UTVÄRDERING AV REHAB LANDSKRONA-SVALÖV

Transkript

1 UTVÄRDERING AV REHAB LANDSKRONA-SVALÖV Joakim Tranquist Tranquist Utvärdering m Delrapport 2 s INLEDNING Tranquist Utvärdering har i uppdrag av styrelsen för Finsam Landskrona-Svalöv att utvärdera projektet Rehab Landskrona- Svalöv. Detta innebär att jag följer projektet under större delen av dess treåriga projekttid, och det sker i tre faser: 1. Den inledande utvecklingen av samverkansprocessen Genomförandeperiod: Uppföljning av samverkansprocessen Genomförandeperiod: Slutlig analys av resultat och effekter. Genomförandeperiod: Som en första del av uppdraget presenterade jag en första delrapport från utvärderingen i maj förra året, en rapport som tog sikte på den inledande utvecklingen av samverkansprocessen och som ställde frågan om vilka främjande och hindrande processer för samverkan har ägt rum under projektet? Analysen hängde jag sedan upp på den s k programteorin för projektet och utgick från tre centrala aspekter i detta avseende giltighet, genomförande samt hållbarhet. Denna andra delrapport är en uppföljning av vad 1

2 som hänt ett knappt år efter den första rapporten skrevs. Rapporten bör därför läsas mot bakgrund av de inledande slutsatserna, och därför följer här en resumé av huvuddragen i delrapport 1. För en beskrivning av Rehab Landskrona-Svalöv och en uppföljning av statiska resultat hänvisar jag till den verksamhetsrapport, även kallad bokslut, som nyligen presenterades från projektet. ÅTERBLICK En analys av GILTIGHETEN i ett projekt utgår framför allt från dess relevans. När jag ställde frågor om idén bakom Rehab Landskrona-Svalöv kunde jag först och främst konstatera att det uppfattade syftet tycktes motsvara de ursprungliga intentionerna. Dessutom framstod behovet av insatsen som uppenbart. Sammantaget tycktes behovet utgå från att samtliga parter saknade samma pusselbit, vilket följande citat fick illustrera: Vi behöver framför allt hjälp med att utreda arbetsförmåga. Just avsaknaden av möjligheter att genomföra och ta del av insatser för arbetsförmågebedömning lyftes fram som en gemensam nämnare hos parterna och man såg att en sammanhållen insats med detta fokus skulle kunna tydliggöra parternas respektive uppdrag kring individen. I slutändan tänkte man att detta skulle ge upphov till en rehabiliteringskedja där rätt aktör gör rätt sak i rätt ordning. När det sedan handlade om GENOMFÖRANDET av den planerade samverkansprocessen framkom dock en del kritik. Framför allt handlade detta om otydlighet i förutsättningarna för hur genomförandet av samverkan i praktiken var tänkt att fungera. Detta illustrerades med följande citat: Jag uppfattar syftet och behoven som relativt klara. Sedan är formen och hur samverkan skall se ut mindre tydligt. Uppstartsfasen av projektet var behäftad med vissa problem och sammantaget tecknades en bild av en otydlig ledningsstruktur kring projektet. Här hänvisade jag till utvecklingen av den s k samverkansstrukturen. Med detta 2

3 menas de relationer som skapats mellan de parter som deltar i samverkan. Conrah (2000) vill se samverkansstruktur som en formaliserad personsamverkan mellan ett antal aktörer och en viktig utgångspunkt i hans resonemang är att de deltagande aktörerna ska resonera igenom grunderna för arbetet innan den egentliga samverkan startas. Det gäller då att utveckla ett samförstånd om de principiella utgångspunkterna för samverkan. Enligt Conrah bör alla tilltänkta parter delta aktivt i insatsen, men inte sällan är det en eller två nyckelparter som initierar en samverkan som man försöker få de andra parterna att delta i. Utformas detta sedan utan egentligt djup i deltagandet från parterna kan samverkan bli en företeelse som begränsas till de mest aktiva parterna. Om insatsen inte förankras på ett tydligt sätt hos den initierande parten riskerar även projektinsatsen att föra en undanskymd tillvaro i en sidordnad struktur till den verksamhet den strävar efter att förändra. I ljuset av dessa teorier visade det sig att samverkansstrukturen inte var färdig när projektet startade. Det var t ex oklart vilken ställning medarbetarna i projektet, som företrädesvis hade externrekryterats, hade i förhållande till den egna förvaltningen, d v s Kompetensforum inom Landskrona stad. En central fråga var sedan hur beslutsstrukturen kring projektet egentligen såg ut. Detta gav upphov till en rad frågor, t ex om vem som beslutar i strategiska frågor kring verksamheten i Rehab Landskrona- Svalöv? Vart vänder sig medarbetarna då de har problem av samverkanskaraktär som de behöver hjälp att lösa? Hur medverkar parterna i samverkan, utöver representationen i remissgruppen? Sammantaget var alltså bilden att det i projektet fanns en otydlig samverkansstruktur och en förskjutning av ansvar för utvecklingen. Det konstaterades även att projektet löpte risk att uppfattas som en kommunal angelägenhet om inte parterna samlades i ett faktiskt engagemang kring insatsen. Jag rekommenderade därför att man skulle engagera personer i ledningsposition från respektive samverkanspart, personer som har tillräckligt mandat i sammanhanget och som har förutsättningar 3

