Gestaltbaserat ledarskap? En studie av gestaltutbildade chefers ledarskap

Transkript

1 Master of Science Gestalt in Organisations Gestaltbaserat ledarskap? En studie av gestaltutbildade chefers ledarskap Susanne Markovska O20 Dissertation, januari 2009 Handledare: Ph.D. Anita Cederström

2 Abstract Syfte Syftet med denna studie var att utforska följande fråga: Kan man tala om ett gestaltbaserat ledarskap i praktiken och hur kan det i så fall beskrivas? Den teoretiska grunden är teori om ledarskap, med fokus på det goda ledarskapet - och gestaltteori. Metod Den empiriska studien omfattar intervjuer med sex chefer med flerårig gestaltutbildning och fokuserar på deras upplevelse av sitt ledarskap. De finns alla i samma organisation, men inom olika funktioner i ett stort industriföretag. Det är en kvalitativ studie och datainsamlingen gjordes genom semistrukturerade intervjuer som spelades in och transkriberades. Analysen gjordes med hjälp av IPA, Interpretative Phenomenological Analysis, som är en fenomenologisk metod med inslag av tolkningar. Resultat Resultaten visar att det finns ett genomgående och grundläggande tema i ledarnas berättelser: självkännedom ger medvetenhet, trygghet och mod. Detta är grunden för de tre huvudteman som sammantaget beskriver hur ledarna upplever sitt ledarskap. Det första huvudtemat är dialog, öppenhet och tillit, som träder fram som gemensamma nämnare. Tydlighet är ett annat huvudtema. Exempel ges på tydlighet mot chefen respektive medarbetarna samt att ledarna kan bidra till att gamla normer bryts. Det tredje huvudtemat är ett processorienterat arbetssätt där erfarenhetscykeln är en modell från gestaltteorin som samtliga intervjupersoner använder. Tillgång till polariteter i ledarskapet är ett fjärde tema som identifierats. Ledarnas upplevelser av omvärldens bemötande redovisas också. Slutsatsen är att man kan tala om ett gestaltbaserat ledarskap i praktiken. Studien visar hur gestaltmetodik kan bidra till ett gott ledarskap, utifrån hur det goda ledarskapet beskrivs i litteraturen samt vad som särskilt utmärker ett gestaltbaserat ledarskap.

3 Innehåll FÖRORD...5 INLEDNING...6 BAKGRUND...6 SYFTE MED STUDIEN...7 VILKA INVÄNDNINGAR FINNS DET MOT ATT UTFORSKA DET HÄR?...8 TEORETISK GRUND OCH LITTERATURSTUDIER...9 LEDARSKAP - DEFINITION...9 BÖCKER OM LEDARSKAP...9 DET GODA LEDARSKAPET...10 Studier om det goda ledarskapet...10 Gemensamma nämnare i det goda ledarskapet...11 Resultatinriktning...11 Relationsorientering...12 Öppenhet...13 Självkännedom...13 Ledarskap som konst...14 GESTALT I ORGANISATION...14 GESTALT TEORETISK GRUND OCH HISTORIA...14 GESTALTMETODIK I LEDARSKAP...16 Gestalt i svensk ledarskapsutbildning...16 Ledarskapsböcker och uppsatser med gestaltinriktning...16 Processledarskap...17 Erfarenhetscykeln...18 SAMMANFATTNING AV TEORI OM LEDARSKAP OCH GESTALTMETODIK...19 METOD...21 DATAINSAMLING...21 Urval av intervjupersoner...21 Kvalitativ intervju...22 Semistrukturerad intervju med intervjuguide...22 Genomförande av intervjuer...23 Reflektioner i samband med bearbetning av intervjumaterialet...24 TRANSKRIBERING...24 ANALYS...25 Interpretative Phenomenological Analysis, IPA...25 Genomförande av analysen...25 Identifiering av temaord...26 Gruppering av temaord och identifiering av övergripande teman...26 Ytterligare tolkning och modifiering av övergripande teman...28 Reflektioner kring analysarbetet...28 REDOVISNING AV RESULTAT...29 ETIK...30 Hantering av etikfrågorna i praktiken...30 RELIABILITET OCH VALIDITET...31

