Styrmodell för Falu kommun

falun.se/ Styrmodell för Falu kommun Antagen av kommunfullmäktige 2016-05-12 97 1

INNEHÅLL INLEDNING...3 Vad är en styrmodell?...3 Avgränsning...3 Läshänvisning...3 UTGÅNGSPUNKTER...4 Styrningens dimensioner...4 Gemensamma värderingar...4 Hållbar utveckling...5 Enkelhet...5 Tydliga roller...5 Helhetsperspektiv - koncernstyrning...5 Uppföljning som grund för planering...5 STYRNINGENS PROCESSER PLANERING OCH UPPFÖLJNING...6 Planering...6 Uppföljning... 10 GEMENSAMMA STYRPRINCIPER... 12 Modell för resursfördelning... 12 Interndebitering... 12 Resultatbalansering... 13 UTVECKLINGSPROJEKT... 13 Processbeskrivningar... 13 Ständiga förbättringar/avvikelsehantering... 13 ORDLISTA... 14 2

INLEDNING Det här dokumentet beskriver den styrmodell som tillämpas i Falu Kommun. Vad är en styrmodell? En styrmodell beskriver hur verksamheten leds och styrs, dvs hur det går till att besluta vad som ska utföras. Syftet med styrmodellen är att säkerställa att den politiska viljeinriktningen får genomslag i verksamheterna, att skattepengarna hanteras på bästa tänkbara sätt, att visionen och målen uppnås och att god ekonomisk hushållning säkras. Styrmodellen ska bidra till att skapa en helhetsbild och en röd tråd från visionen till det dagliga arbetet i verksamheterna. Genom en tydlig och välkänd styrmodell för hur man styr blir det enklare för chefer och medarbetare att fokusera på vad politiken styr emot - det vill säga själva innehållet kommunens vision och mål. Organisationer styrs inte bara av modeller och dokument. Styrningen påverkas också av organisationskultur, värderingar och attityder. För att styrmodellen ska få genomslag och effekt måste både struktur och kultur beaktas. Avgränsning Det här är en beskrivning av styrmodellen på övergripande nivå. Den övergripande styrmodellen reglerar dock inte i detalj hur nämnder och bolag internt arbetar med sin egen planering och uppföljning. För att nå effekt i vardagen, måste styrningen konkretiseras och beskrivas mer detaljerat. Detta görs i ett antal dokument; policys, riktlinjer, anvisningar mm. Dessa beskrivningar utgör del i styrningen i kommunen, men beskrivs inte i detta dokument. Läshänvisning KF Symbolen anger att beslutet/dokumentet fastställs av kommunfullmäktige. KS Symbolen anger att beslutet/dokumentet fastsälls av nämnd/kommunstyrelse. 3

UTGÅNGSPUNKTER Styrningens dimensioner Styrningens tre dimensioner beskriver ett tankesätt som innebär att styrningen, för att lyckas, inte bara kan fokusera på exempelvis fördelning av resurser. Det är viktigt att det finns ett klart samband mellan de resurser som används, den verksamhet som bedrivs och de resultat som vi vill uppnå och därmed även nyttan som våra tjänster ska ge faluborna. RESULTAT Vad verksamheten leder till och vad invånarna får ut av den. Även värden som skapas för invånare och samhället som helhet. VERKSAMHET Vad som görs och hur det görs. Organisering och kompetens har stor betydelse. Kan ofta mätas i volymer. RESURSER De medel som avsätts för verksamheten och som finns i form av till exempel personal, lokaler, material. Kan ofta mätas i kronor Gemensamma värderingar För lyckad styrning är det viktigt att våra gemensamma värderingar, som togs fram i samband med visionsarbetet, genomsyrar verksamheterna: Nyttan för Faluborna Allt som görs ska vara med nyttan för Faluborna för ögonen. Det som inte direkt eller indirekt ger fördelar för Faluborna måste ifrågasättas. Att komma fram till ett resultat eller att ge besked är en förutsättning för att skapa nytta. Enkla att samarbeta med I en stor och multiprofessionell organisation som Falu kommun finns expertis och ansvariga inom alla verksamhetsområden. Emellanåt händer det att Falubor eller företagare kommer i kläm på grund av att verksamhetsområden inte är överens inom organisationen. För att det ska vara enkelt att samarbete med kommunen måste vi därför se till att vi samarbetar internt först och inte låter stuprör hindra oss. Stor del av verksamheten styrs av omfattande regelverk som vi ska behärska, men inte gömma oss bakom. God byråkrati handlar om att ha nödvändiga rutiner som förenklar att göra rätt. Hållbar utveckling I Falu kommun eftersträvar vi en hållbar utveckling. Vi utgår ifrån Bruntland kommissionens definition (1987): En utveckling som tillfredsställer dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillfredsställa sina behov. Det handlar med andra ord om en utveckling där varje generation ska ha samma chans att skapa sig ett bra liv. 4

