RAPPORT. Nämndernas bidrag till kommunens övergripande mål Tove Löfgren, Pia Mcaleenan, Anna Gidmark KFKS 2013/

Transkript

1 RAPPORT Nämndernas bidrag till kommunens övergripande mål Tove Löfgren, Pia Mcaleenan, Anna Gidmark KFKS 2013/

2 Sammanfattning Kommunstyrelsen har i sin uppföljningsplan för 2013 gett samordnings- och utvecklingsenheten i uppdrag att göra en kartläggning av nämndernas bidrag till att kommunens åtta uppfylls, med fokus på såväl processen kring detta samt målen i sig. Utredningens syfte är att visa hur nämnderna bidrar till att uppfylla kommunens. Målet med rapporten är att besvara följande frågor. 1. Hur ser nämndernas processer kring målarbetet ut? 2. Hur bidrar nämndernas strategiska mål till att uppfylla de övergripande målen? På vilket sätt bidrar nämnderna till att det et om effektivt resursutnyttjande uppfylls? 3. Hur används kommunens som ett styrverktyg? 4. Hur bidrar de strategiska målen till att styra den egna nämndens verksamhet? Den sammantagna analysen utifrån frågeställningarna ger fyra huvudsakliga konstateranden: De en används som sorteringsverktyg. Uppföljningen av de en ger inte komplett bild av vad kommunen gör och uppnår. Det finns ingen samverkan mellan nämnderna i målprocessen. De strategiska målen används aktivt av verksamheterna. I tilläggsuppdraget kring nämndernas bidrag till målet effektivt resursutnyttjande kan vi se att det följer samma mönster som övriga mål. Sammantaget ger uppföljningen att det finns potential att utveckla målarbetet. Eftersom nämndernas bidrag till de en inte ger en helhetsbild blir beslutsunderlaget bristfälligt. Vi ser att det finns vinster med att utveckla inte bara målen i sig utan även processen likväl som uppföljningen. Om de en ska vara en mer aktiv del av styrningen har vi några förslag på åtgärder som kan sammanfattas i begreppen samverkan och vitalisering. Samverkan kan innebära att nämnderna samarbetar under mål- och budgetprocessen och att utökad samverkan sker med kommunstyrelsens olika forum för ägardialog. Vitalisering kan innebära att målens roll och innebörd lyfts till en kommungemensam dialog för att få ökad samsyn om målens betydelse. I det skulle det kunna ingå att förtydliga målens del i styrpaketet. Även de strategiska målens syfte och roll skulle med fördel också kunna vitaliseras. Nacka kommun Tove Löfgren, Pia Mcaleenan, Anna Gidmark 2 (16)

3 Innehållsförteckning 1 Bakgrund och förutsättningar Syfte och mål Avgränsningar Metod Så styrs Nacka kommun Målen som en del av kommunens styrning Kartläggning utifrån frågeställningar Hur ser nämndernas processer kring målarbetet ut? Hur bidrar nämndernas strategiska mål till att uppfylla de en? Strategiska mål per Strategiska målens formulering och nyckeltal Strategiska och ens uppföljning På vilket sätt bidrar nämnderna till att det et om effektivt resursutnyttjande uppfylls? Hur används kommunens som ett styrverktyg? Hur bidrar de strategiska målen till att styra den egna nämndens verksamhet? Sammanfattande analys och rekommendationer Rekommendationer Bilaga (16)

