Riktlinjer för ledarskap

Transkript

1 Riktlinjer för ledarskap på Karolinska Institutet Dnr 2948/09-200

2 Personalavdelningen Ulla-Britt Åstrand & Christina Björklund Sida 1 / 9 X Riktlinjer för ledarskap på Karolinska Institutet Innehåll 1. Syfte och målgrupp 2 2. Ledarskapsfilosofi 2 3. Roller och befattningar inom Karolinska Institutet 3 4. Kompetenskrav för olika ledarroller Strategiskt ledarskap Operativt ledarskap Personligt ledarskap Kommunikation 5 5. Strategisk ledarförsörjning Ledarinventering Rekrytering och utnämning av chefer och ledare Ledarutveckling Karriär och uppdragsändring 8 6. Uppföljning och kvalitetssäkring av ledarskapet 9 7. Sammanfattning 9

3 2 / 9 1. Syfte och målgrupp Syftet med dessa riktlinjer är att hela organisationen ska ha en gemensam grundsyn på vilka värderingar och uppgifter som hör till ledarskapet. Både ledare och övriga medarbetare ska känna till vilka förväntningar som finns på ledare och vilket stöd som finns för att både utveckla och utöva ledarskapet. Riktlinjerna är en sammanställning av hur KI ser på ledarskap, ledarrollen, ledarförsörjning och ledarutveckling. 2. Ledarskapsfilosofi Ledare i akademisk miljö befinner sig i en föränderlig och komplex verksamhet där kraven ofta är motstridiga och där det gäller att balansera olika intressen. Att utveckla ett ledarskap där förmågor som att hantera förändring, utveckling, leda framgångsrika team, knyta allianser, kommunicera och upprätthålla goda relationer är strategiskt viktigt för ledare på KI. Ett bra ledarskap kan ge den slagkraft i organisationen som behövs för att klara av dagens och framtidens utmaningar. Utgångspunkten för denna ledarskapsfilosofi är KIs övergripande strategi. En viktig värdegrund är att Karolinska Institutet som studie- och arbetsplats präglas av gott ledarskap, delaktighet, öppenhet, jämställdhet och mångfald samt omsorg om miljön och en hållbar utveckling. Varje ledare skall sträva efter att åstadkomma de resultat och kvalitet som överensstämmer med KIs övergripande värderingar och riktlinjer som fastställs av ledningen. Det fordrar helhetssyn och förmåga att utveckla både människor, verksamhet och strukturer. Ledare på alla nivåer har en viktig uppgift i att skapa en organisation där övergripande mål och riktlinjer genomsyrar verksamheten och medarbetarna känner samhörighet med universitetet. Att entusiasmera och motivera och att ta till vara medarbetarnas initiativ och idéer är en viktig del av ledarskapet. För att KI ska kunna möta dagens och morgondagens utmaningar krävs att ledarskap ses som en egen viktig och attraktiv funktion. Ledarna måste lägga allt mer fokus på att samverka internationellt, med näringsliv m fl. parter och det gäller att attrahera duktiga medarbetare och få effektiva team. För att ledarskapsidén ska få genomslagskraft i det dagliga arbetet och kunna påverka verksamhetens utveckling måste den tydligt prägla både det centrala och lokala ledningsarbetet på KI. Prefekter, administrativa chefer och chefer inom förvaltningen har ett särskilt ansvar för att riktlinjer för ledarskap sprids och tillämpas och för att ledarförsörjningsprogrammet genomförs på lokal nivå. För att varje ledare skall ha möjlighet att utvecklas sker kontinuerliga uppföljningar av ledarskapet och utifrån detta kan ledaren ha möjlighet att få stöd att utvecklas som ledare.

