UTVÄRDERING AV SAMORDNINGSGRUPPEN

Transkript

1 UTVÄRDERING AV SAMORDNINGSGRUPPEN År: 2012 Författare: Joakim Tranquist & Harry Petersson Omslag: Anne Kon Nim Schultz Tryck: Bokbinderibolaget, 2012

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING: INLEDNING...1 FINSAM HELSINGBORG... 1 UTVÄRDERINGSUPPDRAGET... 2 SAMORDNINGSGRUPPEN...5 MÅLGRUPP FÖR SAMORDNINGSGRUPPEN...5 ARBETSSÄTT OCH METODER...5 ORGANISERING AV SAMORDNINGSGRUPPEN...6 MÅLSÄTTNINGAR...6 SAMVERKAN... 8 DEFINITION AV BEGREPPET SAMVERKAN...8 VARFÖR SAMVERKA?...9 ANALYS AV SAMORDNINGSGRUPPEN GILTIGHET GENOMFÖRANDE...14 HÅLLBARHET...17 STYRKOR OCH SVAGHETER...20 AVSLUTANDE KOMMENTAR IMPLEMENTERING AV SAMVERKANSPROJEKT...22 IMPLEMENTERING I NÄTVERK...22 IMPLEMENTERING OCH KOMPETENSOMRÅDEN EN TAKTISK SYN PÅ IMPLEMENTERING REFERENSER...25 BILAGA 1: KVALITETSSÄKRING AV SAMVERKAN...26

3 UTVÄRDERING AV SAMORDNINGSGRUPPEN Slutrapport Joakim Tranquist Harry Petersson Tranquist Utvärdering INLEDNING Sedan några år tillbaka har ett antal initiativ tagits för att bringa ned ohälsan bland befolkningen i landet och begränsa långtidssjukskrivning. Ett sådant är lagen (2003:1210) om finansiell samordning av rehabiliterings - insatser (Finsam) som trädde i kraft den 1 januari Denna lag gör det möjligt för Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen, kommuner och landsting att samverka genom att ett samordningsförbund bildas. Mot denna bakgrund bildades Finsam Helsingborg den 1 juli 2009 av Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, Region Skåne och Helsingborgs stad i syfte att förbättra samarbetet mellan dessa myndigheter lokalt i Helsingborg. Finsam Helsingborg Finsam Helsingborg ska, enligt intentionerna i lagstiftningen, svara för en finansiell samordning inom rehabiliteringsområdet mellan Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, Region Skåne och Helsingborgs stad i syfte att underlätta och uppnå en effektiv resursanvändning. Därav har visionen för 1

4 Finsam Helsingborg formulerats i följande punkter ( Verksamhetsplan med budget 2010): Samverkan är ett arbetssätt, men också ett förhållningssätt kring prioriteringar, resursanvändning och helhetstänkande. Samordningsförbundet ska verka för att sprida detta synsätt hos samtliga huvudmän. Samverkan är ett led i att förbättra vårt gemensamma välfärdssystem. Finsam Helsingborg ska mot denna bakgrund ses som en samordningsorganisation och en flexibel arena för utveckling av tvärsektoriella arbetssätt och metoder, helhetssyn och ett gott samverkansklimat och den samverkan som avses ska ta sin utgångspunkt i att skapa hållbara strukturella samverkansformer där Finsam Helsingborg ska stimulera och utveckla de deltagande parternas samverkan (ibid.). Målet med Finsam Helsingborg är följaktligen att bygga upp en övergripande samverkansform där gemensamma insatser genomförs som syftar till att utveckla nya modeller och att pröva dessa i ordinarie verksamhet. En sådan insats är Samordningsgruppen. Utvärderingsuppdraget Tranquist Utvärdering har haft i uppdrag från Arbetsförmedlingen att utvärdera processen Samordningsgruppen. Avtal om uppdraget tecknades under september 2011, vilket innebär att utvärderingen endast följt processen under dess avslutande del. Utvärderingsuppdraget har syftat till att ge en objektiv syn på utvecklingen i processen och bidra med ett lärande kring hur Finsam fungerar och hur de samverkande organisationerna kan nå målgruppen för processen. De frågor som varit styrande för utvärderingen är vilka främjande och hindrande processer för samverkan som har ägt rum under Samordningsgruppen. Vidare ställer utvärderingen frågan om utvecklingsområden inför fortsatta arbete inom ramen för processen. För att besvara dessa frågor har en förklarande processutvärdering genomförts som har inriktats på att utvärdera projektprocessen med fokus på gynnande och missgynnande faktorer ur ett samverkansperspektiv. 2