4 RESULTAT...33 SJÄLVKÄNNEDOM GER MEDVETENHET, TRYGGHET OCH MOD...33 DIALOG, ÖPPENHET OCH TILLIT...35 Dialog...35 Öppenhet för att dela information och beredskap att lyssna...36 Tillit...37 TYDLIGHET...38 Sätta gränser och vara tydlig gentemot chef och kollegor...38 Tydlighet gentemot medarbetarna att stå upp för det man vill...39 PROCESSORIENTERAT ARBETSSÄTT...40 TILLGÅNG TILL POLARITETER I LEDARSKAPET...42 UPPLEVELSER AV OMVÄRLDENS BEMÖTANDE...44 ÖVRIGA RESULTAT...46 Affärsmässig syn på Gestalt i organisation...46 Arbetsglädje och god hälsa...47 Förändringar i yrkesrollen...48 SAMMANFATTNING AV RESULTATEN...48 DISKUSSION...51 VAD ÄR DET FÖR SÄRSKILT MED GESTALTBASERAT LEDARSKAP?...51 POTENTIALER OCH RISKER MED GESTALTMETODIK I ORGANISATIONEN...53 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING...54 REFLEXIVITET OCH SLUTORD...55 REFERENSER...56 Figurförteckning Figur 1: Erfarenhetscykeln (egen avbildning från Nevis 1987 s.3)...18 Tabellförteckning Tabell 1: Utdrag ur tabell över temaord...26 Tabell 2: Utdrag ur tabell över temaord med färgsättning per rubrik...28 Bilageförteckning Bilaga 1: Brev till potentiella intervjupersoner...59 Bilaga 2: Intervjuguide...61 Bilaga 3: Mail till intervjupersoner ang lagring av ljudfiler...65 Bilaga 4: Presentationsbild från Tutorial Day en metafor...66

5 Förord Tacksamhet är en stark känsla som har följt mig genom hela den långa masterutbildningen som nu går mot sitt slut. Tänk att få vara med om ett så stort lärande så här mitt i livet det är stort. Jag vill tacka alla som har varit med och gjort det möjligt för mig att kunna skriva denna masteruppsats. Ni är många som har gett mig stöd under denna tid och det har haft stor betydelse. Ett särskilt tack vill jag rikta till......min forskningshandledare Anita Cederström för hjälp med det akademiska och det psykologiska perspektivet....min medhandledare Ulf Zwedberg för inspiration att tänka utifrån Gestalt i organisation....mina intervjupersoner för generöst delande av erfarenheter om ledarskap....min chef Petra Duprez som har gett mig förutsättningar att kombinera skrivande och arbete med en rimlig belastning....min mastergrupp Ulrica Ambjörn, Lennart Kågström och Karin Örndahl för stöd när jag behövde det som mest....min familj och mina vänner som har visat stor förståelse även under perioder när jag varit som uppslukad av projektet.

6 Inledning Bakgrund Ledarskap är ett ord som i stort sett alla människor har en relation till. Det finns mycket skrivet och tänkt kring ledarskap och det är också ett av de vanligaste samtalsämnena på våra arbetsplatser. Gestaltterapi eller gestaltmetodik är det däremot inte många som har hört talas om och ännu färre som vet något om. Genom den här studien vill jag lyfta fram frågan om huruvida gestaltmetodik kan bidra till ledarskap i organisationer. Min förhoppning är att ni som redan vet något om gestaltmetodik ska kunna använda er av de kunskaper som dokumenterats här och att ni som inte har hört talas om det ska bli nyfikna och få lust att ta reda på mer! Ledarskap har funnits i alla tider hos alla flockdjur och hos oss människor från den som visade vägen till bästa matstället när vi fortfarande bodde i grottor till nutidens ledare från chefen på jobbet till presidenter och andra världskända ledare. Mitt intresse för ledarskap och det som har varit fokus i den här studien är framförallt chefens praktiska ledarskap i en arbetsorganisation. Min egen erfarenhet finns i det privata näringslivet och min studie har också gjorts i en motsvarande organisation. Men jag tänker att de resultat som kommit fram kan vara intressanta även för chefer och ledare i andra typer av organisationer. Jag har jobbat i 20 år inom life-science industrin i globala och vinstdrivande organisationer, varav 13 år som chef på olika nivåer inom samma företag. När jag började på mitt första chefsjobb, började också en satsning på gestaltutbildning av olika slag i företaget. Personalchefen genomgick en utbildning i Gestalt i organisation. Chefsoch arbetsgrupper, samt även individer genomgick olika typer av utvecklings- och utbildningsaktiviteter. Organisationen där jag befann mig präglades av ett humanistiskt förhållningssätt där grundtanken var att varje människa antogs vilja göra ett gott arbete och där chefens och ledarens roll främst var att skapa förutsättningar för detta och visa vägen framåt. Teamarbete med ansvar för helheten var centralt, liksom ett personligt ansvarstagande, öppenhet och dialog. Först efteråt har jag förstått att vårt arbetssätt då kunde ha en koppling till gestaltmetodik

