Årsredovisning stiftelser 2012

Tjänsteutlåtande Ekonom 2013-05-07 Therese Eriksson 08-590 976 51 Dnr: Fax 08-590 733 40 KS/2013:37 therese.eriksson@upplandsvasby.se Kommunstyrelsen Årsredovisning stiftelser 2012 Ärendebeskrivning Enligt Stiftelselagen skall årsredovisning upprättas för vissa stiftelser. Kommunledningskontoret har upprättat årsredovisningar för de två stiftelser, för vilka årsredovisning ska upprättas, Stiftelsen Oskar och Nanny Olssons Minne och Stiftelsen Adolf Stafs fond. Kommunledningskontorets förslag till beslut Kommunstyrelsen beslutar att fastställa resultat- och balansräkningarna för år 2012 för stiftelserna Oskar och Nanny Olssons minne och stiftelsen Adolf Stafs fond samt att i övrigt godkänna årsredovisningarna för 2012. Kommunledningskontoret Björn Eklundh Kommundirektör Annette Granlund Redovisningschef Bilagor Årsredovisning Stiftelsen Adolf Stafs fond 2012 Årsredovisning Stiftelsen Oskar och Nanny Olssons Minne 2012 1

Tjänsteutlåtande Chef redovisning och finans 2013-04-30 Dejan Smiljanic 08-590 973 81 Dnr: Fax 08-590 733 40 KS/2013:188 Dejan.Smiljanic@upplandsvasby.se /Kommunstyrelsen/ Investeringsanmälan GPS utrustning och digitalt ortfoto. Ärendebeskrivning Digitalt ortfoto Senaste nyanskaffning av digitalt ortofoto över hela Upplands Väsby kommuns yta gjordes 2010. Enligt planeringen avser kommunen att förnya ortofotot över kommunen vart tredje år. Digitalt ortofoto används i dag av många verksamheter inom kommunen och den största användningen är inom kommunens planering och i kommunens GISsystem med interna och externa webb-karttjänster. Även vid 3D-modellering används digitalt ortofoto mer och mer. Användningen av digitalt ortofoto förväntas öka och breddas till fler verksamheter framöver. Inom KSL:s (kommunerna i Stockholms län) geodatasamverkan har en ramavtalsupphandling gällande flygfoto, laserskanning och kartering genomförts 2011. Ramavtalet ger alla Stockholms läns kommuner ett betydligt lägre pris på dessa tjänster jämfört med om varje kommun själv skulle upphandla och köpa in tjänsterna. Upplands Väsby kommuns beställning av nytt ortofoto 2013 blir ett avrop mot detta ramavtal. GPS utrustning GPS utrustning används vid alla typer av fältmätning som kart- och GISverksamheten utför i dag. Användning av GPS vid fältmätning i samband med ajourföring av det grundläggande kartverket, utstakningar, kontrollmätningar och övriga mätningsuppdrag innebär att arbetet kan utföras mer rationellt och att det går fortare att samla in stora datamängder - även på otillgängliga platser i kommunen. Den äldsta GPS-utrustningen, anskaffad år 2000, är föråldrad, dess programvaror kan inte uppgraderas mer och är därför inte längre användbar i verksamheten. Denna äldre GPS-utrustning har använts främst vid mätning för underhåll av referenssystemet (stomnätet). För att underlätta för ett fortsatt bra underhåll av stomnätet samt för effektivare användning i det dagliga fältmätningsarbetet 1

behöver den äldre GPS-utrustningen bytas mot en ny fungerande modern utrustning. Kommunledningskontorets yttrande I investeringsbudget år 2013 finns 350 000 kronor avsatta till inköp av GPS utrustning och digitalt ortfoto över Upplands Väsby. Enligt inhämtad offert uppgår investeringen för digitalt ortfoto till 140 000 kronor och 210 000 kronor för GPS utrustning. Kommunledningskontoret tillstyrker förslaget. Kapitaltjänstkostnaden finansieras inom Byggnadsnämndens budget. Belopp: 350 000 kronor Typ av investering: Nyanskaffning Beräknad starttidpunkt: April 2013 Beräknad färdigställandetidpunkt: Oktober 2013 Avskrivningstid: 3 år. Kapitaltjänstkostnad: År 2013 44 455 kornor (intern ränta 2,9%) År 2014 163 510 kronor År 2015 159 030 kronor Kommunledningskontorets förslag till beslut Byggnadsnämnden får under 2013 använda 140 000 kronor av budgeterade investeringsmedel för nyanskaffning av digitalt ortofoto och 210 000 kronor för nyanskaffning av GPS utrustning. Kommunledningskontoret Björn Eklundh Kommundirektör Anette Ömossa Ekonomidirektör 2

Tjänsteutlåtande Utvecklingsstrateg 2013-04-15 Per-Ola Lindahl 08-590 970 35 Dnr: Fax 08-590 733 40 KS/2013:7 Per-Ola.Lindahl@upplandsvasby.se Kommunstyrelsen Investeringsanmälan IT- reinvestering av backuplösning, bibliotekssystem m.m. Ärendebeskrivning I kommunstyrelsens budget 2013 finns 4 000 000 kronor för IT-investeringar i hela organisationen. Hittills i år har anmälts 300 000 kronor. Reinvesteringar, infrastruktur Den utrustning kommunen har för att lagra dokument behöver uppgraderas och utökas för att klara behovet av lagring och för att öka driftsäkerheten. Vidare behöver backuplösningen förnyas då garantin för den nuvarande har upphört. Den server som hanterar e-posten är utsliten och behöver bytas. Belopp 1 500 000 kronor Typ av investering Reinvestering Beräknad start Juni augusti 2013 Kapitaltjänstkostnad år 1 537 500 kr Övriga driftbudgetkonsekvenser Inga ytterligare jfr nuläget Driftkostnaden belastar Fördelas på nyttjarna Byte av bibliotekssystem Kommunen upphandlade ett gemensamt system för folkbibliotek och skolbibliotek 2010. Avtalet löper ut den 31 december 2013. Folkbibliotekets personal är enhälligt missnöjd med nuvarande system, Libra.se. Systemet kan tex inte skicka SMS, enkla biblioteksrutiner måste utföras i orimligt många moment och systemet är instabilt och buggar lever kvar version efter version. Mot denna bakgrund har Väsby välfärd/ biblioteket beslutat säga upp nuvarande avtal och upphandla ett nytt system. Belopp 110 000 kronor Typ av investering Reinvestering Kapitaltjänstkostnad år 1 26 620 1

Övriga driftbudgetkonsekvenser Driftkostnaden belastar Ökad driftkostnad 57 000 kronor/år Väsby välfärd/biblioteket Skolportal Väsby välfärd har sedan några år en skolportal. Denna behöver vidareutvecklas med möjlighet för vårdnadshavare att på ett säkert sätt logga in för att se omdömen, ansöka om ledighet med flera funktioner. Vidare har leverantören av e- post och lagring för elever, Microsoft, bytt ut denna plattform, Live@edu, till Office 365 vilket innebär att Väsby välfärds skolor måste anpassa integrationer till denna nya lösning Vårdnadshavarinloggning Office 365 Totalt 340 000 kr 160 000 kr 500 000 kr Belopp 500 000 kronor Typ av investering Reinvestering/nyinvestering Beräknad start Juni augusti 2013 Kapitaltjänstkostnad år 1 179 167 kr Övriga driftbudgetkonsekvenser Inga ytterligare jfr nuläget Driftkostnaden belastar Väsby välfärd Kommunledningskontorets förslag till beslut Kommunstyrelsen godkänner investeringsanmälan på 2 110 000 kronor. Beslutet skickas till: Stöd&Process/Magnus Walldie Väsby välfärd/biblioteket Kommunledningskontoret Björn Eklundh Kommundirektör Per-Ola Lindahl Utvecklingsstrateg 2

