FEL! myter om professionella organisationer. Six Sigma. Just-in-time. Knowledge management. Business process reengineering

Transkript

1 Six Sigma Just-in-time 4 myter om professionella organisationer Knowledge management Business process reengineering Lärande organisationer Human resource management Johan Alvehus, Ek.Dr. Ins9tu9onen för Service Management Lunds universitet Transformativt ledarskap Strategic human resource management FEL! Lean Blue Ocean Strategy Coachning DeGa är [ ] en bok om styrning och ledarskap som har som huvudtes ag det behövs mindre styrning och ledarskap inte mer. Jag kommer här ag plädera för ag det fak9skt inte behövs en massa nya förändrings- och styrningsmodeller, ag organisa9oner inte bör trimmas 9ll sin allra smalaste form, ag kvalitet inte kan eller behöver mätas i minsta detalj och ag ledarskap är eg överskagat begrepp. 1

2 professionella serviceorganisa9oner är plaga organisa9oner med låga inslag av byråkra9 2. professionellt arbete präglas av frihet och autonomi 3. a) professionella arbetare måste styras b) professionellt arbete måste styras 1. professionella serviceorganisa9oner är plaga organisa9oner med låga professionella behöver Profession vs byråkra9: en klassisk motsägning inslag av byråkra9 harmoni ömsesidig påverkan 2

3 En lärare idag är främst anställd för ag bedriva undervisning, men deras berägelser om vardagen i skolan är oya en annan. Deras 9d för planering, genomförande och uppföljning av undervisningen utmanas av kraven ag närvara vid lärarlags- möten, utvecklingssamtal, föräldramöten, strategidiskussioner, marknadsföringsak9viteter och annat som ligger inom ramen för skolans verksamhet. [ ] Lärarna omgärdas av så kallade målbilder: de skall skapa världens bästa skola, bygga värdegrunder, vara representa9va marknadsförare och krea9va utvecklare av skolans konkurrensstrategier. De skall motverka mobbing utan ag veta hur långt deras ansvar sträcker sig och vad de kan förvänta sig av föräldrarna. Sam9digt upplever de en otydlighet kring vad undervisningen skall innehålla, eg missnöje med sin utbildning som inte 9llräckligt förbereg dem för det dagliga skolarbetet, samt en hårdare reglering avseende hur och var arbets9den skall användas och förläggas. När lärare nödgas bidra 9ll alla dessa kringak9viteter som saknar direkt koppling 9ll undervisningen berövas de möjligheten ag utöva sin profession, nämligen ag undervisa. Därmed blir avprofessionaliseringen eg faktum, och den leder, som eg brev på posten, 9ll minskad agrak9vitet för yrket, sämre löne- utveckling och lägre status. (Strannegård, 2010) 1. professionella serviceorganisa9oner är plaga organisa9oner med låga inslag av byråkra9 2. professionellt arbete präglas av frihet och autonomi Hantverksideal: Konsul_irman kan ses som det moderna förkroppsligandet av den medel9da hantverkarverkstaden, med sina lärlingar, gesäller och mästare. De 9digare åren i en individs 9d i en konsul_irma ses verkligen oya som just eg lärlingskap, och rela9onen mellan juniora och seniora densamma: Den seniora hantverkaren återbetalar det hårda arbetet och assistansen från de juniora genom ag lära dem sig hantverk. Maister (2004: 17) 3