4 3 / 9 3. Roller och befattningar inom Karolinska Institutet I nedanstående sammanställning beskrivs vilka ledarroller/befattningar som finns på KI utifrån hur verksamheten är organiserad, se Tabell 1. Tabell 1. Befattningar och ledarroller på KI. Att leda ett universitet Universitetsledningen (Rektor, Dekaner, Universitetsdirektör, Prorektor) Dekan och Prodekan Prefekter Avdelningschefer vid Universitetsförvaltningen Att leda en institution Prefekter och stf. Prefekter Avdelningschefer, sektionschefer, enhetschefer och liknande befattningar Administrativa chefer vid institutionerna Att leda en grupp, centra eller projekt Forskargruppsledare Centrumledare Ledare inom utbildning Projektledare (såväl ledning av storprojekt som mindre administrativa projekt). Gruppledare 4. Kompetenskrav för olika ledarroller Kompetenskraven för olika befattningar varierar beroende på uppgift och ansvar. Ett viktigt grundkrav för ledare inom kärnverksamheten forskning och utbildning är en gedigen akademisk meritering. Utövandet av ledarskapet måste ständigt anpassas beroende på hur verksamhet och situation förändras. Därmed måste också kompetenskraven ständigt omprövas och förändras. Ytterst handlar det om ledarens förmåga att använda rätt kunskap och förhållningssätt vid rätt tillfälle för att nå goda resultat. På KI skall alla som har ett chef/ledaruppdrag se sig själva som ledare och i det praktiskt utövandet utmärkas av gott ledarskap. Generella kompetenskrav utgår från nedanstående idé om tre kunskapsområden för ledarskap. På följande sidor beskrivs vad respektive område innehåller, se figur 1.

5 4 / 9 Figur 1. Ledarens kunskapsområden 4.1 Strategiskt ledarskap I det strategiska ledarskapet ingår att sätta upp övergripande mål för verksamheten samt att tillhandahålla resurser för att göra det möjligt att kunna uppnå dessa mål. I denna roll ingår också att förstå det omgivande samhället och hur detta påverkar förutsättningarna för verksamheten. Ledare (se tabell 1) som har roller som innebär att leda ett universitet måste ha förmåga att ta ett helhetsansvar med hela verksamhetens bästa för ögonen och säkerställa att övergripande visioner, mål, värderingar och beslut genomsyrar verksamheten. Att leda en institution innebär att det ligger i prefektens uppgift och ansvar att fokusera på strategisk ledning av kärnverksamheten som är forskning och utbildning. Det handlar om att skapa konkurrenskraftiga miljöer för forskning och utbildning samt att attrahera kompetenta forskare och administrativ/teknisk personal. 4.2 Operativt ledarskap För att kunna ta på sig det ansvar och de befogenheter som kommer med ledarskapet fordras egna baskunskaper inom ett antal formella områden såsom lagar och förordningar, juridik, ekonomi, personal, interna regler/ rutiner, mm. Det är ledarens ansvar att säkerställa att det finns en organisation, resurser och arbetsformer som gör det möjligt att utföra uppdraget på ett rättssäkert och framgångsrikt sätt. Det gäller att förstå verksamheten både som akademi och myndighet. Häri ingår också att veta hur man formar, leder eller agerar uppdragsgivare till grupper och projekt. Alla ledare med personalansvar skall ha kunskaper som motsvarar KIs utbildning i det operativa chef- /ledarskapet. För ledare inom administrationen krävs dessutom mer av spetskompetens inom mycket av det operativa ledarskapet.

6 5 / Personligt ledarskap Grunden för det personliga ledarskapet är en god självkännedom. En god självkännedom utvecklas genom kontinuerlig feedback, reflektion och personlig utveckling. Öppenhet, delaktighet och tillit är viktiga förutsättningar för att skapa ett gott arbetsklimat. Varje ledare måste ha en genuin vilja att åstadkomma resultat tillsammans och genom andra. En viktig förmåga som ledare är att identifiera och ta tillvara människors talanger. Förmågan att hitta de bästa talangerna kräver en strategisk syn på rekrytering och kompetensutveckling samt en öppenhet för att söka bland olikheter (kulturer, kön, personligheter, åldrar, kompetenser, etc.). I det personliga ledarskapet ingår att kunna balansera tydlighet med en god förmåga att entusiasmera och motivera människor till goda arbetsinsatser. Det krävs också ett stort mått av mod, kunna sätta gränser och hantera konflikter i ett tidigt skede. 4.4 Kommunikation röd tråd genom allt i ledarskapet Kommunikationen, dvs. förmågan att påverka och att påverkas går som en röd tråd genom allt i ledarskapet och har många dimensioner. Den interna och den externa informationen och kommunikationen måste hänga ihop för att bli trovärdig. Internt handlar det om att tillgängliggöra relevant information, att befrämja dialog mellan människor, kommunikation inom och mellan grupper, kommunicera mål mm. Den externa kommunikationen med samhället och anslagsgivare handlar bl.a. om att nå ut via media, samarbetspartner, lobbying, kunskapsspridning, marknadsföring mm. I en internationell verksamhet måste ledare förstå kulturens betydelse för att nå ut till medarbetare från olika delar av världen. För ledare på en övergripande nivå krävs mer fokus på den externa kommunikationen och att leda genom målstyrning via andra ledare. Det direkta ledarskapet däremot (exempelvis en forskningsledare gentemot forskargrupper) kräver en förmågan att tillsammans med medarbetarna skapa delaktighet och motivation för att nå uppställda mål och resultat.