7 Efter ett ägarbyte gjordes en stor omstrukturering och ett rationaliseringsprogram genomfördes med en helt annan utgångspunkt. Alla halvtidare skulle ut - och med det menade man alla människor som inte var tillräckligt högpresterande. Produktiviteten skulle höjas snabbt och med hårda nypor. Ett auktoritärt ledarskap infördes, där dialogen och helhetssynen byttes ut mot ordergivning och arbete i separata rör - ibland även med direkt motstridiga mål. Högre chefer med ett humanistiskt synsätt ansågs stå för det gamla och byttes ut eller utgick på eget initiativ. Expertkonsulter anlitades för att designa en ny organisation och nya arbetssätt. Gestalt blev ett fult ord och utbildningar inom området upphörde. Under två år försökte jag vara öppen för det nya tänkandet och försökte göra ett gott jobb i mitt ledarskap. Jag hade ansvar för en avdelning med 40 medarbetare som jag upplevde hade förtroende för mig och som det var väldigt kul att leda jag drog mig för att bryta upp. När jag slutligen till fullo insåg och tog konsekvenserna av krocken mellan mina egna värderingar och den nya ledningens dito, beslutade jag mig för att lämna företaget. Upplevelsen av att ha varit med om detta sitter i kroppen och allra starkast är känslan av att en gång ha varit en del av en organisation där man arbetar mot gemensamma mål, lyssnar på varandra, hjälps åt och åstadkommer goda resultat. Jag har lärt mig mycket av detta framförallt vilken typ av ledarskap jag uppskattar från mina ledare och som jag själv vill utöva och uppmuntra. Men jag har haft svårt att sätta ord på vad det egentligen innebär. Det har i sin tur gjort det svårt för mig att sprida budskapet på annat sätt än att leva det. Genom detta masterarbete har jag kunnat stärka min teoretiska grund för gestaltmetodik och ledarskap och funnit nya insikter i hur det fungerar i praktiken. Syfte med studien Syftet med denna studie är att utforska följande fråga: Kan man tala om ett gestaltbaserat ledarskap i praktiken och hur kan det i så fall beskrivas? - 7 -

8 Vilka invändningar finns det mot att utforska det här? En första invändning var att studien riskerade att bli en guide till frälsning för redan frälsta, där det bara går ut på att bevisa hur bra det är med gestaltmetodik i ledarskap och organisation. Med den förförståelse jag har, finns det en uppenbar risk att jag har haft lättare för att uppfatta positiva sidor än negativa. Det har varit extra viktigt att sträva efter att söka båda sidorna av myntet i min undersökning. I detta har jag också bett om hjälp från min handledare och från andra personer i min omgivning, så att den kritiska granskningen av materialet skulle bli så bra som möjligt. En annan invändning är att ledarskap är ett så stort och komplext ämne att det verkar naivt att tro att det ska gå att urskilja något specifikt gestaltbaserat i detta. Eftersom även gestaltbaserat är svårt att definiera så blir det som att försöka korsa två luddiga begrepp och hoppas på att det ska komma fram något tydligt. Det verkar uppenbart att det blir svårt och man kan fråga sig om det överhuvudtaget är möjligt. Trots dessa varningsklockor har jag nu genomfört min studie med dessa och andra farhågor som följeslagare längs vägen. Jag vill uppmuntra läsaren att också ha med sig dessa och andra invändningar som ni kan komma på själva i er läsning och ser fram emot att få mötas i dialog om er läsupplevelse

9 Teoretisk grund och litteraturstudier Forskningsfrågan handlar om gestaltbaserat ledarskap. Det här avsnittet kommer därför att börja med teori om ledarskap. Först ges en definition av ledarskap och en överblick över vad det finns att läsa om ämnet. Det goda ledarskapet har utforskats i olika studier och några av dessa tas upp och jämförs med varandra. Därefter följer en beskrivning av den teoretiska grunden för gestaltmetodik och en genomgång av dokumenterade kunskaper kring gestaltbaserat ledarskap. På slutet görs en sammanfattning av det goda ledarskapet och ledarskap som det beskrivs inom Gestalt. Ledarskap - definition Ledarskap är ett ord som de flesta människor har en relation till och en intuitiv förståelse av däremot är det få som kan göra en teoretisk definition av det. Den definition på ledarskap som används som utgångspunkt i denna uppsats har hämtats från boken Leadership, Theory and Practice av Peter Northouse (Northouse 2007 s. 3): Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal. (Ledarskap är en process genom vilken en individ påverkar en grupp av individer att nå ett gemensamt mål, egen översättning) Det finns många andra sätt att betrakta ledarskap, t ex teorier om att det är vissa personliga egenskaper hos en del människor som gör dem till lämpliga ledare. Detta synsätt står i kontrast till att se ledarskap som en process. Att betrakta ledarskap som en process innebär att den kan observeras i interaktionen mellan ledare och medarbetare och att ledarskap är något man kan lära sig. (Northouse 2007) Böcker om ledarskap Merparten av den ledarskapslitteratur som finns att tillgå är skriven av i första hand organisationskonsulter, men till viss del också psykologer, pedagoger, sociologer och andra akademiker samt ett antal företagsledare. De flesta skriver om ledarskap utifrån sina egna erfarenheter och upplevelser. Det är svårt att värdera dessa kunskaper utifrån - 9 -