Det betyder att vi i vårt arbete med att realisera visionen Ett större Falun måste ta hänsyn till ekologisk hållbarhet, social inkludering och ekonomisk tillväxt när vi gör vägval, prioriteringar och fattar olika beslut. Hållbarhetsprogrammens mål och strategier utgör därmed vägledande principer i allt kommunalt arbete. Enkelhet En viktig utgångspunkt för lyckad styrning är att modellen och styrprinciperna är så enkla som möjligt att förstå och att använda och att modellen har hög acceptans i organisationen. Styrningen av en kommun är komplex, men styrmodellen ska underlätta för både förtroendevalda, ledare och medarbetare att förstå hur styrningen är tänkt att fungera för att kunna arbeta i enlighet med den. Tydliga roller En bra styrning förutsätter en tydlig rollfördelning. Politiker och tjänstemän har olika roller. Politikernas roll är att styra genom att sätta mål, göra prioriteringar och fördela resurser och följa upp. Tjänstemännens roll är dels att förse politikerna med relevant underlag för deras ställningstaganden, dels att leda och genomföra verksamheten utifrån de fastställda målen, sina tilldelade uppdrag och tillgängliga resurser. Helhetsperspektiv - koncernstyrning En viktig utgångspunkt i styrmodellen är helhetsperspektivet. Med det menas att det är viktigt att ha en förståelse för både sin egen del och övriga delar av organisationen. Genom att planera och följa upp med ett helhetsperspektiv minskar risken för suboptimering. Med helhetsperspektiv menar vi att både styrelser/nämnder och bolag omfattas av styrningen. Uppföljning som grund för planering En utgångspunkt för styrningen är att vi kan lära oss av det som redan har hänt. Vi kan, genom att analysera verksamheten och lära av varandra, förbättra kvaliteten och utveckla verksamheten. Genom ett samordnat arbete med uppföljning, analys och jämförelser, kan vi skapa en bättre helhetsbild av våra verksamheter och våra resultat. Detta sammanfattas i modellen nedan: F A L U FÖLJ UPP ANALYSERA LETA GODA EXEMPEL UTVECKLA Följ upp Resultat för kvinnor och män Resultat jämfört med tidigare mätningar och andra kommuner Måluppfyllelse Det ekonomiska resultatet Analysera Fokusera på det väsentliga Mönster och samband Vad påverkar resultatet Slutsatser Leta goda exempel Vad ska vi göra för att bli bättre Lära av de bästa Utveckla Handlingsplan Genomförande Uppföljning 5