4 att ta ett aktivt ansvar för att följa och utveckla samverkansprocessen tillsammans med projektarbetarna. Vad gäller HÅLLBARHET innebär detta en analys av rimligheten i att projektet når sina mål som en följd av de insatser som genomförs. I den första delrapporten konstaterade jag följaktligen bara att projektet fortfarande befann sig i ett skede där det var för tidigt att göra egentliga utsagor kring hållbarheten i projektet. Jag slog dock fast att jag i det fortsatta utvärderingsarbetet kommer att återkomma till frågan om hållbarhet. Med tanke på mitt uppdrag, d v s att fokusera på samverkan, handlar detta framför allt om huruvida de goda erfarenheterna från projektet på något sätt kommer att införlivas i annan verksamhet. Jag ska återkomma till detta längre fram i texten, men först ska vi återknyta till genomförandet av Rehab Landskrona-Svalöv. För att summera tankarna från inledningen av Rehab Landskrona- Svalöv slog jag alltså fast att det funnits en del inkörningsproblem, svårigheter som framför allt kan kopplas samman med en otydlighet i den grundläggande strukturen kring projektet. Framför allt handlade det om 1.) samverkansprojektets förankring och tillhörighet i såväl den kommunala förvaltningen i Landskrona stad som hos de samverkande parterna. Dessutom låg fokus på 2.) en otydlig ledningsstruktur där jag menade att alltför mycket ansvar för utvecklingsarbetet lades hos projektarbetarna. Samtidigt kunde man, vid tiden för den första delrapporten, skönja en positiv utveckling i samtalet om projektet. Detta illustrerades med ett citat där någon gav följande beskrivning av projektet: Nyorientering, nystart, metodutveckling, ett skepp som håller på att sjösättas. I denna uppföljning har jag därför velat se om de positiva tongångarna hållit i sig sedan i slutet av förra våren. Detta innebär framför allt att jag har velat veta om Rehab Landskrona-Svalöv fått en tydligare position inom Landskrona stad, om samverkan utvecklats till att inbegripa parterna i större omfattning och om personer på ledningsnivå finns närvarande på ett tydligare sätt i projektstrukturen än vad som tidigare var fallet. 4

5 Anledningen till att jag nu letar efter dessa saker handlar framför allt om det har en påtaglig betydelse för den långsiktiga hållbarheten i den verksamhet som utvecklas. I en litteraturöversikt över faktorer som kan sägas främja hållbarhet i sociala program lyfter Savaya, Spiro & Elran-Barak (2008) faktorer som ledningens stöd och öppenhet för nya idéer ( management s openness to new ideas and readiness to take risks for the program increase the program s chances of survival in the organization ), förkämpar för verksamheten inom de egna leden ( such champions should have a relatively high position in the organization and the ability and authority to make necessary compromises ), men kanske framför allt projektets förankring i ordinarie verksamheter ( self-contained programs are less likely to sustain than programs that are well integrated with existing systems ). Ytterligare en viktig faktor som påverkar hållbarhet är de handlingar som finansiären, d v s i detta fall Finsam Landskrona- Svalöv, vidtar för at förstärka projektet i detta avseende. Till exempel konstaterar forskarna att: Funding agencies may treat program phase-out as a central consideration in the planning of a project and may continue their involvement in a project after the period of initial funding. They may decide to devote resources to capacity building to enable recipient organizations sustain their projects. Precis på denna linje arrangerar Finsam Landskrona- Svalöv ett implementeringsseminarium för projektet i början av april. Det också med detta seminarium i åtanke som jag nu formulerar dessa tankar om utvecklingen av samverkan i Rehab Landskrona-Svalöv. UPPFÖLJNING Ett skepp som håller på att sjösättas. Det var alltså en av bilderna som tecknades av Rehab Landskrona-Svalöv för ungefär ett år sedan. Bilden som framträdde var ett projekt som efter inledande 5

