dessutom sker sommarverksamhet vid Opera Hedenland och Aarhus Sommeropera. 3.4.2 Finlands nationalopera - Helsingfors Nationaloperan ser som sin huvudsakliga uppgift att spela opera och balett samt ge konserter. Ambitionen är att alltid bjuda på en hög konstnärlig nivå. Varje år strävar operan dessutom efter att uruppföra en finländsk opera. Regelbundna operaföreställningar inleddes i Finland år 1873 när Finska teaterns sångavdelning grundades under namnet Finska operan. 1879 tvingades dock Finska operan att lägga ner sin verksamhet på grund av finansiella problem. 1910 grundades Inhemska operan som bytte namn till Finska operan 1914 och till Finlands nationalopera 1956. Det nuvarande operahuset vid Tölöviken invigdes 1993. Huset har en stor scen med plats för 1 350 åskådare och en liten scen med 300-500 platser. Före uppförandet av den nya byggnaden spelade man i den gamla Alexandersteatern. Finlands nationalopera är, till skillnad från de nordiska nationalscenerna, organiserad som en privat stiftelse. Den finansieras huvudsakligen med lotterimedel som förvaltas av staten. Dessutom bidrar tre av Helsingfors näraliggande städer till en mindre del av finansieringen. Verkställande direktör är Päivi Kärkkäinen, medan Mikko Franck är operachef och Kenneth Greve är balettchef. Vid sidan av Finlands nationalopera har Savonlinna Opera Festival i Nyslott spelat en betydelsefull roll, såväl nationellt som internationellt. Festivalen fick en nystart under ledning av den berömde finländske bassångaren Martti Talvela, som var chef 1972-79, samtidigt som den nyskrivna finska operan nådde en boom med inhemska operor som byggde på ämnen hämtade ur landets historia.
15 (39) 3.4.3 Den Norske Opera & Ballett- Oslo Den Norske Opera har ett uppdrag som liknar Kungliga Operans på flera sätt. "Vi ska presentera opera, balett och konserter av hög konstnärlig kvalitet inom ett stort register av uttryck med tillgänglighet för bredast möjliga publik. Vi ska som enda nationella och rikstäckande institution inom våra konstarter bidra till att vidareutveckla skapande och producerande opera- och balettverksamhet i landet." Även om verksamheten fokuserar på opera och balett ingår i utbudet även konserter och andra genrer i syfte att etablera operahuset hos en bred publik. I uppdraget ingår dessutom att turnera över hela Norge. Den Norske Opera grundades så sent som 1957. Kirsten Flagstad, den berömda Wagnersopranen, var chef åren 1958-60. Man spelade då opera och balett i en teaterlokal (f d biograf) som från början ansågs vara en tillfällig lösning. Under i stort sett hela 1900-talet debatterades det flitigt i Norge möjligheten att bygga ett nytt operahus i Oslo. Slutligen beslutades att bygga ett hus i Bjørvika, ett hamnområde nära centrum. Operahuset invigdes våren 2008. I stora salen finns 1 364 sittplatser, medan scen 2 rymmer 400 platser och repetitionssalen 200 platser. I januari 2009 fick Den Norske Opera & Ballett sin nuvarande organisation med Tom Remlov som verkställande direktör, Paul Curran som operachef, Espen Giljane som balettchef och den amerikanske dirigenten John Fiore som musikchef. Vid sidan av Den Norske Opera & Ballett bedrivs i Norge operaverksamhet vid Den Nye Opera (Opera Vest), Ringsakeroperaen, Opera Nordfjord, Operaen i Kristiansund och Norsk Kammeropera. 3.5 Trender Opera, musikteater och dans söker sig ständigt nya vägar. Utvecklingen drivs av konstnärliga initiativ, tekniska landvinningar, publikens preferenser och beteenden samt ekonomiska realiteter. Några aktuella trender noteras i det följande utifrån perspektiven konstnärligt, organisatoriskt, publikt och ekonomiskt. 3.5.1 Regikoncept och scenografi Under de senaste tjugo åren har trenden gått från stora scenografiska byggen till en mer sparsmakad stil där den tyska regiteatern varit föregångare. Ljussättningen har blivit viktigare än scenografin och den moderna digitala världen med film och video har utvecklats. Den moderna datoriserade scentekniken i nya hus har nu även öppnat upp för mer avancerade scenografiska byggen vilket i sig gör att kostnaden per produktion ökat väsentligt. Kraftfulla datorer med avancerade konstruktionsprogram frigör scenografers kreativitet. Samtidigt gör man inte avkall på konstnärlig gestaltning och regi. Varken utövare eller publik nöjer sig med mindre än höga ambitioner beträffande teatermässigheten.
