LEDNINGSORGANISATION FÖR MYNDIGHETSENHETERNA INOM VO

Transkript

1 LEDNINGSORGANISATION FÖR MYNDIGHETSENHETERNA INOM VO SOCIALTJÄNST OCH FRITID I BROMMA STADSDELSFÖRVALTNING. Slutrapport PLANUM ORGANISATION AB, GÖRAN SVENSSON den 30 maj 2014

2 LEDNINGSORGANISATION FÖR MYNDIGHETSENHETERNA INOM VO SOCIALTJÄNST OCH FRITID I BROMMA STADSDELSFÖRVALTNING. Slutrapport LEDNINGSORGANISATION FÖR MYNDIGHETSENHETERNA INOM VO SOCIALTJÄNST OCH FRITID I BROMMA STADSDELSFÖRVALTNING BAKGRUND UPPDRAGET ORGANISATION, LEDNING OCH STYRNING ORGANISATION NULÄGE BEHOV AV FÖRÄNDRING MÅL MED UPPDRAGET OMVÄRLDSANALYS INTERVJUER MED MEDARBETARE OCH CHEFER ANALYS OCH FÖRSLAG NUVARANDE OCH FRAMTIDA KRAV FÖRSLAG TILL NY ORGANISATION BESKRIVNING AV CHEFSROLLER MENTORSKAP FÖRÄNDRAD DELEGATION ADMINISTRATIVT STÖD KONSEKVENSER BILAGA 1 UPPDRAGSBESKRIVNINGAR FÖR CHEFER: VERKSAMHETSOMRÅDESCHEFENS FUNKTION, ANSVAR OCH SKYLDIGHETER ENHETSCHEFENS FUNKTION, ANSVAR OCH SKYLDIGHETER BILAGA 2 OMVÄRLDSANALYS, SAMMANSTÄLLNING AV ARTIKLAR FRÅN FORSKNING OCH FACKPRESS:

3 1. Bakgrund Stadsdelsdirektören och verksamhetschefen för område socialtjänst och fritid har tidigare tagit initiativ till en utvärdering av beställar-utförarmodellens funktion med tillhörande frågeställningar. I samband med det uppdraget uppmärksammades förhållanden och möjligheter som har lett fram till ett kompletterande uppdrag att ge förslag på utformning och innehåll för ledningsorganisationen inom myndighetsenheterna. Uppdraget har genomförts av Planum Organisation AB, Göran Svensson. 1.1 Uppdraget Uppdraget till Planum Organisation AB består av att ge förslag till hur en tydlig och effektiv ledningsorganisation för myndighetsenheterna kan utformas. En utgångspunkt för förslaget skall vara att antalet chefsnivåer ska minska. Den nya ledningsorganisationen ska ge förutsättningar för en effektiv styrning med ett närvarande ledarskap. Medarbetarna ska ha möjlighet till erforderligt stöd i det komplexa arbetet som det innebär att arbeta med ett myndighetsuppdrag. Förslaget till ny ledningsorganisation ska innehålla: - motiv till varför organisationen behöver förändras - beskrivning av nuvarande och framtida krav som kan ställas på en effektiv ledningsorganisation - beskrivning av roller, ansvar och arbetsuppgifter för de två nivåerna verksamhetsområdeschef och enhetschef - beskrivning av fördelar och ev. nackdelar med förslaget - beskrivning av konsekvenser av ett genomförande - omvärldsanalys med relevanta exempel från andra kommuner - ev andra förslag på förändringar och förbättringar Uppdraget avgränsas till de enheter som tillhör familjeenhet och vuxenenhet. Enheten för personer med funktionsnedsättning ingår därför inte i utredningen. Avstämningar med uppdragsgivaren ska ske vid några tillfällen under arbetet och en skriftlig rapport skall överlämnas till uppdragsgivaren senast den 11 juni. 2

4 2. Organisation, ledning och styrning 2.1 Organisation nuläge Inom verksamhetsområde Socialtjänst och fritid finns det tre beställarenheter/ myndighetsutövande enheter och tre utförarenheter. Utförarenheterna kommer enligt den nyligen genomförda utredningen att minska till två enheter, en för IFO-stöd med verksamheter utan kundval och en enhet med verksamheter som ingår i stadens kundvalsmodell. För myndighetsenheterna gäller den indelning som redovisas i nedanstående figur. Figur 1: Organisationsplan för myndighetsenheterna inom verksamhetsområde socialtjänst och fritid, med enheter och verksamheter 2014 Verksamhetsområdeschef Familjeenhet Enhetschef Mottagningsgrupp Bitr. enhetschef 6,0 årsarbetare Barngrupp Bitr. enhetschef 9,0 årsarbetare Ungdomsgrupp Bitr. enhetschef 10,0 årsabetare Vuxenenhet Enhetschef Försörjningsstöd Bitr. enhetschef 14,75 årsarbetare Vuxengrupp inkl. socialpsykiatri och familjefrid Bitr. enhetschef 14,0 årsabetare Enhet för personer med funktionsnedsättning Enhetschef och bitr. enhetschef 13,5 årsabetare Barngrupp Vuxengrupp Familjevård Bitr. enhetschef 3,0 årsarbetare Familjerättsgrupp och kontaktverksamhet Bitr.enhetschef 4,8 årsarbetare I ledningen av myndighetsenheterna finns en verksamhetsområdeschef som till sitt förfogande har tre enhetschefer. Varje enhetschef har 1-5 biträdande enhetschefer som, med varierande delegation, svarar för den dagliga driften av verksamheten. Verksamhetsområdeschefen har en gemensam ledningsgrupp med sina enhetschefer både på myndighets- och utförarsidan. Någon form av ledningsgrupp finns också inom respektive 3

