Utmaningar. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Transkript

1 Utmaningar Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

2 Hur kan jag som chef använda den arbetsgivarpolitiska strategin för att utveckla verksamheten? 2 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

3 På arbetsgivarkollegiets årsmöte i maj 2006 fastställde de statliga arbetsgivarna den arbetsgivarpolitiska strategi för åren , som redovisas i denna broschyr. Den moderna decentraliserade statliga lönepolitiken ger chefer på alla nivåer både ett stort och tydligt arbetsgivaransvar. Därför tror och hoppas jag att strategin för den statliga arbetsgivarpolitiken både blir ett viktigt stöd för ledningarna i det strategiska arbetet och ett stöd för linjecheferna i sin roll som arbetsgivare. Den arbetsgivarpolitiska strategin ringar in framtida utmaningar men pekar också tydligt ut lösningar. För att det är lösningarna och inte problembilderna som ska prägla den framtida statliga förvaltningen måste vi som chefer visa förmågan till samordning och tydlighet i arbetsgivarpolitiska frågor. Den arbetsgivarpolitiska strategin hjälper oss med detta. Läs strategin och återkom till den i ditt arbete som chef. Det kommer vi alla ha nytta av. Mats Sjöstrand Ordförande Arbetsgivarverkets styrelse PS. Läs gärna broschyren om vår strategi även om du inte är chef i staten. Självfallet hoppas jag att våra tankar intresserar alla statligt anställda och alla de medborgare på vars uppdrag vi arbetar.

4 Verksamhetens krav De statliga arbetsgivarna står inför stora utmaningar när det gäller att upprätthålla och utveckla verksamhetens kvalitet och effektivitet i framtiden. För att statliga arbetsgivare ska kunna möta statsmakternas och medborgarnas krav står verksamheten inför en stor finansiell och organisatorisk utmaning. Utöver krav på ökad produktivitet och effektivitet innebär nya förutsättningar behov av successiv anpassning och förändring av verksamheterna. Det finns flera omvärldsförändringar som tydligt indikerar de nya krav som kommer att ställas på den statliga verksamheten framöver. 4 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

5 Fokusering på statens kärnverksamhet Regeringens arbete med att tydliggöra vilka statens kärnverksamheter ska vara fortsätter. Uppgifter som inte tillhör statens kärnverksamhet kan komma att avvecklas eller överlåtas till någon annan huvudman. De senaste femton åren har inneburit bolagisering, konkurrensutsättning och outsourcing av en betydande del av den statliga verksamheten. Utvecklingen kommer av allt att döma att fortsätta. Ökad produktivitet med mindre resurser Det ekonomiska utrymmet för statsförvaltningen som helhet kommer inte att öka under överskådlig tid. Den besparing som myndigheterna åläggs varje år i form av ett produktivitets- och effektivitetsavdrag från kompensationen för ökade arbetskraftskostnader minskar kontinuerligt myndigheternas ekonomiska resurser. Konsekvensen blir att produktiviteten måste öka och att antalet statligt anställda på sikt successivt kan komma att minska. Ökad samordning på global marknad De senaste tio åren har inneburit en ökad globalisering orsakad av större möjligheter för varor och tjänster, information och kapital att nå över nationella gränser. Svensk förvaltning vävs allt tätare in i gemensamma europeiska förvaltningssammanhang. Allt oftare påverkas förutsättningar och villkor som offentlig verksamhet bedrivs under. Det kan handla om partnerskap, om krav på hur organisationer ska utformas eller på hur uppföljning, kontroll och tillsyn ska utföras. Ett fortsatt samordnat svenskt agerande kommer att förutsätta ett fördjupat samarbete mellan myndighetschefer och andra aktörer. Ökade krav på tillgänglighet och service Ökade krav på tillgänglighet och service gentemot allmänhet, näringsliv och myndigheter sinsemellan kan till viss del tas omhand på elektronisk väg. För att utnyttja informationsteknikens fulla potential krävs att myndigheternas processer och system kan kommunicera med varandra. Införandet av elektroniska ärendehanteringssystem förutsätter ofta förändringar av arbetsflöden, arbetsorganisation, styrning, arbetssätt och kompetens. Hanteringen blir geografiskt oberoende och organisationen kan vid behov flexibelt omfördela uppgifter mellan handläggare, kontor och/eller regioner. De nya krav på verksamheten som har beskrivits i detta avsnitt medför behov av ökad samverkan och samordning mellan myndigheterna. Detta omfattar bättre utnyttjande av kunskap, teknik och nya arbetsformer, men också effektivare styrning och ett klimat som främjar innovation och nytänkande. Hur ökar den statliga sektorn sin produktivitet i framtiden? Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