4 1 Bakgrund och förutsättningar Kommunstyrelsen (KS) ska på kommunfullmäktiges uppdrag leda och samordna förvaltningen av kommunens angelägenheter, ha uppsikt över övriga nämnders verksamheter och ha hand om den ekonomiska förvaltningen. Kommunstyrelsen är ansvarig för uppföljning och utvärdering av de en. 1 I maj 2012 skapades samordnings- och utvecklingsenheten som bland annat har till uppgift att genomföra kommunstyrelsens uppföljning av nämndernas arbete. Kommunstyrelsen gav i januari 2013 enheten i uppdrag att göra en kartläggning av nämndernas bidrag till att kommunens åtta uppfylls, med fokus på såväl processen kring detta samt målen i sig. Kommunfullmäktige har antagit åtta som är avsedda att styra så att kommunens vision uppnås och som följer den grundläggande värderingen. Målen omprövas årligen av kommunfullmäktige. 1.1 Syfte och mål Utredningens syfte är att visa hur nämnderna bidrar till att uppfylla kommunens. Målet med rapporten är att besvara följande frågor. 1. Hur ser nämndernas processer kring målarbetet ut? 2. Hur bidrar nämndernas strategiska mål till att uppfylla de övergripande målen? - På vilket sätt bidrar nämnderna till att det et om effektivt resursutnyttjande uppfylls? 3. Hur används kommunens som ett styrverktyg? 4. Hur bidrar de strategiska målen till att styra den egna nämndens verksamhet? Ett av de åtta en är effektivt resursutnyttjande. Kommunstyrelsen har den 11 februari 2013 gett samordnings- och utvecklingsenheten tilläggsuppdraget att särskilt se över hur nämnderna bidrar till att uppfylla detta mål. 1.2 Avgränsningar En översyn har gjorts av samtliga övergripande och strategiska mål. Rapporten fokuserar på formuleringar och processen kring målen, inte på resultaten och måluppfyllelsen av nyckeltal. Samordnings- och utvecklingsenheten har fått två separata uppdrag kring uppföljning av målen God livsmiljö och långsiktigt hållbar utveckling samt Trygg och säker 1 Ledning och styrning för öppenhet och mångfald, Annergård och Meier, Nacka kommun, , s 11 4 (16)

5 kommun. Mer information kring detta finns i rapporten Hållbarhetsarbete i Nacka - kartläggning och strategisk inriktning från samt rapporten om Trygg och säker som beräknas vara färdig under hösten Metod Rapporten baseras på tillgängligt material i form av nämndernas bokslut och verksamhetsberättelser, årsredovisningar samt andra av kommunens styrdokument och beskrivning av styrning. En översyn har gjorts av samtliga nämnders strategiska mål och nyckeltal för 2013, kopplade till de övergripande målen. Rapporten baseras även på intervjuer med fyra utvalda nämnder: arbets- och företagsnämnden, miljö- och stadsbyggnadsnämnden, tekniska nämnden och utbildningsnämnden. Vid intervjuerna har vi träffat direktörer, controller och, i två av fallen, nämndordförande för respektive nämnd. En workshop har hållits med controllers och kvalitetsansvariga från olika verksamheter som arbetar med nämndernas målprocesser. 2 Så styrs Nacka kommun 2.1 Målen som en del av kommunens styrning Ledning och styrning i Nacka kommun syftar till att uppnå den av kommunfullmäktige antagna visionen om Öppenhet och mångfald. Den grundläggande värderingen för att nå dit är Förtroende och respekt för människors kunskap och egna förmåga samt för deras vilja att ta ansvar. Visionen och den grundläggande värderingen ska genomsyra alla beslut och all verksamhet. De är avsedda att definiera kommunens själ och talar om vad kommunen står för, hur den vill förhålla sig till sina medborgare och vad medborgarna ska kunna förvänta sig. De talar också om vilket samhälle det geografiska området Nacka ska stå för. 2 Genom de åtta en, som utgår från den grundläggande värderingen, är visionen avsedd att uppnås. De åtta en är alltså ett verktyg för att nå visionen. 2 Ledning och styrning för öppenhet och mångfald, Annergård och Meier, Nacka kommun, , s16 5 (16)