5 myndighetsenhet. Utöver denna bemanning finns det i nuläget administrativa stödresurser, ca 4,6 tjänster, som ger chefer och medarbetare stöd inom de olika enheterna. Inom några enheter finns dessutom tjänst som metodutvecklare, men med lite olika inriktning. Övergripande i förvaltningen finns resurser för personal- och ekonomistöd. 2.2 Behov av förändring Organisationen innehåller idag fyra chefsnivåer från stadsdelsdirektör till biträdande enhetschef. Det förefaller som nuvarande organisationsform leder till att verksamhetsområdeschefen kommer för långt från verksamheten och att möjligheterna till styrning och kontroll därmed begränsas. För många chefsnivåer riskerar också leda till sämre kommunikation i båda riktningar i organisationen. Omvänt skulle färre chefsnivåer ge medarbetarna en större närhet till de beslutande nivåer som har avgörande inflytande och betydelse för deras arbete och uppdrag. Antal medarbetare för de biträdande enhetscheferna är relativt litet, varierar mellan ca 3-14 medarbetare. Varje enhetschef har fått stort utrymme att utforma sin egen organisation, vilket har gjort att uppbyggnad, roll- och ansvarsfördelning skiljer sig åt mellan varje enhet. Inom några enheter har enhetschefen, utöver det övergripande ansvaret, också kvar ekonomiansvar och i något fall också personalansvar, medan alla chefsansvar i några enheter har delegerats till de biträdande enhetscheferna. Även benämningen biträdande enhetschef respektive gruppchef används olika mellan enheterna. Enhetscheferna deltar i verksamhetsområdeschefens ledningsgrupp samt har egna ledningsgrupper för sin verksamhet. Det innebär sammantaget att det inom verksamhetsområdet avsätts relativt mycket ledningstid, från stadsdirektör till biträdande enhetschefer. För många personer i chefsfunktioner leder till onödigt mycket intern lednings- och samordningstid. Det finns också risk för att olika budskap och besked ges till olika delar av verksamhetsområdet, istället för att det hålls ihop som en helhet. Det finns ett tydligt behov av att vidta åtgärder för att förebygga hög personalomsättning. Inom samtliga myndighetsenheter och grupper, möjligen undantaget försörjningsstödsgruppen, har personalomsättningen varit allt för hög. I flera grupper har nästan alla medarbetare bytts ut under de senaste två åren. Detta förhållande ger inte förutsättningar för nödvändig stabilitet och försvårar utvecklingen av utredning och stöd till brukarna. I tabellen nedan redovisas den faktiska personalomsättningen sedan Observera att tabellen i det här fallet, för jämförelsens skull även omfattar enheten för personer med funktionsnedsättning. Tabellen visar den totala omsättningen d.v.s. även de som bytt anställning och funktion internt inom förvaltningen i Bromma. 4

6 Tabell 1: Personalomsättning totalt och per myndighetsenhet perioden Avgångsväg inkl. avslutning till annan tj. internt Vuxen Familj Funk Totalt Till annan anställning egen förvaltning Till annan förvaltning Externt Frivilliglösning 2 2 Totalt Antal årsarbetare inom enheten ,5 37,6 15,5 85,6 "Omsättningshastighet" 1,35 1,25 1,48 1,33 Av tabellen framgår att personalrörligheten har varit mycket omfattande. Inom samtliga enheter har mer än hela antalet anställda bytts ut under perioden. Det framgår av begreppet omsättningshastighet i tabellen. I tabell 2 har uppgifterna rensat från den interna personalrörligheten. Det är således enbart de som slutat för att gå till nya uppdrag i annan stadsdelsförvaltningen eller annan kommun. Tabell 2: Personalomsättning totalt och per myndighetsenhet perioden Avgångväg exkl. avslutning till annan tj. Internt Vuxen Familj Funk Totalt Till annan anställning egen förvaltning Till annan förvaltning Externt Frivilliglösning 2 2 Totalt Antal årsarbetare inom enheten ,5 37,6 15,5 85,6 "Omsättningshastighet" 0,89 1,04 1,42 1,05 Mot bakgrund av personalomsättningen har Previa anlitats av stadsdelsledningen för att intervjua alla medarbetare inom familjeenheten och vuxenenheten. Previa:s rapporter visar på ett tydligt behov av åtgärder. Previa konstaterar att många medarbetare trivs mycket bra med själva arbetet i sig och att man trivs bra med sina kollegor. Det som de flesta upplever negativt är att förutsättningarna saknas för att fullt ut kunna göra ett bra arbete. Bristande introduktion för nyanställda, där man, som ofta även ung och oerfaren, ensam får börja hantera ärenden som legat på hög, med arga klienter som följd, beskrivs som det normala. Sedan beskrivs en konstant hög stress och tung ärendebelastning i kombination med bristande stöd i arbetet, vilket gör att man aldrig kommer ifatt. Det bristande stödet handlar dels om bristande stöd från chefer som varken har tid eller ibland ens har kompetens upplever medarbetarna. Dels bristande stöd från kollegor som varken har tid eller erfarenhet (den höga personalomsättningen har lett till att de mest 5

7 erfarna kanske bara arbetat i två år). Bristande stöd kan också vara i form av tydliga rutiner och instruktioner för ärendegången som kan underlätta när man kommer som ny. En majoritet beskriver också en känsla av utbytbarhet, att ledningen inte värnar om och tar till vara sin personal. Utöver detta finns också i delar av organisationen en bitvis stark kritik mot hur ledarskapet utövas och uppfattningen att det är den främsta orsaken till den höga personalomsättningen. 2.3 Mål med uppdraget Förutom att ange bakgrunden till utredningen och behovet att omorganisera verksamheten har ledningen också formulerat målet, vad avsikten är att en ny, mindre hierarkisk ledningsorganisation ska leda till. De planerade förändringarna ska leda till: Högre kvalitet effekt, resultat för brukarna Låga kostnader genom en effektiv verksamhet Mer utvecklande tjänster med ökat ansvar, självständighet och tillit till förmåga (i förhållande till uppgift och erfarenhet) Bättre tillvaratagande av medarbetarnas kompetens och erfarenhet En verksamhet med utveckling och arbetsformer i framkant i staden Lägre personalrörlighet Ökad helhetssyn med klienten i fokus Det är främst med dessa mål som en ny struktur inom myndighetsenheterna ska bygga upp. 2.4 Omvärldsanalys Uppdraget omfattar också att göra en enkel omvärldsanalys kring faktorer som kan ha relevans för organisation och arbetsmiljö inom myndighetsenheterna. Arbetet har omfattat en scanning av hemsidor från kommuner med liknande storlek eller av annat intresse, som Järfälla, Sollentuna, Solna, Kungsbacka, Skellefteå, Kristianstad, Växjö, Borlänge, Linköping och Helsingborg. Jag har dessutom pratat med Pär Alexandersson, samordnare barn och unga på Socialstyrelsen. Kontentan av den delen av omvärldsanalysen blir att de flesta kommuner organiserar myndighetsarbetet på ett likartat sätt. Inte heller Socialstyrelsen kunde namnge några speciellt goda exempel eller särskilt bra kommuner. I staden i stort uppges det vara mest vanligt att enhetscheferna utöver det övergripande ansvaret för verksamheten också har ekonomi- och personalansvar. De biträdande enhetscheferna alternativt gruppchefer/gruppledare svarar för den dagliga driften och personalledningen. Inom myndighetsenheterna har det varit en stor personalomsättning i många stadsdelsförvaltningar. 6