10 ett vetenskapligt perspektiv. Det handlar om en eller ett par personer som beskriver sina erfarenheter och i vissa fall utvecklar egna teorier. En del presenterar modeller för hur man ska gå tillväga i sitt ledarskap, ofta i ett antal punkter av kokbokstyp. Det kritiska perspektivet får man som läsare stå för själv och det finns ingen direkt forskningsanknytning. Några titlar ur denna kategori som ändå har inspirerat arbetet med denna studie är The Deep Blue Sea Rethinking the Source of Leadership (Drath 2001), Humanistiskt ledarskap (Steinberg 2008), Polarity managment (Johnson 1996) och Intentional revolutions (Nevis, Lancourt & Vassalo 1996). En annan, betydligt mindre kategori är läroböcker för universitet och högskolor där man finner sammanställningar av olika teorier och synsätt, till exempel Nya perspektiv på organisation och ledarskap (Bolman & Deal 2005) och Leadership (Northouse 2007). I dessa böcker finns det i sin tur en hel del referenser som leder till forskningsbaserade kunskaper. Det goda ledarskapet Vad är då det goda ledarskapet i teorin? I de studier som refereras nedan har man närmat sig det goda ledarskapet utifrån olika perspektiv på det goda, till exempel enastående resultat (Collins 2001) eller känsla av flow (Csikszentmihalyi 2004). En egen tolkning efter att ha studerat ämnet är att det goda ledarskapet råder i en organisation där verksamheten går bra: produktiviteten är hög, människorna mår bra och detta tillstånd håller i sig över tiden. Med utgångspunkt i definitionen av ledarskap som en process har fokus vid läsningen varit att försöka få syn på just processen, d.v.s. det som sker och där ledarens sätt att vara och agera har stor påverkan. Studier om det goda ledarskapet Det finns ett antal studier som bygger på intervjuundersökningar av olika slag, där man på olika sätt utforskat det goda ledarskapet. Flera av dem kan kritiseras för att de inte är publicerade i en strikt vetenskaplig form, även om de har en vetenskaplig ansats. Nedan följer en redovisning av de studier som ligger till grund för den efterföljande analysen av det goda ledarskapet

11 Jim Collins (2001) har i boken Good to Great beskrivit hur han och hans team undersökt vad som utmärker företag som uppvisar mycket goda resultat - i form av hög avkastning - och som hållit denna position under minst femton år. Mihaly Csikszentmihalyi (2004), professor i psykologi, grundar sin bok Flow, ledarskap och arbetsglädje på intervjuer med höga företagsledare som leder affärsverksamhet som är både framgångsrik och mänsklig. En jämförelse mellan ledarskap och dans och andra konstarter, med betraktelsesättet ledarskap som konst har gjorts av Robert och Janet Denhart (2008), båda professorer och forskare inom organisation och ledarskap. Deras studie bygger på djupintervjuer med framstående konstnärer och koreografer. Det finns också ett antal svenska studier som är relevanta för ämnet. Håkan Svennerstål (1996) har i sin doktorsavhandling undersökt vad som utmärker ett framgångsrikt ledarskap i en empirisk studie omfattande över 500 chefer. Anders Wendelheim (1997) lägger i sin doktorsavhandling fram grunden för en grupputvecklingsmodell som kallas öppenhets-tillits-spiralen. I ett forskningsprojekt av Claes Trollestad (2003), teolog och docent i livsåskådningsvetenskap, med rubriken Existensiellt välbefinnande och moralisk trovärdighet en studie bland högre chefer i svenskt näringsliv, djupintervjuas femton högre chefer på VD-nivå eller motsvarande på nämnda tema. Det goda ledarskapet finns med som samtalsämne i denna studie. En annan studie med en forskningsliknande ansats är Tillitens makt, skriven av Barbro Curman (2008), organisationskonsult med gestaltmetodik som grund och bl.a. tidigare verksamhetschef på Gestaltakademin. Tolv erfarna chefer på hög nivå inom svenskt näringsliv intervjuas om sina erfarenheter, med fokus på perioder som varit särskilt framgångsrika och lönsamma. Gemensamma nämnare i det goda ledarskapet En genomgång av de studier som refererats ovan resulterar i att fyra teman kan urskiljas i beskrivningarna av det goda ledarskapet: resultatinriktning, relationsorientering, öppenhet och självkännedom. Nedan följer en genomgång av dessa teman, samt ett kort referat av perspektivet ledarskap som konst. Resultatinriktning Ett tema som återfinns i resultaten från flera av ovanstående studier är resultatinriktning och stark vilja, gränsande till passion. Collins (2001) visar att de företag som under