6 Tabell 1 De åtta en Verksamhetsresultat God kommunal service Starkt medborgarinflytande Stor valfrihet God livsmiljö och långsiktigt hållbar utveckling Trygg och säker kommun Insatta resurser Kommunal ekonomi i balans Effektivt resursutnyttjande Lägsta möjliga skattesats och påverkbara avgifter 1992 skapades de första en i Nacka kommun övergick styrningen av nämnderna från mål- och ramstyrning till mål- och resultatstyrning. Kravet på uppföljning och resultatredovisningen blev därmed tydligare. Kommunfullmäktige fastställer årligen strategiska mål för varje nämnd och ger dem ekonomiska medel för att utföra sina uppdrag. Som underlag för fullmäktiges beslut lämnar nämnderna själva förslag på strategiska mål inom områden som de, i förhållande till de en och de ekonomiska förutsättningarna, bedömer som väsentliga att prioritera de närmaste tre åren. Nyckeltalen och målvärdena för de strategiska målen fastställer nämnderna själva. Nämnderna i sin tur fördelar resurserna så att verksamheten kan bedrivas så att målen uppnås. Nämnderna ansvarar för att verksamhetens resultat följs upp och rapporterar tillbaka till fullmäktige. Utöver visionen, den grundläggande värderingen, de åtta en samt de strategiska målen, finns även reglementen, andra styrdokument samt nationell styrdokument och lagstiftning. För att styra och leda så att hela kommunen fullföljer kommunfullmäktiges intentioner i vision, grundläggande värdering och en finns det fyra styrprocesser; mål och budget, uppföljning och utvärdering, strategisk långsiktig utveckling samt ägardialog. Styrprocessen mål och budget är den årliga process genom vilken mål och medel för kommunens verksamhet beslutas. I november varje år beslutar kommunfullmäktige om grundläggande värdering,, strategiska mål för nämnderna och budgetfördelning till nämnderna. Kommunfullmäktige följer årligen upp och utvärderar måluppfyllelse och medelsanvändning genom bokslutet. Nacka kommun gör två delårsbokslut och ett helårsbokslut. Styrprocessen strategisk långsiktig utveckling handlar om att ta initiativ som behövs för att kommunen ska fungera väl och utvecklas i linje med vision, värderingar och på längre sikt. Ägardialog som styrprocess innebär slutligen kommunens dialog med medborgarna samt mellan 6 (16)

7 förtroendevalda och tjänstemän i kommunen. Det kan handla om kommunens prioriteringar, resultat av verksamheten och dess inriktning och mål. 3 3 Kartläggning utifrån frågeställningar Nedan ges en redogörelse av respektive fråga som utredningen är satt att besvara. En sammanfattande analys av frågeställningarna och rekommendationer presenteras i avsnitt Hur ser nämndernas processer kring målarbetet ut? Processen för att ta fram nämndens strategiska mål är individuell för respektive nämnd. Den gemensamma grunden för nämndernas målprocess regleras dock i nämndreglementen. För att ta fram de strategiska målen ska nämnden enligt nämndreglementet ta fram tre till fem väsentliga områden som nämnden ska prioritera de närmaste tre åren. De väsentliga områdena ska baseras på en analys av nämndens ansvarsområde i förhållande till de en och de ekonomiska förutsättningarna. De strategiska målen ska tas fram utifrån de identifierade väsentliga områdena och fastställs till sist av kommunfullmäktige. Nyckeltal och målvärden till de strategiska målen tas också fram men fastställs inte av kommunfullmäktige. Utifrån intervjuerna med de fyra nämnderna verifieras ovanstående arbetsprocess, men också att processen för att ta fram de strategiska målen sker i stort sett isolerat då varje nämnd sätter sina egna mål utan samverkan nämnderna emellan. Det enda undantaget är att arbets- och företagsnämnden och social- och äldrenämnden sätter vissa mål ihop. Nämndernas strategiska mål bygger framför allt på den enskilda nämndens rådighet och uppdrag. De väsentliga områden som varje nämnd tar fram är grunden för de strategiska målen. Några nämndövergripande diskussioner om de strategiska målen och hur de påverkar andra nämnder sker i stort sett inte. Inte heller sker nämndövergripande diskussioner om övergripande frågor som fler än en nämnd ansvarar för, exempelvis kring målen god livsmiljö och långsiktig hållbar utveckling och trygg och säker. Samtidigt är samverkan i målprocessen ett önskemål som i stort sett alla nämnder nämner. Exempel från intervjuade nämnder: Arbets- och företagsnämnden (AFN) Gemensamma mål med social- och äldrenämnden Fokus på mål gentemot medborgarna inte interna processer 3 Ledning och styrning för öppenhet och mångfald, Annergård och Meier, Nacka kommun, , s (16)