Tjänsteutlåtande Chef redovisning och finans 2013-05-06 Dejan Smiljanic 08-590 973 81 Dnr: Fax 08-590 733 40 KS/2012:416 Dejan.Smiljanic@upplandsvasby.se /Kommunstyrelsen/ Investeringsanmälan Baldersvägen nytt LSS boende Ärendebeskrivning Kundvalskontoret anmälde under 2010 ett behov av nytt LSS- boenden och 31 januari 2011 togs beslut att teknik och fastighet (nuvarande kontoret för samhällsbyggnad) fick ta i anspråk 15 000 000 kronor för att bygga ett nytt LSSboende enligt detta behov. Arbetet påbörjades för att få en detaljplan som stödjer ett LSS-boende då fastigheten inte medgav detta. Detaljplanen har vunnit laga kraft. Under tiden arbetet med detaljplanen pågick genomfördes en prioritering av investeringsmedel inom kontoret för samhällsbyggnad och investeringen för att bygga boendet i egen regi prioriterades bort och arbetet inriktades på att markanvisa kommunens mark och upphandla ett kontrakt av LSS-boendet. Samtidigt gjordes kompetensförstärkningar hos kundvalskontoret och man gjorde också noggranna marknadsundersökningar och prognoser kring behovet av LSSbostäder i framtiden. Det beslutades att ett boende om sex bostäder var optimalt och bäst stödjer det framtida behovet och målgruppen. Social och äldrenämnden beslutar om genomförandet 20 maj 2013. I samband med att beställning av tio stycken lägenheter ändras till sex stycken lägenheter anser kontoren gemensamt att bäst för den kommunala ekonomin och för kunden är att kommunen bygger boendet i egen regi och långsiktigt äger denna typ av fastighet. De boende tillbringar inte sällan hela, eller stora delar av, sitt liv i denna bostad och kommunen har därför ett extra starkt intresse att ha rådighet över denna typ av verksamhetslokaler. Kommunledningskontorets yttrande Enligt tidigare planer skulle det nya LSS boendet byggas och ägas av privat entreprenör och kommunen skulle hyra LSS boendet. I och med att beställning av antalet lägenheter minskar från tio stycken till sex stycken lägenheter gör kontoret för samhällsbyggnad tillsammans med kundvalskontoret bedömningen att kommunen bygger boendet i egen regi och långsiktigt äger den. Genom att teknik och fastighetsutskottet omdisponerar investeringsmedel skapas möjlighet till bygget av nya LSS boendet för sex personer samt gemensamhetsutrymmen. 1

Kapitaltjänstkostnader ryms inom budget. Kostnader för inhyrning av boendet från kontoret för samhällsbyggnad ryms inom Social och äldrenämndens budget. Genom nybyggnation av LSS boenden fasas icke fullvärdiga boenden ut. Kommunledningskontoret tillstyrker förslaget. Belopp: 15 000 000 kronor Typ av investering: Nyinvestering Beräknad starttidpunkt: Juni 2013 Beräknad färdigtidpunkt: Dec 2014 Avskrivningstid: 33 år Kapitaltjänstkostnad: 2015: 830 000 kronor (Intern ränta 2,5 %): 2016: 813 000 kronor 2017: 801 000 kronor Kommunledningskontorets förslag till beslut Teknik och fastighetsutskottet får använda 15 000 000 kronor genom att omdisponera investeringsmedel, för bygget av ett nytt LSS-boende med sex stycken lägenheter och gemensamhetsutrymmen. Kommunledningskontoret Björn Eklundh Kommundirektör Anette Ömossa Ekonomidirektör 2

Tjänsteutlåtande Kommundirektör 2013-05-03 Björn Eklundh 08-590 970 31 Dnr: Fax 08-590 733 40 KS/2013:245 Bjorn.Eklundh@upplandsvasby.se Kommunstyrelsen Förslag om fortsatt arbete inom ramen för samverkansprojektet "den nya verksamhetsvärlden" Ärendebeskrivning Under 2012 har ett utvecklingsarbete genomförts tillsammans med företrädare för Täby och Vaxholm. Syftet har varit att närmare studera förutsättningarna för kommunal verksamhet inom områdena förskola, grundskola, gymnasium, hemtjänst, vård och omsorgsboende i ett sammanhang där en betydande del drivs av andra än kommunen och där förutsättningarna för de olika utförarna styrs via avtal eller pengsystem i kombination med kvalitetskriterier för att säkerställa att kunderna/brukarna får den service man har rätt till. Alltså ett system som bygger på mångfald, valfrihet och konkurrens. Arbetet i trekommunersprojektet har tagit fasta på skillnaderna som uppstår när det gäller ledning o styrning av en kommun i det vi kallar för den traditionella anslagsfinansierade kommunen och kommunen i den nya verksamhetsvärlden. I den traditionella anslagsfinansierade verksamhetsvärlden åstadkoms resultat genom en egen samlad produktionsorganisation, inte sällan i en sammanhållen organisatorisk struktur med nämnder med tillhörande förvaltningar. I den nya verksamhetsvärlden löses uppgiften av en välfärdsmarkand men en mångfald av utförare som utgående från kommunens beslutade kvalitetskrav och ersättningsnivåer genom konkurrens utvecklar kvaliteten. Ekonomin för repektive utförrare är inte garanterad utan beroende av prestation och konkurrensförmåga. Skillnader beskrivs närmare i bifogat material, styrning och ledning av det kommunala uppdraget i en ny verksamhetsvärld, slutrapport från trekommunersprojektet. Arbetsprocessen för projektet Initiativet till att genomföra en studie togs utifrån flera perspektiv. En av kommunerna uttryckte ett särskilt behov att se över den samlade kommunorganisationen inför valet 2014, samtliga tre kommuner kände ett behov av att närmare belysa skillnaderna och vilka krav detta förväntas ställa på ledning 1