12 söktes i hans studie alla hade något som han kallar nivå 5-ledare: den högsta nivån av ledarskap enligt deras modell. Nivå 5-ledare kännetecknas av personlig ödmjukhet och professionell vilja. Ambitionen gäller i första hand företaget och företagets framgång, inte personlig rikedom och berömmelse. Vid intervjuer tonade dessa ledare ner sin egen roll och beskrevs av sina medarbetare som anspråkslösa och vänliga. Samtidigt är de närmast fanatiskt resultatorienterade och kan genomföra drastiska åtgärder om det är vad som krävs för företagets bästa. De säljer bruken eller sparkar en bror om det är vad som krävs för att göra företaget till ett mästarföretag (Collins 2001, s. 46). Csikszentmihalyi (2004) tar också upp inriktning på resultatet, men han har valt att studera en annan grupp av ledare. Företagsledarna som intervjuas känner ett ansvar för samhället utöver det egna företagets finansiella mål de är visionära ledare som tror på mål som inte bara gynnar dem själva utan också andra. Han menar att dessa ledare motiveras av tre kallelser: att göra sitt bästa, att hjälpa andra människor och att bygga upp en bättre värld. En slutsats är följande: affärsverksamhet som inte bidrar till mänsklig utveckling och mänskligt välbefinnande är inte värd att bedriva, oberoende av hur mycket vinst den genererar på kort sikt (Csikszentmihalyi 2004, s. 55). Curman (2008) nämner också att flera chefer beskriver att arbetet känts som en passion i vissa skeden. Även Svennerstål (1996) inkluderar resultat i sin definition av framgångsrikt ledarskap. Relationsorientering Framgångsrika ledare bygger team med omsorg och lägger stor vikt vid att omge sig med rätt medarbetare enligt såväl Collins (2001) som Curman (2008). De intervjuade ledarna betonar värdet av att ledningsgruppen tillsammans leder företaget och ser att olika kompetenser berikar gruppen. Svennerstål (1996) använder orden tillsammans med andra i sin definition av det goda ledarskapet. De ledare som Trollestad (2003) intervjuat framhåller vikten av att ledaren visar öppenhet, ärlighet och tydlighet i relationen till medarbetare, även när det gäller lite svårare och mer kontroversiella frågor. Denharts (2008) lyfter också fram att en positiv anknytning mellan medarbetare och ledare är en framgångsfaktor

13 Öppenhet Öppenhet för att dela relevant information är ett tema som återkommer i många studier. Det handlar både om att föra ut information till medarbetarna och att ta in information genom att lyssna och vara öppen för att låta sig påverkas. Collins (2001) beskriver att nivå-5-ledare är inriktade på att skapa en öppen kultur där man lyssnar på varandra dialog och debatt är viktigt. Svennerstål (1996) tar in aktivt reflekterande tillsammans med andra som en del i definitionen av det goda ledarskapet, vilket kan förstås som ett öppet utbyte av tankar och känslor. Som nämndes ovan har även Trollestad (2003) begreppet öppenhet med i sina resultat. Curman (2008) beskriver hur de intervjuade cheferna ser det som en nödvändighet att förstå nuläget inte bara från chefens perspektiv, utan från allas perspektiv, för att få en fullständig bild. Personlig kontakt med organisationen framhålls som viktigt för att få kunskap om vad som pågår. Wendelheim (1997) har studerat grupper och grupputveckling. Han visar att det finns ett positivt samband mellan behovet av öppenhet och tillit (relationsdjup) i gruppen och de uppgifter och den funktion som gruppen har att hantera. Ju svårare och mer komplex gruppens uppgift är, desto större djup och kvalitet behövs i relationerna, för att gruppen ska kunna fungera effektivt. Enligt hans modell står öppenhet och tillit i ett ömsesidigt beroendeförhållande till varandra och en medlem i en grupp kan starta en positiv spiral där ökad öppenhet leder till ökad tillit som i sin tur lägger grunden för mer öppenhet och så vidare. Självkännedom Självkännedom hos ledaren lyfts fram i många av de studier som handlar om det goda ledarskapet. Enligt Trollestad (2003) framhölls ledarens hälsa och medvetenhet om sig själv som väsentligt för hur hela organisationen kommer att må. De ledare som intervjuats av Csikszentmihalyi (2004) såg självkännedom som en förutsättning för ledarskap. Collins (2001) har inga data som visar om man kan lära sig att bli en nivå-5- ledare, men hans hypotes är att de personer som har potential för att skapa, bygga upp och bidra till ett framgångsrikt företag skulle kunna utvecklas genom till exempel självreflektion och medveten personlig utveckling. Även cheferna i Curmans bok (2008) uttrycker vikten av att vara den man är i sitt ledarskap. Då är det också är viktigt att man har insikt och kunskap om vem man själv faktiskt är