STYRNINGENS PROCESSER PLANERING OCH UPPFÖLJNING Ett styr- och uppföljningssystem är de förtroendevaldas redskap för att formulera en beställning och anslå resurser till verksamhetsutövare så att dessa kan leverera tjänster anpassade till medborgarnas önskemål. I systemet måste också ingå uppföljning, så att de förtroendevalda får kunskap om tjänsternas kvalitet. 1 I mål- och resultatstyrning är det viktigt att de mål som de förtroendevalda formulerar får effekt i den berörda verksamheten. Det förutsätter att det finns en röd tråd från målen till de aktiviteter som görs inom våra verksamheter. För att kunna följa upp om vi uppnått målen, behövs en tydlig struktur som fångar upp resultaten från verksamheterna. Planering Planering behövs både på lång och kort sikt. På lång sikt handlar det om att ange en strategi och inriktning för kommunen och dess olika verksamheter. På kortare sikt är planeringen mer detaljerad och verksamhetsnära. När vi planerar, är det viktigt att ta hänsyn till de tre dimensionerna i styrningen (se föreg avsnitt). Planering på lång sikt Planeringen på lång sikt utgår från kommunens vision Ett större Falun. Visionen uttrycker ett önskat framtida tillstånd och ska vara en ledstjärna för kommunens verksamheter och influera andra samhällsaktörer. Visionens tidshorisont är inte angiven i ett årtal utan är på mycket lång sikt, flera mandatperioder. Kommunens långsiktiga planering uttrycks också i de tre hållbarhetsprogrammen inom miljö, tillväxt och folkhälsa. Programmen anger målen och inriktningarna för hela kommunens arbete mot ett hållbart samhälle inom den ekologiska, den ekonomiska och den sociala dimensionen. Hållbarhetsprogrammen har år 2020 som slutår för flertalet mål. Översiktsplanen anger hur kommunen på lång sikt ser på användningen av olika mark och vattenområden, men även på hur den redan byggda miljön ska användas, utvecklas och bevaras. Översiktsplanen har en tidshorisont på 20 år men ska aktualitetsförklaras en gång per mandatperiod. Kommunens planering på lång sikt återfinns i ovanstående dokument. De anger de långsiktiga ambitionerna som kommunfullmäktige har antagit för det geografiska området Falu kommun och faluborna. Ekologisk Social Ekonomisk Planering för mandatperioden För varje mandatperiod görs en planering där det framgår vad de förtroendevalda har för målsättningar och prioriteringar för perioden. Detta görs (normalt sett) året efter att det varit val. KF KF Planeringen för mandatperioden utgår från de långsiktiga planeringsdokumenten: Kommunens vision med de sex perspektiven som är knutna till visionen, hållbarhetsprogrammen och översiktsplanen. Utifrån dessa dokument ska de förtroendevalda prioritera bland allt som skulle behöva göras för att nå visionen och målen i hållbarhetsprogrammen. Målen för mandatperioden bör inte vara så många till antalet. Planeringen för mandatperioden sammanfattas i en strategisk handlingsplan som beslutas av kommunfullmäktige. Resultatmål Resultatmålen uttrycker målsättningarna för mandatperioden och presenteras i den strategiska handlingsplanen. Resultatmålen ska vara påverkbara för kommunen, vara mätbara och kunna följas över tid. Resultatmålen utgår från invånarna och uttrycker de resultat och den nyttan för faluborna som kommunens verksamheter ska åstadkomma. För att mäta måluppfyllelsen ska det till varje resultatmål kopplas ett eller flera mätbara indikatorer. 1. Guide för planering, uppföljning/analys och åtgärder i kommunövergripande styrning. SKL 6