8 Till omvärldsanalysen har också fogats en sammanställning av intressanta artiklar om forskning som är relevant för uppdraget. Utdrag ur artiklarna finns att läsa i bilaga till rapporten. De viktigaste faktorerna som anges för att socialsekreterare ska kunna utföra ett gott arbete i en god arbetsmiljö, uppges enligt artiklarna vara: - Tid för reflektion och eftertanke - Möjlighet att följa upp vad som har hänt klienter efter avslutat ärende - Bli sedda och uppmuntrade för gott arbete av chefer - Att få använda sina kunskaper - Planerad introduktion och under längre tid, skyddat år - Stabil organisation, fungerande ledarskap, tillräcklig grundbemanning - Seniorhandledare, personlig mentor - Specialistsocionomer (minst sju års erfarenhet) - Tid för cheferna att ge stöd - Delat ledarskap förekommer - Administrativt stöd för chefer - Lönebildning för stabil bemanning med rätt kompetens. Mentorskap för socialsekreterare Att införa mentorskap som stöd från mer erfarna till mindre erfarna socialsekretare är något som diskuteras i olika kommuner och i fackliga sammanhang. Det råder dock en oklarhet kring vad som egentligen innefattas i begreppet och vad syftet ska vara. I Stockholms stad är det för närvarande enligt uppgift Spånga-Tensta stadsdelsförvaltning och Enheten för hemlösa på Socialförvaltningen som rekryterar mentorer. De rekryterar genom extern annonsering, men naturligtvis ansöker även redan anställd personal. Ett konkret exempel finns även att hämta från Borås kommun som anställt mentorer. I Borås är syftet att minska personalomsättningen och att ge nyanställda en bra start. För mentorerna kan det ses som en form av karriär, en utveckling i yrket. Alla nyanställda socialsekreterare får en mentor, en erfaren socialsekretare som under upp till sex månader ger handledning och stöd. På hel- eller halvtid beroende på antalet nyanställda ger mentorn bland annat introduktion i datasystemen, ordnar studiebesök hos socialtjänstens samarbetspartners, och ger feedback på klientsamtal och utredningar. 7

9 Vision och SSR tecknat ett kollektivavtal som reglerar villkoren för mentorskapet. I avtalet slås fast att alla nyanställda ska delta, oavsett om de är nyutexaminerade eller erfarna. Mentorerna ska gå en 7,5 poängs mentorsutbildning, och får därefter ett påslag på lönen med 500 kronor i månaden. Under uppdragstiden får de ett arvode på kronor per månad. 2.5 Intervjuer med medarbetare och chefer I nedanstående avsnitt redovisas ett kortfattat sammandrag av synpunkter från intervjuerna med enhetschefer och biträdande enhetschefer. Av utrymmesskäl redovisas endast de, för uppdraget, viktigaste synpunkterna från intervjuerna. Allt det som sagts under intervjuerna är dock med som grund för analysen. Intervjuerna har i allt väsentligt varit öppenhjärtliga och givande. Det bör noteras att det som anges i avsnitt 2 är synpunkter som förmedlats av de intervjuade och är inte konsultens bedömning. Det innebär att det också kan förekomma motsägande synpunkter från personer och grupper med olika bild av hur verksamheten fungerar. Generella synpunkter Många av de synpunkter och åsikter som förmedlats under intervjuerna handlar om behovet av en god tillgång till arbetsledning, speciellt i de verksamheter som är beslutstäta och där det finns en tidspress (främst mottagning och barn/ungdom). Det får då inte vara för många handläggare under varje enhetschef. Det uttrycks samtidigt en farhåga om att chefsuppdraget, i en plattare organisation, kommer att förbruka tiden för handledning av medarbetarna. Cheferna måste ha tid att vara med vid samverkan med skolan och vid sk. sip:ar, samordnad individuell planering, där det enligt riktlinjerna krävs att de medverkar. De intervjuade uppmärksammar också ett förslag till ny chefsorganisation också måste beakta hur sårbarheten ska minimeras och en god tillgång till chefshandledning ska säkerställas under sommarperioden och vid eventuell frånvaro. En faktor som förslaget enligt de intervjuade måste ta hänsyn till är den omfattande personalomsättningen som har varit och att organisationsförslaget därmed måste bygga på en analys av vilka som bemannar enheterna och ta hänsyn till att flertalet medarbetare är nya i Bromma och i många fall också har begränsad erfarenhet inom verksamhetsområdet. Flera uttrycker att avståndet till verksamhetsområdeschefen har varit för stort, att chefen inte har varit tillräckligt synlig och att de därmed saknat ett övergripande stöd. Det dagliga arbetet klaras inom respektive enhet, men flera intervjuade drar paralleller med hur det fungerat i andra stadsdelsförvaltningar där de upplevt att den övergripande ledningen alltid funnits tillhands på medarbetarnas sida och var aktiva när det uppkom olika avvikelser från det normala, klagomål eller det skulle skrivas svar till IVO eller JO. 8

10 Samarbetet mellan enheterna och grupperna har generellt förbättrats, men det finns fortfarande en del osäkerheter vad gäller gränsdragning och arbetsformer i gemensamma ärenden i förhållande till enheterna för vuxen och funktionsnedsatta. De intervjuade menar att VO-chefen här måste ta större ansvar för att säkerställa att det finns bra kommunikation mellan enheterna och aktivt arbeta och stödja för att hålla ihop helheten. Idag menar några att ingen biträdande chef riktigt tar eget ansvar utan oftast hänvisar till enhetschef. Mottagningen, som ligger inom familjeenheten har en mycket viktig funktion för såväl arbetet inom de olika enheterna inom Socialtjänst och fritid som för de enskilda medborgare som kontaktar mottagningen för att få råd, vägledning eller vill ansöka om stöd. Enligt de intervjuade anser de att mottagningen har utvecklats trots att de också på kort tid bytt ut en stor del av medarbetarna. De har arbetat med rutiner tillsammans med verksamhetsenheterna för att skapa tydliga arbetssätt och en tydlig gränsdragning. Under intervjuerna förs en diskussion om mottagningen ges bäst förutsättningar som en sammanhållen mottagning eller om den ska bedrivas utifrån en placering på varje enhet och verksamhet. Från de intervjuade framförs olika synpunkter på frågan om en sammanhållen mottagning kontra en mottagning i varje enhet. Möjligen är det fler som anser att det är viktigt att förvaltningen uppträder med ett samlat ansikte utåt mot medborgarna. Kvaliteten i myndighetsutövningen har höjts i Bromma och flera intervjuade ger de nya medarbetarna beröm för att de snabbt kommit in i arbetet och trots en svår situation har klarat arbetet. I samtal om utveckling av arbetsformer och metoder i myndighetsarbetet betonar flera intervjuade att det bör vara respektive enhetschefen som ska leda enhetens metodutveckling, inte särskilda metodutvecklare i samlad stab. De menar att det är viktigt att utveckling ska ligga i det dagliga arbetet och att det kan ge olika medarbetare en positiv utmaning att tillsammans med chefen få ta ansvar för olika uppdrag. I diskussionen om belastningen på enhetscheferna och risken för att de formella chefsuppgifterna tar mycket tid i anspråk framförs synpunkter från många socialsekreterare att det skulle kunna underlätta om deras beslutsbefogenheter/delegationen ökas. Ett exempel kan vara att medarbetarna inom barn och ungdom skulle kunna fatta beslut om insats i Bromma Familjebehandling. Även om det också kan vara ett ökat ansvar så menar de att det handlar om förtroende och tillit till medarbetarna och att det kan vara utvecklande att fatta beslut. Under intervjuerna har grupperna diskuterat om mentorskap som en möjlighet till avlastning för chefer samtidigt som organisationen kan tillgodogöra sig äldre (i tjänsten) medarbetares erfarenhet. Många uttrycker en osäkerhet kring vad som menas med begreppet mentorskap och vilka förutsättningar som i så fall är tänkt att ges för uppdraget. Begreppet används mycket olika idag, därför menar de intervjuade att uppdraget måste vara tydligt. 9