och styrning, SKL, Svenskt Näringsliv och Almega tillsammans med några av dessa tre kommuner har givit ut enskrift, Fyra steg mot morgondagens välfärd. Sammantaget och utifrån den diskussion som finns rörande kvalitetsfrågor och uppföljning av kvalitet i ett system med många och var för sig fristående utförare bedömdes behovet vara angeläget för dessa tre kommuner. De tre kommuncheferna/direktörerna anhängiggjorde det gemensamma arbetet i sina respektive kommunstyrelser under våren/sommaren 2012. Ett stort antal personer från de tre kommunerna har varit engagerade från hösten 2012 fram till slutrapporteringen vintern/våren 2013; - De tre kommuncheferna har utgjort styrgrupp och företagen Public Partner och Nhg har anlitats i arbetet. - Projektgrupper med tjänstemannamedverkan från kommunerna har medverkat. - Trekommunersprojektet har deltagit i Vårdföretagarna/Almegas pilotprojekt med ett nationellt system för uppföljning av äldreomsorg som mål - Ledande politiker från samtliga partier och tjänstemän från de tre kommunerna har intervjuats som ett led i projektet - Flera seminarier med ledande politiker och tjänstemän har genomförts för att summera upp reflexioner och slutsatser. Projektet har avslutningsvis pekat på ett antal framgångsfaktorer för att på ett effektivt sätt hantera de frågor som framträder som väsentliga i den nya verksamhetsvärlden; - Det handlar om roller, tre roller framträder, en systemledarroll, en egenregiroll, samt en roll för kommunstyrelsen för att fullgöra sitt uppdrag att leda och samordna helheten. - Ledarskapsfrågorna behöver belysas och tydliggöras - Kvalitetsfrågor, kommunikation och transparens för kunderna/brukarna är särskilt angelägna - Egenregins roll i den nya verksamhetsvärlden samt frågan om ägarens roll och ägardirektiv behöver tydliggöras Slutsatser och rekommendationer I två avslutningsseminarier med deltagare från samtliga partier och de ledande cheferna i de tre kommunerna har slutsatser och rekommendationer diskuterats och projektet har lämnat ett antal prioriterade rekommendationer. Utifrån detta material har de tre kommuncheferna gemensamt landat i följande förslag för att, under förutsättning av respektive kommunstyrelses beslut, gemensamt arbeta vidare med. - Ägardirektiv, gå samman och utarbeta väl underbyggda ägardirektiv i syfte att stärka och säkerställa egenregins förutsättningar. - Kvalitetskriterier, pengsystem och tillsyn, gå samman och utarbeta baspaket av kvalitetsindikatorer, pengsystem, tillsyn och uppföljning för verksamheterna, samt i ett steg två, administrativa rutiner och system. - Egen regi, gå samman och utveckla stöd för frekvent red-flag uppföljning. Arbetet förväntas i allt väsentligt genomföras med egen personal, det är en poäng i sig att gemensamt ta sig an dessa frågor. För vissa särskilda frågor kan det 2

behövas särskilda utredningsmedel och i så fall får de täckas inom beslutad budgetram för kommunstyrelsen. Vidare är det viktigt att även i fortsättningen ta tillvara erfarenheterna från Almega, Svenskt Näringsliv och SKL. Förslag till beslut Kommunledningskontoret föreslår kommunstyrelsen besluta enligt följande. 1. Kommunstyrelsen godkänner slutrapporten styrning och ledning av det kommunala uppdraget i en ny verksamhetsvärld och ger kommunledningskontoret i samverkan med berörda kontor i uppdrag att genomföra förslagen enligt ovan om fortsatt samarbete mellan de tre kommunerna. 2. Resurser i form av medarbetare i respektive kontor avdelas för arbetet i det fortsatta samverkansprojektet. Vidare får resurser för särskilda studier/utredningar inom kommunstyrelsens budgetram nyttjas i det fortsatta arbetet. 3. Rapportering ska ske fortlöpande till kommunstyrelsen såväl vad avser resultat som medelsförbrukning. Kommunledningskontoret Björn Eklundh Kommundirektör Bilagor. 1. Slutrapport, styrning och ledning av det kommunala uppdraget i en ny verksamhetsvärld, Trekommunersprojektet. 2. Mötesanteckningar Grupprocess 3. Kommunchefernas förslag 4. Utvärdering Trekommunersprojektet 3

Styrning och ledning av det kommunala uppdraget i en ny verksamhetsvärld Trekommunersprojektet Slutrapport 20 april 2013 Roger Johansson Per Törnvall Anders Ottensten

Innehållsförteckning 1. Trekommunersprojektet Bakgrund och initiativ Syfte och avgränsning Genomförandet 2. Den nya verksamhetsvärlden Trender, skillnader och drivkrafter Grundläggande förutsättningar Roller för den nya verksamhetsvärlden Ledarskap i kommunledningsrollen 3. Systemledarrollen Utgångspunkter och utvecklingsområden Kvalitetsindikatorer för kundval och uppföljning Konkurrensneutralitet Systematisk utvecklingsprocess och verktyg Ledarskapet i systemledarrollen Organistoriska alternativ systemledarrollen 4. Egenregirollen Varför egenregi? Egenregins roll i den nya verksamhetsvärlden Utgångspunkter och utvecklingsområden Ägardirektiv Ledarskapet i egenregi-rollen Uppföljning Organistoriska alternativ egenregi 5. Prioriterade rekommendationer Kommunstyrelserollen Systemledarrollen Egenregi-rollen

Trekommunersprojektet (1) Bakgrund och initiativ I ett antal kommuner bedrivs delar av de offentligt finansierade välfärdstjänsterna i annan regi än den kommunala. Frågor om valfrihet och konkurrens får ökat utrymme och förutsättningarna för såväl roller och ansvar, som för styrning och uppföljning förändras. De traditionella sätten att styra och leda, har oftast sin grund i en verksamhetsvärld där välfärdstjänsterna finns i ett sammanhållet system, med kommunen själv som enda producent. I den nya världen blir uppgiften att utforma lösningarna för en verksamhetsvärld av mer eller mindre fristående aktörer i ett icke sammanhållet system av välfärdsproducenter. 3 I ett antal kommuner prövas idag nya vägar att utveckla det kommunala uppdraget, med dessa förutsättningar som grund. Fortfarande är emellertid såväl frågor om hur man bäst styr och leder i den nya verksamhetsvärlden, relativt oprövade. Med detta som bakgrund och med stöd av erfarenheterna från de av SKL, Svenskt Näringsliv och Almega anordnade konferenserna Fyra steg mot morgondagens välfärd, har Täby, Upplands Väsby och Vaxholm genom sina kommunchefer under perioden juni 2012 april 2013 genomfört ett projekt med uppdraget att utforska hur styrning och ledning kan utvecklas och anpassas till den nya verksamhetsvärlden. Syfte och avgränsning Projektet har haft som syfte att utveckla roller, organisation och styrmedel för en ny verksamhetsvärld genom att lämna förslag till strukturer och principer för politisk organisation och ledningsorganisation. I projektet har inte ingått att genomföra effektivitetsanalyser i de berörda kommunerna. Projektet har inte heller innefattat att ta fram detaljorganisationer, anpassade till enskild kommun.

Trekommunersprojektet (2) Genomförandet Trekommunersprojektet har i praktiken varit ett projekt som skapat ett brett engagemang hos såväl förtroendevalda som tjänstemän i de tre kommunerna. 4 Under perioden augusti 2012-april 2013 har detta engagemang bland annat visats genom: Kommunvisa dialogsamtal i mindre grupper under september, med ledamöter och ersättare i kommunstyrelse och nämnder samt med ledande tjänstemän från kommunernas olika verksamheter Partivisa och kommungemensamma dialogsamtal med de ledande företrädarna för respektive parti, under februari månad. Kommungemensam workshop i april, för avstämning av ett förslag till slutrapport och med deltagande av ledande förtroendevalda och tjänstemän från de tre kommunerna. Augusti 2012 2013 April Kommungemensam workshop i december, för avstämning av iakttagelser och preliminära slutsatser och med deltagande av ledande förtroendevalda och tjänstemän från de tre kommunerna Kommungemensam workshop med kommunledningsgrupperna under februari. Projektrapportering vid workshop med kommunledningsgrupperna i april.