8 Fokus på nyckeltalens formulering Miljö- och stadsbyggnadsnämnden (MSN) Använder ett speciellt verktyg för målarbetet 2c8 I kvalitetssystemet Kompassen används också målen, med fokus på hur man jobbar. Medan de strategiska mål talar om vad nämnden ska göra. Har använt mentometerknappar i workshop med nämnden för att ta fram väsentliga områden. Tekniska nämnden (TN) En räknesnurra har tagits fram som ger helhet utifrån kundperspektivet Vikt av konsekvensanalys Utbildningsnämnden (UBN) Systematisk uppföljning, tydliga roller och tydlig årsklocka Målen bryts ned på skolnivå Fokus på elevernas bästa, inte på internt arbetssätt Långsiktiga strategiska mål Arbetet med att ta fram underlag till de strategiska målen har i samtliga intervjuer visat sig vila på ansvarig direktör med god hjälp från deras controller. Nämndernas strategiska mål används enligt de tillfrågade även i verksamheten där de bryts ned till enhetsnivå. När de strategiska målen har tagits fram sorteras de in under de en. Alla nämnder har seminarier i samband med måloch budgetprocessen. Dessa äger oftast rum i juni varje år. Här skiljer sig målprocessen för verksamheten för sociala stödresurser (VSS) och förskola, fritid och skola (FFS). För dessa båda produktionsverksamheter är ansvarig nämnd kommunstyrelsen verksamhetsutskott. Någon jämförbart målseminarium finns inte med verksamhetsutskottet. 3.2 Hur bidrar nämndernas strategiska mål till att uppfylla de en? Strategiska mål per Ett sätt att ta reda på hur nämndernas strategiska mål bidrar till de övergripande målen är att se hur nämndernas strategiska mål fördelar sig mellan de en. 8 (16)

9 Övergripande mål Antal strategiska mål Nämnd och verksamhet som satt mål 4 God kommunal service 40 KS, UBN, SÄN, FN, KN, AFN, MSN, TN, ÖFN, NRN, FFS Starkt medborgarinflytande 3 KS, KN, FFS Stor valfrihet 10 KS, UBN, SÄN, FN, KN, AFE, FFS God livsmiljö och långsiktig hållbar utveckling 15 KS, SÄN, FN, KN, AFN, MSN, TN, NRN Trygg och säker kommun 10 KS, UBN, FN, TN, FFS Effektivt resursutnyttjande 23 KS, UBN, SÄN, FN, KN, AFN, MSN, TN, VSS, ÖFN, NRN, FFS Lägsta möjliga skatt och 1 KS påverkbara avgifter Kommunal ekonomi i balans 4 KS, SÄN, FN, TN De kan konstateras att god kommunal service är det med flest strategiska mål kopplade till sig. Endast ett fåtal strategiska mål är kopplade till målen starkt medborgarinflytande, lägsta möjliga skattesats och påverkbara avgifter samt kommunal ekonomi i balans. Det är bara kommunstyrelsen som har satt strategiska mål under samtliga. Fritidsnämnden har använt näst flest, sex stycken, medan de flesta nämnder och verksamheter har använt tre eller fyra av de en. Alla nämnder har satt strategiska mål kopplade till det et god kommunal service. De strategiska målen under god kommunal service är i vissa fall formulerade som mål som skulle kunna ha placerats även under andra. I intervjuer och workshop framkommer det att de en uppfattas som allmänt hållna och i vissa fall även överlappa varandra. Detta kan göra att kategoriseringen av de strategiska målen inte blir precis. Vissa strategiska mål som ligger under god kommunal service skulle kanske kunna placerats under starkt medborgarinflytande eller trygg och säker kommun Strategiska målens formulering och nyckeltal Förutom att analysera antalet strategiska mål per har en översyn av de strategiska målens formuleringar och nyckeltal gjorts för att kunna besvara hur nämnderna bidrar till att uppfylla de en. Om de strategiska 4 KS = kommunstyrelsen, UBN = utbildningsnämnden, SÄN = social- och äldrenämnden, FN = fritidsnämnden, KN = kulturnämnden, AFN = arbets- och företagsnämnden, MSN = miljö- och stadsbyggnadsnämnden, TN = tekniska nämnden, VSS = verksamheten för sociala stödresurser, ÖFN = överförmyndarnämnden, NRN = naturreservatsnämnden, FFS = förskola, fritid & skola 9 (16)