16 (39) 3.5.2 Nyskrivet och experiment Även om många operahus brottas med ekonomiska problem försöker man att satsa på nyskrivna verk och djärva experiment. Men fortfarande dominerar den traditionella repertoaren. Det finns ett stort mått av prestige i att freda ett utrymme för nyskapande. De flesta nybyggda scenkonsthus har prioriterat satsningen på en mindre scen som medger såväl experiment av opera, musikteater och dans som spel i kammarformat. Med tillgång till en kompletterande mindre scen ser man också ofta en stark utveckling av produktioner riktade till barn och ungdom. 3.5.3 Nationellt kulturarv Alla operahus erbjuder verk ur den traditionella repertoaren, dvs. verk av Mozart, Verdi, Puccini, Wagner, Strauss m.fl. De länder som har inhemska, väl etablerade operatonsättare eller koreografer vårdar dessa vid sidan av standardrepertoaren. Så har exempelvis Ungern sin Dvorak, Tjeckien sina Janacek och Smetana, Danmark sina Nielsen och Bournonville, England sin Britten, men dessa verk spelas idag generellt över hela världen. Ryssland har sin stolta balettradition och inte minst Finland, med t.ex. Aulis Sallinen och Joonas Kokkonen, har gett utrymme i repertoaren för inhemska kompositörer. Sverige har satsat mer på nyskrivna svenska verk än på den äldre svenska repertoaren vars verk idag kan anses som svåra att iscensätta p.g.a. av sina ofta gammalmodiga och svårbegripliga historier. 3.5.4 Operaregi av teater- eller filmregissörer Den tidigare strikta avgränsningen mellan olika sceniska konstnärliga discipliner har under lång tid tonats ner och vi ser många exempel på gränsöverskridande influenser. Här har såväl regissörer från teater som film blivit en naturlig del av arbetet. 3.5.5 Klassisk balett och samtida dans En klar trend inom den klassiska baletten är de unga koreografer som nu återskapar verk som exempelvis Svansjön, Törnrosa och Giselle, med en tydligare förankring i ursprungskoreografierna än man sett de närmast föregående decennierna. Man ser stora nationella skillnader inom den samtida dansen där Berlin, just nu, verkar vara den europeiska stad som är mest innovativ. Vid sidan om de mer renodlade samtida dansverken arbetar koreografer sedan cirka två decennier tillbaka fortfarande med olika konstformer i en och samma föreställning, en trend som verkar hålla i sig. 3.5.6 Nya anställningsformer I de flesta europeiska hus har storleken på solistensemblerna minskat till följd av sämre ekonomi och ersatts av produktions- eller årsrelaterade anställningar. Publiken är idag mer rörlig och kravet på prestigefyllda stjärnsolister har ökat och därmed krävt andra anställningsformer och ett ekonomiskt utrymme.