5 En förklarande processutvärdering sätter verksamhetens genomförande i fokus och här ställer utvärderaren inte bara frågan om insatsen nått de planerade resultaten, utan undersöker även varför. Grundtanken i den förklarande processutvärderingen är att det som ska förklaras sätts in i ett större perspektiv och därmed blir hela processen, från initiering till uppföljning, intressant att studera. En central del av processutvärderingen utgörs av den s k programteorin. Detta är ett utvärderingsverktyg som under senare årtionden kommit att användas i breda kretsar. Ansatsen kom till som ett sätt att undvika olika former av black-box -resonemang där utvärderingar studerar insatser och resultat, men där det som egentligen händer vid genomförandet går förlorat. Själva idén med programteorin är därför att skapa underlag för analys av vilka delar av det aktuella projektet som bidragit till framgång/misslyckande och varför så skett. Programteori kan ses som en logisk modell som beskriver projektets mål och önskvärda resultat samt antaganden kring vad som behöver göras för att målen ska uppnås. Genom att analysera programteorin kan utvärderingen skapa en förståelse för hur det är tänkt att projektet ska nå sina mål och vilka de grundläggande antagandena är. Därifrån är det sedan möjligt att värdera resultatet, inte bara i förhållande till genomförandet av insatserna utan också i förhållande till förtjänster och brister i den underliggande projektlogiken. Insatser Resurser - t ex pengar, utrustning, personal, kunskap och organisering Aktiviteter Genomförande av de moment som utgör det planerade programmet Utfall Summan av de insatser som kännetecknar programmets genomförande - t ex antal deltagare Antaganden n Omedelbara, mellanliggande, långsiktiga och slutgiltiga resultat Resultat uppdelade i ett longitudinellt perspektiv. Vilka effekter ger programmet på kort/lång sikt? Som en följd av sin förklarande ansats genomförs processutvärderingar i nära samspel med uppdragsgivare och potentiella användare av utvärderingsresultaten. Till skillnad från resultatutvärdering används huvudsakligen kvalitativa datainsamlingsmetoder såsom intervjuer, 3

6 textanalyser och direkt observation för att ge information om faktorer som påverkat genomförandet. För att skapa underlag för utvärderingen har information inhämtats genom studier av dokument som funnits tillgängliga, t ex processansökan, rapporter till samordningsförbundet, mötesprotokoll etc. Vidare har intervjuer genomförts med personer kring processen som kunnat ge fördjupande perspektiv på innehållet i övrigt material. Dessutom genomfördes en digital enkät som under september/oktober riktades till såväl processgrupp som styrgrupp. Enkäten sändes även till den s k beredningsgruppen för Finsam Helsingborg. 4

7 SAMORDNINGSGRUPPEN Samordningsgruppen bildades för att tillvarata erfarenheterna från det tidigare EU-finansierade projektet Gnistan. Inom Gnistan arbetade handläggare och arbetspsykolog från Arbetsförmedlingen, handläggare från Försäkringskassan och socialtjänsten tillsammans för att hitta vägar vidare för de individer som varit aktuella länge vid de olika myndigheterna, så kallade rundgångsärenden. Mot denna bakgrund arbetade Samordningsgruppen fram till starten av den nu aktuella finsamprocessen med att ge råd och stöd till handläggare från de olika myndigheterna i hur de kan arbeta för att komma vidare med sitt ärende. Genom Samordningsgruppen delger parterna varandra information om olika individer som gör att handläggningen sker smidigare och att individerna inte faller mellan stolarna. Det som saknats inom Samordningsgruppen ansågs vara möjligheten att ta beslut om insatser som individerna är i behov av samt Region Skånes medverkan. Tanken med den aktuella processen är följaktligen att utveckla Samordningsgruppen till en beredningsgrupp dit handläggarna från alla myndigheter kan vända sig med frågor i sina ärenden och få råd och stöd, men att man också ska kunna ta över de ärenden som gruppen bedömer vara i behov av samordnade insatser. Målgrupp för Samordningsgruppen Samordningsgruppen adresserar de individen som ibland benämns som rundgångsärenden. Dessa individer är aktuella vid de olika myndigheterna, antingen samtidigt eller omväxlande, och har varit det under lång tid. De står p g a funktionshinder och lång kontakt med olika myndigheter långt ifrån den ordinarie arbetsmarknaden. De har oftast en diffus problematik, handläggarna vet inte varför det ordinarie utbudet inte fungerar. Myndigheterna har provat olika insatser i flera år utan att lyckas att få individerna fram till målet anställning eller fastställd försörjning från rätt myndighet. Arbetssätt och metoder Det slås i processansökan fast att det saknas insatser hos de myndigheter som ingår i processen som liknar Samordningsgruppen. Det unika för 5