14 Ledarskap som konst En studie av jämförelsen mellan ledarskap och dans och andra konstarter, med betraktelsesättet ledarskap som konst har gjorts av Robert och Janet Denhart (2008), båda professorer och forskare inom organisation och ledarskap. Efter ett antal djupintervjuer med framstående konstnärer och koreografer har de sett klara paralleller mellan dans och ledarskap som visar på att timing, rytm och kommunikation är fundamentala delar i ledarskapet. De framhåller bland annat förmågan till improvisation med kreativitet och spontanitet som absolut nödvändig för ledarskapsprocessen. Gestalt i organisation Gestaltakademin i Skandinavien ( ) har två fyraåriga utbildningar som leder till en masterexamen en för gestaltterapeuter och en för Gestalt i organisation, där denna uppsats är skriven inom ramen för det sistnämnda programmet. Gestalt i organisation har vuxit fram ur gestaltterapi, som är en terapiform utvecklad under 1950-talet av psykoanalytikern Fritz Perls och hans kollegor - och som därefter har fortsatt att utvecklas kontinuerligt. I gestaltterapi understryker man betydelsen av att vara i nuet och att klienten ska medvetandegöras om sig själv och sitt beteende. En grundläggande idé är att ett ökat medvetande i sig leder till förändring (Yontef 2005). Ett vanligt sätt att beskriva gestaltteori är att säga något om var och en av de rötter som tillsammans bildar den teoretiska grunden detta följer i nästa stycke för den som vill fördjupa sig. Ett annat och kanske enklare sätt att sammanfatta vad Gestalt står för är att ta in gestaltakademins kärnvärden ( ): - Medveten närvaro i nuet - Autencitet i möten och dialog - Strävan efter meningsfullhet och helhet Gestalt teoretisk grund och historia Den teoretiska grunden för gestaltterapi kommer från psykoanalysen, gestaltpsykologin och existentialismen, men där finns också influenser från flera andra viktiga filosofier

15 och teorier, såsom zenbuddhism, holism, fenomenologi, dialogfilosofi, systemteori och fältteori. Var och en av rötterna bidrar med en viktig del, men man ser det så att delarna tillsammans bildar en helhet som är större än summan av delarna. Detta att helheten är något mer än summan av delarna är i sig en beskrivning av vad som menas med Gestalt. (Clarkson & Mackewn 1993). Människan strävar av naturen att bilda meningsfulla helheter av delar, vilket gestaltpsykologerna som studerade perceptionens funktioner och var verksamma på 1920-talet visade. Detta kan till exempel illustreras av att vi fyller i information i ofullständiga bilder så att vi ändå ser vad bilden föreställer. Gestaltpsykologernas forskning var en bas för teorin om att människor fungerar på samma sätt rent psykologiskt att det finns en inbyggd strävan efter att fullborda helheter. Gestaltterapin hör hemma inom den humanistiska psykologin, som växte fram som ett alternativ till driftsteori och behaviorism. Människan ses som en meningssökande varelse, med en inneboende potential för utveckling. Förmågan att göra egna val och det ansvar som följer därav är en en viktig grund för det terapeutiska arbetet (Perls, Hefferline & Goodman 1951). Helhetstänkandet är också en grund för att Perls inspirerades av kollegan Wilhelm Reich och hans sätt att ta in kroppen i det terapeutiska arbetet: vi är hela människor och den så vanliga uppdelningen mellan kropp och själ har ingen relevans. Våra psykologiska och känslomässiga upplevelser finns också med i kroppen och uttrycks där på olika sätt. En ökad självmedvetenhet innebär därmed också en ökad medvetenhet om vad som händer i kroppen (Perls, Hefferline & Goodman 1951). Ökad medvetenhet och närvaro i nuet har också en koppling till österländska religioner som t ex zenbuddhism och taoism. Vi lever i nuet, det är här i nuet jag andas, ser, hör och upplever min kropp. I mina tankar kan jag vandra bakåt och framåt i tiden, men den fysiska verkligheten finns bara här och nu. Här kommer också teori från fenomenologin in. I gestaltterapeutiskt arbete har man uppmärksamheten inställd på upplevelsen i nuet och undviker att göra tolkningar (Crocker 2005). Ett fältteoretiskt synsätt innebär att se verkligheten som ett fält bestående av synliga och osynliga krafter. Varje person i ett fält påverkas av dessa krafter och varje person påverkar dem man säger att allting är av fältet. (Yontef 1993)