10 målen inte överensstämmer med eller mäter vad de en står för kan det ge en skev bild av verksamheten. En viktig faktor i samband med de strategiska målen är nyckeltalen och målvärdena. En genomgång av nyckeltalen visar att de inte alltid mäter vad de strategiska målen beskriver. Det finns exempel där strategiska mål är omfattande och inbegriper fler perspektiv än som faktiskt mäts i nyckeltalen. Nyckeltalen styrs bland annat av att de ska kunna jämföras med andra och även av mått framtagna i centrala undersökningar såsom av SCB. Målvärden kan vara ambitiöst satta. Ambitionsnivån med målvärdena ger utslag på resultatet hur väl nämnderna bidrar till att uppfylla de en. Ett exempel som lyfts är resultatet för utbildningsnämnden. Utbildningsnämnden får i resultatbedömningen gul färg, dvs bra. Samtidigt framhålls skolorna i Nacka som föredömen i flera andra resultatundersökningar i jämförelse med andra kommuner. Mål och nyckeltal mäter ibland antalet genomförda aktiviteter och inte det egentliga resultatet. Att mäta hur mycket som gjorts av en aktivitet kan ge ett visst mått men bör då kompletteras med andra mått för att få fram resultatet för målgruppen. Detta kan exempelvis vara nyckeltal som mäter antalet utbildningstillfällen istället för att mäta den effekt som utbildningen ger. Det är i vissa fall otydligt vilken målgrupp de strategiska målen riktar sig mot. Det är inte alltid tydligt vilka som faktiskt ska nås av målet, om det är samtliga medborgare eller en specifik grupp. I formuleringen av några mål framgår en målgrupp samtidigt mätningen sker mot en annan målgrupp i nyckeltalet kopplat till just det målet. Det finns även exempel på mål som har internt fokus Strategiska och ens uppföljning Uppföljning av de en görs i samband med årsbokslutet. Utifrån nämndernas analys av måluppfyllelse görs en sammanvägd bedömning av måluppfyllelsen av de en. Därmed är alltså måluppfyllelsen av de en beroende av hur och vad som följs upp inom de strategiska målen. I fallet med målet starkt medborgarinflytande bygger uppföljningen för hela kommunen på endast tre strategiska mål för de tre nämnderna kommunstyrelsen, kulturnämnden och arbets- och företagsnämnden. Nyckeltalen för de tre strategiska målen i detta exempel blir alltså styrande för hur kommunens resultat blir för det et. Uppföljningen av de en presenteras i färgskalan rött, gult och grönt för att visualisera resultatet. 10 (16)