8 processen är att alla myndigheter är representerade för att man tillsammans med individerna ska kunna ta ett helhetsgrepp på individens behov utifrån alla gällande regelverk. Man har också möjlighet att köpa in de utredningar som behövs för att få svar på frågor rörande psykisk och fysisk hälsa men också hur individerna fungerar i praktiska arbetsprövningar och i sociala sammanhang. Samordningsgruppen arbetar följaktligen med kartläggning, hälsoutredningar, gruppaktivitet/arbetsprövning via t ex Malva, MPC, individuella samtal/uppföljningar, arbetssocial- arbetspsykologisk utredning, vägledning och motivationshöjande insatser. I processen kommer man även att ha tillgång till alla myndigheters ordinarie utbud. Förutom detta finns även möjligheter att i processen köpa in sådana insatser som individen behöver för att man ska kunna få svar på de frågor som kommer upp i processen. Organisering av Samordningsgruppen Samordningsgruppen består av sex personer. Processledaren, som är anställd på Arbetsförmedlingen, började med att arbeta 50%. Det visade sig vara för lite och from har processledaren arbetat 80% i processen. Från Arbetsförmedlingen deltar även en handläggare på 50%, en arbetspsykolog på 20% och en SIUS-konsulent på 50%. Utvecklingsnämnden bidrar med en handläggare på 50%, och från Försäkringskassan medverkar en handläggare på 20%. En styrgrupp ska finnas till varje process inom Samordningsförbundet Finsam i Helsingborg. En styrgrupp har därför inrättats med representanter från de fyra huvudmännen Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, Helsingborgs stad och Capio CityKliniken. Förbundschefen för Finsam Helsingborg och processledaren har varit adjungerade till dessa möten. Målsättningar Utifrån ovanstående förutsättningar är den effekt som processen hoppas uppnå att de individer som har en arbetsförmåga går vidare mot anställning eller utbildning utifrån deras individuella förmåga, samt att de individer som inte har en arbetsförmåga får sin fortsatta försörjning tryggad hos rätt myndighet. Processen vill bryta rundgången för individerna och på det viset öka deras livskvalitet. Vidare är ambitionen att processen 6

9 ska bidra till att de arbetssätt och metoder som kommer att upparbetas runt målgruppen blir ett naturligt arbetssätt när processtiden är slut. De kvantitativa mål som satts upp är att 35 personer ska ingå i utredning inom processen under ett år. Vidare ska 90% av deltagarna i den operativa delen ska ha sin långsiktiga försörjning klargjord och ca 25% ska ha fått anställning eller påbörjat utbildning. Mätning görs enligt processplanen var tredje månad i gruppen enligt tidigare upparbetade metoder. Ursprunglig tidplan för Samordningsgruppen var att denna process skulle genomföras under perioden november 2009 till 31 oktober Beslut har emellertid fattats om att förlänga processtiden med ytterligare två år i syfte att skapa grund för kommande implementering. Under dessa två år kommer även ett samgående med finsamprocessen GPS att utvecklas. 7

10 SAMVERKAN Att utvärdera innebär att göra en bedömning av någonting, men detta är en relativ företeelse vad som är bra eller dåligt är begrepp som i de allra flesta fall beror på vilken synvinkel utvärderaren väljer att ta som sin referenspunkt. En central utgångspunkt för utvärderare är därför att veta vad det är man söker efter innan analys görs och slutsatser dras (jfr Beckman 2007). Inför varje utvärdering bör det därför finnas en referensram som beskriver de kriterier som använts för bedömningen (Karlsson 1999 ; Shepard 2000). Underlag för en sådan analysapparat hämtas lämpligen från teorier som forskning på det aktuella området genererat, och för denna utvärdering är området samverkan. Samverkan mellan myndigheter har gamla anor, redan i 1809 års regeringsform föreskrevs att myndigheter skulle räcka varandra handen. Sedan dess har samverkan kommit att användas som lösning på en mängd olika problem. Men begreppet samverkan har många ansikten och det är sällan det finns en klar uppfattning om vad detta egentligen innebär. Definition av begreppet samverkan När man ska definiera begreppet samverkan är det många som faller tillbaka på psykiatern Bengt Berggrens (1982) tankar. Berggren delade upp olika samarbetsformer i följande delar; separation, samordning, samverkan, samråd samt integration. Separation innebär att inget samarbete alls äger rum mellan part A och part B. När det handlar om samordning kommunicerar part A och B med varandra för att koordinera sina insatser, för att undvika störningar samt förstärka effekten av varandras åtgärder. Samverkan innebär sedan att representanter för båda organisationerna har delat arbetsuppgiften, utnyttjar i den aktuella situationen ett gemensamt referenssystem och samverkar under gemensamt ansvar mot samma mål (Ibid.). Om part A istället går in hos part B med handledning eller motsvarande insatser handlar detta om samråd. Om de båda parterna sedan tar steget fullt ut och går samman till en och samma organisation är det slutligen tal om integration. I denna utvärdering tolkas alltså samverkan som att olika parter tillför sina specifika resurser, kompetenser och/eller kunskaper till en uppgift som man gemensamt har att genomföra. Denna definition innebär att om 8