16 Gestaltmetodik i ledarskap Detta avsnitt börjar med några exempel på kopplingar mellan gestaltmetodik och svensk ledarskapsutveckling och en genomgång av den litteratur som finns om Gestalt och ledarskap. Därefter följer en genomgång av processledarskap, en benämning som används av många gestaltutövare samt en presentation av erfarenhetscykeln, en modell som används inom processledarskap. Gestalt i svensk ledarskapsutbildning Några av flaggskeppen inom svensk chefsutbildning har kopplingar till Gestalt. Ett exempel på detta är Ledarskap genom personlig utveckling, LPU, som anordnas av IFL Executive Education vid Handelshögskolan i Stockholm. LPU startades på 80-talet av Lasse Norberg, en av grundarna till Gestaltakademin och företaget Perlan Dialog och Ledarskap. (Curman 2008). M-gruppen, som är en annan stor aktör inom svensk ledarutveckling, står med som utgivare av boken Att vara chef och ledare, som är skriven av bl a Britt-Mari Mossboda gestaltutbildad organisationskonsult. (Mossboda, Peterson & Rönnblom 2005). Ytterligare ett exempel på ett etablerat institut för ledarutveckling i svenskt näringsliv är Stiftelsen Gällöfsta Utbildningscentrum, som numera är huvudägare av Perlan Dialog och Ledarskap, där samtliga konsulter är gestaltutbildade (Stiftelsen Gällöfsta hemsida ). Systerföretaget Gällöfsta Utbildnings AB är bl a Sveriges största anordnare av UGL-kurser. Det kanske redan är så att mycket av det ledarskap som lärs ut i chefs- och ledarutbildningar i någon mening är gestaltbaserat? Ledarskapsböcker och uppsatser med gestaltinriktning Det finns ett magert utbud av ledarskapslitteratur med gestaltinriktning och man närmar sig ämnet på lite olika sätt. Lasse Norberg, som nämndes ovan, skrev 1986 boken Känn dig som ledare. Den är skriven som en handbok för egen utveckling som människa och ledare och innehåller många av de begrepp och tankesätt som är centrala inom gestaltterapin. Barbro Curman (2008) har intervjuat chefer som inte har uttalad gestaltinriktning, men i sin bok använder hon gestaltteori för att systematisera de gemensamma mönstren i det beskrivna ledarskapet

17 En genomgång av Gestaltakademins kurslitteratur som berör ledarskap visar att det även i det här fallet handlar främst om enskilda konsulter och terapeuter som delar med sig av sina erfarenheter. Det ledarskap som beskrivs kan sammanfattas i begreppet processledarskap och utövas främst i samband med ledning av utvecklingsgrupper (Benson 1987; Feder & Ronall 1980; Nevis 1987; Schein 1999). Det finns också några masteruppsatser från Gestaltakademin som har beröringspunkter med gestaltmetodik och ledarutveckling (Arenvi 2004) och processledarskap (Zwedberg 2005; Gunnarsson 2005). Processledarskap Först och främst kan man konstatera att det inte finns några direkta motsättningar mellan det goda ledarskapet såsom det beskrivits tidigare och processledarskap enligt Gestalt. Det är snarare så att man beskriver ledarskapet från ett annat perspektiv: man beskriver hur ledaren kan skapa förutsättningar för en god process. En sammanfattning av viktiga principer i processledarskapet följer här: (egna formuleringar grundade på (Benson 1987; Feder & Ronall 1980; Nevis 1987; Schein 1999)). - Vid möten med grupper: låta alla höras i rummet tidigt för att skapa kontakt. - Vara en personlig ledare dela egna tankar och känslor när det kan tillföra något. Ledaren påverkar gruppen och gruppen påverkar ledaren ledarskapet samskapas. - Påverka normer visa vägen vara tydlig med värderingar och leva som man lär. - Arbeta med det som är synligt (fenomenologiskt) - undvika tolkningar och värderingar så långt det är möjligt. - Vara fullt närvarande och uppmärksam på vad som händer i nuet. - Ta risker ha lagom med kontroll och ha tillit till att processen leder framåt - Våga vara i det som är det är då förändring kan ske. - Betrakta organisationen som ett system och veta att relationerna mellan alla delar påverkar helheten. Tre av de fyra teman som tas upp i analysen av det goda ledarskapet finns liksom integrerade i processledarskapet såsom det beskrivs här. Självkännedom hos ledaren, öppenhet för att dela personlig information och fokus på relationer är enligt min tolkning en förutsättning för processledarskap