KS KF KS Verksamhetsmål För varje mandatperiod har nämnderna möjlighet att fastställa verksamhetsmål som de vill uppnå för sina verksamheter samt ange hur dessa mål bidrar till uppfyllelse av resultatmålen. Verksamhetsmålen kan vid behov revideras under mandatperioden. Indikatorer Ett eller flera mätbara indikatorer är kopplade till varje resultatmål och verksamhetsmål. Indikatorerna ger signaler om resultatmålet har uppnåtts eller är på väg att uppnås. Indikatorerna ska tillsammans fånga bredden i resultatmålet. Vid val av indikatorer är det viktigt att både kunna mäta resurser, verksamhet och resultat (jmf styrningens dimensioner) Vid val av indikatorer är det även viktigt att hitta indikatorer som mäter kvalitén. Planering för ett enskilt år Visionen och den strategiska handlingsplanen ligger till grund för planeringen för alla år under mandatperioden. Därutöver behövs det planering även på kortare sikt, år för år. Enligt kommunallagen ska kommunen varje år upprätta en budget för nästa kalenderår (budgetår) för verksamheten och ekonomin. För verksamheten ska anges mål och riktlinjer som är av betydelse för en god ekonomisk hushållning. För ekonomin ska anges de finansiella mål som är av betydelse för en god ekonomisk hushållning. Budgeten ska också innehålla en plan för ekonomin för kommande treårsperiod. KF KS De politiska prioriteringarna för nästkommande år och de två efterföljande år fastläggs i en årsplan med budget som beslutas i kommunfullmäktige i juni respektive år. Efter fullmäktiges beslut upprättar nämnderna sina verksamhetsplaner och detaljerad budget för nästa år. I verksamhetsplanen presenteras nämndens uppdrag, nämndens bidrag till den strategiska handlingsplanen och resursfördelningen inom nämndens verksamhetsområde. När nämndens fastställt sin verksamhetsplan, arbetar verksamheterna vidare med att upprätta sina aktivitetsplaner, som beskriver de aktiviteter som planeras och som ska bidra till att målen uppfylls. Planeringsprocessen I slutet av november kan kommunens budget omprövas, om förändringar till följd av yttre faktorer påverkar kommunen väsentligt. KSL bereder styrelsens och nämndernas verksamhetsplaner avstämningsdagar i oktober. Juni september pågår styrelsens och nämnders planeringsarbete med att upprätta verksamhetsplan och budget för kommande år enligt KF:s beslutade anvisningar. November Oktober September Augusti December Planeringsprocessen Juli Kommunens verksamhetsplanering startar för nästkommande år. Januari Juni Februari Maj Mars April KSLs budgetdag med nämndpresidier och förvaltningsledningar. Förutsättningar och omvärldsfaktorer. Nämnderna beskriver sina förutsättningar, möjligheter och mål under planperioden. Budgetdialogdagar KSL tillsammans med nämnder syftar till att bl a skapa underlag för politiska prioriteringar. Budgetberedning pågår med fördjupning i olika frågeställningar. Budgetförslag föreligger KS sista möte före sommaren. KF-beslut vid sista mötet före sommaren 7

Under februari kallar kommunstyrelsens ledningsutskott nämndpresidierna för att tillsammans med ekonomikontoret och förvaltningsledningarna redovisa kända förutsättningar såsom omvärldsfaktorer, konjunkturbedömningar, kommunens helhetsekonomi, uppföljning av föregående år mm. Under första delen av april genomförs särskilda budgetdialoger som i första hand innebär en fokusering på framtida verksamhet. Sammantaget syftar budgetdialogerna till att skapa ett underlag för den politiska prioriteringen av verksamheten under kommande år. Som en del i detta, ska effekter och konsekvenser av den preliminära resursfördelningen beskrivas. Huvud-uppgiften är dels att hitta en effektiv fördelning av de finansiella resurserna dels att få en styrning av verksamheten fokuserad på kvalitet från ett brukarperspektiv. Efter att dialoger genomförts vidtar arbetet med att utforma årsplan med budget för kommande år och de två efterföljande åren. I de fall den politiska majoriteten behöver fördjupa sig i någon fråga så kallas nämnden särskilt till möte. Information ska också ske till ledningsgruppen hur arbetet fortskrider. Efter MBL-förhandling läggs förslag till budget fram vid kommunstyrelsens sista möte före sommaruppehållet och beslut om budget fattas av kommunfullmäktige under dess sista möte före sommaren. Vid valår beslutas om en preliminär budget i juni och som sedan slutligt fastställs i november. Från i början av juni fram till slutet av september pågår styrelses och nämnders planeringsarbete med att upprätta verksamhetsplan och detaljerad budget för kommande år anpassade till av kommunfullmäktige anslagna ramar samt fastställda mål och prioriteringar. Styrelse och nämnder redovisar sina verksamhetsplaner till kommunstyrelsens ledningsutskott (KSL) under september månad. I verksamhetsplanen presenteras nämndens uppdrag, nämndens bidrag till den strategiska handlingsplanen och resursfördelningen inom nämndens verksamhetsområde. När nämnden fastställt sin plan, arbetar verksamheterna vidare med att upprätta sina aktivitetsplaner, som beskriver de aktiviter som planeras och som ska bidra till att målen uppfylls. Under oktober samlas kommunstyrelsens ledningsutskott i de fall det bedöms nödvändigt med ytterligare avstämning av någon styrelse och nämnds verksamhetsplan. Kallelse till denna sker i särskild ordning. I slutet av november kan kommunens budget omprövas. En omprövning ska endast göras i undantagsfall. Motiv till en sådan omprövning är förändringar till följd av att yttre faktorer, som t ex förändrat skatteunderlag, ändrad befolkningsstruktur, ändrade lagar och förordningar som påverkar kommunen så mycket att en omprövning blir nödvändig. Under valår fastställer och beslutar kommunfullmäktige skattesats senast i oktober och definitiv budget i slutet av november. 8