11 verksamheter t ex tillför olika perspektiv för att åstadkomma en helhetsbedömning av klientens behov eller att man bidrar med den egna verksamhetens resurser för att skapa en samlad insats för klienten. Denna definition av samverkan rymmer däremot inte överlämnande av information om klienten, vilket istället är ett exempel på samordning. Varför samverka? Varför väljer man att samverka? Oavsett vilka parter som ingår i ett samverkansprojekt kännetecknas de av en vilja att samverka och trots att det låter banalt är den genuina önskan om samarbete en grundläggande förutsättning för att samverkan ska äga rum (Lindblad 1990 ). Om det saknas drivkraft bakom att förena de gemensamma ansträngningarna kommer samverkan aldrig att kunna fungera. För att en genuin önskan ska kunna infinna sig krävs att det finns tydliga motiv för att samverka. Ofta handlar detta om att kvaliteten på servicen individen erbjuds kan förbättras markant. Samverkan kan därför resultera i att individens behov sätts i centrum på ett helt annat sätt än tidigare där samverkan öppnar möjligheter att tillgodose individens samlade vårdbehov i stället för att den enskildes problem hamnar i en rundgång mellan olika myndigheter (jfr SOU 2000:114). En annan drivkraft bakom samverkan är en ständig brist på resurser, framför allt inom den kommunala sektorn (Statskontoret 2005). Denna resursbrist har på senare tid medfört ökade krav på samverkan för att uppnå större kostnadseffektivitet. På samma sätt som individen har ett intresse av att undvika rundgång mellan olika myndigheter gynnas myndigheterna rent resursmässigt om rundgång kan undvikas. Grundtanken bakom samverkan är ofta att uppnå så kallade synergivinster, vilket innebär effektivitetsvinster som är större än de sammanlagda insatserna. En framgångsrik samverkan med ökat helhetsperspektiv leder sannolikt till större tids- och resurseffektivitet då myndigheterna kan samarbeta runt individens problem istället för att en lång kedja av remittering inleds. Som ytterligare skäl att samverka kan även en försämrad arbetsmarknad nämnas. Svaga grupper som redan drabbas hårt i samhället drabbas påverkas extra mycket av dåliga förutsättningar på arbetsmarknaden. För att dessa grupper inte ska hamna i någon gråzon mellan arbetsmarknaden och olika myndigheter krävs det att samhällets samlade resurser används på ett effektivare sätt och då i synnerhet genom samverkan (Prop. 1996/97:63). 9

12 Utifrån dessa motiv kan några önskade vinster med samverkan urskiljas. Först och främst antar man att den enskilde individen vinner på samverkan. I stället för att hamna i en rundgång mellan olika myndigheter utgår arbetet från individens behov och tanken är att individen snabbare ska bli anpassad till arbetslivet och slippa hamna i ett förlängt bidragsberoende. Vidare är det rimligt att anta att samhället tjänar på individens återtåg in på arbetsmarknaden. Det är samhällsekonomiskt effektivt om individens försörjningsförmåga höjs och bidragsberoende bryts. Istället för att individen försörjer sig genom bidrag står han till arbetsmarknadens förfogande och klarar sin försörjning på egen hand. Samverkan kan också bidra till att myndigheternas professionalitet ökar genom att nya arbetsformer utvecklas. Istället för att myndigheter trevar sig fram inom andras kompetensområden som tangerar det enskilda ärendet, kan aktörerna nu ägna sig helhjärtat åt det egna området och på så sätt utveckla sina egna färdigheter. Samtidigt får de olika myndigheterna efter hand en allt klarare bild av de övriga parternas yrkesområden. Allt eftersom samverkan fortskrider kan alltså specialiseringen tillta samtidigt som respekten för övriga inblandade ökar. 10

13 ANALYS AV SAMORDNINGSGRUPPEN I följande avsnitt beskrivs den bild som framkommit under utvärderingen av samordningsgruppen i Helsingborg med utgångspunkt i processens programteori (se s 3). Beskrivningen sker utifrån tre centrala aspekter när det handlar om programteori giltighet, genomförande samt hållbarhet. Programteorins giltighet handlar om relevansen i de antaganden som ligger bakom skapandet av ett program. Alla insatser bygger på en uppfattning om ett problem och en första fråga som ställs är därför huruvida idén bakom Samordningsgruppen delas av de berörda aktörerna är denna process att betrakta som en relevant insats i förhållande till de behov som finns hos de respektive parterna. Till detta område hör även utvecklingen av den centrala samverkansstrukturen i processen. Genomförandet av programteorin kan betraktas ur två olika perspektiv. Det första handlar om hur väl man lyckats förankra idén om processen hos de respektive parterna. Till detta hör sedan ett resonemang om hur berörda aktörer har kunnat förvalta idén om insatsen och hur genomförandet av processen tagit sig uttryck. Det avslutande området, programteorins hållbarhet, berör frågan om insatserna också lett till avsedda effekter. Det handlar med andra ord om den s k yttre effektiviteten 1 i processen. Giltighet En i sammanhanget grundläggande faktor är att utvecklingen av en samverkansprocess underlättas om det finns ett ömsesidigt beroende mellan aktörer som har olika funktioner inom en helhet. I denna relation bör man dela synen på behovet av den insats som man kommer samman kring och ha en gemensam uppfattning om syfte och mål med verksamheten (jfr Lindqvist 2000). Anledningen är att detta sedermera ofta påverkar de prioriteringar som parterna gör i anslutning till insatsen. Samordningsgruppen startade sitt arbete i och med ingången av Finsam Helsingborg finansierar verksamheten och Arbetsförmedlingen är huvudprocessägare. Vidare deltar Försäkringskassan, Helsingborgs stad via Utvecklingsnämnden samt Region Skåne. Processägaren har ansökt om förlängning under åren , vilket också har beviljats. Processen 1 Med inre effektivitet menar man oftast produktiviteten, det vill säga förhållandet mellan tillförda resurser och det som produceras. Den yttre effektiviteten handlar om att producera insatser som står i relation till problemet och kan ses påverka detta. En vanlig beskrivning är att inre effektivitet är att göra saker rätt, medan yttre effektivitet är att göra rätt saker. 11