6 Arbetsgivarpolitiska utmaningar Medborgarna förväntar sig en effektiv verksamhet med god service och rättsäkerhet. De framtida krav som ställs på de statliga arbetsgivarna innebär flera utmaningar som kräver en offensiv arbetsgivarpolitik. Framtidens arbetsplats kommer att präglas av ökad rörlighet och mångfald. Förändringsbehov och ökat internationellt utbyte kommer att kräva följsamhet och framförhållning. Tekniska lösningar och ökad fokusering på ledar- och medarbetarskapet kommer att ge en arbetsplats med flexiblare arbetsformer och arbetstider. 6 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

7 Gemensamma värderingar myndighetsanpassade lösningar Gemensamma nämnare för de arbetsgivarpolitiska utmaningar som de statliga arbetsgivarna står inför är bl.a. effektivitet i verksamheten, samverkan mellan myndigheter, verksamhetsanpassade avtalsvillkor som möjliggör snabba förändringar samt arbetsgivarrollen i ledarskapet. Den långsiktiga kompetensförsörjningen är den grundläggande och strategiskt viktigaste frågan när det gäller hur arbetsgivarpolitiken ska utformas. Flexibel verksamhet och globalisering förutsätter flexibla avtal Fokusering på statens kärnverksamhet och medborgarnas krav på effektivitet medför en verksamhet i ständig förändring. De statliga kollektivavtalen måste vara anpassade för detta vilket ställer krav på flexibilitet och följsamhet i avtalskonstruktionerna. Att tillhandahålla konkurrenskraftiga löner och anställningsvillkor för statligt anställda utan att samtidigt störa lönebildningen inom den konkurrensutsatta sektorn blir en av de största arbetsgivarpolitiska utmaningarna i framtiden. Den centrala och lokala avtalsregleringen måste stödja verksamhetsutvecklingen. På europanivå flyttas ansvaret för arbetslivsfrågor troligen gradvis från EU:s institutioner till arbetsmarknadens parter. Dessa kommer i sin tur att få ett ökat ansvar för arbetslivsfrågor och kommer eventuellt att mer frekvent avtala om frågor som binder upp parterna i medlemsländerna. Motparternas inställning påverkar naturligtvis utvecklingen. Inriktningen hos arbetstagarorganisationerna varierar. Det är av stor vikt att verksamhetens behov av förändring utgör en grundläggande faktor i de förhandlingar som leder till centrala och lokala avtalsregleringar. Förändring av verksamheten är naturligt och får inte betraktas som ett avvikande tillstånd. Samtidigt behöver både arbetsgivare och arbetstagarorganisationer vara i takt med utvecklingen för att vara attraktiva för medarbetare respektive medlemmar. Detta gäller framför allt möjligheterna att attrahera den yngre generationen. En tydlig utmaning för de statliga arbetsgivarna framöver är att tillsammans med motparterna grunda avtalsregleringen på ett modernt tänkande med verksamheten och kompetensförsörjningen i fokus. De yngre medarbetare som idag träder in på arbetsmarknaden är större individualister och mer benägna att röra sig på arbetsmarknaden än tidigare generationer. Arbetsgivarna kommer inte bara att behöva erbjuda medarbetarna intressanta arbetsuppgifter och utvecklingsmöjligheter utan även mer flexibla och individuella anställningsvillkor för att passa olika åldrar och personliga förutsättningar. Kollektiva Vart kommer yngre personer som träder in på arbetsmarknaden att söka sig? Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