Trekommunersprojektet (3) 5 Genomförandet (forts) Under projektperioden har också två st projektgrupper, med tjänstemannamedverkan från de tre kommunerna, kontinuerligt medverkat i arbetet med faktainsamling, analyser och bearbetning av iakttagelser och slutsatser. Trekommunersprojektet har deltagit i det av Vårdföretagarna/Almega initierade pilotprojektet med ett nationellt system för uppföljning av äldreomsorgen som mål. Projektet har även haft återkommande kontakter med Friskolornas Riksförbund, SKL, m fl aktörer, med inriktning på nationella kvalitetskriterier och uppföljningsmodeller inom grundskolan. Ett kontinuerligt inslag under projektet har varit benchmarking med de ledande välfärdsföretagen, med särskilt fokus på frågor om styrning och ledning av konkurrensutsatt välfärdsverksamhet. Projektet har hämtat inspiration från aktuell forskning och teoribildning med koppling till frågor om offentligt finansierade välfärdstjänster. Styrgruppen för projektet har bestått av de tre kommuncheferna, med månatliga styrgruppsmöten.

Trender, skillnader och drivkrafter (1) 7 Den svenska välfärdsmodellen ska vara demokratiskt styrd, solidariskt finansierad och omfatta alla medborgare. Öppenhet och möjligheter till insyn, kontroll och utvärdering, är andra grundläggande värden i vår välfärdsmodell. I ett antal av landets kommuner finns idag förändrade förutsättningar för demokratisk styrning och finansiering, men också för insyn, kontroll och utvärdering. Förekomsten av en ny verksamhetsvärld påkallar nya sätt att styra och leda offentligt finansierade välfärdstjänster. Skillnaderna mellan den nya verksamhetsvärlden och den traditionella I den traditionella anslagsfinansierade verksamhetsvärlden åstadkoms resultat genom en egen samlad produktionsorganisation, inte sällan i en sammanhållen organisatorisk struktur med nämnder med tillhörande förvaltningar och verksamheter. I den nya verksamhetsvärlden löses uppgiften av en välfärdsmarknad med en mångfald av utförare som utgående från av kommunen beslutade kvalitetskrav och ersättningsnivåer genom konkurrens utvecklar kvaliteten. Ekonomin inte är garanterad utan beroende av prestation och konkurrensförmåga.

Trender, skillnader och drivkrafter (2) 8 Kommunernas uppgift är och förblir att utgående från invånarnas preferenser och kundernas behov, gällande lagstiftning och lokala prioriteringar tillhandahålla välfärdsverksamhet av god kvalitet till lägsta möjliga kostnad. Samtidigt innebär övergången till den nya verksamhetsvärlden att spelplanen förändras på ett grundläggande sätt för såväl invånare, brukare och utförare som för politiker och tjänstemän. För invånare och brukare av välfärdstjänster yttrar sig skillnaderna främst i att Det tidigare enda alternativet i form av kommunens egenregi, blir en bland flera utförare inom respektive tjänsteområde. Ökad mångfald i form av inriktningar, profilering och driftsformer. Valet av utförare blir ett tillkommande inslag i mötet med de lokala välfärdstjänsterna inom t ex skola, vård och omsorg. Ökad betydelse av lättförståelig, relevant, pålitlig och jämförbar information som underlag för kundernas val i den nya verksamhetsvärlden. Bättre förutsättningar för allmänhetens och brukarnas insyn genom att den nya verksamhetsvärldens medför krav på tydliga kvalitetsindikatorer och transparenta beräkningsmodeller för att fastställa ersättningsnivå. För kommunens politiker och tjänstemän yttrar sig skillnaderna i att: Valfrihet och kundval skapar ökat tryck utifrån och in - på ökad effektivitet/produktivitet. Egen regiverksamheten har att klara av omställningen från en monopolsituation till att verka på en konkurrensutsatt marknad och tillgodose kundernas behov. Diversifiering och mångfald utmanar den traditionella sammanhållna kommunstrukturen. Traditionell styrning, genom anslag och direkta instruktioner, biter inte i den nya verksamhetsvärlden. Behov av tydligare kvalitetskrav, utvecklad tillsyn och uppföljning och konkurrensfrämjande åtgärder.

Trender, skillnader och drivkrafter (3) 9 Drivkrafter för att utveckla styrning och ledning i den nya verksamhetsvärlden De senaste årens debatt har identifierat ett antal problem relaterade till den nya verksamhetsvärlden. Problemen har inte sällan handlat om brister i kvalitet, styrning, tillsyn och kontroll. Kommunerna behöver utveckla bättre verktyg för att kvalitetssäkra verksamheten. Egen regiverksamheten behöver öka effektiviteten, dels för att klara konkurrensen, dels för att eliminera utrymmet för övervinster hos de privata utförarna. Likvärdiga förutsättningar mellan de olika utförarna är en grundförutsättning för en fungerande marknad. I ett valfrihetssystem har egenregi verksamheten en nyckelroll att uppvisa ekonomi i balans i konkurrens med andra utförare genom att erbjuda ett attraktivt erbjudande och kostnadseffektiv verksamhet. Idag brottas många egenregiverksamheter med problem i dessa avseenden.

Grundläggande förutsättningar (1) I den nya verksamhetsvärlden består efterfrågesidan av brukarens val av utförare. En väl fungerande efterfrågesida ställer krav på att brukarna har tillgång till information, är medvetna om valmöjligheten samt har styrkan eller förmågan att aktivt välja utförare. På utbudssidan finns olika utförare som i konkurrens med varandra erbjuder brukarna sina tjänster. För att denna konkurrens ska fungera krävs en mångfald det ska finnas alternativ på marknaden, alternativ som också skiljer sig åt i hur tjänsterna utformas. Därutöver krävs att framgångsrika företag som brukarna föredrar tillåts växa och att stagnerade företag måste kunna lämna marknaden på sikt. Ytterligare en förutsättning är konkurrensneutralitet mellan egenregin hos kommunen, och de fristående utförarna på marknaden. Konkurrensneutralitet och likvärdiga förutsättningar ställer krav på kommunen att tydligt särskilja sina dubbla roller som systemledare respektive som ansvarig för egenregi. Hos huvudmannen, kommunen bör finnas en hög ambitionsnivå vad gäller tillsyn och en förmåga att vidta sanktioner mot utförare som inte svarar upp mot kvalitetskrav eller spelregler. Sist, men inte minst kräver ett väl fungerande valfrihetssystem att utförarna såväl egen regi som fristående utförare - ges tillräckligt med utrymme att finna nya vägar och nya lösningar på hur man bäst möter brukarnas behov. För hårt ställda krav på hur saker och ting ska utföras snarare än vad tjänsterna ska uppnå, kan äventyra utvecklingen av kvaliteten, och i slutändan nya tjänster och nya företag. Källa: Konkurrensverkets uppdragsforskningsrapport 2012:3