14 arbetar utefter två uppdrag: ge information samt råd och stöd i vidare handläggning samt ta in individer i det operativa arbetet i processen (Förlängning av Samordningsgruppen, 2011). Gruppen har inriktat sitt arbete på sk rundgångsärenden, dvs individer som under en längre tid fått stöd och insatser för att komma i arbete eller sysselsättning. Hur väl var då processen Samordningsgruppen förankrad hos de deltagande parterna? Vi ställde frågan eftersom vi vill ha svar på hur samverkansstrukturen ser ur för processen. Vi analyserar tre olika punkter: vilka parter som skall vara med, vilket samförstånd som finns om processens utgångspunkter och om parterna är beredda att ta hand om implementeringen av resultaten. Det synes som om frågan om vilka parter som skall delta i processen var tämligen given. Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och stadens socialtjänst hade redan samverkat i EUprojektet Gnistan, som får anses vara en föregångare till Samordningsgruppen. Samverkanskretsen var alltså klar vid starten av processen, inte mist som en följd av tidigare projekthistorik. Den fråga man kan ställa sig är hur dock samverkan med en fjärde part har utvecklats: Region Skåne. Vi återkommer till den frågan. Hur var då samförståndet om processen vid starten? Vi frågade beredningsgruppens representanter om detta. De flesta menade att processen Samordningsgruppen inte var tillräckligt väl förankrad vid starten. Enda undantaget var Arbetsförmedlingens representant som ansåg att förberedelsen var god. Den vanligaste motiveringen till den ringa förankringen var att det var bråttom att få igång processer inom det nybildade Finsam Helsingborg. Omdömena gäller inte bara Samordningsgruppen utan också GPS och Plantan 71. Det har ju dock visat sig att det varit en del inkörningsproblem, som man kanske borde ha eller kunnat uppmärksamma tidigare? var en kommentar. GPS och Samordningsgruppen skrevs fram mycket snabbt för att få fart på Finsam och tilldelade medel, var en annan. Av de uppgifter vi fått i enkäten till såväl ledamöter i beredningsgruppen som till processpersonal och styrgruppsmedlemmar, framgår att de flesta inte hade tillträtt sina respektive befattningar innan beslutet om inrättandet av processerna kom. Processägaren var dock säker på sin sak om att processen var väl förberedd, men ur ett helhetsperspektiv får detta inte anses tillräckligt. Av tidigare erfarenheter om samverkansstrukturens uppbyggnad kan vi se att brister i en tidig förankring kan påverka processen på ett negativt sätt (Conrah 2002). Det blir lätt så att processens styrgrupp och personal får lösa de problem som finns efter hand som processen fortgår. Det kan innebära att de får försöka lösa strategiska spörsmål som rimligen borde varit lösta i förväg. Det kan ta kraft från processen. 12