18 Erfarenhetscykeln Inom gestaltmetodiken finns det en grundläggande modell som används som en hjälp att orientera sig vid arbete med processer. Ed Nevis beskriver i boken Organizational Consulting A Gestalt Approach hur man kan använda modellen erfarenhetscykeln (cycle of experience) i konsultrollen och i rollen som processledare (Nevis 1987). På svenska används begreppen energicykeln, kontaktcykeln och erfarenhetscykeln som benämningar. Modellen beskriver ett sätt att se på hur människor, som individer eller grupper, fungerar i relation till sin omvärld. För att den läsare som inte känner till modellen sedan tidigare ska förstå den följer ett enkelt exempel som beskrivning. I denna text används de engelska orden från figuren som hämtats ur Nevis bok, för att undvika den tolkning som en egen översättning till svenska kan innebära (figur 1). action mobilization of energy awareness sensation contact resolution or closure withdrawal of attention Figur 1: Erfarenhetscykeln (egen avbildning från Nevis 1987 s.3) En erfarenhetscykel börjar med en förnimmelse av något slag (sensation) till exempel hunger. När man blir medveten om att man känner hunger (awareness), så kan man mobilisera energi (energy mobilization) för att aktivera sig (action) så att man till exempel skaffar sig något att äta och kan möta behovet (contact). Efter det går energin ner (resolution/closure) man smälter maten, energinivån går ner ytterligare. Därefter drar man sig tillbaka (withdrawal of attention) tills ett nytt behov uppstår. I den senare delen av cykeln sker lärande och meningsskapande

19 I organisationsarbete används modellen bl a för att förstå vad som händer med människorna i en arbetsprocess. Modellen kan hjälpa ledaren att inse vikten av att ge medarbetarna möjlighet att uppleva sensation och awareness och skapa förutsättningar för mer action i gruppen. Det är också en modell som visar på vikten av att reflektera och lära av det man gör inte direkt rusa vidare in i nästa cykel innan man har avslutat den som pågår. Begreppet kontakt, som följer efter action i erfarenhetscykeln är ett av de mest centrala begreppen inom gestaltmetodiken. Det är den fasen som ger en fullt utvecklad upplevelse eller erfarenhet. Det är inte säkert att behovet blir uppfyllt, men det är ändå en kontakt med omvärlden som ger en erfarenhet. Contact is defined as knowing what is possible, not achieveing what is desired (Nevis 1987 s.28). I mötet mellan dig och omvärlden eller i mötet mellan dig och en annan person är kontakt det ögonblick då du, med dina behov, din vilja och dina känslor, verkligen möter den andra med sina behov etc. Ditt sätt att gå i kontakt med omvärlden definierar din personlighet (Hostrup 2002). Inom gestaltmetodiken ligger mycket fokus på att vara uppmärksam på hur kontakt mellan människor sker eller undviks. Med stöd av begrepp som beskriver olika s k kontaktstilar kan man sätta ord på olika aspekter av kontakt. (För vidare läsning om kontaktstilar se t ex Spagnuolo Lobb 1992). Att arbeta aktivt med kontakt att vara uppmärksam på hur andra har kontakt med varandra och att också vara medveten om hur jag själv har kontakt med andra är en väsentlig del av att arbeta med ett gestaltiskt förhållningssätt. (Nevis 1987). Sammanfattning av teori om ledarskap och gestaltmetodik Analysen av ett antal studier om det goda ledarskapet resulterade i följande fyra temarubriker som gemensamma nämnare: resultatinriktning, relationsorientering, öppenhet och självkännedom. I gestaltlitteraturen beskrivs ledarskap främst i termer av processledarskap där de tre sistnämnda temarubrikerna också finns integrerade i arbetssättet. Det som står fram mest är därför samstämmigheten mellan det goda ledarskapet och ledarskap enligt gestaltlitteraturen. Finns det då några tydliga skillnader? Det fokus på process som uttalas inom Gestalt finns inte lika tydligt i studierna av det goda ledarskapet, men det finns heller inget som

20 direkt motsäger ett processorienterat tänkande där. Skillnaden skulle alltså kunna handla om olika fokus och perspektiv i beskrivningarna och det går inte att dra några tydliga slutsatser om faktiska skillnader i ledarskapet. En annan observation är att resultatinriktning inte är lika uttalat inom gestaltlitteraturen som i den övriga litteraturen. Kanske kan detta bero på att processledarskapet främst beskrivs i sammanhang där det inte primärt handlar om att uppnå mätbara mål. En möjlig tolkning är att det är underförstått att det finns mål för processen för att den ska vara meningsfull överhuvudtaget det ingår ju i själva definitionen av ledarskap att det handlar om att uppnå ett gemensamt mål. Det går därför inte att säga något säkert om att det heller är någon klar skillnad. Enligt den studerade teorin finns det alltså inga tydliga motsättningar mellan det goda ledarskapet och ledarskap enligt gestaltlitteraturen. Det finns heller inte direkt något som tydligt särskiljer det ena från det andra. Frågan om huruvida man kan tala om ett särskilt gestaltbaserat ledarskap återstår därmed att besvara