17 (39) Såväl regissörer, koreografer, scenografer som dirigenter anställs fortfarande endast per produktion. Det är däremot ganska vanligt att man har musikchef eller chefdirigent anställd för längre perioder. Även den fasta tekniska personalen har över åren minskat, mest till följd av de nya husens moderna tekniska utrustning. 3.5.7 Nya spelplatser Kvalificerad opera, musikteater och dans är inte bara förbehållet de etablerade scenkonsthusen. Professionella föreställningar ges på nya och oväntade platser och lockar stor publik. När en föreställning lämnar den traditionella scenen öppnas möjligheter till nya konstnärliga lösningar och upplevelser. 3.5.8 Öppet hus för publiken Operahusen möter publiken på ett brett och aktivt sätt. Så har exempelvis The Royal Opera och English National Opera i London utvecklat ett koncept för hur man gör det lättare att ta till sig och förstå opera och balett genom förberedande program och uppsökande verksamhet. BBC har tillsammans med The Royal Opera och The Royal Ballet gjort en hel programserie som introduktion till den klassiska repertoaren. Intervjuer i samband med digitala sändningar med upphovsmän och artister, hemsidor med filmat material från repetitioner och bakom-scenen-bilder är viktiga delar för att stärka publikens intresse och förståelse och stärka marknadsföringen. 3.5.9 Publikundersökningar I branschen finns en ökad insikt om nödvändigheten av att utveckla moderna strategier och verksamheter för kommunikation med den potentiella och den existerande publiken. Genom publikundersökningar identifierar man olika publiksegment och utvecklar strategier för riktad kommunikation. 3.5.10 Marknadsföring En starkt växande trend är att satsa mer resurser på marknadsföring för att opera och balett ska kunna slå igenom i det ökande mediebruset och utbudet av kultur och underhållning. Man tar till sig de sociala mediernas nya möjligheter till snabb och bred kontakt och skapar egna strategier för marknadsföring som då också kan bli mer riktad till speciella kundgrupper. Många hus lägger stora resurser på sina marknadsavdelningar dels vad beträffar storleken av personal men även i form av konsultuppdrag. En attraktiv och lättarbetad hemsida är idag ett måste.
18 (39) 3.5.11 Från repertoarteater till blockteater De europeiska operahusen, med eller utan eget balettkompani, har under lång tid tillämpat repertoarteaterns spelmodell vilket i korthet innebär att man håller igång ett stort antal produktioner under hela spelsäsongen och byter program varje dag. En säsong kan omfatta 6-10 nya produktioner och 12-18 repriser. Detta har varit den huvudsakliga spelmodellen även vid Operan. Repertoarteatermodellen överges i ökad omfattning i vår omvärld till förmån för ett schema där man spelar nya produktioner i mer koncentrerade perioder och inte ger så många repriser under säsongen, s.k. blockteater. Skälen till denna förändring är flera. Publiken vill se nya produktioner när de är aktuella och de bör således spelas så länge det finns ett intresse. Att lansera en ny produktion kräver en väsentlig marknadsföringsinsats och man vill passa på att få så stora intäkter som möjligt av den gjorda investeringen. Att skapa och repetera in en ny produktion är ett stort och kostsamt arbete och som delvis måste göras om när produktionen tas upp på nytt som repris. Av bl.a. ekonomiska skäl går således utvecklingen mot en mer koncentrerad spelmodell blockteatermodellen. Eftersom produktionerna i ökad utsträckning bygger på gästande konstnärer kan det också vara svårt att åstadkomma en reprisserie på likvärdig konstnärlig nivå till rimliga kostnader. 