15 Vår bedömning av den befintliga samverkansstrukturen är att den visserligen inte i alla avseenden var på plats vid starten av Finsam Helsingborg och därmed också Samordningsgruppen. Den stora skyndsamheten vid starten bidrog till detta. Det finns dock klara tecken på att man efter hand kommit att skapa en struktur som betjänar projektverksamheten. Till detta bidrar inte minst den positiva vilja som flera företrädare i vår undersökning gav uttryck för. Det verkar heller inte finnas några omfattande meningsskiljaktigheter om hur processen Samordningsgruppen skulle byggas upp. Inom ramen för arbetet med utvärderingen har vi ställt frågor till de berörda aktörerna om hur man uppfattar behovet av och syftet med Samordningsgruppen. Vi frågade beredningsgruppens medlemmar om de menade att samverkan i de respektive processerna var ändamålsenlig i förhållande till Finsams intentioner. Samtliga tillfrågade var positivt inställda. Samverkan är en framgångsfaktor. Ingen kan göra detta ensam, var en kommentar. Vi frågade också processpersonal och styrgrupp om deras inställning till syftet med Samordningsgruppen. Alla gav positiva svar om än med lite olika motiveringar. Någon hänvisade till att det var en målgrupp som myndigheterna arbetat med i flera år, men inte fått någon bra lösning på. Det skall sättas stopp på rundgången, var kommentaren. Ett samarbete mellan myndigheterna i syfte att återfå deltagarna till egen försörjning, kommenterade en annan myndighetsrepresentant. att samordna resurser, menade en annan företrädare. Genom samverkan myndigheterna emellan kunna utbyta erfarenheter och kunskaper, menade ytterligare en tillfrågad. Vi frågade också processledning och processpersonal om vad de ansåg att processen Samordningsgruppen kunde uträtta som var och en av myndigheterna var för sig inte kunde åstadkomma. Svaren kan sammanfattas i begreppen: tiden, pengarna och expertisen. Låt oss redovisa några utsagor från de tillfrågade. Vi har möjlighet att ta ett samlat grepp över individens situation och dra nytta av varandras verktygslådor, var en kommentar. En samsyn från handläggarna, menade en annan tillfrågad. Jag tror att man i stort sett kan uträtta samma saker, men det kräver i så fall mycket längre tid, var en annan kommentar. Samordningsgruppen har utökade resurser i form av att kunna köpa de utredningar som krävs för att utreda arbetsförmågan, vilket inte övriga myndigheter har. Det finns alltså en gemensam syn på vad en process av den här typen kan åstadkomma från dem som har ansvar för att processen genomförs. Vi kan summera våra iakttagelser vad gäller analysen av giltigheten. Vi fann en samverkansstruktur som inte var helt tillfyllest vid starten av processen 13

16 Samordningsgruppen. Enligt flera tillfrågade berodde detta i stor utsträckning på att de respektive planerna tillkom mycket snabbt i syfte att få igång relevanta processer inom Finsam Helsingborg. Som vi tidigare påpekat kan dessa brister få negativa följder under processens gång, eftersom de strategiska ställningstaganden som inte gjorts vid starten, skjuts framåt i tiden och får lösas av de processansvariga sannolikt i samverkan med Finsams ledning. Problemen kan dock motverkas av att det föreligger en stor enighet om processens relevans. Samordningsgruppen bedömdes som en god insats för att lösa de problem som den satts att åtgärda. Genomförande I detta avsnitt redovisar vi resultat som belyser genomförandet av Samordningsgruppen. Vi fokuserar på uppbyggnaden och genomförandet av den samverkan som etablerats. Vi belyser detta såväl ur beredningsgruppens perspektiv som ur processledningens och processpersonalens. Vi frågade beredningsgruppens medlemmar hur de hittills uppfattat att samverkan fungerat inom de tre processerna Samordningsgruppen, GPS samt Plantan 71. De tillfrågade var i stort sett nöjda med processen Samordningsgruppen (se resultatet för övriga processer i separata rapporter). Att det tagit tid verkade de vara medvetna om, men den positiva utvecklingsriktningen var man nöjd med. Någon saknade Region Skånes aktiva medverkan. De flesta med något undantag menade också att processen i stort sett utvecklats som förväntat. Bättre och bättre, var ett svar. Även processpersonalen och styrgruppen fick ta ställning till frågor om hur de uppfattade utvecklingen av samverkan hittills. Det är en ljus bild som tecknas av de tillfrågade. Någon menade att den fungerade alldeles utmärkt. Den som var minst positiv ansåg att utvecklingen var OK, men att man saknade aktiv medverkan från Region Skåne. Några citat ur enkäten kan belysa. Jag tycker det har fungerat bra. När det har behövts har respektive myndighet tagit ansvar och stöttat, var en uppfattning. Vi har bra diskussioner och drar åt samma håll, menade en annan företrädare. Det jag uppfattar är att det finns en prestigelöshet och ett lösningsfokus som gagnar processen, menade någon. att parterna är intresserade av att jobba på detta sätt, ansåg åter en annan. De menade dessutom på en direkt fråga att processen utvecklats ungefär som de tänkt sig. 14