6 oklarheter började finna sina former. När jag nu ett knappt år senare återvänt till Rehab Landskrona-Svalöv har jag mötts av att den positiva trenden tycks ha fortsatt. Framför allt tycks situationen avseende samverkansstrukturen förändrats till det bättre under senare delen av hösten och början av det här året. Det är också glädjande att som utvärderare kunna spåra avtryck där tidigare slutsatser kommit till användning: Efter påpekande i utvärderingen om otydlighet kring ledning kom beslut i styrelsen om att installera en styrgrupp samt om utökning av ledartjänsten till 100% till att omfatta projektledarskap med personalansvar. Anna-Clara Birgersson har sedan 1 september den tjänsten. Det är uppenbart att det inom Finsam Landskrona-Svalöv vidtagits åtgärder för att förtydliga olika aktörers uppdrag och mandat i projektets ledning. Detta framgår inte minst av olika protokollsanteckningar från såväl beredningsgrupp som styrelse inom samordningsförbundet. En första sådan åtgärd var alltså att inrätta en styrgrupp samt utöka den tidigare rollen som gruppledare till en projektledartjänst på heltid. Detta sammanföll även med att tidigare gruppchef lämnade organisationen, vilket i förlängningen innebar att en person från projektgruppen antog rollen som projektledare. Denna roll definierades också till att innefatta ansvar över projektledning, gruppledning samt fullständigt arbetsgivaransvar för personalen. En viktig poäng när det handlar om integrering av verksamheten i ordinarie strukturer är även att projektägarna tog finansiellt ansvar för att genomföra denna förändring: Projektledartjänsten kommer i försättningen att finansieras till 50% av Landskrona stad och Svalövs kommun. Finansiering av övriga 50% ryms inom ramen för projektbudgeten. Man kan emellertid se att olika fördröjnings-effekter inneburit att förändringen inte fått full effekt förrän senare under hösten. I årsbokslut från projektet kan vi läsa 6

7 att: (NN) tillkom i november så Anna-Clara kunde arbeta fullt med projektledarskap. Utan att göra någon ansats att försöka värdera föregående gruppchefs insatser i projektet är min uppfattning att den nuvarande projektledaren lyckats väl i sin nya roll och att förutsättningarna för att på ett sammanhållet sätt fortsätta utvecklingen i projektet tycks ha ökat sedan denna förändring trätt i kraft. Som sig bör i ett utvecklingsprojekt verkar det samtidigt finnas många utmaningar kvar att hantera för såväl projektledare som projektgrupp, framför allt när det handlar om att föra samman de insatser som genomförs till en hållbar arbetsmodell. En kritik som fördes fram i delrapport 1 var också att projektets förankring i den egna organisationen var för otydlig. Inte minst var detta till följd av att chefsbyten och förändringar i projektet gett upphov till en otydlig ledningsstruktur. Detta tycks också, i flera avseenden, ha utvecklats till det bättre. Enligt bokslutet från projektet är Projektet är placerat under Främjande insatser i Landskrona stad, IoF, med Jimmie Rönndahl som chef. Denna koppling framstod tidigare som oklar, men enligt uppgift ingår Anna-Clara Birgersson nu i en ledningsgrupp inom Främjande insatser. Detta vill jag mena bidrar till att tydligare markera projektets position i den kommunala förvaltningsstrukturen. Dialogen mellan projektledning och ansvarig chef tycks också ha utvecklats under hösten. Om detta är att betrakta som en följd av förändringarna i projektstrukturen, om det beror på personfaktorer eller om denna utveckling skulle ägt rum ändå i takt med projektets mognadsfas är oklart. Antagligen handlar det om en kombination av detta, men under alla omständigheter kan vi konstatera att situationen avseende projektets förankring ser bättre ut nu är för ett år sedan. En del i utvecklingen som jag noterar med positiva förtecken är beslutet att inrätta en styrgrupp för projektet. Detta var också en rekommendation jag uttryckte i den första delrapporten. En 7