3.5.12 Samverkan Ökande produktionskostnader samt minskade anslag och sponsorintäkter tvingar operahusen att agera kreativt när det gäller att dela på kostnaderna för produktionsinvesteringen. I såväl Europa som i USA har operahusen sedan länge av och till gått samman kring enstaka produktioner. Ökningen av samproduktioner är markant. Förutom de ekonomiska fördelarna uppstår också positiva effekter genom att samproducerandet sprider erfarenheter i det konstnärliga och tekniska arbetet. I branschen har skapats olika fora för att bl.a. hitta partners för produktionssamarbete. Redan på 1970-talet bildades Opera America. Idag har sammanslutningen flera hundra medlemmar alltifrån stora Metropolitan Opera till mindre verksamheter och utbildningar över hela USA. Organisationen erbjuder en marknadsplats för operaproducenter där man kan ta del av produktionsplaner och inleda samtal om gemensamma projekt. Opera America har stora ambitioner att utveckla och sprida operakonsten och formulerar sina övergripande mål på detta sätt: - Verka för tillväxt och expansion för konstformen i Nordamerika - Uppmuntra och assistera i arbetet för att förbättra kvaliteten på produktioner, föreställningar och utbildningsprogram - Medverka i utvecklingen av nya professionella operakompanier, operaensembler, utbildningsinstanser och relaterade verksamheter genom samverkansinriktade konstnärliga och ledningsrelaterade tjänster
19 (39) - Stötta och förbättra utbildning och utveckling av operatonsättare, sångare och andra talanger inom fältet - Att uppmuntra och stärka större uppskattning av opera och operahus i alla samhällssegment På europeisk nivå finns nätverket Opera Europa en samverkansorganisation för professionella operaföretag och operafestivaler. Opera Europa har 114 medlemmar, däribland Operan, från 35 länder. Organisationen arrangerar konferenser i operarelaterade ämnen. Man tillhandahåller en databas som innehåller medlemmarnas framtida produktionsplaner, ett samverkansforum för skapandet av samproduktioner och utbyte m.m. Genom det så kallade Operapasset ges ungdomar under 30 år möjlighet att till reducerat pris se föreställningar i medlemshus över hela Europa. Opera Europa har ett samverkansavtal med systerorganisationen Opera America. Delvis samma program har Réunion des Opéra de France, som är ett nationellt operahusförbund som samlar ett antal franska operaverksamheter för att stimulera kontakten med och intresset för opera. Man diskuterar även finansieringsfrågor och organisatoriska framtidsfrågor. 3.5.13 Förändrad ekonomi Många operahus brottas med ekonomiska problem till följd av stigande produktionskostnader och begränsningar eller hot om begränsningar av offentliga bidrag. Vidare har sponsorintäkterna för flera operahus minskat under de senaste åren. Reducering av antalet produktioner och föreställningskvällar har blivit mer vanligt förekommande. Man försöker även att möta detta med en mer ekonomisk spelmodell, blockteater, och samproduktioner, som omnämnts ovan. På intäktssidan försöker man öka egenintäkterna genom att välja konventionell repertoar men ändå freda ett utrymme för risktagande. Man försöker också komplettera biljettintäkterna med försäljning i shop och restaurang. Många operahus satsar stort på att utöka sponsorintäkterna och dra till sig donationer. Nästan alla utländska operahus har bättre förutsättningar att lyckas med detta än vad vi har i Sverige på grund av gällande skattelagstiftning. I många andra länder medges skatteavdrag för donationer samt skattebefrielse för stiftelser med kulturella ändamål (se vidare under punkt 7.1 nedan). 4. KUNGLIGA OPERAN 4.1 Historia Operan är Sveriges nationalscen för opera och balett sedan den 18 januari 1773, då den första föreställningen gavs på Bollhuset i Gamla Stan. Den 30 september 1782 invigdes Gustav III:s operahus som revs i början på 1890-talet för att ersättas med det nuvarande, oscarianska, operahuset som invigdes den 19 september 1898.