8 Vad innebär en ökad rörlighet på arbetsmarknaden för den statliga sektorn? förhandlingar blir därför mindre betydelsefulla. Istället tar de enskilda valen över i större utsträckning. Effektivitet kräver långsiktig kompetensförsörjning Ökade produktivitetskrav ställer krav på en långsiktig kompetensförsörjning som säkerställer verksamhetsutvecklingen. Det är avgörande för verksamheten att kunna utveckla och behålla den kompetens som verksamheten behöver men också att kunna avveckla den kompetens som inte längre efterfrågas. Högre krav på effektivitet till oförändrande eller minskade kostnader kan medföra en förskjutning mot färre medarbetare med mer kvalificerade arbetsuppgifter, men också en högre grad av renodling av arbetsuppgifter då dessa samordnas och koncentreras. Demografiska förändringar och en förändrad tillgång på arbetskraft är betydelsefulla element i sammanhanget. Idag råder generellt sett ingen brist på arbetskraft. Den statliga förvaltningen har dock äldre personal än framförallt den privata sektorn. Många kommer att gå i ålderspension de närmaste tio åren. Detta kan medföra förändrade behov av nyrekrytering. Globalisering kräver anpassning Utvecklingen mot en ökad globalisering medför att staten delvis får nya uppgifter. Arbetskraftens rörlighet kommer att öka. Utvidgningen av EU kan påskynda denna process. EU-samarbetet ställer också nya krav på de statsanställdas kompetens. Inom många myndighetsområden styrs verksamheten helt eller delvis av ett för Europeiska unionen gemensamt regelverk. Inom de flesta andra myndighetsområden ökar det internationella samarbetet både inom och utanför unionen. Flera myndigheter verkar huvudsakligen i en internationell miljö. Det ökade internationella samarbetet innebär i många fall en harmonisering av arbetsflöden, arbetsformer och arbetsuppgifter och en sammankoppling av verksamhetssystem mellan myndigheter i olika länder. De statliga arbetsgivarna måste ha en beredskap för att möta de utmaningar som denna utveckling medför. Internationella erfarenheter och språkkunskaper blir viktigt. En betydelsefull trend är den ökade tillgången till kvalificerad arbetskraft såväl i de ekonomiskt ledande länderna, som i länder i olika stadier av ekonomisk utveckling. Det faktum att arbetskostnaden är väsentligt lägre i de senare länderna kommer med stor sannolikhet att skärpa lönekonkurrensen för många välutbildade grupper även i Sverige. Goda resultat kräver god arbetsmiljö, jämställdhet och mångfald Större rörlighet på arbetsmarknaden ställer krav på attraktiva arbetsplatser och anställningsvillkor. 8 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