Grundläggande förutsättningar (2) Sammanfattningsvis grundläggande krav på en väl fungerande marknad av välfärdstjänster Mångfald och konkurrensneutralitet bland utförarna. Tydlig åtskillnad och fungerande gränssnitt mellan rollerna som systemledare och egenregi. Möjligheter för brukarna att göra välgrundade och medvetna val. Väl fungerande tillsyn och förmåga att vidta sanktioner. Handlingsutrymme för utförarna att differentiera, tillhandahålla och utveckla tjänsterna i enlighet med kundernas behov. Källa: Konkurrensverkets uppdragsforskningsrapport 2012:3

Roller för den nya verksamhetsvärlden (1) 12 I den nya verksamhetsvärlden framträder tre olika roller för kommunen: En systemledarroll, med ansvar för en fungerande marknad med syfte att uppnå hög kvalitet till kontrollerbara kostnader för de välfärdstjänster som finansieras med offentliga medel. En egenregi-roll, med ansvar för en konkurrenskraftig, kvalitativ och kostnads-effektiv verksamhet. samt En roll för kommunstyrelsen att fullgöra sitt uppdrag enlig kommunallag och reglemente att leda och samordna helheten, nu med förutsättningarna att kommunen genom såväl systemledning som egenregi verkar på en välfärdsmarknad.

Roller för den nya verksamhetsvärlden (2) Nyckelfrågor i rollrelationerna 13 Har vi kritisk massa och kompetens? Hur leder, samordnar och organiserar vi systemledarfunktionen? Hur ser roll- och uppgiftsfördelningen ut mellan kommunledning och systemledning? Kommunledningsrollen/ kommunstyrelsen Leda och samordna helheten och vara garant för tydliga roller och relationer mellan kommunledning, systemledning och egen regi Ägarens krav och förväntningar på den egna regin? Hur säkerställer vi en verkställande ledning som klarar konkurrensen? Hur säkrar vi resultat och konkurrenskraft genom frekvent uppföljning och korrigering? Utförare Systemledare för välfärdstjänster Ansvara för en fungerande marknad med syfte att uppnå hög kvalitet till kontrollerbara kostnader Egenregi Ansvara för en konkurrenskraftig, kvalitativ och kostnadseffektiv verksamhet Hur skapar vi likvärdiga förutsättningar mellan alla utförare? Hur bidrar vi till sunda marknader där den egna regin är en aktör bland andra? Enskilda utförare

Roller för den nya verksamhetsvärlden (3) Ansvars- och uppgiftsfördelning mellan rollerna 14 Kommunstyrelsen Leda och samordna helheten Ange tydliga uppdragsformuleringar för systemledning och egenregi. Säkerställa samsyn till rollfördelningen mellan kommunledning, systemledning och egen regi. Systemledare Ansvara för en fungerande marknad med syfte att uppnå hög kvalitet till kontrollerbara kostnader Omvandla kundbehov till kvalitetskrav och förfrågningsunderlag. Sätta principer för samt tillämpa prissättning i kundsvalsmodeller. Egen regi Ansvara för en konkurrenskraftig, kvalitativ och kostnadseffektiv verksamhet Säkerställa tydlig inriktning och prioriteringar för verksamheten genom finansiella-/ickefinansiella mål. Formulera vägledande strategi för konkurrenskraftig verksamhet. Stimulera goda betingelser och dynamik i systemet. Tillsätta/avsätta verkställande ledning, inklusive ange tydliga chefsinstruktioner. Fastställa processer för strategi, risk, kompetensförsörjning och rapportering. Frekvent uppföljning och utvärdering av resultat med fokus på marknadsfunktionalitet och konkurrenskraftig egen regi, I övrigt i enlighet med KS-rollen i kommunallag och reglemente Tydliggöra former och information som underlag för kundval. Utöva rättsäker, tillgänglig och kostnadseffektiv myndighetsutövning. Följa upp och utvärdera utförarnas kvalitet. Sanktionera vid påvisade brister. Följa upp och värdera marknadens funktionalitet vara garant för likvärdiga förutsättningar. Säkerställa ledningens kompetenssammansättning över tid. Kontinuerligt följa upp, utvärdera och utveckla strategier och verksamhet utgående från KPI:er relaterade till uppdragsformulering och strategi. Vidta effektivitetsskapande åtgärder. Vidta konkurrensfrämjande åtgärder.

Ledarskap i kommunledningsrollen Den nya verksamhetsvärlden ställer krav på utvecklat ledarskap för förtroendevalda och för tjänstemän. Behovet av att tydliggöra och balansera kommunens dubbla roller - systemledare och egenregi samt kravet på konkurrensneutralitet tillför nya element i kommunstyrelsens ledarroll. Huvudfokus är även fortsättningsvis att leda och samordna kommunsens samlade angelägenheter och ha uppsikt över övriga nämnders och eventuella gemensamma nämnders verksamhet och vid behov göra de framställningar som behövs. Men, i den nya verksamhetsvärlden, gäller även att ha förmågan att: Särskilja Tydliggöra att politiken främst kommer till uttryck genom systemledarrollen medan rollen i egenregi mer handlar om affärsmässiga överväganden och att driva företag. Fastställa tydliga uppdragsformuleringar för de dubbla rollerna. Kulturutveckla Genom att vara förebild bidra till att förändra arbets- och förhållningssätt i nämnder och i tjänstemannaorganisationen. För systemledarollen avseende marknadsorientering och konkurrensneutralitet. För egenregi avseende affärsmässighet och konkurrensförmåga. Systemövervaka Ha örat mot rälsen och ha beredskap att hantera systemutmaningar, t ex situationer med över- /underkapacitet. Bevaka att ledarna i systemledarrollen och egenregi agerar enligt givna uppdrag, även i svåra situationer.

Utgångspunkter och utvecklingsområden Systemledarrollen 17 Förutsättningarna för en fungerande marknad kan delas upp på en efterfråge- och en utbudssida. Saknas rätt förutsättningar på endera sidan kan inte ett valfrihetssystem fungera. * Medvetenhet Grad av fungerande välfärdsmarknad Mångfald Information Kundens val Konkurrens mellan utförare Flexibilitet Styrka att välja Efterfrågan Utbud Konkurrensneutralitet Sammanfattningsvis. Utvecklingsområden för systemledarrollen utgörs av: * Konkurrensverkets uppdragsforskningsrapport 2012:3 i. Kvalitetsindikatorer för kundval och uppföljning Kvalitet och kvalitetsindikatorer Beräkningsmodeller för att fastställa ersättningsnivå Kvalificeringskrav och förfrågningsunderlag Kundval, information som stöd för individens val/omval Avvikelserapportering, klagomålshantering, uppföljning och tillsyn Rangordning och kommunikation av anordnarnas kvalitet/resultat Hantering av utförare med bristfällig kvalitet ii. Konkurrensneutralitet iii. Systematisk utvecklingsprocess och verktyg iv. Ledarskapet i systemledarrollen