20 (39) För en djupare förståelse av just den svenska nationalscenen som företeelse kan det vara av värde att beakta ett antal historiska, politiska och konstnärliga utvecklingsdrag. 4.1.1 Operan vid slutet av 1800-talet Under andra hälften av 1800-talet (då Operan och Dramaten alltjämt hade gemensam organisation) speglades samtiden på Operan. Debattens vågor gick höga och Stockholmarnas smak för Mozart och Weber utmanades av såväl samtida svenska tonsättare som Wagners omelodiska musik. Men snart började det talas om en konstnärlig nedgång och från statens sida hade man tröttnat på att Operan framstod som ett bottenlöst kärl. 1880 tillsatte riksdagen därför en särskild teaterkommitté för att utreda teaterns finanser: Den närmaste följden härav blev att hovkapellet och kgl:a scenen alldeles skildes från hovförvaltningen och 1/7 1881 övergick till Finansdepartementet. [ ] 1888 gjorde riksdagen till sist slag i saken och drog in hela sitt anslag [ ]. Operan och Dramaten gick skilda vägar. Operan [ ] lämnades åt Conrad Nordqvist som övertog allt, både teater och hovkapell som sitt eget. De första två åren gick det strålande. Interna bråk och misstroende mot chefen som tydligen berikade sig själv på de framgångar man skördade under perioden gjorde dock att personalen övertog det ekonomiska ansvaret. Under tiden hade man påbörjat projekteringen av ett nytt hus och man flyttade in i en tillfällig teater återigen började förlusterna. Ett aktiebolag bildades för att axla förvaltandet av teatern. 1898 invigdes det nya huset, 1908 överlämnades Operan på entreprenad åt Albert Ranft som satsade stort, gjorde stora förluster och 1910 bad om att bli löst från förbindelsen. 4.1.2 Nationalscensuppdraget Länge var Operan den starkast lysande stjärnan på den svenska operahimlen, och en stor del av tiden också den enda operaverksamheten i Sverige varför frågor om Operans legitimitet som nationalscen och uppdraget att bedriva Sveriges dyraste operaoch balettverksamhet mycket sällan behövde uppstå. 1974 kom så den första riktiga kulturpolitiska propositionen. Här konstaterades det att Operan och Dramaten hade en form av riksansvar. Nationalscensbegreppet hade dittills inte behövt användas i uppdragsöverenskommelserna. Bolaget skall utöva och främja musikalisk-scenisk konst genom att uppföra i första hand musikdramatiska verk och baletter. Tillräckligt utrymme skall därvid beredas för nya verk. (Ur Avtal mellan svenska staten och Kungl. Teaterns aktiebolag, 1968. Avtalet förlängdes t.o.m. 1974). Under utformningen av 1974 års proposition genomfördes även en särskild operautredning.
21 (39) 4.1.3 Operautredningen En alltför stark splittring av Operans resurser borde undvikas, menade utredningen. Vidare borde turnéverksamheten koncentreras till fasta stationer, från vilka man kunde etablera ett intensivt publikarbete. Man menade också att samarbetet med lokala orkestrar och körer så långt möjligt borde utvecklas. Det fanns även skäl att överväga en förändrad inriktning på repertoarpolitiken: Viktiga kulturpolitiska, konstnärliga och ekonomiska fördelar kan vinnas genom en viss begränsning av repertoaren, så att uppsättningarna spelas i relativt sammanhängande sekvenser. Säsongsrepertoaren borde på sikt begränsas till 12-15 operaverk (1971/72:32 st) och ungefär lika många balettverk (1971/72: 21 st.). Härtill bör komma 2-4 turnéföreställningar av olika format under varje spelsäsong. I Europa och världen i övrigt minskade vid denna tid antalet renodlade repertoarteatrar, just av de skäl som operautredningen anfört: man kunde i stagioneverksamhet (blockteater) skapa en över tid jämnare konstnärlig nivå samtidigt som de ekonomiska vinsterna i en sådan omläggning inte låg på marginalen. 