7 6 / 9 Tabell 2. Följande schema visar en sammanfattning över de kompetenser som beskrivits ovan. Personligt ledarskap Operativt ledarskap Strategiskt ledarskap Självkännedom Ha kunskap om lagar och förordningar Omvärldsanalys Relationer till sin grupp Ekonomistyrning Övergripande mål, värderingar och visioner Skapa ett bra arbetsklimat/miljö Entusiasmera och motivera KIs administrativa rutiner Riktlinjer Utveckling av verksamheten Skapa stimulerande och konkurrenskraftiga miljöer för t ex forskning & utbildning Kommunikation den röda tråden för att få genomslagskraft i ledarskapet 5. Strategisk ledarförsörjning Ledarförsörjning är en utvecklingsprocess där olika delar utvecklas successivt. En fråga som inte berörs i detta dokument är organisatoriska aspekter. Hur en verksamhet är organiserad har en mycket stor betydelse för hur ledarskapet kan utövas. KI har ca 600 personer som betraktas som chefer eller ledare med olika ansvar och befogenheter. För att lyckas rekrytera och behålla goda ledare är det viktigt att ledarskap ses som en attraktiv roll att söka sig till. Det gäller att utveckla både arbetets innehåll, incitamentsformer och möjligheter till karriärväxling 5.1 Ledarinventering Ledarförsörjning skall ingå i den strategiska verksamhetsplanen för KI. Syftet är att på ett systematiskt sätt få en samlad bild av behov och intresse för ledarskapsutveckling för hela KI samtidigt som det är ett sätt att göra ledarskapsfrågorna mer synliga.

8 7 / 9 Ett förslag på arbetssätt är följande: En regelbunden dialog hålls med alla institutionsledningar (Prefekt och AC m.fl.) samt förvaltningsledningen. Dialogen initieras och genomförs av ansvarig för KI ledarskapsutveckling. Dialogerna skall leda till en analys av behovet av chefer/ledare (baserat exempelvis på pensioneringar, nya verksamheter och kända organisatoriska förändringar) på kort och lite längre sikt. I analysen bör identifieras kända avgångar på chefsposter, behov av kompetenshöjning, karriärväxling och potentiella ledare. I analysen skall också identifieras kandidater till olika ledarskapsprogram. Nominering av kandidater skall grunda sig på ledningens erfarenheter, uppföljningar och utvecklingssamtal. KIs ledarskapskriterier skall användas som en måttstock. Det skall vara kandidater som visat både intresse och framgång när det gäller ledarskap. En sammanställning av resultatet från dialogerna och analysen görs och föredras för KIs ledning regelbundet. 5.2 Rekrytering och utnämning av chefer och ledare Varje tillsättning/utnämning av chefer och ledare skall föregås av en bedömning av lämpligheten i utövandet av ledarskap. Rekryteringsprocessen för prefekter och dekaner finns beskriven i särskilda dokument. Nedanstående rekryteringsprocess avser framförallt chefer/ledare inom administrativ och teknisk verksamhet. Vissa moment är givetvis även tillämpliga för akademiska ledare. Behovsanalys Kravprofil Annonsering Urval. Beslut Introduktion Rekryterings- och utnämningsprocess för chefer och ledare vid KI Ledare inom akademin (exempelvis forskargruppsledare eller projektledare) sker utifrån andra förutsättningar. Däremot är det viktigt att institutionsledningen beaktar/värderar kandidaternas ledarförmågor. Förutom att personen i fråga är excellent forskare med stora anslag är det också centralt att ha förmåga att leda team och skapa goda förutsättningar för grupper och individer. Även här skall kriterier för chef/ledare användas som utgångspunkt för bedömningen. Varje chefsrekrytering skall föregås av en behovsanalys för att få ett underlag för verksamhetens situation och förändringsbehov. Kravprofil upprättas utifrån färdigheter och förmågor som är viktiga för befattningen. De generella