Hållbar utveckling Trygghet och välfärd Näringsliv och arbetsmarknad planering och infrastruktur Plats för alla En del av Samhällsresten av världen Omvärld Lagar Styrdokument Till nytta för faluborna Enkla att samarbeta med Folkhälsa Miljö Tillväxt Resultatmål och indikatorer Strategisk handlingsplan Årsplan med budget Omvärld Lagar Styrdokument UPPDRAG RESURSFÖRDELNING Verksamhetsmål och indikatorer Verksamhetsplan Nämndens bidrag till den strategiska handlingsplanen. Uppdraget (verksamhetsmål) Resursfördelning (tjänstekatalog) Aktivitetsplan Enhetsnivå Bild över planeringen. 9

Uppföljning För att veta om det som planerats, har blivit genomfört, behöver vi följa upp verksamheten både på lång och på kort sikt. Uppföljningen av våra mål och verksamheter är även en viktig del i den kommande planeringen. Uppföljningen med olika tidsperspektiv har olika syften. Även när vi följer upp, är det viktigt att vi utgår från styrningens dimensioner (se under Utgångspunkter). En viktig aspekt i uppföljningen är jämförelser av våra verksamheter jämfört med tidigare år och med andra kommuner. Uppsiktplikten Kommunstyrelsen ska enligt kommunallagen (6 kap 1 ) ha uppsikt över övriga nämnder, de kommunala bolagen (både helägda och delägda) samt kommunalförbunden. Kommunstyrelsen ska leda och samordna förvaltningen av kommunens angelägenheter. För detta behöver kommunstyrelsen ha uppsikt över de olika verksamheterna. Kommunstyrelsen ska uppmärksamt följa de frågor som kan inverka på kommunens utveckling och ekonomiska ställning. Kommunstyrelsen har hand om den ekonomiska förvaltningen och följer att nämndernas verksamhet bedrivs i enlighet med de mål och riktlinjer som fullmäktige har bestämt, att lagar och förordningar följs och att resurserna används ändamålsenligt. Kommunstyrelsen ska också hos fullmäktige, övriga nämnder och andra myndigheter göra de framställningar som behövs. Förändringar i kommunallagen 2013 innebär en förstärkt uppsiktsplikt över kommunala bolag. Det kommunala ändamålet ska anges i bolagsordningen och kommunstyrelsen ska årligen pröva om den verksamhet som bedrivs i helägda och delägda kommunala bolag varit förenlig med det fastställda kommunala ändamålet och utförts inom ramen för de kommunala befogenheterna. Om kommunstyrelsen finner att så inte är fallet ska kommunstyrelsen lämna förslag till fullmäktige om nödvändiga åtgärder. Intern kontroll Kommunstyrelsen det övergripande ansvaret för att det finns en god intern kontroll i kommunen. Med intern kontroll avses åtgärder som bidrar till att utveckla och säkerställa funktion och kvalitet i kommunens samtliga verksamheter och därmed minska risken för avsiktliga eller oavsiktliga fel. Nämnderna ska löpande följa upp det interna kontrollsystemet inom det egna ansvarsområdet och årligen rapportera resultatet från uppföljningen till kommunstyrelsen. Kommunstyrelsen ska med utgångspunkt från nämndernas uppföljningsrapporter utvärdera kommunens samlade system för intern kontroll. I de fall förbättringar behövs ska styrelsen föreslå sådana. Styrelsen ska även informera sig om hur den interna kontrollen fungerar i de kommunala bolagen. KF Uppföljning av ett enskilt år Ett enskilt år följs upp i kommunens årsredovisning. I årsredovisningen beskrivs utfallet av verksamheten både kvantitativt och kvalitativt. Årsredovisningen ska också ge förtroendevalda en uppföljning och analys av måluppfyllelsen i de olika verksamheterna. Uppföljningen tar stöd av analysmodellen under avsnittet Utgångspunkter. Frågeställningar som ska belysas i årsredovisningen är: Når vi målen? Vilka resultat och kostnader har våra verksamheter jämfört med tidigare år och med andra kommuner? Varför ser det ut som det gör? Vad gör vi med anledning av detta? 10