11 3.2.4 På vilket sätt bidrar nämnderna till att det et om effektivt resursutnyttjande uppfylls? För att besvara tilläggsuppdraget, som handlar om målet effektivt resursutnyttjande och hur nämnderna bidrar till att uppfylla detta mål, har vi särskilt studerat mål och nyckeltal under detta mål. 23 strategiska mål finns och fördelningen är bred. Ett flertal av nämnderna och verksamheterna, tio av tolv, har satt strategiska mål under det aktuella målet. Nämnderna har valt att ha olika karaktär på sina strategiska mål. En nämnd och en verksamhet har satt det strategiska målet budget i balans under det övergripande målet effektivt resursutnyttjande istället för under det målet kommunal ekonomi i balans, där annan nämnd satt samma strategiska mål. En nämnd har istället för strategiskt mål valt att ha budget i balans som nyckeltal under effektivt resursutnyttjande. Vissa nämnder och verksamheter har satt interna mål för att mäta hur effektiv organisationen är medan framför allt en nämnd, arbets- och företagsnämnden, har fokuserat på att ha nyckeltal som är jämförbara med referenskommuner. Bredden på formuleringar av strategiska mål under effektivt resursutnyttjande kan tyda på olika uppfattningar vad effektivt resursutnyttjande innebär och inte minst hur det bör mätas. På samma sätt som under övriga är uppföljningen av de en beroende av de strategiska målen. Om det inte finns en enhetlig bild av effektivt resursutnyttjande blir uppföljningen svår och kanske inte ger en rättvis bild. Resurseffektivitet bör vara insatta resurser kopplade till verksamhetsresultat. Frågan är om en budget i balans visar hela bilden av att vara resurseffektiv? Att jämföra sina egna resultat över tid är ett sätt att se huruvida man blivit bättre eller sämre, eller mer eller mindre effektivt. Frågan är om mätning över tid ger hela bilden över hur resurseffektiv verksamheten faktiskt är. Ett sätt att mäta effektivitet kan vara att jämföra med andra kommuner med samma struktur. Problem som framhållits med det är att hitta en likvärdig verksamhet som ger relevanta jämförelser. 3.3 Hur används kommunens som ett styrverktyg? Tidigare har det bland annat noterats att de en främst används som sorteringsverktyg. De en anses av intervjuade vara formulerade utan att vare sig vara för unika eller precisa, vilket också anses positivt för att nämnden ska kunna sortera in de strategiska målen under de övergripande. Överlag visar intervjuerna att de en är bra i sig men inte direkt styrande. 11 (16)

12 I de genomförda intervjuerna framkommer det att det finns mycket annat som styr nämnderna, allt från lagstiftning och nationella direktiv till interna styrdokument. De en uppges i det sammanhanget inte vara en så aktiv del av styrningen. Till viss del kan de användas som inspiration men är inte styrande för de strategiska målen. Då det finns många andra komponenter kommunens styrning kan det ge upphov till att det är otydligt för nämnderna vad som faktiskt ska vara styrande liksom de ens funktion. Vidare har det konstaterats att de strategiska målen ger en fläckvis beskrivning av verksamheten då nämndernas strategiska mål inte visar allt som nämnden gör eftersom målen bygger på de framtagna väsentliga områdena. Samtidigt är det utifrån nämndernas strategiska mål som bedömningen av nämndens resultat görs och presenteras i färgskala i årsredovisningen. 3.4 Hur bidrar de strategiska målen till att styra den egna nämndens verksamhet? De intervjuade är generellt positiva till de strategiska målens styrkraft på den egna nämnden. Flera intervjuade framför att de strategiska målen bryts ned på enhetsnivå i organisationen. De operativa målen på enhetsnivå kan också ges nyckeltal och följas upp regelbundet. På så sätt bidrar de till styrning av den egna nämnden. 4 Sammanfattande analys och rekommendationer Den sammantagna analysen utifrån frågeställningarna ger fyra huvudsakliga konstateranden. 1. De en används som sorteringsverktyg Som tidigare beskrivet i rapporten styr inte de en nämndernas strategiska mål. Viss inspiration kan de ge, men de är inte direkt styrande. De strategiska målen sorteras snarare i efterhand in under lämpligt. Det finns många andra saker som styr nämnderna, allt från nationella direktiv och lagstiftning till lokala styrdokument. De en lever också parallellt med visionen och den grundläggande värderingen. Det har i arbetet med rapporten även framkommit att det är oklart vad de en står för. Detta ger sammantaget att de en snarare är ett sorteringsverktyg än styrningsverktyg. Ett tydliggörande av hur styrpaketet hänger ihop efterfrågas för ett mer effektivt arbete med målen. En fråga att fundera på är vilken roll de en ska ha. Enligt Nackas modell för styrning och ledning är de en ett verktyg för 12 (16)