11 Det framkommer att verksamhetsområdets rekryteringsarbete måste kunna utvecklas. Det handlar om allt från de krav som ställs vid rekryteringstillfället, till introduktionen av nyanställda som måste förbättras. Det finns enligt de intervjuade ett behov av utökning av det administrativa stödet för enhetscheferna. De administrativa stödtjänster som finns idag är till viss del ojämnt fördelat mellan enheterna. T.ex. har inte mottagningsgruppen något eget administrativt stöd. Arbetet med faderskapserkännanden och faderskapsutredningar tar betydligt mer tid än de 50 procent som finns avsatt idag och som ligger på en av de administrativa tjänsterna. I takt med att stadsdelsförvaltningen befolkningstal ökar också mängden faderskapsärenden såväl enkla som mer komplexa. Det är främst unga barnfamiljer som flyttar in. För framtiden kan det tillkomma ytterligare krav på verksamheten och medarbetarna. Befolkningen ökar och målgrupperna förändras successivt. Kraven på dokumentation och uppföljning höjs från myndigheterna. Flera intervjuade uppger att det därför, och med tanke på att många medarbetare har begränsad erfarenhet kan vara svårt att nu genomföra alltför genomgripande förändringar av arbetsorganisationen. Under intervjuerna har bl.a. diskuterats kring t.ex. att arbeta med helhetsbehoven och insatserna för olika åldersgrupper. Att jobba med helheten kan vara utvecklande, menar flera intervjuade, men det finns en oro för att det kortsiktigt skulle vara alltför betungande att också lära sig nya verksamhetsområden. Flera intervjuade framhåller att det är viktigt att ledningen tydligt anger vad avsikten är med den nya organisationen och vad den förväntas leda till som kan bli bättre för verksamheten och/eller medarbetarna. Det kommer under intervjuerna också upp frågor kring hur rekryteringen av de nya befattningarna kommer att genomföras. Alldeles oberoende av form för det, påtalar flera att det är viktigt att de nya enhetscheferna har en genuin kunskap och kompetens inom sina respektive ansvarsområden. Intervjuerna enhetsspecifika synpunkter från chefer och medarbetare Under intervjuerna har det framfört ett antal olika synpunkter kring olika de olika enheterna eller specifika verksamhetsområden inom enheterna och deras olika arbetsgrupper. Texten nedan är en sammanställning av synpunkter av relevans för den organisatoriska och verksamhetsmässiga indelningen. Sammanställningen visar också att synpunkterna ibland skiljer sig åt och att det inte finns någon helt samstämmig syn på vad som är viktigt vad gäller organisationen och verksamhetens förutsättningar. Familjeenhetens fem olika grupper har idag APT tillsammans, vilket de upplever positivt, och de undrar därför hur det kommer att bli sedan om grupperna blir egna enheter. Familjerätten har ett uppdrag som inte riktigt hör ihop med någon av övriga grupper, men den naturligaste tillhörigheten, menar flera, är troligen med familjevården, kontaktverksamheten, faderskap och familjefrid. 10

12 Försörjningsstöd ska vara en egen enhet med representation i ledningsgruppen menar några intervjuade. Försörjningsstöd är ett så omfattande verksamhetsområde att det bör utgöra en egen enhet. Samarbetet med övriga enheter kan gå utvecklas genom gemensamma handlingsplaner i enskilda ärenden. Mottagningens uppgift är att tänka i helhet för brukaren. Därför är det viktigt att med en gemensam mottagning. Mottagningen måste ha kontroll, inte bli stressad. Det kan göra att fel ärenden kommer in till utredningsenheterna vilket tar tid och blir fel mot medborgaren. Det finns också andra intervjuade som inte tycker att det är viktigt med en gemensam mottagning, eftersom de redan idag har en uppdelning inom mottagningen. Risken om alla är generalister kan vara att de släpper igenom ärenden för lätt. Det finns också synpunkter på att det är effektivare att ha skilda mottagningsfunktioner. Inom försörjningsstöd behövs dock ingen gruppindelning. Flera intervjuade menar att erfarenheterna är mycket positiva med att arbeta över enhetsgränserna med unga vuxna. De vill därför att den möjligheten ska bibehållas även i en ny organisation. Det blir allt fler enskilda yngre som har sammansatta, komplexa behov av utredning och insatser. Det finns vissa administrativa uppgifter som skulle kunna samordnas för VO socialtjänst och fritid som helhet, medan andra uppgifter är mer specifika för enskilda enheter och grupper. IT-frågor, behörigheter till systemen, beställningar av telefoner och arkiv/akthantering är exempel på uppgifter som kan ombesörjas för helheten. 11