8 intressant vinkel är samtidigt att denna styrgrupp fått en projektövergripande roll inom samordningsförbundet. I protokollsanteckningar från ett styrelsemöte i förbundet (111110) kan vi läsa att: Ändringarna avser styrning av förbundets projekt. I stället för en styrgrupp per projekt kommer förbundet att ha en övergripande styrgrupp för alla projekt. Den övergripande styrgruppen kommer att träffas två gånger per termin och inledas med information från projektledarna. Styrgruppen är tänkt att sammanträda 4 gånger per år, vilket enligt uppgift nu också inletts. Detta betraktar jag som en positiv utveckling i förhållande till den kritik som framfördes i delrapport 1. Detta innebär att ansvarsfördelningen i förhållande till den strategiska utvecklingen av samverkan justerats och tydliggjorts. Det innebär i praktiken att ansvar lyfts från projektnivån och att personer i ledningsposition inom respektive part engagerats i utvecklingsarbetet. Att samverkan överlag utvecklats i Rehab Landskrona-Svalöv framstå också som uppenbart. I delrapport 1 konstaterades, något pessimistiskt, att Rehab Landskrona-Svalöv löpte risk att uppfattas som en kommunal angelägenhet inom Landskrona stad. Detta illustrerades genom ett citat från en person kring projektet: Eftersom jag uppfattar det som att det inte finns någon styrgrupp, finns det inte heller någon diskussion om vad samverkan på detta område egentligen är. Just nu har vi en gemensam plats för utredning och vägledning, det är allt. Det är med glädje jag nu noterar en tydlig utveckling i detta avseende. Ett sätt att betrakta detta är genom inflödet av deltagare till verksamheten. Enligt bokslutet från projektet kan man läsa att: Vi ser att remisser inkommit från alla Finsams inblandade parter och att nya remittenter från varje myndighet kommer till. Samtidigt uttrycks en tanke om ytterligare behov hos parterna: Vi anar ett stort mörkertal i behovet av Finsams tjänster och ser att ju mer informationen går ut i myndigheterna, ju mer remisser kommer in. Vi förväntar ett kommande ökat remissinflöde. Detta konstaterande ger uttryck för en förankringsprocess som 8

9 fortfarande är under utveckling. I olika dokument med anknytning till projektet poängteras vikten av information om verksamheten och betydelsen av olika parters kunskap om de insatser som erbjuds. En sådan förankring underlättas naturligen om projektet integreras i det sammanhang där man verkar, något som vi ovan, med hänvisning till Savaya, Spiro & Elran-Barak (2008), även kunde se har stor betydelse för långsiktig hållbarhet. Vid tidpunkten för första delrapporten drogs Mentorskapsprojektet igång, med Arbetsförmedlingen som projektägare. Detta är en insats som löper parallellt med och som har direkt koppling till Rehab Landskrona-Svalöv: Vi ser vikten av att länka praktiskt deltagande till mentorskontakt med ev. praktik. Samarbetet är nära kopplat till Mentorsprojektet. Vi ser också nya arbetssätt under skönjande i det här fältet. Om det var svårt att se samverkansytor som etablerats kring Rehab Landskrona-Svalöv för ett år sedan är det desto fler sådana träffpunkter som framträder i dagsläget. Från årsbokslutet från projektet hämtar jag följande lista som tecknar olika samverkanskontakter: Regelbunden kontakt med remittent från berörd myndighet i varje ärende. Nätverk. Runt varje deltagare sker inventering av aktuella kontakter och stödpersoner. Nätverket följer deltagaren och den gemensamma planeringen överenskoms, där deltagaren äger sin plan. En vinst med nätverksarbetet är också nya samverkansmönster mellan aktörerna runt deltagaren. Ofta kan klargöranden ske och tydliga planer skapas gemensamt av ansvarsfördelning och om vägen vidare för deltagaren. Dessa kontakter och arbetssätt kan fortplanta sig i systemen och professionella aktörer anammar nya arbetssätt. Remissgruppen. En viktig instans för (projektet). Remissgruppen har visat sig villig och tillgänglig för projektets behov och fått vidgat arbete efter behov och idéer. Sedan maj -11 är minst en person från ( projektet) med. 9