4.1.4 Målen för en nationell kulturpolitik I en proposition 1996/97:3 slog regeringen fast definitionen av en nationalscen: Nationalscenerna är hela nationens angelägenhet. De skall vara föredömen för andra teatrar i Sverige när det gäller förnyelse, utveckling och konstnärlig kvalitet inom sina respektive områden, vilket för Operan innebär konstområdena opera och balett och för Dramaten dramatisk teater. Nationalscenerna skall ha en bred repertoar. De skall gestalta både svenska och utländska klassiker och modern svensk och utländsk dramatik, opera och balett. Nationalscenerna har viktiga uppgifter både som kulturbärare och som nyskapare. Det skall synas också på våra nationalscener att vi lever i ett mångkulturellt samhälle. Scenerna skall vara öppna för nya impulser och ta upp ämnen som är angelägna för många människor. I det sammanhanget har scenerna också ett ansvar för att både beställa och spela ny svensk dramatik, opera och dans. Det nationella kulturarvet inom drama dans och musikteater är inte en gång för alla givet. Forskningen synliggör oavbrutet bortglömd dramatik, t.ex. dramatik skriven av kvinnor och andra verk inom teaterns område som speglar andra erfarenheter än de som i dag presenteras som kulturarv på teaterns område. Våra nationalscener, som skall vårda och främja det nationella kulturarvet inom sina områden, skall också vara öppna för den nya kunskap som forskningen tillför. Inom nationalscenernas uppdrag ligger att bevara och utveckla de hantverkstraditioner som ryms inom ramen för en nationalteater. [ ] Hittills gjorda undersökningar visar dock att nationalscenernas publik i stor utsträckning utgörs av välutbildade människor från Storstockholmsområdet. Enligt regeringen bör publikarbetet inriktas på såväl social som geografisk spridning. I sitt arbete med att bredda publiken och nå ut med nationalscenernas konst i hela landet behöver teatrarna arbeta med många olika metoder samarbete med teaterföreningar, researrangörer, turistnäring, arbetsplatser, skolor, folkrörelser, folkbildningen, regionala och lokala arrangörer och särskilt radion och televisionen.
22 (39) Mot bakgrund av den nationella finansieringen och den stora efterfrågan som finns på Operans och Dramatens uppsättningar ute i landet, är det en självklar uppgift för nationalscenerna att, i rimlig omfattning, genomföra turnéer och gästspel. Fler TVoch radiosändningar skapar också möjligheter för de boende utanför Stockholm att ta del av nationalscenernas uppsättningar antalet televisionsproduktioner transmitteringar eller studioöverföringar bör öka. Nationalscenerna skall genom hög kvalitet och bevarad nationell egenart kunna hävda sig i jämförelse med de främsta scenerna utomlands och i det internationella samarbetet. I och med antagandet av den aktuella propositionen kom också den nyare formen av regleringsbrev att etableras. Här sägs bl.a. att Operan skall vara den i Sverige ledande institutionen inom opera och balett och som nationalscen vara ett föredöme för andra vad gäller utveckling, förnyelse och konstnärlig kvalitet. Samtidigt ägde förändringar och scenbyten rum i Sverige. Den nya operan i Göteborg invigdes redan år 1994. Folkoperan och musikteatrarna i Malmö, Norrland och Värmland hade etablerat sig och gav publikdragande och konstnärligt intressanta föreställningar. De nyetablerade scenerna hade fötts i en kombination av regional kulturpolitisk nybyggaranda, konstnärlig drivkraft och som resultat av ett förändringsarbete. Operan hade på 1990-talet ett annat utgångsläge. Man hade i samråd med ägaren säkrat en position som dock stipulerade att man skall vara den ledande institutionen i flera avseenden. Förväntningarna på Operan var således mycket höga: konstnärligt och kvalitativt. Men man kan diskutera om det är realistiskt att tro att en enskild institution i alla avseenden ständigt ska vara den ledande? 4.2 Nuläge Operan är ett statligt helägt aktiebolag med dagens uppdrag att vara nationalscen och därmed en angelägenhet för hela landet. I uppdraget ingår bl.a. att värna kulturarvet, att ge publiken spets och bredd inom opera och balett, att vara ledande inom dessa konstarter, att leda den konstnärliga utvecklingen nationellt liksom att hävda sig väl internationellt. Både barn- och ungdomsverksamhet samt turnéer ingår som viktiga komponenter likaväl som kravet att värna om nyskapande bl.a. i form svenska beställningsverk. I Operans nyligen avlämnade resultatredovisning för 2010 framgår att Operan uppfyller de mål och krav som ställs på verksamheten. Det råder ingen tvekan om att Operans ambition i likhet med andra framgångsrika scenkonsthus är att fortsatt stärka och utveckla den konstnärliga kvaliteten samt att öka tillgängligheten till verksamheten.