17 Vi frågade också om vilka för- och nackdelar de uppfattat med processen så här långt. Så gott som samtliga redovisade positiva sidor med samverkan som den byggts upp inom samordningsgruppen. Vi har tidigare nämnt dessa faktorer främst ökad kompetens, helhetssyn på individen, utveckling av nya rutiner samt ett gott samverkansklimat. På den negativa sidan kommer den tidsmässiga utdräkten fram samt knappheten på personal. Någon redovisade också att få ärenden kommit in från Försäkringskassan. Sammanfattningsvis framträder dock den generellt positiva bilden av utvecklingen av samverkan hittills. Vi får en bild av att man tacklat en del problem, men att de lösts efter hand. En intressant aspekt av samverkan är vad de olika parterna bidrar och inte bidrar med. Det vanligaste svaret från beredningsgruppens medlemmar var att respektive aktör bidrar med sin kompetens, tid och resurser. Också engagemang och idéer nämndes. Rösterna från processpersonalen och styrgruppen gick i samma riktning. Men dessutom markerades att respektive myndigheter gav stöd och underlättade med snabba beslut. Frågan om vad parterna inte bidrog med kom att handla om olika spörsmål. Från beredningsgruppens sida menade någon att man saknade engagemang i de frågor som samverkan avser beroende på att just dessa frågor utgör en så begräsad del av respektive myndighets arbete. Några framhöll också att det saknades en tillräcklig utveckling av arbetsmetoderna. Detta kunde i sin tur försvåra en implementering i den reguljära verksamheten. De flesta tillfrågade i styrgruppen och bland processpersonalen uppgav att de inte kunde nämna något som de andra parterna inte bidrog med. På frågan om respektive samverkanspart bidrar med det man förväntat sig gav ett positivt resultat. Alla var nöjda, men någon påpekade det klena intresset från Region Skånes sida. Vi frågade också styrgruppens personal samt processpersonalen om de hade stöd från sin chef eller uppdragsgivare inom respektive moderorganisation. Samtliga menade oreserverat att de hade ett gott stöd. Det är förstås ett positivt resultat såväl för Samordningsgruppens arbete som för den enskilde processarbetaren. Ett negativt svar hade inneburit att han eller hon arbetat i ett vakuum, vilket inte betjänat varken processen eller reguljär verksamhet. Ett gott stöd kan också medföra en möjlighet att trygga en implementering. Bilden styrks också av de resultat vi fått av enkäten till beredningsgruppens medlemmar. De uppgav samtliga att de mer eller mindre regelbundet följde upp Samordningsgruppens arbete. Detta skedde inte enbart genom deras medlemskap i beredningsgrupp och styrgrupp. Enligt egen utsago tog de också initiativ till att diskutera spörsmål i processen med respektive processmedarbetare. Vi får alltså en tämligen entydig bild av att det finns en god och stödjande kontakt mellan Samordningsgruppens medarbetare och respektive modermyndighet. 15

18 Vi ställde ytterligare några frågor till styrgruppen och processpersonalen om hur det interna samverkansarbetet fungerar. Enligt forskare på området (se bl a Solding 2006) är det av vikt att det finns jämliga relationer i en samverkan. Med det menas bl a att en aktör skall ge ungefär lika mycket som man får tillbaka i en samverkan. Det kan förstås vara svårt att mäta detta i exakta termer, men det handlar om att försöka nå en så god jämvikt som möjligt för varje deltagare. Om vi får en stadigvarande ojämnhet i detta avseende för en aktör, kommer det att innebära att man tappar intresset för samverkan och att den så småningom tynar bort. Detta kan gälla för såväl en aktör som uppfattar att man ständigt får dra ett för tungt lass, som för en aktör som inte känner sig riktigt hemma i samverkan. Frågan handlar både om vad respektive modermyndighet laddar samverkan med som att processledaren har god känsla för att se till så att alla medarbetare får sitt utrymme och blir respekterade i sin roll. Vi har ovan kunnat konstatera att processmedarbetarna i Samordningsgruppen är nöjda med samarbetet hittills och att de olika parterna i huvudsak bidrar med vad som kan förväntas. Vi gick ett steg vidare och frågade om man ansåg sig få förståelse och acceptans för sina ställningstaganden i den interna diskussionen. Samtliga svarande ansåg att de fick en sådan acceptans och till yttermera visso kunde ingen påminna sig en situation då de inte fått förståelse för sina synpunkter. Detta är förstås goda resultat och det ger oss en bild av en mogen samverkansorganisation som tagit sig igenom den förtroendeskapande process som alla samverkansorganisationer får göra. Sammantaget underlättas detta naturligen av att processen är en fortsättning på ett tidigare projekt. Vi följde upp detta med att ställa frågan om vart man vände sig då det uppstod problem. Det vanligaste svaret var att det beror på vad det handlar om. De projektnära företrädarna nämns av flera, dvs antingen respektive parts medlem i styrgruppen eller processledaren. Några menade att de nog skulle vända sig till sin egen verksamhetschef. Det framgår också att det sannolikt inte är vanligt förekommande med kontroverser, eftersom flera uttrycker att det inte hänt dem. Majoriteten av processpersonalen och styrgruppens medlemmar delar sitt arbete mellan processen och i hemmaorganisation. Det kan innebära en splittrad uppmärksamhet i processen. Det var därför angeläget att ställa frågan om man ansåg sig ha tillräckligt med tid avsatt för processen. En klar majoritet menade att så var fallet. De tycks alltså har funnit en vettig avvägning mellan projektarbete och ordinarie verksamhet. 16