4 Autonomi: Och ag de flesta vet vad som skall göras i alla fall egentligen. AG det går ju mycket mot ag man har gemensamma mål för verksamheten och ag man diskuterar sig ihop om dem. Men sen hur varje partner arbetar det lägger sig andra väldigt lite i. Alvehus (2006) Primus inter pares: Här är man liksom inte ledare i den meningen ag man har på nåt säg i nån sorts organisatorisk bemärkelse blivit ledare, utan man är ju på något säg ledare genom sin professionella kunskap och erfarenhet. Det är ju på så säg som man leder egentligen, bara. Alvehus (2006) Oklarhet (1) Det är nästan som ag måla. Jag kan inte beräga om det, men jag vet ag det är så. Man har inga hjälpmedel, man har bara sig själv. Man får leta sig fram på skumma och risiga vägar. Man skapar något 9llsammans med den där personen. Det är en process en rörelse. Och konst är ju rörelse Svensson & Östnäs (1990: 133) Oklarhet (2) säga klienten i en så posi9v situa9on som möjligt. Om klienten ska ut och segla så ska man bygga en båt med köl, mast, bom, vissa detaljer och den och den kompassen, olika radarsystem nu kommer vi in på det rik9ga finliret. AG skriva avtal är ag bygga något vad som helst. När vinden ligger på det viset bör man ha det och det materialet och andra oskrivna lagar, som man upptäcker eyerhand. Winroth (1999: 135) 4

5 Oklarhet (3): Det finns eg slags magi i det vi gör med våra klienter. Jag kan inte rik9gt beskriva det för dig. Jag kan absolut inte formulera det på papper. Morris & Empson (1998: 619, min översägning) Oklarhet (4): Men det är ju stor frihet ag göra som man vill, så länge man gör räg. Hur vet man när man gör rä/ då? Ja det vet man ju inte. Hur upptäcker man det? Ja det är ju inte säkert ag det upptäcks. Det är ju lite så: så länge allt är frid och fröjd, så länge verksamheten fungerar så är det ju inga kons9gheter. Alvehus (2006: 1) 1. professionella serviceorganisa9oner är plaga organisa9oner med låga inslag av byråkra9 2. professionellt arbete präglas av frihet och autonomi 3. a) professionella arbetare måste styras b) professionellt arbete måste styras 4. professionella behöver ledarskap 1. professionella serviceorganisa9oner är plaga organisa9oner med låga inslag av byråkra9 2. professionellt arbete präglas av frihet och autonomi 3. a) professionella arbetare måste styras b) professionellt arbete måste styras 4. professionella behöver ledarskap 5

6 1. professionella serviceorganisa9oner är plaga organisa9oner med låga inslag av byråkra9 2. professionellt arbete präglas av frihet och autonomi Varifrån kommer alla styrningsidéer? 3. a) professionella arbetare måste styras b) professionellt arbete måste styras 4. professionella behöver ledarskap Vad är det vi styr? Tre exempel arbetare arbete Kvalitet: Undervisning HRM: AG värdera mjuka färdigheter Tid: Spel om debiterbara 9mmar och när vi styr, vill vi kunna kontrollera, vilket vi gör genom ag mäta 6

7 Undervisning 1: Kvalitetsmätning av universitetskurser Undervisning 2: Målmatriser i högstadiet Historia: Stormakts9den Tid: 4 veckor Antal godkända? Studentnöjdhet? Anställningsbarhet? Antal delmål: 8 Antal elever i klassen: 28 Antal lek9oner/vecka: 4 à 40 minuter Antal bedömningspunkter: 224 Resultat: En bedömning var 3:e minut AG värdera mjuka färdigheter AG värdera mjuka färdigheter Alla dom här bitarna finns ju med, och då kan man lägga in en sån här, som jag har gjort i alla fall, en cirkel med, vad kan det vara, fem sex stycken såna här pilar, där står det affärsmannaskap [exemplifierar på pappret]... Du skall ha en femma där då säger vi, då blir du partner, fyra så är du senior manager, trea så är du manager, tvåa så är du konsult. Och e/a har du slutat... [E/ försök >ll ironi som inte rik>gt når hem:] Och ega så har du slutat. Men det kan ju då visa sig ag när du prickar in då på en person, 9Gar du på affärsmannaskap, 9Gar på social kompetens, 9Gar på materiell kompetens, och så vidare, om du då lägger dom här prickarna såhär va, då kommer du få en figur där. Spindelnäts Precis. Och då visar du då ag du nådde ju upp på dom här [pekar], men dig affärsmannaskap är ju uruselt, för ag du fakturerar ju aldrig, du drar aldrig in dina kundfordringar et cetera. Du kommer aldrig ag bli partner om du kör så här. Eller du är en slarver över huvud taget med... du är duk9g på ag dra in ärenden, du är duk9g på teambuilding och du är duk9g kanske på ledarskap men du måste få nån ekonomi på det här också. Och då kan man se här, och då kan man säga upp eg mål då för nästa år, om du skall bli senior manager, då får du fak9skt flyga dina posi9oner från två 9ll fyra, två 9ll fem. Annars är det kört. 7