13 3. Analys och förslag 3.1 Nuvarande och framtida krav Socialtjänsten är en dynamisk verksamhet som i olika delar ständigt är i förändring. De övergripande förändringarna av förutsättningar som har skett har haft olika syften och olika bakgrundsanledningar. De kan vara föranledda av ideologiska, politiska, styrningsmässiga, verksamhetsmässiga, kvalitetsmässiga och inte minst ekonomiska orsaker. Lagstiftningen (inkl. Socialstyrelsens förordningar och domstolarnas rättspraxis) har förändrats på en rad punkter de senaste åren. Dessa förändringar har påverkat verksamhetens förutsättningar påtagligt och det ställs allt högre krav som ska mötas av myndighetsenheterna inom individoch familjeomsorgen och enheten för personer med funktionsnedsättning. I nedanstående figur visas en sammanställning av de viktigaste förändringarna. Tabell 3: Viktigaste lagstiftningsförändringar och förändringar i andra krav under senare år. Lagstiftning och praxis Barnperspektivet (skärpning gällande insatser för barn i bidragshushåll, barn med missbrukande eller psykiskt sjuka föräldrar) Våld i nära relation (kvinnofrid och hedersproblematiken) Stöd till barn och unga som varit placerade Nya diagnosgrupper som ingår i LSS personkretsar (fler utreds och får diagnos) Lex Sarah Krav på samverkan med andra huvudmän, övergripande och i samordnad individuell planering Ekonomi Förändringar och försämringar i övriga socialförsäkringssystem t.ex inom FK och AF Försäkringskassans omprövningar av assistansärenden Ledning/styrning Krav på ledningssystem för kvalitetsutveckling inom SoL och LSS LOV (Lag om valfrihet) Skärpta dokumentationskrav i alla verksamheter Olika kvalitetsregister Statens styrning med prestationsersättningar Övrigt Mottagning av ensamkommande flyktingbarn Alla enkäter och mätningar, både individuellt och för grupper Internkontroll, riskanalyser Ökad uppmärksamhet från massmedia, begäran om uppgifter och handlingar Den största förändringen är sannolikt att kraven på kvalitetssäkring, dokumentation och redovisning har förstärkts betydligt. Vissa aktiviteter leder sannolikt till en bättre och säkrare verksamhet, men riskerar samtidigt att låsa fast en allt större personaltid vid skrivbord och datorer. Bromma är en stadsdelsförvaltning vars befolkning ökar och kommer att fortsätta öka kraftigt. Det kommer sannolikt att leda till att ärendemängden kommer att öka totalt sett 12

14 även om de minskar inom vissa områden som t.ex. internationella adoptioner. Men i många fall kommer också komplexiteten i ärendena att öka. Många enskilda och familjer har en sammansatt problembild som engagerar flera enheter men också samverkande myndigheter. Detta ställer krav på ständig analys och en följsamhet och ständig utveckling av organisationen. Alldeles oberoende av modell för organisation finns det några generella framgångsfaktorer som kännetecknar en effektiv organisation: - Tydlighet, klara roller och ansvar - Enkelhet och en organisation lätt att förstå (även för medborgarna) - Korta beslutsvägar - Begränsat antal underställda medarbetare per chefsnivå i första linjen mot brukarna - En ledning med tydliga mål och ett konsekvent arbetssätt - Tydliga strukturer för möten och kommunikation för att hålla ihop organisationens delar till en helhet. 3.2 Förslag till ny organisation Syftet med att skapa en ny organisatorisk indelning är främst att ge förutsättningar att förbättra de brister som finns inom och mellan nuvarande enheter och grupper. Uppbyggnad och indelning av den förändrade organisationen ska ge förutsättningar för effektiv styrning med ett närvarande ledarskap. Organisationen ska borga för en verksamhet av hög kvalitet och låga kostnader. Det vill säga ett genomförande av handläggning, beslut och insatser som ger effekt och resultat. Arbetet ska bedrivas med en ökad helhetssyn med klienten i fokus. Myndighetsenheterna ska ligga i framkant vad gäller resultat och utveckling. Den ska ge utrymme att våga pröva nytt. Mot bakgrund av tidigare situation med hög personalrörlighet ska organisationen skapa möjligheter för den enskilde medarbetaren att synas, kunna göra skillnad och att trivas. Medarbetarna ska ha utvecklande tjänster med ökat ansvar, självständighet och tillit till förmåga (i förhållande till uppgift och erfarenhet). Organisationen ska ge möjlighet att bättre tillvarata medarbetarnas kompetens och erfarenhet. Som framgår av tidigare avsnitt är chefsrollerna i praktiken inte helt tydliga vad gäller beslut, roll och ansvar. Med flera nivåer i chefshierarkin har t.ex. verksamhetsområdeschefen kommit alltför långt från den vardagliga verksamheten och därmed mist möjligheten till styrning och att vara närvarande för enhetschefer och medarbetare. Ledarskapet inom enheterna har till viss del kritiserats och har haft olika utveckling. Chefsrollerna behöver tydliggöras och göras mer enhetliga. För den enskilde medarbetaren finns det andra faktorer/förutsättningar som behöver förstärkas för att den stora personalrörligheten ska minska genom att medarbetarna för möjlighet till utvecklande arbetsuppgifter i en god organisation. Forskningen talar om olika 13

15 friskfaktorer som bör finnas på individnivå, gruppnivå och företagsnivå. Exempel på viktiga friskfaktorer på varje nivå är främst: Individnivå: - variation och utveckling i arbetet - eget ansvar - yrkesstolthet - meningsfullt arbete. Gruppnivå: - gemenskap - rak kommunikation - humor - ärlighet - förtroende. Företagsnivå: - korta beslutsvägar - närvarande chef - feedback - tydliga riktlinjer - lyhördhet. Även om detta uppdrag och rapport främst handlar om organisation på företagsnivå så hör nivåerna ihop och skapar i ett samspel möjlighet att skapa en arbetsplats med ett resultatinriktat effektivt arbete i en trivsam arbetsmiljö som bidrar till minskad personalrörlighet. När det gäller enhetsindelningen förefaller den grundläggande indelningen inom myndighetssidan i stort vara funktionell. Det är förhållandevis få medarbetare inom myndighetsenheterna. Det är det av största vikt att de handläggande socialsekreterarna och biståndshandläggarna har ett närvarande dagligt stöd i sitt komplexa arbete. Förslaget till indelning och roller för verksamhetsområdeschef och enhetschefer i en ny mindre hierarkisk organisation kan formas med olika inriktning och fokus beroende på vad som eftersträvas och krävs med tanke på vilka mål som ska uppnås. De vanligaste modellerna redovisas i nedanstående tabell. Tabell 4: Alternativa organisationsmodeller i kommuner: Organisationsmodell Fördelar Nackdelar Funktionsindelning och hög grad Möjlighet till fördjupning och Svagt klientperspektiv, då många 14

16 av specialisering (nuvarande organisationsmodell) Åldersindelning (t.ex. barn/unga 0-18 och vuxna år) Geografisk områdesindelning spetskompetens inom ett begränsat funktionsområde. Förbättrat klientperspektiv med möjlighet att snabbare utreda och besluta om insatser utan tidskrävande samordning med andra enheter eller grupper. Färre gränsdragningsproblem. Möjliggör helhetsansvar utifrån ett medborgar/klientperspektiv inom området. Närhet till brukarna. klienter och familjer har en sammansatt komplex problembild. Svårigheter för medarbetare att kunna använda flera olika verktyg för utredning och uppföljning. Risk för gränsdragningsproblem kring ansvar och ekonomi. Bredare kompetensområden för handläggarna som kräver längre erfarenhet. Risk för olikheter i handläggning och bedömning mellan olika områden inom stadsdelsförvaltningen. Kräver möjligen en utflyttning från nuvarande lokaler. Att arbeta utifrån ett geografiskt område med helhetsansvar för enskildas och familjers sammansatta problemställningar kan vara viktigt för klienterna och utvecklande för medarbetarna, men det finns en oro för att det kortsiktigt är svårt eftersom många medarbetare har begränsad erfarenhet. I det läge som är nu kanske det är ett för stort steg att ta, men det skulle kunna vara ett inspirerande nästa steg (och viktigt från ett klientperspektiv). Alternativet med åldersindelning förutsätter också bredare kompetensområden för handläggarna, som därför kan vara svårt att genomföra just nu. Återstår gör då att det förslag som presenteras nedan som innebär att enheterna avgränsas med tanke på specialiserade grupper i likhet med idag och med ett begränsat antal medarbetare i varje enhet, för att möjliggöra ett nära ledarskap trots att ett chefsled (biträdande enhetschef) tas bort. Inom enheten för personer med funktionsnedsättning, som inte ingår i detta uppdrag, bibehålls nuvarande chefsroller. 15