KS KF Uppföljning under ett år Uppföljningen under året sker i form av periodrapporter och delårsrapport. I periodrapporterna lämnas en prognos och kommentarer kring verksamhet och ekonomi. Periodrapport med prognos lämnas för februari, mars, april, juli och oktober. För november månad lämnas en kort lägesrapport med kommentarer till eventuella förändringar utifrån oktoberrapporten. Delårsrapporten, som görs per augusti månad, är en fördjupad rapport med uppföljning av mål, verksamhet och resultat sedan föregående räkenskapsårs utgång. Delårsrapporten innehåller även en komplett ekonomisk redovisning inklusive finansiell analys. Uppföljningen under året fokuserar framför allt på följande frågor: Räcker pengarna? Finns det akuta problem i verksamheten som måste lösas? Finns det satsningar som behöver göras snabbt? Strategisk handlingsplan Årsplan med budget Verksamhetsplan F A L U FÖLJ UPP ANALYSERA LETA GODA EXEMPEL UTVECKLA Årsredovisning Bild över uppföljning. 11

GEMENSAMMA STYRPRINCIPER Modell för resursfördelning Definition Med resursfördelning menas den metod eller det arbetssätt som tillämpas för att presentera resursåtgång i olika verksamheter. Varför modell för resursfördelning? Resursfördelningen har en viktig roll i styrningen av kommunen. Den innebär att lagstiftningens krav, olika målgruppers behov och politiska prioriteringar ställs mot kommunens ekonomiska resurser. Övergripande principer Modellen för resursfördelning i Falu kommun utgår från att all verksamhet består av tjänster. Tjänsterna beskriver de verksamhetsområden som kommunen arbetar med. Tjänsternas uppdelning baseras på den uppställning som finns i SCB:s verksamhetsindelning och som ligger till grund för inrapportering av Räkenskapssammandrag (RS). Tjänsterna presenteras i tjänstekatalogen som är en del i nämndens verksamhetsplan. Tjänsterna uppdelas i en eller flera verksamhetsprocesser. För att få en nämnds totala resursförbrukning ska volymer för respektive tjänst redovisas. I tjänstekatalogen ska relevanta kostnadsdrivare användas till volymer. Tjänstekatalogens utbud ska återspegla uppdraget för nämnden och den ramtilldelning som nämnden fått. Det är viktigt att de volym- och prisuppgifter som tjänstekatalogen baseras på, bygger på faktauppgifter som kan verifieras exempelvis via statistiska utfallsdata eller officiella prognosfakta (befolkningsprognos). I andra Interndebitering Definition Med interdebitering menas köp och försäljning av varor och tjänster inom Falu kommun. Varför internfakturering? Syftet med interndebiteringar är att synliggöra samtliga kostnader (resursförbrukning) i en verksamhet. Det är därför viktigt att verksamheten har möjlighet att påverka de tjänster som produceras internt inom kommunen. Genom att synliggöra samtliga kostnader för en verksamhet, ges bättre möjlighet att kostnadsberäkna tjänsterna i kärnverksamheten men även kunna jämföra med motsvarande tjänster hos andra organisationer och externa utförare. Övergripande principer Principerna bygger på ett ömsesidigt förfarande där både den utförande och den nyttjande verksamheten har rättigheter och skyldigheter. Överenskommelsen mellan verksamheterna ska baseras på dialog. Utförande förvaltning ska eftersträva en rättvis kostnadsfördelning och prissättning av tjänsten. Prissättningen baseras på självkostnad och den utförande förvaltningen får maximalt höja prisermotsvarande den uppräkning som ges i den övergripande budgeten. Därutöver kan priser justeras som en följd av överenskomna kvalitetsförändringar mellan den utförande och den nyttjande verksamheten. Det är inte tillåtet att debitera extra avgifter kring hanteringen av tjänsterna. Priserna justeras en gång per år. Detaljerad sk styckedebitering ska endast ske när detta har en direkt, riktad styreffekt, t ex måltider. Årsabonnemang med fast debitering ska eftersträvas med årliga överenskommelser som grund. Vid beräkning av priser ska en gemensam kalkylmodell användas. Kalkylerna ska vara tillgängliga och transparanta. Som grundregel ska de tjänster som tillhandahålls av kommunens egen verksamhet beställas av den egna regin. Varje förvaltning är ansvarig för sitt över- respektive underskott avseende tjänsterna. Principerna kring lokalhyrning beskrivs separat i kommunens hyresmodell. 12