8 AG värdera mjuka färdigheter AG värdera mjuka färdigheter För ag om du ställer frågan varför blir inte jag senior manager? Nej för ag du blir [knackar på bilden] där. Och då kan man säga ag man skall akta sig för i det här systemet, man skall akta sig för ag bli känd för ag ligga fel. Det vill säga, det här är en administra9v katastrof, det är inget bra ag ha med det i bagaget. Då kommer det dras upp i såna här utvecklingssammanhang. [ ] Hur får man fram siffrorna? Ja, siffrorna, det får man ju då köra med lite... det är inte så läg ag mäta, men jag har ju... Just affärsmannaskap liksom? Men där finns ju massa ingredienser va [självsäkert]. Bakom affärsmannaskap kanske det ligger 9o rubriker. Men då får du ju osäkerhet i dom värdena? Ja det går ju aldrig ag... Så absolut går det ju Men det är det jag menar, det Det bästa vore ju ag man kunde lägga in exakt, men man kan ju sam9digt se här ag ja, okej du har... åga veckor utav 9o så kommer du inte in med 9drapporten i 9d. Och då säger jag så här ag då kommer du ag få en ega på det här. Tio gånger av 9o ska vara i räg 9d. Så jag menar ag det är klart ag det går ag mäta i detalj 9ll slut, men jag tror ag man klarar det inte rik9gt än så länge, men det kommer säkert ag gå emot ag bli så objek9vt som möjligt, ag man ställer upp krav för den anställde och säger så här: Det funkar inte det här.. Spel om debiterbara 9mmar Spel om debiterbara 9mmar Det här är egoismens högborg ur den aspekten ag du har vissa uppdrag som du bara kan debitera eg visst belopp på. Du kan alltså inte debitera hur mycket som helst. Du har alltså en viss betalningsvilja hos klienten? Exakt. Och den är ju all9d begränsad. Och hos vissa klienter är den oerhört låg och hos andra är smärtgränsen betydligt högre. Och det gör ju ag om du märker ag du själv behöver lägga ner mycket 9d så är just problemet det här ag du måste ju kanske söka hjälp ag an9ngen kontrollera dig arbete, få stöd utav en manager. Och dom är jägedyra. Och då blir du lite orolig för vilken del vill du ag han skall se för ag inte han skall ta hela jobbet och så börja lägga ner så mycket jobb så ag du får alldeles för mycket kostnader på honom. Eller kan du, om du har möjlighet, lämna det jobbet först 9ll nån som är rik9gt billig, någon som debiterar så lite som möjligt, och försöka pressa vederbörande... Du kan ta 9ll exempel mig, jag debiterar 1600 kronor i 9mmen, och så har vi en manager, han debiterar [ ] säg Och så har du en ny assistant som debiterar 900 kronor i 9mmen. Så vet du om ag det här jobbet är värt max