10 Sedan september är Anna-Clara med och har ansvar för administrationen av remisser sedan oktober Övriga medarbetare i (projektet) roterar i deltagande. Konsultation av tre personer roterande från Försäkringskassan som är med på projektets veckomöten (fr o m dec -12). Behjälpliga för rådgivning och informationssök i enskilda avidentifierade ärenden. Konsultation av två personer från ekonomigruppen, Landskrona stads socialförvaltning (fr o m feb -12). Medverkar på veckomötet. Kontakt med samverkanskoordinator Elin Hanson kontinuerligt för utveckling av samverkan med vården. Resursteam på Vårdcentral Centrum. ( Projektet) deltar månadsvis sedan september -11. Arbetsplatsambassadörer. (Projektet) har etablerat närmare kontakt med ansvariga för Arbetsplatsambassadörsprogrammet för att ömsesidigt kunna dra nytta. Främst sker samverkan via mentorerna. ( ) Kompetensforum. Påbörjad fördjupad samverkan med handledarna på arbetsträningsplatserna i kommunen genom gemensamt studiebesök från (projektet) på deras arbetsplatser (nov 2011), inspirationsstudiebesök i Malmö (jan 2012), förberedelse för gemensam utbildning i arbetsförmåge-bedömning (feb /mars -12). (Projektledaren) deltar också i utvecklandet av kompetensprofiler som gränsar mot (projektets) verksamhetsfält och kan vara en naturlig del i den potentiella implementeringen. Socialpsykiatrin. Samarbetet med socialpsykiatrin är intimt då Puls har daglig verksamhet i samverkan med aktivitetshuset Hamnen. Särskilt samarbetet kring unga med psykiska funktionshinder har visat sig finnas behov av och vara gynnsamt. 10

11 Informationsmöten med inbjudningar till alla Finsams parter. Tre möten sedan september 2011 med god uppslutning. ( ) Vi ser, förutom informationsspridning av vår egen verksamhet, en positiv effekt av att låta handläggare ses och utbyta erfarenheter. Det är påtagligt att vi oftast ses inom vår egen organisations ramar och att vi har mycket att vinna på att berätta för varandra. Särskilt intressant i denna omfattande lista menar jag är utvecklingen med Försäkringskassans s k konsulter och kopplingen till vårdcentralen Centrums resursteam. Detta kan ses som ett uttryck för en sammankoppling av flera långsiktiga utvecklingsprocesser mellan parterna i Landskrona-Svalöv som geografiskt område. Tillsammans med en kollega, Harry Petersson, utvärderade jag för ett par år sedan utvecklingen av just resursteam ( finansierat av Finsam 93, d v s i samverkan mellan Försäkringskassan och Region Skåne) i Landskrona-Svalöv. Slutsatsen som drogs där var att resursteamen tycktes vara ett välfungerande arbetssätt för att främja rehabiliteringskedjan. Samtidigt efterfrågade många dialogen med den kommunala verksamheten samt Arbetsförmedlingen, mot bakgrund av just behovet av arbetsförmågebedömningar. Av samma anledning kan man se positivt på den samlade utvecklingen av insatser inom Finsam Landskrona-Svalöv, något som faktiskt tillhör ovanligheterna bland samordningsförbunden i Skåne. Vid förra utvärderingstillfället hade till exempel Mentorskapsprojektet precis startat, vilket innebar att det inte togs i beaktande. Nu kan man se att många uppfattar det som positivt att olika delar av projektverksamheten inom samordningsförbundet kopplas samman. Detta underlättas sannolikt även genom den projektövergripande styrgruppen. xm 11