17 Figur 2: Idé till organisationsplan för myndighetsutövande enheter, socialtjänst och fritid 2014: Verksamhetsområdeschef Mottagningsenhet Enhetschef 6,0 årsarbetare Barnenhet Enhetschef 9,0 årsarbetare Enhetschef 9,0 årsabetare Ungdomsenhet Försörjningsstödsenhet Enhetschef 14,75 årsarbetare Vuxenenhet, missbruk,social -psykiatri och familjefrid Enhetschef 14,0 årsabetare Enhet för familjerätt, familjevård, kontaktverksamhet Enhetschef 8,3 årsarbetare Enhet för personer med funktionsnedsättning Enhetschef och bitr. enhetschef 13,5 årsarbetare I förslaget ovan har antal chefsnivåer minskats till två. Det positiva med förslaget är att det blir relativt få medarbetare inom varje enhet vilket gör det möjligt med ett nära ledarskap och att medarbetarna får en närmaste chef som också har befogenheter att fatta beslut utan att behöva gå till nästa nivå för att få besked. Förslaget innebär inte att det behöver ske några stora förändringar inom arbetsgrupperna utan det dagliga arbetet kan i stort fortgå som tidigare. Det innebär att verksamhetsområdeschefen får sju myndighetsenheter att hålla samman i stället för tre. En av de viktigaste arbetsuppgifterna för verksamhetsområdeschefen blir därför att säkerställa att det finns en tydlighet vad gäller ansvarsgränser mellan enheterna och samtidigt säkerställa att ett effektivt samarbete när det behövs för enskilda klienter och familjer som är aktuella för handläggning inom flera enheter. Det blir en relativt stor ledningsgrupp för VO-chefen att hantera. Det finns, som medarbetarna så riktigt påpekat, en uppenbar risk att de formella chefsuppdragen med ekonomiansvar inkl. uppföljning ILS, personalansvar med rekrytering, arbetsplatsträffar och facklig samverkan, kommer att uppta alltför stor del av de sju enhetschefernas arbetstid. Det bör därför ses över om det går att praktiskt samverka över enhetsgränserna i några av dessa chefsansvar. 3.2 Beskrivning av chefsroller Nedan följer en övergripande beskrivning av roller, ansvar och arbetsuppgifter för de två nivåerna verksamhetsområdeschef och enhetschef. I bilaga till rapporten finns mer utförliga uppdragsbeskrivningar för respektive chefsnivå. På ett övergripande plan är beskrivningarna av de båda chefsuppdragen relativt lika, men där VO-chefen har det övergripande och sammanhällande ansvaret medan enhetscheferna har motsvarande ansvar inom sina respektive enheter. 16

18 Verksamhetsområdeschef Verksamhetsområdeschefen har ett övergripande ledningsansvar för verksamhetsområdet. VO-chefen är tydlig arbetsgivare som företräder Stockholms stad, Bromma stadsdelsförvaltning och enheten i förhållande till kommuninvånare, fackliga organisationer och andra myndigheter och organisationer. VO-chefen ska ge ledning och stöd till enheterna, liksom uppföljning av resultat inom verksamhet, ekonomi och personal. Det innebär också att leda utvecklingsarbetet med att framtida strategier för att möta kommande behov och förändringar, stimulera till ett helhetstänkande, bidra till att lösa gränsdragningsfrågor mellan enheterna samt att följa upp och ifrågasätta organisation och arbetssätt för att nå bästa möjliga resultat. VO-chefen har ett ansvar att utveckla och upprätthålla goda kontakter med socialförvaltningen och övriga stadsdelsförvaltningar och för verksamhetsområdet viktiga fackförvaltningar. VO-chefen måste säkerställa att det finns en startegisk och systematisk omvärldsbevakning inom verksamhetsområdet. VO-chefen har också på motsvarande sätt ansvaret för verksamhetsområdets två utförarenheter. Enhetschefer Varje enhet leds av en enhetschef som har det fulla ansvaret för verksamhet, ekonomi och personal. Enhetscheferna har det operativa ansvaret för sitt område. Huvuduppgiften för stadsdelsförvaltningens enhetschefer inom verksamhetsområde Socialtjänst och fritid är att säkerställa att verksamheten inom respektive enhet bedrivs i enlighet med lagstiftning, stadens övergripande samt stadsdelsspecifika mål och inom den angivna budgetramen. Enhetscheferna är tydliga arbetsgivare som företräder Stockholms stad, Bromma stadsdelsförvaltning och enheten i förhållande till kommuninvånare, fackliga organisationer och andra myndigheter och organisationer. Enhetscheferna har också ett uppdrag att verka för bästa möjliga helhetslösning för den enskilde i de fall där oklarheter kring gränsdragning i ansvar uppstår. Enhetscheferna ska även sträva efter bästa möjliga helhetslösning för förvaltningen även om det på kort sikt skulle kunna vara en nackdel för enheten. Enhetscheferna ska eftersträva ett effektivt resursutnyttjande och medverka i resultatuppföljning som möjliggör jämförelser och ömsesidigt lärande i förhållande till andra verksamheter med liknande uppdrag Mentorskap När man inför en plattare organisation med en chefsnivå mindre, kan flytet i det dagliga arbetet underlättas genom att enskilda medarbetares möjlighet att hantera ärenden förbättras t.ex. genom en utökad beslutanderätt enligt delegation från nämnden. Mer erfarna, duktiga medarbetare kan, utöver utökad delegation, ges en mer strukturerad roll, ett mentorskap som kan bidra till att avlasta enhetscheferna i det dagliga myndighetsarbetet. Ska man införa mentorskap i myndighetsarbetet i Bromma stadsdelsförvaltning bör uppdraget vara noga definierat. Det ska tydligt framgå vilka