9 Spel om debiterbara 9mmar Spel om debiterbara 9mmar Ska du säga dig ner och göra det själv så räknar du snabbt ihop ag sex 9mmar, då är jag uppe i 9000 kronor, och en tusenlapp på andrahandsgranskning, det håller inte. Sex 9mmar, fan jag fixar inte det här på sex 9mmar. Så frågar du då, kanske, ta Eva, och så säger du Fan kan inte du göra det här jobbet Eva, du får fyra 9mmar max, inte mer än fyra, kanske fem. Förstår du vad jag är ute eyer? Du pressar ju henne 9ll ag göra eg jobb som du egentligen själv borde göra, kan göra, men för ag inom priset, så ag säga, för ag du inte ska överdebitera eller få problem med ag inte få ut pengarna 9ll exempel eller ag själv kunna lägga ner lite 9d utan ag för den skull spräcka gränsen så pressar du nån annan, trycker på nån assistant därnere som gör det jobbet billigare. Och så kan du ta marginalen 9ll ag själv, kanske granska det hon har gjort, och så komma under dom Så ag du kan ta ut men inte behöva lämna det 9ll en manager. [ ] Det är en nödvändighet på grund utan själva systemet. Summering Motmyt 3: Minimera styrning men uppräghåll professionellt ansvar! 9

10 1. professionella serviceorganisa9oner är plaga organisa9oner med låga inslag av byråkra9 2. professionellt arbete präglas av frihet och autonomi 3. a) professionella arbetare måste styras Det finns inget som inte lite ledarskap kan lösa b) professionellt arbete måste styras 4. professionella behöver ledarskap Goda ledare och byråkra9ska chefer? Ledarskap som moralisk kategori I en kurs för studenter inom organisa9onsteori skrev de essäer om bl.a. ledarskap. Av alla de som skrev om ledarskap så nämnde alla uppsatser utom en an9ngen Adolf Hitler eller Mahatma Gandhi eller båda två. Ledarskap bli det outsägligt onda (Hitler) eller det oantastligt goda (Gandhi). Ledarskap innebär direkt ag en symbolik innefagande den episka kampen mellan gog och ont iscensägs. AG tala om ledarskap innebär ag tala i stora ord och med en moralisk dimension allestädes närvarande. 10

11 TidskriYen Chef, nr 5, maj 2012: Goda ledare och byråkra9ska chefer? Ledars9lar? Egenskaper? ak9v empa9sk engagerad entusias9sk genomtänkt glad karisma9sk klurig lite bångstyrig lugn lyssnande modig nyfiken omtänksam orädd rak samarbetsvillig resulta9nriktad smart snäll tydlig vinnarskalle ärlig kommunika9v samlad ödmjuk kylig stabil öppen Goda ledare och byråkra9ska chefer? Ledars9lar? Egenskaper? Hjälten En auten9sk hjälteledare visar på den sanna och räga vägen; hon eller han visar, enligt Bass & Steidlmeier (1999) vägen mot universellt brödraskap, fokuserar på det bästa hos människor på harmoni, välgörenhet och gog arbete, visar på en intellektuell öppenhet som har en transcendent och andlig dimension och är altruis9sk och behandlar varje följare som en individ och 9llhandahåller coachning, mentorskap och möjlighet ag växa. 11