13 att nå visionen. Om målen i praktiken inte används som det, återstår frågan om det är rätt roll för de en? Om vi ändå utgår från att de en ska vara ett verktyg för att nå visionen behöver ytterligare en fråga ställas; hur gör vi målen mer styrande och hur vitaliserar vi innebörden av dem? Kanske kan någon ansvarig utses att driva respektive för ökad samsyn och samverkan? Kanske kan samsyn och samverkan förstärkas ytterligare av att kommunen har ett årligt fokus på ett av de en? De en kan också sägas ha olika karaktär, exempelvis målet god livsmiljö och långsiktig hållbar utveckling kan ses som ett långsiktigt mål medan lägsta möjliga skattesats och påverkbara avgifter är på kortare sikt. Kanske skulle de en kunna vitaliseras genom att god livsmiljö och långsiktig hållbar utveckling blir överordnat de övriga målen? Skulle målen bli mer styrande om de var färre till antalet? Vad gäller målet effektivt resursutnyttjande kan det konstateras att det inte skiljer sig från övriga på denna punkt. En fråga som är intressant att ställa är; vad innebär effektivt resursutnyttjande utifrån ett medborgarperspektiv? 2. Uppföljningen av de en ger inte komplett bild av vad kommunen gör och uppnår Uppföljningen av de en bygger på de strategiska målen. Om det finns brister i de strategiska målen och nyckeltalen ger det alltså utslag i uppföljningen av de en. Vi beskriver i rapporten hur det under vissa endast finns ett fåtal strategiska mål, medan det under andra finns en större mängd. Vissa strategiska mål kanske med fördel kan placeras under ett annat. Därutöver finns även brister i vissa formuleringar av de strategiska målen och hur väl nyckeltal faktiskt mäter det de är avsedda att mäta. Uppföljningen som görs av de strategiska målen ger inte heller en heltäckande bild av en nämnds verksamhet, en nämnd gör så mycket mer än som beskrivs i målen. Allt detta sammantaget ger att uppföljningen av de en inte alltid ger en fullständig bild av vad kommunen gör eller uppnår. En fråga som uppkommer är; hur viktig är uppföljningen? Innebär styrning endast att sätta rätt mål, eller är även uppföljning en viktig del av styrningen? Om man ser uppföljning som en del av styrning är det viktigt att kommunen gör uppföljning på ett adekvat sätt. Hur kommunicerar kommunen resultatet med medborgarna? Vilka problem kan en uppföljning som inte ger en korrekt bild ge, både internt och externt? En annan fråga som bör ställas är om de en kan sägas ge bild över hur bra kommunen är på ett område utifrån de strategiska målen? Kan vi exempelvis säga huruvida vi har starkt medborgarinflytande eller inte baserat på tre nyckeltal från tre nämnder? 13 (16)