Resultatbalansering Definition Hantering av över- och underskott mellan åren, även kallad resultatbalansering, handlar om att en verksamhet har fullt ansvar för sin ekonomi och verksamhet sett över tiden. Detta innebär att ansvaret inte bara är begränsat till det enskilda budgetåret, utan att över- och underskott överförs till nästkommande år. Varför resultatbalansering? Resultatbalansering är ett internt instrument för ekonomistyrning och syftar till att öka långsiktigheten och ge verksamheten bättre möjligheter att styra resursförbrukningen över åren. Övergripande principer Grundregeln i Falu Kommun är att över- och underskott inte överförs mellan åren. Bakgrunden till ställningstagandet är lagens regler om balanskrav. Balanskravet i kommunallagen innebär att kommunen totalt inte få ha ett budgeterat resultat som är negativt. Detta krav innebär i sin tur att kommunen måste ha ett budgeterat resultat som tål att alla balanserade överskott används ett enskilt år. Om en kommuns ekonomi drabbades av en kraftig konjunkturnedgång ett enstaka år skulle det kunna bli nödvändigt att stoppa användningen av nämndernas överskott och påskynda återhämtning av underskott. Med detta som bakgrund måste fullmäktige varje år besluta om reviderad budget kopplat till nämndernas över- respektive underskottshantering. Detta i sig hämmar långsiktigheten. Undantaget till grundregeln är de fall där nämnden fattat beslut om att en viss verksamhet får bedrivas som intraprenad. Eventuell resultatbalansering för intraprenaden sker dock alltid inom nämndens fastställda ram. Se vidare särskilda riktlinjer för Intraprenader. UTVECKLINGSPROJEKT Nedan beskrivs pågående projekt som kan komma att påverka kommunens ledning och styrning och styrmodell. Processbeskrivningar I Falu Kommun har arbetet med att kartlägga och beskriva verksamhet i processer påbörjats. Alla förvaltningar har inlett arbetet med att beskriva övergripande verksamhetsprocesser. Arbetet bedrivs etappvis som ett kommunövergripande projekt. Projektets mål är att ta fram en gemensam modell för arbete med processbeskrivningar; processtruktur, arbetssätt/metodik, dokumentationer, lagring och uppföljning. Processarbetet har även tydliga kopplingar till områdena internkontroll och arbetet med ständiga förbättringar. Främsta syftet med processarbete är strävan efter hög kvalitet i grunduppdraget, dvs en hög, jämn och förutsägbar kvalitet för kunden utifrån mål och uppdrag. Arbetssättet bidrar även till att skapa en gemensam bild av helheten och roller, att fokusera på det som är värdeskapande samt hur vi kan undvika dubbelarbete. Resurser, bemanning och kompetens kommer att fördelas mot definierade processer i verksamheterna. Att beskriva verksamheten i processer betonar även vikten av att leva upp till våra gemensamma värderingar i visionen Till nytta för Faluborna och Enkla att samarbeta med Projektets innevarande fas innebär även att ta fram kommunens huvudprocesser, inklusive benämning och målsättning. Det innebär att hela kommunens verksamhet kommer att indelas i huvud-, styr-, eller stödprocesser i ett gemensamt processträd. Detta kan komma att påverka strukturen på kommunens ledning och styrning i ett senare skede. Ständiga förbättringar/avvikelsehantering Arbetet med ständiga förbättringar, där avvikelsehantering är en del, kommer att kopplas nära till arbetet med processbeskrivningar. Detta syftar till att uppnå ständiga förbättringar bland annat genom att snabbt identifiera avvikelser och åtgärda dessa. 13