12 Goda ledare och byråkra9ska chefer? Ledars9lar? Egenskaper? Hjälten Vardagshjälten skapar mo9va9on och engagemang, ser 9ll sina anställdas bästa och uppnår organisa9onens mål genom ag övertyga och entusiasmera. De stora visionerna och transforma9onen av kulturen lyser med sin frånvaro; här är det ledarskap i det lilla som framhålls. Vardagshjälten måste hantera en komplex verklighet med många rela>oner och intressen här och nu; de/a står i kontrast >ll hjälten, som hellre fokuserar på där och sedan. Vardagshjälten Jag är en person med räg mycket eget driv och egen integritet vilket gör ag jag blir irriterad när mina chefer börjar rota för mycket i detaljer, jag försöker inte rota i detaljer hos mina medarbetare, det passar inte alla så jag får ju anpassa mig men jag brukar säga 9ll folk ag skicka inte saker för granskning 9ll mig, det är värdelöst, jag 9Gar inte så mycket på detaljer utan ser mer på det övergripande. Vilket gör ag jag försöker så mycket som möjligt ag ha veckomöten med de här grupperna och sen följa upp och ha en styrning. Sen är det mycket management by walking around, jag tycker om ag någon gång på dagen gå runt 9ll folk och 9Ga in och fråga hur det är och så. Nu är det inte all9d man är här. Så en blandning av ag försöka strukturera det och vara räg ostrukturerad i meningen ag bara finnas 9llgänglig. Så 9llgänglighet tycker jag är en vik9g sak. AG finnas med, ag vara där. Jag brukar higa 9d för folk om de har behov för det. Jag försöker vara tydlig. Man tror nog ag man är tydligare än vad man är men det har jag nog fåg tecken på ag jag är tydlig. Jag har tyvärr lite mycket temperament. Så jag kan bli förbannad ibland, också engagerad, vilket är den posi9va sidan av det. Jag är räg principfast så jag tycker liksom ag det här med likabehandling är vik9g, ag folk får samma utrymme för folk har så olika behov. Det är ingen9ng som irriterar mig så mycket som när någon kommer in och säger ag nu ska jag ha det för nu har han fåg det. Då blir jag fullständigt vansinnig, mo9vera det så kanske. Jag tycker det är eg ineffek9vt säg ag styra så ag alla skall vara lika utan alla skall behandlas likvärdigt med sina behov. Hur gör jag då rent handgripligen? Det är mycket, jag är nog känslomänniska, jag går mycket på intui9on. Finns närvarande, siger räg mycket i möten, har nog tyvärr en förmåga ag ta över räg mycket så det är räg mycket det här ag leda och tala om mål och gå vidare. Men jag är nog inte så dum på ag lyssna i alla fall. Det är precis som du säger, jag hade en mycket intressant övning, det är nog många år sen nu, vad gör du egentligen på jobbet? Ja vad fan gör jag på jobbet? Man blev ombedd ag föra en noggrann dagbok under två dagar var jag lade min 9d och då blev jag själv fak9skt lite ställd, jag gör ju fak9skt mycket på jobbet trots allt. Man är med i mycket olika saker. 12

13 Jag har räg läg för ag ha många bollar i luyen. Nu har jag inseg ag jag har så många bollar i luyen så jag tappar en del så jag kommer på det ag sen visst fan det skulle jag också göra, så jag är räg beroende av ag ha de här individerna som är självgående som själva driver annars funkar det inte. Det är så jag jobbar. Jag är inte, jag är strukturfascist på eg säg men jag är ändå väldigt flexibel, jag har inga problem ag på kort sikt ändra mig, jag är räg orädd och tar gärna på mig ag jag gjorde fel. På det viset tror jag ag jag är läg ag ha ag göra med. Jag blir inte förbannad på folk som gör fel men jag blir förbannad på folk som inte är ärliga och uppenbart argumenterar för ag inte göra något som de inte har lust 9ll. Jag tar det nog delvis som en förolämpning ag jag inte förstår vad det är de håller på med. Det är tyvärr räg mycket människor som higar alla möjliga skäl 9ll varför dom inte ska göra saker och 9ng. Sen så är jag 9dsop9mist, det är inte speciellt roligt, men en bägre bild än så kan jag nog inte ge. Men ledarskap i professionella organisa9oner då? AG valla kager? Men är det då helt kört? Förebildsledarskap 13

14 Chefskapets återkomst professionella kräver inte så mycket ledning och övervakning. Vad de kräver är skydd och stöd. Motmyt 4: Led utan ledarskap och låt cheferna vara chefer! Mintzberg (1998: 146) 14

15 myter om professionella organisationer Johan Alvehus, Ek.Dr. Ins9tu9onen för Service Management Lunds universitet 15