12 För att summera resonemangen ovan så konstaterade jag i delrapport 1 att en viktig del i vidareutvecklingen av Rehab Landskrona Svalöv skulle vara att medarbetarna får de stöd som krävs från en överordnad samverkansstruktur. Annars är risken att projektet utvecklas som en sidordnad verksamhet som inte till fullo motsvarar de behov och förväntningar som finns hos de respektive samverkansparterna. Den uppfattning jag fått efter att ha återvänt till projektet knappt ett år senare är att Rehab Landskrona-Svalöv haft en positiv utveckling när det gäller både 1.) samverkansprojektets förankring och tillhörighet i såväl den kommunala förvaltningen i Landskrona stad som hos de samverkande parterna samt 2.) ledningsstrukturen där personer på ledningsnivå tycks ha en tydlig anknytning till projektet. Den samverkansstruktur som inte var färdig när projektet startade verkar alltså ha fått en bättre utformning efter att en del förändringar genomförts. Det innebär att Rehab Landskrona- Svalöv utvecklats positivt i förhållande till två av de centrala aspekterna i en analys av projektets samverkansstruktur: Finns samförstånd om vilka parter som ska vara med? Finns samförstånd om processens utgångspunkter? Den tredje aspekten är sedan den som utgör ett slutligt test på om samverkansstrukturen har byggts på ett hållbart sätt: Är parterna beredda att ta hand om implementeringen av resultaten? Idag kvarstår ett drygt år av projektet Rehab Landskrona-Svalöv. Det innebär att det börjar bli hög tid att påbörja förberedelserna för implementering av resultaten från detta utvecklingsprojekt. Nästa avsnitt, det avslutande i denna andra delrapport, lyfter fram några resonemang kring förutsättningarna för detta. 12

13 IMPLEMENTERING Finsam Landskrona-Svalöv ska, i linje med intentionerna i lagstiftningen (2003:1210), svara för en finansiell samordning inom rehabiliteringsområdet mellan de aktuella arterna i syfte att underlätta och uppnå en effektiv resursanvändning. Samordningsförbundets uppdrag är alltså att stödja den samverkan mellan myndigheter som behövs för att våra medborgare inte skall uppleva rundgång eller att hamna mellan stolarna. Därför finansierar Finsam Landskrona-Svalöv projektinsatser som t ex Rehab Landskrona-Svalöv. Grundprincipen är att finansiera insatser som är begränsade i tiden, maximalt 3 år. Därefter förutsätter man att de insatser, som efter utvärdering konstaterats vara bra, drivs vidare av någon eller några av parterna inom ramen för ordinarie verksamhet. Det handlar alltså om det vi ofta kalla IMPLEMENTERING eller långsiktig hållbarhet i förhållande till de verksamheter och arbetsmetoder som utvecklas. Att detta är fokus även för Rehab Landskrona-Svalöv, och att det är något som att viktigt att fortsätta diskutera, framgår av en anteckning från ett beredningsgruppsmöte (110916) där man konstaterar att: Implementeringen kvarstår att diskutera. Både kring Puls/Vals/Mentor i praktisk verksamhet kring deltagaren och förhoppningsvis att implementera en samverkansmodell! Jag vill därför avsluta denna delrapport rapport med ett resonemang om implementering. Detta utgår från statsvetenskaplig teoribildning och mycket förenklat kan man säga att förutsättningarna för att åstadkomma ett genomförande i reguljär verksamhet handlar om tre faktorer: förstå, kunna och vilja hos den/de som ansvarar för att genomföra implementeringen. Förstå avser som ordet säger en förståelse för de målsättningar och antaganden som väglett projektet. Det avser också en djupare förståelse för hur de framtagna arbetsmetoderna ska kunna fungera utanför projektet. Kunna handlar huvudsakligen om de resurser och den personal 13

14 som ställs till förfogande för en implementering. Avslutningsvis är viljan hos ledningen att genomföra förändringen är central. En implementering görs självfallet inte i en helt ny omgivning utan vägs mot de gängse arbetssätt som råder. Då har vilja stor betydelse för att tänka om och arbeta på ett nytt sätt. Implementering i nätverk Implementeringen av insatser som gjorts i samverkan kan på ett sätt sägas vara mer komplicerad än annan form av implementering. En avgörande skillnad är att den senare formen ofta sker där organisationen som ska genomföra en förändring har full kontroll över verksamheten och att beslutsstrukturen ser ut som ett beslutsträd. Så är inte fallet vid genomförandet av förändringar som är resultatet av en samverkan. I en sådan ingår minst två aktörer, vilket naturligen komplicerar genomförandet, eftersom det krävs att de respektive organisationerna i samverkan också är överens om att och hur genomförandet ska ske i en reguljär verksamhet. Det finns två sätt åtminstone att lösa problemet. Ett är att de medverkande aktörerna sluter en överenskommelse om hur genomförandet skall gå till. Ett andra sätt är att låta även den reguljära verksamheten skötas av en samverkansorganisation som exempelvis ett Finsam. Det är ingen långsökt tanke att ett samordningsförbund tar ansvar för en mer permanent drift av en insats. Det har skett i t ex samordningsförbundet Delta i Göteborg. Just en insats kring arbetsförmågebedömning kan ses passa i denna form och i del första delrapporten uttryckte en person att: En gemensam utredning av arbetsförmågan är en grundläggande verksamhet för alla samordningsförbund. En annan kommentar var att: En utredning som accepteras av alla parter och som alla parter har ett ansvar att arbeta vidare utifrån. Gemensamt ägande av verksamheten ger den legitimitet hos alla myndigheter. Det är tveksamt om en lösning där samverkansorganisationen tar ett mer permanent ansvar för en sådan insats stämmer med grundtanken bakom Finsam. Detta bygger snarare på att gemensam 14