9 Hur skapas ett klimat som främjar idéutveckling och nytänkande? Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

10 Hur ser sambandet ut mellan verksamhetsutveckling och en aktiv arbetsgivarpolitik? För att skapa stimulerande, kreativa och attraktiva arbetsplatser krävs t.ex. gott ledarskap och en hälsosam arbetsmiljö. Lika möjligheter till karriär- och kompetensutveckling för kvinnor och män, etnisk och kulturell mångfald samt en jämn köns- och åldersfördelning är andra viktiga faktorer i detta sammanhang. Statliga arbetsgivare har i dessa frågor stor potential att profilera sig på arbetsmarknaden och lämna positiva avtryck i allmänhetens medvetande. Av stor vikt är att de statliga arbetsgivarna förmår att kommunicera de gemensamma värdegrunder, bl.a. demokrati, rättsäkerhet och effektivitet, som den statliga arbetsgivarpolitiken vilar på. Ledarskapet en nyckelfråga Myndigheternas förmåga att leva upp till de förändringskrav som finns förutsätter ett kvalificerat och ansvarsfullt ledarskap. Allt utvecklingsarbete bygger på att cheferna är motiverade och ser möjligheterna i förändringar. Cheferna har också en nyckelroll för hur samverkan fungerar, såväl internt i myndigheten som mellan myndigheter samt mellan myndigheter och andra organisationer. Det krävs tydliga ledare och på de högre chefsnivåerna kanske ett större inslag av rörlighet. En tydlig arbetsgivarroll på alla chefsnivåer i organisationen och ett väl utvecklat chefs- och ledarskap är centrala framgångsfaktorer för verksamhetsutveckling och medarbetarnas prestation och välbefinnande. Även medarbetarskapets krav och värdegrunder, bl.a. åtaganden och förhållningssätt, måste vara tydliga. En god arbetsmiljö och minskad sjukfrånvaro har stor betydelse för verksamhetens effektivitet. Staten har den lägsta genomsnittliga sjukfrånvaron inom arbetsmarknaden vilket är en situation som måste bibehållas. En bra arbetsmiljö och ett arbetsklimat som betonar delaktighet och ansvar är både hälsofrämjande och attraktivt i ett rekryteringsperspektiv. Arbetsgivarpolitiken en strategisk ledningsfråga Den arbetsgivarpolitiska delegeringen innebär en betydelsefull frihet och möjlighet för myndighetscheferna att i samverkan med varandra utforma arbetsgivarpolitiken efter verksamhetens krav. De statliga arbetsgivarna har ett självständigt ansvar för att hantera t.ex. lönebildning och kompetensförsörjning. Sambandet mellan framgångsrik verksamhetsutveckling och arbetsgivarpolitik är tydligt och måste hanteras som en strategisk ledningsfråga av myndigheternas ledning. För att kunna möta förändringar i omvärlden krävs beredskap och anpassbarhet. Det är myndighetscheferna som i samverkan slutligen har att ta ställning till hur den framtida arbetsgivarpolitiken ska utformas. 10 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

11 Strategiska arbetsgivarfrågor Den statliga arbetsgivarpolitiken måste stödja en effektiv verksamhet i förändring som lever upp till medborgarnas krav på hög kvalitet och servicegrad säkerställa en långsiktig kompetensförsörjning spegla omvärldsförändringar och vara anpassad för ändrade förutsättningar till följd av ökat samarbete med andra länder grunda sig på de statliga arbetsgivarnas gemensamma och enskilda intressen Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