Kvalitetsindikatorer för kundval och uppföljning (1) Pilotprojekt tillsammans med Vårdföretagarna, Almega 18 Inom ramen för Trekommunersprojektet sker ett samarbete med Vårdföretagarna, Almega. Under våren 2013 genomförs ett gemensamt pilotprojekt med syfte att utvärdera om Vårdföretagarnas kvalitetsmodell har potential att fungera som utgångspunkt för kommunernas arbete med FFU, avtal, kundvalsinformation, uppföljning och tillsyn samt sanktionsåtgärder. Samarbetet med Vårdföretagarna, Almega, utgår från programmet Framtidens vård skola och omsorg som drivs av Svenskt Näringsliv, Almega, Vårdföretagarna och Friskolornas riksförbund med syfte att stärka och vidareutveckla kvalitetsarbetet och kvaliteten inom skola, vård och omsorg. Programmet utgår från industrins samlade erfarenheter och kunskaper inom kvalitetsutveckling och kvalitetskontroll. Utmärkande för Vårdföretagarnas modell för uppföljning och redovisning av kvalitet inom äldreomsorg är att informationen ska vara: Lättförståelig, relevant, pålitlig med jämförbarhet på enhetsnivå och tjäna som underlag inför val och omval av utförare, Vårdföretagarnas modell vänder sig primärt till äldre, anhöriga och allmänheten men kan även används av: Staten som underlag för prioritering av tillsyn. Kommunerna som utgångspunkt för FFU, avtal, kundvalsinformation, uppföljning och tillsyn, jämförelser samt sanktionsåtgärder. Utförare som stöd feedback till enheter och medarbetare samt för jämförelser och utvecklingsarbete. Allmänhet som underlag för demokratisk insyn. Med samma utgångspunkter har Friskolornas riksförbund, SKL och Svenskt Näringsliv utvecklad ett förslag till modell och jämförelsesajt för val av skola. Det unika med de två modellerna är ett entydigt fokus på output - kvalitet enligt lagstiftning och upplevd kvalitet - inte på insatta resurser.

Kvalitetsindikatorer för kundval och uppföljning (2) Kvalitetsmodell och sajt för äldreomsorg och skola 19 Varje utförare presenteras på en sida. Utföraren presenterar sig själv Basfakta presenteras Hårda fakta från verksamheten, kvalitet enligt lagar och förordningar Upplevd kvalitet, resultat från kundundersökningar Samma principer gäller för hemtjänst, särskilt boende och skola

Konkurrensneutralitet (1) 20 Systemledarrollen ansvarar för att skapa och upprätthålla en fungerande marknad med syfte att uppnå hög kvalitet till kontrollerbara kostnader. Till en av huvuduppgifterna räknas att verka för likvärdiga förutsättningar. Konkurrensneutralitet handlar om: Gränssnitt och förhållningssätt Systemledarens/kommunens attityd och förhållningssätt till egenregi och enskilda utförare. Systemledarens/kommunens erbjudande till egenregi och enskilda utförare, t ex möjlighet att medverka i finansierad kompetensutveckling. Egenregins insyn/involvering visavi de enskilda utförarna i systemledarens/kommunens arbete och beslut avseende resursfördelning, budget mm. Likvärdiga förutsättningar Ersättningsmodellens struktur och transparens. Kostnadsförs egen regin samtliga kostnadsslag till 100%? Egenregins självkostnad per kostnadsslag och totalt enligt ersättningsmodellens struktur. Egenregins ekonomiska resultat över tid. Eventuella merkostnader/vinster gällande egenregins köp av kommunobligatoriska insatsvaror i jämförelse med motsvarande marknadspris för de enskilda utförarna. Eventuella merkostnader/vinster för egenregin som följd av kommunobligatoriska krav, t ex ISO 14000, rätt till heltid, kollektivavtal etc. Affärsbegränsningar/möjligheter som följd av utförarnas huvudmannaskap, t.ex. möjlighet att tillhandahålla hushållsnära tjänster, personalstruktur, anställningsvillkor mm. Egenregins ansvar och kostnader för kommunens lagstadgade åttaganden, t ex skolplikten. Värdet av egen regins gående verksamhet och upparbetade volym. Förtroende Systemledarens och de olika utförarnas förtroende till varandra och till systemet i sin helhet.

Konkurrensneutralitet (2) 21 Konkurrensförhållanden regleras i olika lagar: EU:s grundprinciper är likabehandling, icke-diskriminering, öppenhet, ömsesidigt erkännande och proportionalitet. Kommunallagen reglerar bland annat att individuellt inriktat stöd till enskilda näringsidkare får lämnas bara om det finns synnerliga skäl för det. Konkurrenslagen anger att en offentlig aktör som bedriver säljverksamhet (del av företagsverksamhet i konkurrenslagens mening) och på ett sätt som snedvrider/hämmar konkurrensen faktiskt eller potentiellt inte är förenlig med lag. För valfrihetssystem understryker Konkurrensverket betydelsen av att leverantörerna agerar under konkurrensneutrala villkor, att villkoren är transparenta och att den upphandlande myndigheten inte ställer mer långtgående krav på leverantörerna än vad som är nödvändigt för att uppfylla den målsättning som eftersträvas. Vid inslag av enskilda utförare prövas den kommunala organisationen och en av de främsta utmaningarna ligger i kommunens dubbla roller; systemledare och utförare av egen regi. Den lösning som rekommenderas av Konkurrensverket i dessa sammanhang är att i möjligaste mån separera rollerna som systemledare och utförare, genom att införa Konkurrensneutral styrning (2010:3). Detta bör enligt Konkurrensverket ske på såväl politisk nivå som på tjänstemannanivå för att fungera fullt ut.

Systematisk utvecklingsprocess och verktyg (1) Konkurrensneutralitet handlar om gränssnitt, förhållningssätt och likvärdiga förutsättningar. Men till syvende och sist är det en fråga om förtroende mellan välfärdsmarknadens aktörer - systemledare, enskilda utförare och egen regi - baserad på hur de uppfattar sin situation på välfärdsmarknaden. Nedan redovisas förslag till process som stöd för bättre fungerande välfärdsmarknader. 22 Systemledaren ansvarar för genomförande av beslutat åtgärdsprogram i samarbeta med marknadens aktörer. Genomförande Webbenkät och öppen redovisning av egen regins självkostnad enligt ersättningsmodellens struktur samt uppföljning av föregående års åtgärdsprogram. Uppföljning och utvärdering Mål och åtgärder Gemensam prioritering Systemledaren beslutar om mål och åtgärder för utvecklad marknadsfunktionalitet enligt föreslagna prioriteringar.. Workshop där systemledare och utförare tillsammans sätter fokus för kommande års utvecklingsarbete.

Systematisk utvecklingsprocess och verktyg (2) 23 + Baserad på Konkurrensverkets analysmodell för välfärdsmarknader (2012:3)

Ledarskapet i systemledarrollen 24 Ledarskapet i systemledarrollen har en annorlunda karaktär (i såväl politik som i förvaltning) än i en traditionell verksamhetsvärld där ledarskapet utövas i relation till en egen och sammanhållen kommunal verksamhet. Under projektets dialogsamtal med förtroendevalda och tjänstemän har några viktiga förmågor av betydelse för ledarskapet i systemledarrollen utkristalliserats: Förmågan att Ställa krav och skapa förutsättningar Genom att omvandla kundbehov till tydliga kvalitetskrav och rätt ersättningsnivå. Kommunicera De förändrade förutsättningarna i den nya verksamhetsvärlden och systemledarollens särskilda uppgift. Samverka Med andra (kommuner) i arbetet med att utveckla kvalitetskriterier, kundvalsmodeller, och lättillgänglig information för kundernas val. Följa upp, utvärdera - och - agera Utförarnas kvalitet och sanktionera vid påvisade brister hos utförare. Marknadens funktionalitet, vara garant för likvärdiga förutsättningar och ha förmågan att vidta konkurrensbefrämjande åtgärder. Förtroendeskapa Vinna förtroende och legitimitet i ett politiskt styrt sammanhang. Skapa goda relationer med marknadens aktörer.