ORDLISTA Aktivitet En handling som är en del i verksamhetens process och bidrar till att uppfylla ett mål för verksamheten. Aktiviteterna finns i del olika verksamheterna och beslutas på tjänstemannanivå. Aktiviteterna hör till dimensionen verksamhet. Aktivitetsplan Aktivitetsplanen beskriver på enhetsnivå de aktiviter som planeras och som ska bidra till att målen uppfylls. Delårsrapport Delårsrapporten innehåller en uppföljning av verksamhet och ekonomi för årets första åtta månader. Delårsrapporten granskas av kommunens revisorer och godkänns av kommunfullmäktige. Indikator En indikator mäter resultat i form av förändrade tillstånd som kommunens verksamhet är tänkt ska bidra till, vilka uttrycks i form av mål på olika nivåer. En indikator inte är en absolut sanning utan bara ska ses som en indikation på att målet är uppnått eller att man är på rätt väg mot målet. Periodrapport Periodrapporterna utgör en del av uppföljningen under ett år. I periodrapporterna lämnas en prognos och kommentarer kring verksamhet och ekonomi. Periodrapport med prognos lämnas för februari, mars, april, juli och oktober. Resultat En av dimensionerna i styrningen. Resultat är vad verksamheten leder till och vad invånarna får ut av den. Även värden som skapas för invånare och samhället som helhet. Resultat mäts på olika sätt beroende på verksamhet, t ex utbildningsresultat, nöjdhet. Resultatmål Resultatmål sätts utifrån dimensionen resultat. Resultatmål kan antingen anges i den strategiska handlingsplanen eller i årsplan med budget. Resultatmålen fastställs av kommunfullmäktige och är styrande för en eller flera nämnder/bolag. Resultatmålen ska vara påverkbara för kommunen, mätbara och kunna följas upp över tid. Till varje resultatmål kopplas en eller flera indikatorer som möjliggör avstämning av måluppfyllelsen. Resurser En av dimensionerna i styrningen. Resurser är de medel som avsätts för verksamheten och som finns i form av personal, lokaler, material mm. Resurser kan ofta mätas i kronor genom olika kostnadsmått. Process En serie aktiviteter som förädlar en vara eller en tjänst. Strategisk handlingsplan Kommunfullmäktiges plan för mandatperioden, som utifrån visionen och hållbarhetsprogrammen anger politiska prioriteringar och resultatmål för verksamheten. Tjänst Tjänsterna beskriver de verksamhetsområden som kommunen arbetar med. En tjänst kan bestå av flera aktiviteter och processer. Verksamhet En av dimensionerna i styrningen. Verksamhet är vad som görs och hur det görs. Organisering och kompetens har stor betydelse. Verksamhet kan ofta mätas med olika volymmått. 14

Verksamhetsmål Verksamhetsmål är mål som nämnden formulerar. Verksamhetsmålen sätts i dimensionen verksamhet eller resultat. Verksamhetsmålen ska bidra till att uppfylla resultatmålen. Verksamhetsplan Nämndens planering för ett verksamhetsår. Utgår från den strategiska handlingsplanen, årsplan med budget och nämndens uppdrag. Verksamhetsplanen innehåller nämndens verksamhetsmål och resursfördelning inom nämndens verksamhetområde. Vision Visionen är en gemensam ledstjärna som beskriver ett önskvärt framtida tillstånd. Årsplan med budget Årsplan med budget fastställs av kommunfullmäktige i juni för nästa kalenderår. Visionen, den strategiska handlingsplanen och omvärldsfaktorer är utgångspunkter för framtagande av årsplanen. Årsplanen innehåller även budget för drift och investeringar i kommunen för en planperiod på tre år. Årsredovisning I årsredovisningen görs uppföljning av samtliga verksamheter både avseende måluppfyllelse och ekonomi. Årsredovisningen godkänns av kommunfullmäktige senast i maj året efter räkenskapsårets slut. 15

16 Falu kommun 023-830 00 www.falun.se Falu kommun, ledningsförvaltningen, kommunikationskontoret Maj 2016 Foto: Ulf Palm, Trons, Magdalena Forsberg, Peter Bergman, Calle Bredberg/Scandinav Bildbyrå, Apelöga/Scandinav Bildbyrå