12 Hur kan avtalen främja förändringsarbete och kompetensförsörjning? STATEN SOM ARBETSGIVARE står inför många framtida utmaningar. Både medborgare och statligt anställda medarbetare ställer stora krav på verksamheten. Med moderna och flexibla avtal anpassade till dessa krav och gemensamma värderingar kring den statliga arbetsgivarrollen finns det mycket goda möjligheter att på ett framgångsrikt sätt hantera dessa utmaningar. Nedan redovisas de strategiska arbetsgivarfrågor som av myndighetscheferna bedöms ha högsta prioritet under åren Dessa frågor ska ligga till grund för Arbetsgivarverkets verksamhetsinriktning. Avtalen ska vara flexibla och verksamhetsanpassade De centrala statliga avtalen ska medge konkurrenskraftiga löne- och anställningsvillkor som bidrar till en långsiktig och verksamhetsanpassad kompetensförsörjning samt en effektiv verksamhetsstyrning. Avtalen ska vara anpassade för olika framtida utveckling i staten och förändringsbehov i myndigheternas verksamheter med utrymme för egna lösningar och måste därför lämna stor frihet för lokal verksamhetsanpassning. Central reglering ska ge möjlighet till flexibilitet för lokala och regionala lösningar så att verksamhetsförändringar inte genererar onödiga kostnadseffekter. För stora myndigheter med regional/lokal organisation krävs särskilda överväganden. Avtalen ska vidare vara anpassade för förändrade förutsättningar med anledning av en ökad globalisering. Möjligheter till individualisering av förmåner och villkor på lokal nivå ska främja både förändringsarbete och kompetensförsörjning. Avtalens innehåll och konstruktion ska grunda sig på en samordnad långsiktig arbetsgivarpolitik och beakta medlemmarnas olika intressen och behov. Avtalen ska så långt möjligt ge utrymme för anpassning av dispositiva författningsregler som utgör hinder för verksamheten. Ett exempel är möjligheten att kunna anpassa anställningstidens längd för olika uppdrag som till sin natur är tidsbegränsade. Utvecklingen på den svenska arbetsmarknaden och villkor och löneläge i konkurrerande verksamheter är betydelsefulla faktorer som kan påverka avtalens innehåll och konstruktion. En ökad globalisering av arbetsmarknaden ställer större krav på kunskap om villkor och förutsättningar för flödet av arbetskraft mellan olika länder och för utlandsarbete. Dessa förändringar ska aktivt mötas och återspeglas i den statliga arbetsgivarpolitiken och därmed i de statliga kollektivavtalen. Lönebildningen ska stödja en effektiv verksamhetsutveckling Lönebildningen får ses som den viktigaste strategiska avtalsfrågan nu och i ett framtidsperspektiv. Utveck- 12 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

13 lingen av de statliga löneavtalen ska fortsätta med samma inriktning som tidigare. Centrala avtal utan låsningar i form av siffermässiga garantier för löneökningar skapar utrymme för en ändamålsenlig lokal lönebildning. En lönesättning som sker så nära verksamheten som möjligt med möjligheter till individuella överenskommelser om lön ska säkerställas. De statliga arbetsgivarna måste ha möjlighet att fullt ut använda arbetskraftskostnaderna på ett för verksamheten effektivt och ändamålsenligt sätt. Möjligheten att omfördela kostnaderna och skapa anställningsvillkor som är anpassade till verksamhetens krav och behov av kompetens ska stärkas. Ramavtalens innehåll och giltighetstid ska bl.a. ta hänsyn till utvecklingen på arbetsmarknaden i övrigt. Det är viktigt att framförallt ramavtalens intentioner får önskat genomslag i praktiken och att de parter som står bakom avtalen stöder lokala parters arbete och fortsatta utveckling. Likaså måste kontinuerlig utvärdering av den lokala tillämpningen ske och erfarenheterna spridas till nytta för medlemmarna. Inte minst gäller detta för myndigheter med regionala organisationer och deras möjligheter att nå ut och förankra frågorna i hela organisationen. Verksamhetens behov ska styra arbetstidsanvändningen Verksamhetsanpassad arbetstid är en strategiskt viktig arbetsgivarpolitisk fråga. För många statliga arbetsgivare är arbetstidsfrågorna av stor betydelse för att verksamheten ska kunna bedrivas på ett sätt som motsvarar statsmakternas och allmänhetens krav. Många verksamhetsområden kräver mer flexibla arbetstidssystem som möjliggör snabb omställning och förändrad disponering av tillgängliga resurser. Det finns därigenom ett behov av att snabbt kunna förändra vissa anställningsvillkor på ett kostnadseffektivt sätt. Arbetstidens förläggning ska utgå från verksamhetens behov och bemanningen måste kunna ske under de tider på dygnet och de dagar där verksamheten kräver det, utan att detta medför orimligt höga kostnader. Medlemmarnas förutsättningar att hantera arbetstidsfrågorna på ett kostnadseffektivt sätt som stödjer verksamhetsutveckling ska därför stärkas. Arbetslinjen ska stärkas Arbetet med att förändra nuvarande trygghetssystem måste fortsätta. Det huvudsakliga problemet är de höga omställningskostnaderna för den enskilde arbetsgivaren. Det är också viktigt att utveckla trygghetssystemet så att arbetslinjen stärks och omställning och rörlighet stimuleras. Vid vilka tider under dygnet är behovet av bemanning störst? Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