19 uppgifter som en mentor förväntas ha och förutsättningar för uppdraget. Det måste tydligt framgå att ett mentorskap inte är ett chefsuppdrag. Mentor får inte uppfattas som en minichef. I uppdragsformuleringen måste bestämmas om uppdraget t.ex. ska vara reglerat i särskilda tjänster, en del i tjänsten eller ett uppdrag för begränsad tid? Det bör också tydligt anges vilka krav som ska vara uppfyllda för att kunna ta på sig ett uppdrag som mentor, t.ex. minst tre eller fem års erfarenhet från verksamhetsområdet. Stadsdelsledningen måste också ta ställning till om mentorerna ska erbjudas särskild utbildning, som i exemplet från Borås kommun som tidigare refererats till. En modell som skulle kunna prövas är följande: Syfte: Att mer strukturerat använda erfarna medarbetare för en längre, strukturerad introduktion av nyanställda. Möjlighet till alternativa karriärvägar för att utveckla och ta tillvara på kompetensen hos erfaren personal. Karriär utan att bli chef. Avlastning av enhetschefer i vissa uppgifter som gäller den dagliga hanteringen av ärenden och handläggning. Mentorskap är inte ett chefsuppdrag. Uppgift: Svara för introduktionsuppdrag för namngivna nya handläggare under en period av sex månader enligt särskild individuell introduktionsplan. På enhetschefens uppdrag svara för viss metodutveckling och intro av nya metoder och verktyg. Svara för handledning i den dagliga handläggning (OBS ej ärendedragning och allt som är kopplat till beslut). Att hålla i olika utvecklingsinsatser tillsammans med enhetschef eller på uppdrag av. Förutsättningar/krav: Uppdraget som mentor är tidsbegränsat och uppgår till ca 20 procent (8 tim/vecka med vikarietäckning eller motsv. ökning av fast bemanning ). Uppdraget förutsätter minst tre års erfarenhet från myndighetsarbete och goda resultat i arbetet. Arbetsgivaren ska ge möjlighet till en grundläggande mentorutbildning. 18

20 Ovanstående punkter ska ses som ett förslag som måste utvecklas ytterligare av ledningen för att det ska ges tillräcklig tydlighet. 3.4 Förändrad delegation Ledningstätheten tillsammans med ett tidigare behov av att komma tillrätta med en ekonomisk obalans har lett fram till att handläggarna inom myndighetsenheterna har fråntagits den beslutanderätt, delegation, som i de flesta kommuner och stadsdelsförvaltningar tillhör befattningen som utredande socialsekreterare. Till uppdraget som socialsekreterare i en myndighetsenhet hör normalt att handlägga en ansökning/anmälan genom utredning, egen bedömning och beslut om avslag eller olika insatser. För att underlätta socialsekreterarnas dagliga arbetssituation bör det nu övervägas att i stor utsträckning återföra beslutanderätten till handläggarna. En något utökad delegation kan också underlätta för enhetscheferna som då inte helt behöver vara tillgängliga för att fatta alla beslut. En översyn av delegationsordningen behöver också genomföras för att den ska stämma när en chefs- och delegationsnivå, de biträdande enhetscheferna, har tagits bort. Vissa beslut bör också föras från nuvarande enhetschefsnivå till verksamhetsområdeschef. 3.5 Administrativt stöd Idag är det administrativa stödet ojämnt fördelat mellan enheterna. Det finns inte något administrativt stör för mottagningsgruppen. I nuläget finns följande administrativa tjänster: Familjeenheten Vuxenenheten SB 0,5 AL 0,5 (nu 0,3) LW 1,0 (varav ca 0,5 faderskap) UM 1,0 YP 1,0 förs.stöd YW 0,75 förs.stöd För framtiden och för funktionen för verksamhetsområdet och de olika enheterna finns det ett behov av omfördelning och förstärkning av de administrativa tjänsterna. Behov av förstärkning gäller främst mottagningsenheten och ett behov av utökning av tjänsten som faderskapshandläggare (egentligen inte en administrativ uppgift) från 0,5 till 1,0 tjänst. Det nya förslaget till enhetsindelning kan också komma kräva ett visst administrativt stöd till varje enhetschef. Chefsuppdragen har behov av stöd gällande olika skrivuppgifter som 19

21 protokoll för APT, facklig samverkan, ILS, rekryteringsstöd från annons till anställningsavtal, introduktion, behörigheter m.m. Ett förslag skulle kunna utformas enligt följande ramar: Mottagningsenheten 0,3 tjänst Barnenheten och Ungdomsenheten Försörjningsstödsenheten Vuxenenheten Enheten för familjerätt m.m. 1,5 tjänst gemensamt 1,75 tjänst 1,0 tjänst 1,0 tjänst (utökning faderskap) Totalt blir det 5,5 tjänst i förhållande till dagens 4,55 tjänst. Det administrativa stödet som behövs till varje enhetschefsuppdrag får fördelas i samråd mellan VO-chef och enhetscheferna beroende på i vilken utsträckning vissa uppgifter går att samordna för verksamhetsområdet som helhet. Hit hör t.ex. IT-frågor, behörigheter till systemen, beställningar av telefoner och arkiv/akthantering. 3.6 Konsekvenser För verksamheten är det av största vikt att säkerställa att rekryteringen av verksamhetsområdeschef och enhetschefer leder till ett kompetent, tryggt och utvecklande ledarskap för den samlade myndighetsverksamheten. Det finns ett absolut behov av att ha en tät bevakning på utvecklingen av personalrörligheten fortsätter att utvecklas och om de åtgärder som nu genomförs är tillräckliga för att skapa stabilitet och framtidstro i organisationen. I nedanstående tabell redovisas en bedömning av de ekonomiska konsekvenserna av förslaget till organisatorisk förändring. Tabell 5: Ekonomiska konsekvenser av förändrad organisation för myndighetsenheterna Nuläge Ny org. Befattningar Åa Kostnad Åa Kostnad Verksamhetsområdeschef 1, , Enhetschefer 3, , Biträdande enhetschefer 8, , Administrativt stöd 4, , Mentorskap 1, Totalt 16, ,

22 Uppgifterna i tabellen är en bedömning utifrån de tjänster och lönenivåer exkl. personalomkostnader som är angivna i personalförteckning från januari 2014 samt vissa antaganden om lönenivåer i den nya organisationen. Det innebär att den extra lönesatsning (ca 1 miljon kr) som gjordes på socialsekreterarna ej är beaktad i tabellen. 3.7 Fortsatt arbete och förslag till beslut Utöver att fatta beslut om en ny organisatorisk indelning i enlighet med förslaget finns det några andra förslag som förvaltningen bör arbeta vidare med och som också är mycket viktiga för organisationens funktion och för arbetsmiljön inom myndighetsenheterna. Hit hör främst följande: - Rekrytering till de nya enhetschefstjänsterna - Översyn av delegationsordning - Fastställa uppdrag och genomföra systemet med mentorer - Ta fram en modell för övergripande och individuella introduktionsplaner som sträcker sig över en längre period t.ex. minst sex månader 21