Organistoriska alternativ systemledarrollen (2) Utgående från valresultatet tillsätter kommunfullmäktige de nämnder som utöver kommunstyrelsen behövs för att fullgöra kommunens uppgifter enligt särskilda författningar och för verksamheten i övrigt. Tjänstemannaorganisationen behöver inte spegla den politiska organisationen. Utgångspunkten för dess utformning bör istället vara att erbjuda stabila förutsättningar för effektiv verksamhet samt utgöra professionellt kostnadseffektivt stöd till den politiska organisationen oaktat dess utformning och inriktning. I den nya verksamhetsvärlden blir den organisatoriska knäckfrågan för systemledarrollen om den traditionella samlade nämnd-/förvaltningsorganisationen ger förutsättningar för: Konkurrensneutralitet. Fungerande välfärdsmarknader. Organisatoriska alternativ Fördelar Nackdelar 25 Samlat ansvar för systemledarroll och egenregi Kostnadseffektivitet genom att: Samnyttja resurser och information. Skala ut OH-kostnader på en större volym. Otydlighet och bristande förtroende för konkurrensneutrala förutsättningar. Osäker balans mellan systemledarroll och egenregi. Svårigheter att upprätthålla kompetens då de dubbla rollernas skilda uppdrag ställer krav på olika erfarenhet och kompetens. Renodlat ansvar för systemledaroll Tydlighet och bättre förutsättningar för konkurrensneutrala förutsättningar och bättre fungerande marknad. Fokus på en uppgift möjliggör specialisering och fördjupad erfarenhet och kunskap. Transaktionskostnaden, kan vara kostnadsdrivande, risk för dubbla funktioner och resurser. Interkommunal lösning för renodlad systemledarroll -II- Ökad valfrihet och konkurrens. Ökad specialisering. -II- Ledtid och transaktionskostnad för interkommunala lösningar. Kräver engagemang och uthållighet.

Organistoriska alternativ systemledarrollen (2) Stöd för ställningstagande 26 Systemledarrollen består av flera skilda delområden som ger möjlighet till ett antal samverkanskombinationer för ett stort antal delområden. Delområde Bedömda samverkansfördelar och påverkan för marknadsfunktionalitet Samverkansalternativ Politiskt ansvar Begränsad Mål, finansiering, förfrågningsunderlag och avtal Standards och processer IT Bemanning Kundval Standards och processer IT Bemanning Uppföljning, tillsyn, jämförelser och utvärdering Standards och processer IT Bemanning Vård av marknaden Standards och processer Bemanning Myndighetsutövning Standards och processer IT Bemanning Stor Stor Stor Stor Stor Begränsad Stor Stor Stor Stor Stor Stor Stor Begränsad 1. Samverkan med basen i nuvarande organisationsstrukturer 2. Upphandling av extern tjänst 3. Interkommunala samverkanslösningar gm nämnd/kommunalförbund

Varför egenregi? 28 Historiskt sett har egenregiverksamheten utgjort en del av en större helhet många gånger utan ett eget tydligt uppdrag. Egenregi finns som ett historiskt arv men många gånger är det oklart varför. Varför en kommun ska bedriva egenregiverksamhet i den nya verksamhetsvärlden behöver diskuteras och tydliggöras: Det är svårt att motivera egenregi som ett behov av jämförelseobjekt för rollen som systemledare med tanke på att den inte alltid är best practice m a p kvalitet och kostnader samt att det idag är möjligt att erhålla jämförelsetal på många andra sätt, bl.a. genom www.kolada.se eller genom jämförelser med enskilda utförare. Inte heller kan egenregin ses som en förutsättning för systemledaren att leva upp till kommunens pliktansvar. Kommunens yttersta ansvar kan tillgodoses på många olika sätt, b.la. genom avtal med en/flera enskilda utförare och/eller med andra kommuner. Däremot fyller egenregi en viktigt roll genom att tillgodose de brukare som efterfrågar ett kommunalt alternativ. I de fall där kommunen väljer att bedriva egen regi är det även rimligt att ambitionen för den egna verksamheten är att den ska bidra till innovation och erbjuda mervärde för skattepengarna, dvs vara minst lika effektiv som de ledande enskilda utförarna. I den nya verksamhetsvärlden motiveras egenregins existens med att den tillgodoser kunders behov samt, som tilläggsförväntning, genom att erbjuda mervärde för skattepengarna. En grundförutsättning för dess existens är ekonomi i balans.

Egenregins roll i den nya verksamhetsvärlden 29 Innan LOU och LOV var egenregin ofta en integrerad del i den kommunala verksamheten med monopol att tillhandahålla vissa verksamheter inom beslutad ekonomisk ram. Vanligtvis hade egenregin inte ett eget uttalat uppdrag utan verkade utifrån det uppdrag som fullmäktige angett för skilda nämnder nämnd X ansvarar för äldreomsorg. I den nya verksamhetsvärlden förändras förutsättningarna: I ett valfrihetssystem blir utförarnas intäkter och kostnader beroende av kundernas val, ersättningsnivå och kostnadseffektiviteten i produktionen av de aktuella tjänsterna. För egenregiverksamheten, och för kommunen i dess roll som ägare av densamma, är det en betydande utmaning att gå från en monopolsituation till att verka på en konkurrensutsatt marknad. Uppgifter från SKL indikerar att en stor andel av den kommunala egenregin har problem att utveckla en konkurrenskraftig verksamhet. Likvärdiga förutsättningar mellan de olika utförarna är en grundförutsättning för en fungerande marknad. I ett valfrihetssystem har egen regi verksamheten en nyckelroll att uppvisa ekonomi i balans i konkurrens med andra utförare genom att erbjuda ett attraktivt erbjudande och kostnadseffektiv verksamhet. I den nya verksamhetsvärlden blir egenregins roll att på en välfärdsmarknad vara en utförare bland andra med uppdrag att tillgodose kunders behov och leverera resultat i enlighet med ägarens förväntningar. En effektiv egenregi är en grundförutsättning för en fungerande välfärdsmarknad.