14 Hur påverkar ökade servicekrav arbetstidens förläggning? 14 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

15 De statligt anställdas sjuk- och pensionsvillkor ska harmoniseras mot övriga arbetsmarknaden. Villkoren ska främja arbetslinjen. Statliga arbeten ska vara attraktiva Generellt sett kännetecknas den statliga verksamheten av att arbetsuppgifterna kräver högutbildad och kvalificerad personal. Således måste statliga myndigheters attraktionskraft som arbetsgivare på såväl den svenska som den globala arbetsmarknaden stärkas. Detta ska ske genom samlade insatser på en övergripande nivå som ett komplement till varje myndighets egen information där det enskilda verksamhetsintresset får genomslag. Gemensamma nämnare och värdegrunder inom det statliga området såsom demokrati, rättsäkerhet och effektivitet måste lyftas fram på denna nivå. Statliga arbeten, dess variation av arbetsuppgifter och det unika i samhällsnyttan måste synliggöras. Statliga arbeten är viktiga och meningsfulla. En väl fungerande statsförvaltning fyller en viktig funktion för övriga samhällssektorer och utgör ett stöd för Sveriges tillväxt och ekonomiska utveckling. En oförvitlig och effektiv statsförvaltning är en omistlig del av samhällets infrastruktur. De attraktiva anställningsvillkoren och moderna avtalskonstruktionerna inom det statliga området ska också framhållas. Integration och mångfald ska prägla verksamheten En arbetsplats som är väl integrerad ur ett mångfaldsperspektiv där all kompetens tas tillvara bidrar till en effektiv verksamhet och ökar attraktionskraften hos arbetsgivarna. Med mångfald avses i detta avsnitt en blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering. Det rör sig inte bara om medarbetare med olika etnisk eller kulturell bakgrund utan även olikheter i form av personlighet, utbildningsbakgrund, ålder, kön, sexuell läggning, funktionshinder, intresse etc. Mångfald i verksamheten skapar en högre grad av kreativitet. Genom att olika erfarenheter, synpunkter och synsätt kommer till uttryck blir beslutsunderlaget bredare belyst samtidigt som idéutveckling och nytänkande stimuleras. Regeringen ställer sedan flera år tillbaka krav på myndigheterna att verka för att öka den etniska och kulturella mångfalden bland de anställda på alla nivåer. Statliga arbetsgivare har inte råd att låta bli att nyttja den kompetens som innevånare i Sverige med utländsk bakgrund har. Samtidigt ökar myndigheternas möjlighet att ge medborgarna en bättre service om det inom organisationen finns medarbetare med olika språklig och kulturell erfarenhet. En arbetsplats med villkor och arbetsformer som passar både kvinnor och män, där allas kapacitet tas Hur kan vi dra nytta av medarbetares olika erfarenhet och bakgrund? Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