23 Bilaga 1 Uppdragsbeskrivningar för chefer: Uppdragsbeskrivning för verksamhetsområdeschef för Socialtjänst och fritid i Bromma stadsdelsförvaltning. Huvuduppgift Huvuduppgiften för verksamhetsområdeschefen inom verksamhetsområde Socialtjänst och fritid är att säkerställa att verksamheten bedrivs i enlighet med lagstiftning, stadens övergripande samt stadsdelsspecifika mål och inom den angivna budgetramen. Verksamhetsområdeschefen är en övergripande arbetsgivarfunktion som företräder Stockholms stad, Bromma stadsdelsförvaltning och enheten i förhållande till kommuninvånare, fackliga organisationer och andra myndigheter och organisationer. För att vi ska lyckas med vårt uppdrag måste vårt ledarskap utgå från stadsdelsförvaltningens värdegrund, HÖRA, och kännetecknas av att vi: - Motiverar och engagerar - Driver verksamheten med energi och uthållighet - Initierar och genomför förändringar - Följer upp och omprövar - Arbetar och tänker kostnadseffektivt Verksamhetsområdeschefens funktion, ansvar och skyldigheter Verksamhetsområdeschefen skall inom sitt verksamhetsansvar: Leda, utmana och utveckla cheferna inom verksamhetsområdet genom arbetet i ledningsgruppen och regelbundna individuella möten med varje chef Ansvara för att verksamheten bedrivs enligt lagar, författningar, avtal, utfärdade direktiv och stadens riktlinjer Ansvara för att verksamhetsområdets enheter samverkar för en sömlös service/myndighetsutövning för medborgaren/klienten Ansvara för att det bedrivs ett kontinuerligt, strukturerat utvecklings- och kvalitetsarbete inom verksamhetsområdet Ansvara för utveckling av verksamheten i samverkan med företrädare från socialförvaltningen, andra stadsdelsförvaltningar och samverkande myndigheter Ansvara för utveckling av samverkan med brukarorganisationer, föreningar och andra ideella organisationer verksamma inom verksamhetsområdet 22

24 Verksamhetsområdeschefen skall inom sitt ekonomi- och budgetansvar: Ansvara för att verksamheten bedrivs inom givna budgetramar och att verksamheten bedrivs kostnadseffektivt Ansvara för uppföljning och analys av ekonomi och verksamhet Ansvar/skyldighet att månadsvis rapportera till stadsdelsdirektören (och nämnd) om hur ekonomi och verksamhet utvecklas. Om avvikelser förväntas skyldighet att vidta åtgärder för att korrigera utfallet, inte bara att rapportera. Beskriv i månadsrapporterna vilka åtgärder som vidtagits. Ansvara för att upprätta budget och uppföljningsunderlag för verksamhetsområdet (med stöd av controller/ekonom). Verksamhetsområdeschefen skall inom sitt personal- och arbetsmiljöansvar: Ansvara för ledning, arbetsledning, handledning och utveckling av enhetscheferna Ansvara för rekrytering av enhetschefer Ansvara för genomförande av facklig samverkan, arbetsplatsträffar, utvecklings- och lönesamtal Ansvara för en god arbetsmiljö Verksamhetsområdeschefen har befogenhet att: Besluta enligt gällande riktlinjer och delegationsbestämmelser Under 2014 ska du som Verksamhetsområdeschef för Socialtjänst och fritid särskilt prioritera arbetet med: - x - y 23

25 Uppdragsbeskrivning för enhetschefer inom myndighetsavdelningen. Huvuduppgift Huvuduppgiften för stadsdelsförvaltningens enhetschefer inom verksamhetsområde Socialtjänst och fritid är att säkerställa att verksamheten bedrivs i enlighet med lagstiftning, stadens övergripande samt stadsdelsspecifika mål och inom den angivna budgetramen. Enhetscheferna är tydliga arbetsgivare som företräder Stockholms stad, Bromma stadsdelsförvaltning och enheten i förhållande till kommuninvånare, fackliga organisationer och andra myndigheter och organisationer. För att vi ska lyckas med vårt uppdrag måste vårt ledarskap utgå från stadsdelsförvaltningens värdegrund och kännetecknas av att vi: - Motiverar och engagerar - Driver verksamheten med energi och uthållighet - Initierar och genomför förändringar - Följer upp och omprövar - Arbetar och tänker kostnadseffektivt Enhetschefens funktion, ansvar och skyldigheter Enhetschefen skall inom sitt verksamhetsansvar: Ansvara för att verksamheten bedrivs enligt lagar, författningar, avtal, utfärdade direktiv och stadens riktlinjer Ansvara för att brukarna får en rättssäker prövning och handläggning av sina ansökningar Ansvara för att samverkan mellan stadsdelsförvaltningens enheter leder till en sömlös service/myndighetsutövning för medborgaren/klienten. Ansvara för enhetens övergripande uppföljning och analys av brukarnas beslut och insatser samt resultat av beviljade insatser Ansvara för dokumentation och inlämning av statistikuppgifter till olika myndigheter Ansvara för kvalitets- och utvecklingsarbete Enhetschefen skall inom sitt ekonomi- och budgetansvar: Ansvara för att verksamheten bedrivs inom givna budgetramar och att enheten bedrivs kostnadseffektivt Ansvara för uppföljning och analys av enhetens ekonomi och verksamhet 24

26 Ansvar/skyldighet att månadsvis rapportera till verksamhetsområdeschefen (och nämnd) om hur ekonomi och verksamhet utvecklas. Om avvikelser förväntas skyldighet att vidta åtgärder för att korrigera utfallet, inte bara att rapportera. Beskriv i månadsrapporterna vilka åtgärder som vidtagits. Ansvara för att upprätta budget och uppföljningsunderlag för den egna enheten (med stöd av controller/ekonom). Enhetschefen skall inom sitt personal- och arbetsmiljöansvar: Ansvara för ledning, arbetsledning, handledning och utveckling av medarbetarna Ansvara för rekrytering, bemanning och personalrapportering Säkerställa att nyanställda får planlagd introduktion med stöd av särskilt utsedd mentor. Ansvara för genomförande av facklig samverkan, arbetsplatsträffar, utvecklings- och lönesamtal Ansvara för en god arbetsmiljö I positiv anda samverka/samarbeta och söka effektiva lösningar med övriga enheter och anställda inom stadsdelsförvaltningen, stadens övriga förvaltningar och andra myndigheter. Enhetschefen har befogenhet att: Besluta enligt gällande riktlinjer och delegationsbestämmelser Kommande verksamhetsår: Under 2014 ska du som enhetschef för x-enheten särskilt prioritera arbetet med: - x - y 25