Utgångspunkter och utvecklingsområden Egenregi 30 Ägardirektiv Ledarskap Uppföljning Vid produktion av verksamhet finns positiva samband mellan: managementkvalitet och resultat/effektivitet managementkvalitet och konkurrens kompetenssammansättning omsättning/volym. * Efter jämförelser med ledande privata välfärdsföretag står det klart att många egen regiverksamheters managementkvalitet har betydande utvecklingspotential. Uppgifter från SKL indikerar att en stor andel av egen regiverksamheter har problem att utveckla konkurrenskraftig verksamhet. I relation till marknadsledarna saknar egen regiverksamheter skalfördelar nödvändiga för god managementkvalitet. Ett av de större privata företagen inom välfärdsektorn avsätter 350 MKR per år för koncernledning och stabsfunktioner. Kvalitetsledningssystem och IT uppges vara de funktioner med störst skalfördelar. Sammanfattningsvis. Underbyggda ägardirektiv och omställningsprogram i kombination med kraftfullt ledarskap är grunden för effektiv egenregi. Givet krav på effektivitet är det viktigt att utveckla skalfördelar nödvändiga för att möjliggöra god managementkvalitet. 8 000 6 000 4 000 2 000 0 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 Omsättning (Mkr), omsorg Carema Kommun 65 inv Academedia Kommun 65 inv 19x 30x 219x Kommun 40 inv Omsättning (Mkr), förskola och skola Kommun 40 inv Kommun 10 inv 9x 11x 27x * Bloom & Van Reenen 2007, 2010 Kommun 10 inv

Ägardirektiv (1) 31 I den nya verksamhetsvärlden, med en mångfald av utförare och generella svårigheter att konkurrera på lika villkor, skapas behov av att säkerställa skarpa krav och prioriteringar för egen regi verksamheten. Vilken uppdragsinriktning och krav som är de rätta beror på lokala prioriteringar och förutsättningar. Men då likvärdiga förutsättningar är en grundförutsättning för fungerande välfärdsmarknader är ett baskrav att egenregin når ekonomi i balans utgående från given ersättningsnivå och erhållna volymer. En annan begränsande faktor i ägarkraven är att i en konkurrenssituation är handlingsutrymmet för kompletterande kostnadspåverkande krav, såsom särskilda kompetenskrav och specifika arbetsmetoder, begränsade. Ägardirektivet ska rymma; (1) Ansvarsområden, (2) verksamhetsidé, (3) finansiella och ickefinansiella mål och (4) prioriteringar. Explicita krav ska uttryckas för hur exempelvis kvalitet, ledarskap samt avkastning, vinst och omsättning ska utvecklas över tid. Exempel på uppdragsformulering för hemtjänst: Affärsmässigt bedriva hemtjänst och genom att tillhöra en av de utförare som är ledande i utvecklingen av ett tryggt, värdigt och meningsfullt åldrande generera en marknadsmässig avkastning. Kommunen, ägaren, har att avgöra hur den marknadsmässiga avkastningen ska disponeras. Den kan exempelvis nyttjas för innovation och utveckling och/eller för utdelning till ägaren. Ägardirektivet ska vara underbyggt av fakta och visa hur verksamheten ska utvecklas över tid. Direktivet bör innehålla en beskrivning över vad som krävs, i form av investeringar och kostnader, för att säkerställa realistiska förutsättningar verksamhetens utveckling i enlighet med ställda krav.

Ägardirektiv (2) Process för ägardirektiv 32 Det övergripande syftet för kommunala välfärdsverksamheter är att tillhandhålla verksamhet med hög kvalitet i enlighet med kundernas förväntningar, kommunala kvalitetskrav och nationell lagstiftning. Processen för ägardirektiv som presenteras på kommande bilder har ett tydligt finansiellt fokus. Detta av flera skäl: I ett valfrihetssystem är verksamhet med hög kvalitet det övergripande syftet för utförare av kommunala välfärdsverksamheter. Som följd av att pengarna följer med kunden är omsättning, vinstmarginal och avkastning goda indikatorer som utgångspunkt för planering och uppföljning av verksamheten. Privata aktörer tillämpar relativt generella modeller för att värdera, formulera och följa upp ägardirektiv och investeringar. En vanlig utgångspunkt för att utvärdera alternativ och kravnivåer samt för att formulera strategier för genomförande är jämföra sig mot marknadens best practice. En marknadsmässig ansats för att fastställa ägardirektiv samt plan för genomförande bygger på följande delar: Ägardirektiv som samlat paket utgående från faktabaserad analys Due diligence (Analys av data, förutsättningar och marknadssituation) Nulägesvärdering och målläge (Avkastningsmål) Uppdragsformulering och strategi (Mål och KPI-nivåer) Gående verksamhet + Omställningsprogram Rapportering (Ägare, styrelse, ledning och verksamhet) Värderingen (Nulägesvärdering och målläge) utgår från verksamhetens förutsättningar att skapa ekonomiskt resultat och kassaflöde till sina ägare. Omsättning och EBITDA ligger till grund för beräkning av värde och förbättring av dessa som grund för värdetillväxt. EBITDA beskriver både förmåga att generera ekonomiskt resultat och kassaflöde (=Rörelseresultat före räntor, skatter, nedskrivningar och avskrivningar). OBS!!! Att inte sträva efter (kortsiktig) vinstmaximering har inte nödvändigtvis någon negativ inverkan på värdet eller värdetillväxten om ägaren kan visa att gjorda investeringar (och avskrivningar på dessa) har ett långsiktigt värde för organisationens konkurrenskraft. Jämför detta mot kommuners ofta ettåriga fokus på kostnader.

Ägardirektiv (3) Process för ägardirektiv 33 Process från ägardirektiv till rapportering, som samlat paket utgående från faktabaserad analys. Due diligence (Analys av data, förutsättningar och marknadssituation) Uppdragsformulering och strategi (Mål och KPI-nivåer) Omställningsprogram Kvalitetsledningssystem Ledarprogram Kompetensväxling Rapportering (Ägare, styrelse, ledning och verksamhet) EBITDA kr/h Kringtid % Nulägesvärdering och målläge (Avkastningsmål) Chefstäthet

Ledarskapet i egenregi-rollen Den politiska och verkställande ledningen har en nyckelroll i att utveckla och stärka verksamhetens konkurrenskraft och därigenom skapa förutsättningar för en långsiktigt hållbar egenregi-verksamhet. Erfarenheter från såväl de fristående aktörerna som befintliga egenregi-verksamheter, visar att följande ledarskapsförmågor har särskild betydelse i den nya verksamhetsvärlden: 34 Förmågan att Från nämndens/styrelsens sida Formulera och tillämpa en tydlig inriktning för verksamheten, innefattande såväl finansiella som ickefinansiella mål och strategier för att ökad konkurrensförmåga, samt göra en rättvisande riskanalys som grund för uppföljning och rapportering. Såväl aktivt driva på den verkställande ledningen, som ge den stöd och vara bollplank. Från såväl nämndens/styrelsens som den verkställande ledningens sida Kommunicera egenregi-verksamhetens förändrade förutsättningar i den nya verksamhetsvärlden och branschens affärslogik. Vinna förtroende och legitimitet i ett politiskt styrt sammanhang och skapa goda relationer med såväl ägare som med kunder och samarbetspartners. Från den verkställande ledningens sida: Säkerställa att verksamheten har de bäst lämpade cheferna för uppgiften samt uthålligt har tillgång till rätt kompetens på ledande nivå. Leda arbetet med effektivitetsskapande åtgärder, med stöd av en kontinuerlig uppföljning och utvärdering av relevanta mål och nyckeltal, samt att i övrigt leda och engagera chefer och medarbetare i riktning mot verksamhetens mål. En effektiv egenregi är en grundförutsättning för en fungerande välfärdsmarknad. Ledarskapet är en nyckelfaktor. En förutsättning för en konkurrenskraftig egenregi är att frågor om ledarutveckling och chefsförsörjning ges prioritet.