16 Hur kan en gemensam syn på den statliga arbetsgivarrollen utvecklas? tillvara och där båda könen finns representerade på alla befattningsnivåer är också en av grunderna för en attraktiv och effektiv arbetsplats. En förändringsstrategi för ökad mångfald måste bl.a. bygga på en helhetssyn med gemensamma mål och bred delaktighet i hela organisationen samt ett parallellt arbete med rekrytering, attitydförändring och översyn av rådande organisationsstrukturer. Den statliga arbetsgivarpolitiken ska omfatta ett gemensamt strategiskt förhållningssätt till hur medlemmarna kan skapa ökad mångfald på arbetsplatsen. Chefernas arbetsgivarroll ska vara tydlig Chefer på olika nivåer hos myndigheterna behöver stärkas och utvecklas i sin roll som arbetsgivarföreträdare. Det förutsätts att chefer på alla nivåer är väl förtrogna med arbetsgivarpolitiken och har förmåga att tillämpa denna för verksamhetens bästa. Det är härvid viktigt att tydliggöra arbetsgivarrollen i chefers uppdrag och ansvar utifrån ett verksamhetsperspektiv. Arbete med chefsrekrytering är i detta sammanhang av stor betydelse. När det gäller chefs- och ledarutveckling i stort är det viktigt att etablera ett aktivt samarbete mellan myndighetscheferna och de myndigheter som har sådana frågor inom sitt ansvarsområde, bl.a. för att klargöra gränsdragningar mellan vad olika aktörer ska ta ansvar för när det gäller ledarutveckling för chefer inom staten. En gemensam syn på den statliga arbetsgivarrollen ska utvecklas i samverkan mellan de statliga arbetsgivarna. Den ska bl.a. beskriva de värderingar som ligger till grund för en verksamhetsanpassad arbetsgivarpolitik samt tydliggöra för arbetsgivarföreträdare vad arbetsgivarrollen i praktiken innebär och hur denna ska hanteras för verksamhetens bästa. Utvecklingsarbetet bör inriktas mot i första hand linjecheferna. Möjligheterna att utveckla medarbetarnas ansvar för, och insikt i, verksamhetens behov ska säkras. Tydliga värdegrunder, såsom arbetets krav och arbetsklimat, måste diskuteras mellan chef och medarbetare, inte minst i samband med nyanställning. Gemensamma värdegrunder där verksamhetens krav och medarbetarnas mål samspelar ökar effektiviteten och möjligheten att utöva en adekvat arbetsgivarroll. Samordning och samverkan i arbetsgivarfrågor ökar effektiviteten En effektiv verksamhet kräver en väl samordnad arbetsgivarpolitik och att myndigheterna samverkar med varandra. Även om myndigheternas förutsättningar och behov varierar finns det flera områden där samordning och samverkan i arbetsgivarfrågor höjer effektiviteten. Samordningsvinster kan skapas 16 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

17 när det gäller bl.a. systematik i olika frågor samt omvärlds- och intressebevakning. Effektivitetskrav kommer att medföra samordningsbehov av stödverksamhet över myndighetsgränser. Arbetsgivarsamverkan är en av de viktigaste förutsättningarna för den statliga arbetsgivarpolitiken och ett grundläggande villkor för det delegerade arbetsgivaransvaret. Arbetsformer som stödjer nedanstående behov ska utvecklas. Mer systematisk hantering av verksamhetsstödjande aktiviteter och verktyg ökar effektiviteten i myndigheternas verksamhet. Detta kan gälla utbildning och information samt spridning av framgångsrika lösningar av olika slag. Ett annat område som bör utvecklas är verktyg för uppföljning och effektivitetsbedömningar. Det gäller t.ex. utveckling av gemensamma och relevanta mätmetoder/nyckeltal inom personalområdet för att kunna mäta verksamhetsnyttan samt göra jämförelser såväl inom staten som gentemot övriga arbetsmarknaden. En samordnad omvärldsbevakning till gagn för myndigheter bidrar till en effektiv hantering av arbetsgivarfrågorna. Genom att systematiskt bevaka och analysera utvecklingen av händelser inom det arbetsgivarpolitiska området inom och utanför Sverige skapas en bra kunskapsplattform för arbetsgivarpolitisk utveckling på både central och lokal nivå. Likaså är en samordnad intressebevakning som speglar medlemmarnas behov av vikt för deras möjligheter att bedriva sin verksamhet på bästa sätt. En sådan bevakning måste grunda sig på medlemmarnas gemensamma, sektorsvisa och enskilda intressen inom det arbetsgivarpolitiska området. Det är angeläget att förändra lagstiftning m.m. som är kostnadsdrivande och hindrar eller motverkar en flexibel och effektiv verksamhet. En tydlig och välorganiserad kommunikation med regeringen och aktuella myndigheter krävs för att få till stånd förändringar i de frågor som har nära koppling till arbetsgivarpolitiken. Även parternas fortsatta frihet att utan statsmakternas medverkan utforma de centrala avtalen ska i förekommande fall säkras genom ett tydligt och samlat agerande från de statliga arbetsgivarnas sida. Hur kan en gemensam intressebevakning stödja den statliga arbetsgivarpolitiken? Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