14 Vad gäller målet effektivt resursutnyttjande kan det konstateras att det inte skiljer sig från övriga på denna punkt. Svårigheter med uppföljning ställs snarare på sin spets i detta mål. Hur kan man följa upp insatta resurser kopplat till resultat? Är ökat fokus på jämförelsetal med likartade kommuner ett sätt att nå en bättre uppföljning av effektivitet? 3. Ingen samverkan mellan nämnderna i målprocessen Vid intervjuer och workshop inför rapporten har det visat sig att det i stort sett inte sker någon samverkan nämnder emellan i målprocessen, samtidigt som det finns en stor efterfrågan på att sådan samverkan ska ske. Flera farhågor nämns med att inte samarbeta, exempelvis att frågor kan falla mellan stolarna, att dubbelarbete sker eller att nämnderna genomför saker som påverkar andra nämnder på ett negativt sätt. Det finns även ett övergripande behov av att hitta forum för diskussion kring lämpliga nyckeltal. Vilka vinster finns vid ökad samverkan? Kan ökad samverkan även skapa ett bättre arbete med övergripande frågor såsom exempelvis långsiktigt hållbar utveckling? På samma sätt som uppföljning kan processen med att sätta målen också vara en viktig del av styrningen. Om så är fallet bör denna fråga ställas; hur kan nämnderna samverka för att ta gemensamt ansvar? Vad gäller målet effektivt resursutnyttjande kan det konstateras att det inte skiljer sig från övriga på denna punkt. Ett av de starkaste skälen till att öka samverkan kanske är just effektivare resursutnyttjande? 4. De strategiska målen används aktivt av verksamheterna De strategiska målen, till skillnad från de övergripande, har visat vara en mer vital del av styrningen. Flera nämnder jobbar aktivt med att bryta ned målen till operativa mål inom enheterna och följer också upp nyckeltal regelbundet. Kanske går det att överföra lärdomar från vad som gör de strategiska målen styrande i nämnderna till att göra de en mer styrande? Vad gäller målet effektivt resursutnyttjande kan det konstateras att det inte skiljer sig från övriga på denna punkt. Under framför allt detta mål finns många exempel på interna mål som har direkt styrning på verksamheten. 4.1 Rekommendationer Sammantaget ger uppföljningen av nämndernas strategiska mål i förhållande till de en att det finns potential att utveckla målarbetet. Denna rapport har kunnat konstatera att de strategiska målen används mer aktivt och har en styrning medan de en används men inte som ett aktivt styrverktyg. Styrning behöver inte bara vara målformulering utan inbegriper även uppföljning och processen att sätta mål. Därför ser vi att det kan finnas vinster med att utveckla inte bara målen i sig utan även processen likväl som uppföljningen. 14 (16)

15 Om de en ska vara en mer aktiv del av styrningen har vi några förslag på åtgärder som kan sammanfattas i begreppen samverkan och vitalisering. I arbetet med rapporten har det visat sig finnas ett gemensamt önskemål om ökad samverkan mellan nämnderna. Samverkan skulle kunna innebära att nämnderna exempelvis har gemensamma målseminarier under mål- och budgetprocessen. Dessa målseminarier kan vara ett sätt för nämnderna att gemensamt ta ansvar för de en och arbeta mer resurseffektivt. Det skulle även kunna finnas vinster med att samverka med de forum för ägardialog som finns idag, exempelvis kommunstyrelsens råd, för att diskutera måluppfyllelse och indikatorer. I sådan samverkan kan det även diskuteras hur nämnderna på bästa sätt kan formulerar mål och nyckeltal med medborgarfokus. Ett annat förslag är att de en vitaliseras, det vill säga att målens roll och innebörd lyfts till en kommungemensam dialog för att få ökad samsyn om målens betydelse. I det skulle det kunna ingå att förtydliga målens del i styrpaketet. Även de strategiska målens syfte och roll skulle med fördel också kunna vitaliseras. I tilläggsuppdraget med att fokusera kring nämndernas bidrag till målet effektivt resursutnyttjande kan vi sammanfattningsvis konstatera att det följer samma mönster som övriga mål. Det betyder att målet framför allt används som ett sorteringsverktyg och att det finns olika tolkningar av målet och därmed olika formuleringar av de strategiska målen. Uppföljning kan därmed ge en ofullständig bild och ge bristfälligt beslutsunderlag. I målprocessen finns inte heller någon samverkan mellan nämnderna. Detta sammantaget gör det svårt att säga i vilken grad nämnderna bidrar till uppfyllelse av detta mål liksom vad gäller övriga mål. 5 Bilaga Excel-dokumentet Strategiska mål och nyckeltal per. 15 (16)

16 Öppenhet och mångfald Vi har förtroende och respekt för människors kunskap och egna förmåga - samt för deras vilja att ta ansvar POSTADRESS BESÖKSADRESS TELEFON E-POST SMS WEBB ORG.NUMMER Nacka kommun, Nacka Stadshuset, Granitvägen info@nacka.se