15 verksamhet bedrivs i form av projekt eller processer som vid slutförandet kan överföras i reguljär verksamhet. Det blir sannolikt en påfrestning på en Finsam-organisation att utöver sina samverkansprojekt också bedriva en form av reguljär verksamhet. Det minskar förstås utrymmet att ta sig an nya uppgifter. Men tanken är samtidigt inte orimlig. Implementering och kompetensområden Jag har ovan poängterat att en samverkansstruktur påverkar genomförandet av ett projekt, men det påverkar även implementeringen. Samverkansstrukturen har som jag sagt tre inslag: kretsen av medverkande aktörer, en generell överenskommelse mellan dem om hur samverkan ska utföras samt att aktörerna är beredda att ta hand om implementeringen. Det kan finnas anledning att se lite närmare på strukturens tredje inslag: möjligheten att överföra samverkan i reguljär verksamhet. Beredskapen att överföra en samverkan i reguljär verksamhet kan förstås analyseras i termer av förstå, kunna och vilja som vilken annan implementering som helst. Kanske är kunna-faktorn särskilt intressant att studera vid implementering av en samverkan som på olika sätt innehåller moment som ligger i kanten av de involverade parternas kompetens eller i vissa fall rent av utanför densamma. I en tid då alla myndigheters agerande karaktäriseras av en relativt hård central styrning, blir också möjligheterna att spela i utkanten av sin kompetens svår eller omöjlig. Det kan vara försvarbart att bedriva en försöksverksamhet, men i förlängningen vara svårt att försvara då resultatet överförs till reguljär verksamhet. Den måste då testas mot myndighetens uppdrag. Man skulle alltså våga sig till en hypotes att ju längre en samverkan befinner sig i förhållande till respektive myndighets kärnverksamhet, desto svårare att genomföra den reguljärt. 15

16 En taktisk syn på implementering Kanske är det inte alltid meningen att en samverkan skall genomföras i reguljär verksamhet? Denna tolkning kan man inte bortse ifrån. Jag har utvärderat flera samverkansprojekt som såg bra ut på papperet och som drivits av en engagerad projektgrupp, men som ändå inte kom till ett lyckligt slut. Då är det legitimt att ställa frågan om ett taktiskt förhållningssätt till projekt. Fenomenet är välkänt vad gäller den kritik som riktats mot det svenska utredningsväsendet. Där göms under stundom frågor i en utredningsverksamhet för att på så sätt föras undan från den offentliga dagordningen. Man kan tänka att samverkansprojekt idag kommit att fungera på samma sätt. För att dölja en brist på engagemang och intresse från den reguljära verksamheten, placeras en fråga i ett samverkansprojekt för att på så sätt utstråla aktivitet och intresse. När sedan frågan återkommer för slutligt ställningstagande går det lätt att hänvisa till olika argument för att undvika ett aktivt beslut: brist på ekonomiska medel, att det ligger utanför kompetensen, klena resultat osv. Kanske kan detta förhindras genom att samverkansstrukturen görs tydlig redan från början. Men framför allt är det upp till myndighetsledningarna att ta ställning. Där ligger ansvaret. Den centrala frågan blir då vem som är beredd att ta huvudansvar för verksamheten i Rehab Landskrona-Svalöv när projekttiden är över? Frågan är också vad denna aktör behöver för underlag för att kunna ta ställning till fortsatt verksamhet, och när ett sådant underlag behöver finnas till hands? 16