19 Vi bad också styrgruppens medlemmar och processpersonalen att redovisa de lärdomar de hittills gjort i processen Samordningsgruppen. De allra flesta redovisade inte oväntat positiva erfarenheter. Vanligaste svaret handlade om att det faktiskt går att samarbeta om den grupp människor som är huvudobjektet för samverkan. De menade också att samhället på det sättet kan spara resurser. Ett uttalande kan belysa: Hur otroligt mycket kompetens vi besitter och så mycket bättre det blir när dessa kompetenser får samverka över gränserna och verkligen sätta individen i fokus. Någon redovisade mer pessimistiska uppfattningar om samverkan generellt, och menade att det var underligt att man inte kommit längre efter alla projekt som genomförts. Dessa positiva tankar om samverkan hindrar förstås inte att det finns utvecklingsområden. Ett vanligt spörsmål som nämndes, var att ytterligare utveckla arbetsmetoderna. Några nämnde att de saknade ett aktivt samarbete med vården, särskilt psykiatrin nämndes. Ett område som framkom var också ytterligare platser för arbetsprövning. Processen Samordningsgruppen har nu ungefär två års erfarenheter bakom sig. Vi kan se ett genomförande av samverkan som kommit en rätt bra bit på vägen. Både processens personal och styrgruppsmedlemmarna uppvisade en positiv attityd till flera av en samverkans grundstenar. De arbetar med en verksamhet som de uppfattar relevant för den målgrupp som är uppsatt, alltså de s k rundgångsärendena. Tidigare erfarenheter från projekt på området kan ha medverkat till denna positiva syn. Enligt de utsagor vi fått är man också nöjd med flera av de indikatorer vi använt på samverkan: en förtroendeskapande process har tillkommit, processpersonalen har stöd från sina moderorganisationer, de har rimligt med tid avsatt, de har kanaler för problemlösning och de håller på att utveckla en arbetsmetod de är nöjda med, men som kan utvecklas ytterligare. Hållbarhet Under rubriken målsättningar ovan (se s 6) kunde vi läsa att Samordningsgruppen har som överordnat mål att arbeta med de individer som genom samverkan mellan myndigheter får en bättre handläggning än om endast en myndighet är involverad i ärendet. Mot denna bakgrund är den effekt som processen hoppas uppnå att de individer som har en arbetsförmåga går vidare mot anställning eller utbildning utifrån deras individuella förmåga, samt att de individer som inte har en arbetsförmåga får sin fortsatta försörjning tryggad hos rätt myndighet. Processen vill bryta 17

20 rundgången för individerna och på det viset öka deras livskvalitet. Vidare är ambitionen att processen ska bidra till att de rutiner, arbetssätt och metoder som kommer att upparbetas runt målgruppen blir ett naturligt arbetssätt när processtiden är slut. De kvantitativa mål som satts upp är att 35 personer ska ingå i utredning inom processen under ett år. Vidare ska 90% av deltagarna i den operativa delen ska ha sin långsiktiga försörjning klargjord och ca 25% ska ha fått anställning eller påbörjat utbildning. Vad gäller de mer individorienterade delarna av ovanstående målen så har utvärderingen tagit del av följande kvantitativa uppföljning (per ): Vi har under 2010 gett råd, stöd och information i sammanlagt 75 individärenden. Av dessa tog vi in 34 personer i den operativa delen. Under 2011 har vi tom idag gett råd, stöd och information i 83 individärenden. Av dessa har vi tagit in 33 i den operativa delen. Fördelningen mellan kvinnor och män är 34 kvinnor och 33 män. Fördelningen mellan myndigheterna är: UC 34 ärenden, Af 32 ärenden och Fk 5 ärenden. Vissa personer har tagits upp i Samordningsgruppen i samarbete mellan Af och UC och därför är det fler än inskrivna. Av dessa 67 ärenden har vi satt in följande insatser: 23 är eller har varit i arbetsprövning på Malva. 10 har fått placering på Arbetslivsresurs. 4 har fått placering på MPC. 4 har fått placering på Framtid. Vi har köpt 10 Vita Villan utredningar. 9 har fått träffa vår arbetspsykolog. 26 personer har varit eller är ute i arbetsprövning på olika arbetsplatser. 22 personer har eller har fått stöd av vår SIUS. Avslut och planerade avslut: 1 person har fått anställning i Danmark på heltid. 3 personer har fått anställning med stöd av lönebidrag och 4 är på arbetsprövningar där de är lovade lönebidrags-anställningar om allt fungerar. 4 har fått sjukersättning på heltid. 5 är på gång mot sjukersättning på hel- eller deltid, ansökan är antingen inskickad eller förbereds. 3 har fått OSA-anställning. 4 har platser där de arbetsprövar inför OSA. 18