9 8 / 9 kompetenskraven används som stöd. Lediga chefstjänster skall annonseras internt och vid behov externt. Ansvarig ledare beslutar om urvalsprocessen. För att säkerställa att olika aspekter i urvalsförfarandet beaktas skall exempelvis representanter från medarbetarna, överordnad chef m.fl. involveras. Vid behov skall antingen interna eller extern urvalskompetens anlitas för djupintervjuer m.m. Referenstagning är en viktig del av urvalsprocessen och skall genomföras på ett kompetent och systematiskt sätt. Chefstillsättningar förhandlas med de fackliga organisationerna. Beslut om anställning, villkor m m följer delegeringsordningen och fastställda rutiner. Introduktion och utvecklingsprogram skräddarsys vid varje ny chefstillsättning, dvs. chefer som AC, avdelningschefer etc. Ledare som har ett delegerat personalansvar skall delta i KIs operativa chefs- och ledarskapsprogram samt på sikt erbjudas utbildning i det personliga ledarskapet. Nytillträdda prefekter och AC m.fl. chefer på den nivån skall också alltid erbjudas individuell ledarskapscoaching. 5.3 Ledarutveckling Det ställs höga krav på ledare och därför finns det stöd för att utvecklas och utföra ledarskapet. Ledarskapsutvecklingen skall vara nära integrerat med KI:s verksamhet och fokusera på att åstadkomma resultat och kvalitet inom kärnverksamhet samt effektivitet i services/ administration. Det basutbud som erbjuds internt skall tillgodose detta behov. vara skräddarsydd för unika situationer och behov i verksamheten samt individanpassad inom ramen för vad ekonomin medger. i lärandet tillvarata det goda i akademin, dels internt inom KI och i samarbete med andra universitet samtidigt som vi låter oss inspireras av erfarenheter från andra sektorer/branscher. genomsyras av KI:s värderingar. För specifik information se separat dokument ledarutveckling 5.4 Karriär och uppdragsändring En chefsroll är inget man har på livstid och det gäller i synnerhet i den akademiska världen. Många ledarbefattningar är tidsbegränsade och tillsättning sker genom valförfarande. Det är därför viktigt att det finns en möjlighet att kliva av en chefskarriär under värdiga former. Riktlinjer för detta skall vidareutvecklas på KI.

10 9 / 9 6. Uppföljning och kvalitetssäkring av ledarskapet Det är centralt att ständigt följa upp hur ledarskapet utövas i organisationen. Detta görs dels genom regelbundna medarbetarundersökningar där medarbetarna får besvara ett antal frågor om ledarskapet. En viktig uppföljning av ledarskapet skall också ske genom regelbundna utvecklingssamtal och uppföljningar med överordnad ledare. Utifrån dessa utvecklingssamtal skall individuella handlingsplaner utarbetas för långsiktig utveckling av ledarskapet. Vidare skall alla ledarskapssatsningar följas upp och utvärderas. 7. Sammanfattning Det är strategiskt viktigt att ha ett gott ledarskap eftersom detta stärker universitets möjlighet att klara av dagens och morgondagens utmaningar. Ledarskapet på KI har en viktig roll för att de övergripande värderingarna, strategierna och besluten kommuniceras och får genomslagskraft i verksamheten. Att vara ledare skall ses som en egen strategiskt viktig funktion på KI. Beroende på vilket befattning som ledaren har krävs det olika kompetenser. I stora drag kan kompetensen delas in i tre olika delar, strategiskt, personligt och operativt ledarskap. Ledare på övergripande nivå som t ex universitetsledning och institutionsledning kräver mer fokus på strategiska och övergripande frågor. De ledare som exempelvis leder en forskargrupp, lärargrupp eller projektgrupp behöver fokuserar mer på att entusiasmera och motivera medarbetare och kollegor i det dagliga uppdraget. Det är förstås viktigt att ha kunskap inom alla kompetensområden men att fokus ligger på lite olika delar. En fungerande kommunikation är viktigt oberoende av ledarbefattning/nivå. För att KI skall kunna utveckla och behålla framgångsrika ledare är det angeläget att arbeta strategiskt med hela ledarförsörjningsprocessen. Ledarförsörjning skall ingå som en viktig del i KIs verksamhetsplanering och omfatta rekrytering, utveckling och karriärs/uppdragsändring. Ett första steg är att systematiskt kartlägga vilka ledare som finns idag samt potentiella ledare i framtiden. Detta leder sedan till behovet av rekryteringar eller utnämning av nya ledare. Varje tillsättning/utnämning skall föregås av en bedömning av lämplighet i utövandet av ledarskapet enligt en rekrytering och utnämningsprocess. Ledare skall ha möjligheter till att utveckla sitt ledarskap genom såväl utbildning som stöd från Ledarskapsutveckling på KI. Ledarskapet kommer att följas upp för att ledarskapssatsningar skall kunna anpassas efter behovet på KI.

11