18 Hur vill vi 2010 se tillbaka på utvecklingen? 18 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

19 Hur myndigheterna utövar sitt gemensamma arbetsgivarpolitiska ansvar Myndighetscheferna och arbetsgivarkollegiet Arbetsgivarverket är en arbetsgivarorganisation för statliga myndigheter och affärsverk. I organisationen ingår också andra arbetsgivare med anknytning till det statliga området. Alla myndighetschefer och chefer för frivilliga medlemmar är ledamöter i arbetsgivarkollegiet som är Arbetsgivarverkets högsta beslutande organ. År 2006 hade kollegiet cirka 265 ledamöter som representerar verksamheter med totalt cirka anställda. Kollegiet beslutar främst om arbetsgivarpolitikens övergripande inriktning, medlemsavgiftens storlek samt förslag till regeringen på Arbetsgivarverkets styrelse. Arbetsgivarverkets styrelse är förhandlingsdelegation Antalet ledamöter i styrelsen är 15 inklusive Arbetsgivarverkets generaldirektör. Alla ledamöter utom generaldirektören, utses av regeringen efter förslag från arbetsgivarkollegiet. Styrelsen fattar bland annat beslut i viktigare verksamhetsfrågor, är förhandlingsdelegation och anställer Arbetsgivarverkets generaldirektör. Arbetsgivarverkets kansli På uppdrag av kollegiet och styrelsen tecknar kansliet centrala kollektivavtal med de fackliga organisationerna. Kansliet utvecklar och samordnar den statliga arbetsgivarpolitiken och bevakar lagstiftning och regler som berör medlemmarnas arbetsgivarroll. Kansliet ger också råd och stöd till medlemmarna. Antalet anställda är cirka 65 och kansliets verksamhet finansieras huvudsakligen genom medlemsavgifter. Personalcheferna och de rådgivande organen Arbetsgivarverkets medlemmar bedriver verksamhet av vitt skilda slag och har därför bildat nio branschgrupper eller sektorer. I sektorverksamheten samverkar medlemmarna i arbetsgivarfrågor och deltar i erfarenhetsutbyte. Sektorerna företräds i sin tur av nio rådgivande organ. Representanterna i de rådgivande organen är ofta medlemmarnas personalchefer. Samtliga rådgivande organ är representerade i det så kallade GD-rådet. Rådet behandlar förhandlingsfrågor och andra arbetsgivarpolitiska frågor och utgör en viktig länk till Arbetsgivarverkets styrelse och ledning. Myndigheterna och den delegerade arbetsgivarpolitiken Den delegerade arbetsgivarpolitiken innebär som princip att det inte är regeringen utan de statliga myndigheterna som via Arbetsgivarverket träffar centrala avtal med de centrala fackliga organisationerna. Principen innebär också att de centrala avtalen ska ge förutsättningar för att lokalt bestämma löner och andra anställningsvillkor så nära verksamheten som möjligt. För att denna princip ska fungera har alla chefer i staten ett tydligt arbetsgivarpolitiskt ansvar för verksamhetsutveckling och ändamålsenlig lönebildning.

20 Box Stockholm Telefon: Fax: Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken