VardagsInriktat Systematiskt Kvalitetsarbete

Transkript

1 Förskoleklass - Skola - Fritidshem VardagsInriktat Systematiskt Kvalitetsarbete Förberett för: Tomi Stanojkovic, rektor 2-3, Lena Åstedt, rektor F-1. Bearbetat av: Stina Johansson, kvalitetssamordnare F-3. 3 december 2014

2 INLEDNING Skollagens krav på systematiskt kvalitetsarbete innebär att huvudmän och skolenheter systematiskt och kontinuerligt ska följa upp verksamheten, analysera resultaten i förhållande till de nationella målen och utifrån det planera och utveckla utbildningen. Utgångspunkten är att identifiera utvecklingsområden för ökad måluppfyllelse i förhållande till de nationella målen. Skriftlig dokumentation behövs för att kunna stämma av att kvalitetsarbetet leder till en utveckling mot målen (Skolverket, 2012). Oxledsskolans verksamhet syftar till att eleverna ska inhämta kunskaper och värden med utgångspunkt i det gemensamma läroplansuppdraget för förskoleklass, grundskola och fritidshem. De olika uppdragen i fritidshemmet, förskoleklassen och skolan betraktar vi som en helhet vilka tillsammans kan bidra till bästa möjliga förutsättningar för elevernas utveckling och lärande. Skollagens krav på att följa upp och utvärdera måluppfyllelse, identifiera specifika utvecklingsområden samt synliggöra dessa i kvalitetsarbetet gäller fritidshemmets verksamhet såväl som skolans och förskoleklassens (Skolverket, 2014). Som ett led i det systematiska arbetet formuleras här en övergripande utvecklingsplan som ligger till grund för Oxledsskolans förbättringsarbete. Utvecklingsplanen utgår från en samlad uppföljning och analys av resultat samt identifierade utvecklingsområden och utgör utifrån det en planering för hur utbildningen skall utvecklas i förhållande till de nationella målen. BAKGRUND OCH LÄGESBESKRIVNING Goda resultat Oxledsskolan F-3 har goda kunskapsresultat sett till resultat på Nationella Prov i åk 3. Våren 2014 de bästa i Partille kommun. Skolan har hög andel utbildad personal och har minskat sjukskrivningstalen de senaste läsåren. Efter en turbulent tid med ett flertal omorganisationer och rektorsbyten ser skolan ut att nu ha antagit en mer stabil struktur och kontinuitet samt utökats med ytterligare en rektor. Bristområden och förbättringsområden En kartläggning som genomfördes på Oxledsskolan av Partille skolförvaltning 2010 visade på behov av: tydligare styrning och kopplingar kring mål, vision och pedagogisk idé. ett tydligt informationsflöde inom organisationen. tydlighet kring samverkansavtal inkl. LSG, APT och ansvarsfördelning. Uppföljning genomfördes hösten Uppföljningen visade på ett fåtal åtgärder som genomförts inom identifierade förbättringsområden. Flest åtgärder hade skett inom området informationsflöde. Skolinspektionen genomför regelbunden tillsyn, riktad tillsyn och kvalitetsgranskningar för att kontrollera om verksamheten uppfyller författningarnas krav. Vid regelbunden tillsyn av skolorna inom Partille Kommun hösten 2013 granskades en rad punkter inom huvudområdet elevernas utveckling mot målen, ledning och utveckling av utbildningen samt enskild elevs rätt. Efter genomförd inspektion redovisade myndigheten vilka bristområden och förbättringsområden som kommunen och skolorna har. Bristområden måste åtgärdas inom utsatt tid, när det gäller förbättringsområden bör ett utvecklingsarbete initieras och nödvändiga åtgärder vidtas för att öka kvaliteten. För Oxledsskolans vidkommande redovisades följande brister: 2

3 Trygghet och Studiero Skolmiljön vid skolenheten skall präglas av trygghet och studiero. Det ska finnas en plan mot kränkande behandling som anger de åtgärder som behövs för att förebygga och förhindra kränkande behandling det aktuella året samt innehåller en redogörelse för hur föregående års åtgärder har genomförts. Särskilt stöd Eleverna ska få det särskilda stöd som utredningen har visat att de behöver. Rektorn ska utifrån elevernas behov och förutsättningar ta ställning till om särskilda skäl föreligger för beslut om placering i särskild undervisningsgrupp enligt författningarnas krav. Den som uppmärksammar att en elev inte kommer att uppnå kunskapskrav ska anmäla det till rektorn. Rektorn ska se till att behovet av särskilt stöd skyndsamt utreds. Åtgärdsprogram ska beslutas av rektorn och där ska anges hur åtgärderna ska följas upp och utvärderas. Pedagogiskt ledarskap och utvecklingen av utbildningen Rektorn ska ta ansvar för att det bedrivs ett systematiskt kvalitetsarbete som består i planering, uppföljning, utvärdering och utveckling av utbildningen. Rektorn ska ta ansvar för att kvalitetsarbetet är dokumenterat. Vid uppföljning under hösten 2014 visade sig Skolinspektionen nöjd med det förbättringsarbete som inletts. Inom samtliga bedömningsgrunder har ett förbättringsarbete bedrivits. Oxledsskolans utvecklingsplan är en fortsättning av initierat förbättringsarbete och ingår i Oxledsskolans systematiska kvalitetsarbete. Identifierade utvecklingsområden Utifrån lägesbeskrivning och prioriteringsanalys har följande utvecklingsområden identifierats. Visioner och mål En djupare förståelse för skolans utvecklingsbehov, grund för riktningsbeslut och de värden som skolan vilar på behöver skapas. Verksamheten upplevs som spretig och svår att förstå för såväl pedagogisk personal som för elever och föräldrar. Pedagogiskt ledarskap Grunderna för det pedagogiska ledarskapet är ofta underförstådda och inte alltid kommunicerade. Systematiskt kvalitetsarbete Ett tydligt dokumenterat systematiskt kvalitetsarbete saknas. Rutiner för kvalitetsarbetet med analyser av kunskapsresultat och andra kvalitetsmätningar saknas. Ett tydligt system för olika kvalitetsgrupper saknas. Medarbetarskap Arbetsplatskulturen behöver utvecklas i samspel med de utvecklingsinsatser som genomförs. Målgrupp Allt förbättringsarbete har till syfte att förbättra verksamheten för Oxledsskolans elever i deras kunskapsmässiga och sociala utveckling. Utvecklingsinsatser riktar sig i nästa skede till flera mottagare då dessa möjliggör att verksamheten blir bättre för eleverna. Skolans ledning är en målgrupp eftersom den antas utveckla arbetet för att göra det till sitt verktyg. Den pedagogiska personalen är en målgrupp för deltagande, förståelse och delaktighet. Yttre intressenter såsom skolförvaltning och föräldrar är externa målgrupper. 3

4 Skolans vision På Oxledsskolan har vi ett tydligt kunskapsfokus. Vi är en lärande organisation, där vi lär med, av och för varandra i gemenskap. Vi har fokus på lärprocesser och goda relationer, i en kultur präglad av samarbete, mångfald och respekt. SYFTE OCH MÅL MED UTVECKLINGSARBETET 1. Visioner och mål På lång sikt avser vi att skapa en djupare förståelse för ledning, styrning, visioner och drift av verksamheten samt utveckla och koppla samman dessa delar till en förståelig helhet. På kort sikt är vårt mål att medarbetarna skall vara väl förtrogna med skolans visioner och mål och att föräldrar skall känna till dem. 2. Pedagogiskt ledarskap På lång sikt är vårt mål att rektors pedagogiska ledarskap skall ha en tydlig riktning och en tydlig koppling till det systematiska kvalitetsarbetet som medarbetarna är väl medvetna om och som föräldrar känner till. På kort sikt är vårt mål att rektors pedagogiska ledarskap såväl som pedagogernas ledarskap bland barn och elever skall bli tydligt uttalat/kommunicerat och i det vardagliga arbetet ha en synlig konkret och kontinuerlig koppling till skolans visioner och mål. 3. Systematiskt kvalitetsarbete På lång sikt är vårt mål att kvalitetsarbetet skall vara systematiskt strukturerat, väl synligt och involvera hela verksamheten. Kvalitetsarbetet skall vara tydligt, begripligt och hanterbart och involvera olika grupper inom organisationen. Det skall finnas ett tydligt utarbetat system mellan nivåer och grupper. På kort sikt är vårt mål att rutiner för kvalitetsarbetet med analyser av kunskapsresultat och andra kvalitetsmätningar samt ett tydligt dokumenterat systematiskt kvalitetsarbete skall finnas. 4. Medarbetarskap På lång sikt är vårt mål att Oxledsskolan skall vara en samarbetande och frisk arbetsplats där personalen lever sin värdegrund och tar ett gemensamt ansvar. På kort sikt är vårt mål att synliggöra befintliga strukturer, roller och arbetsplatskulturer i syfte att kunna påbörja ett förbättringsarbete kring skapandet av en samarbetande och respektfull arbetsplatskultur som omfattar mångfald i enlighet med skolans vision. 4

5 UTVECKLINGSARBETETS STRATEGISKA DEL Med utgångspunkt i samlad uppföljning och analys av resultat samt identifierade utvecklingsområden presenteras här en planering för hur utbildningen skall förbättras i förhållande till nationella mål. Som första steg har fördjupade diskussioner förts i olika forum och prioriteringsanalyser genomförts för att kunna besluta om konkreta insatser och ingripanden. Då de teoretiska grunder vi refererar till använder olika begrepp för utvecklingsarbete ser vi inte någon vinst med att bestämma oss för ett av begreppen. Vi använder därför begreppen utveckling, förbättring, förändring och förnyelse huvudsakligen som synonymer, med vissa nyanser. Ett organiseringsperspektiv och en förbättringsstrategi på vetenskaplig grund Utifrån skollagen skall skolan vila på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet, vilket inkluderar skolutvecklingsprocessen och det systematiska kvalitetsarbetet. I den strategiska delen gör vi därför kopplingar till de teoretiska och begreppsliga verktyg och den vetenskapliga grund som vi tänker oss skall ligga till grund för utvecklingsarbetet. Ur vårt perspektiv ser vi strategier som processer i ständig tillblivelse (Mintzberg, 1987). Vi menar att en mångfald strategier krävs för att åstadkomma organisatoriskt lärande där mål och värderingar genomsyrar handlandet inom skolans organisation. De värdestödjande system som påverkar vilka värderingar som tillämpas är statussystem; vilka värderingar som stöds av viktiga nyckelfunktioner, symbolsystem; språk, symboler och riter som styr ageranden inom organisationen och administrativa system; rutiner, personalpolitik och organisering av grupper vilka behöver ligga i linje med uttalade värderingar (Bengtsson & Svenningsson, 2012). Vi ser behov av ett kontinuerligt uppföljningsarbete för att tolka och förstå organisationskultur och interaktionsmönster. Man kan säga att vi har ett organiseringsperspektiv på hur förändringar kan åstadkommas. Utifrån ett organiseringsperspektiv går det inte att peka ut en bästa strategi för vad som händer när skolutveckling möter daglig verksamhet i en enskild skola. Däremot har sex förutsättningar som är väsentliga för att förändring skall leda till skolutveckling identifierats; förmåga till organisatoriskt lärande, utvecklade organisationsföreställningar, att lärares arbete synliggörs, att arbetslag är lärlag, kollektiv diciplinering och organisatoriskt ledarskap (Larsson & Löwstedt, 2010). Vad förändras och vad leder till förändring? Vi menar att förändringar sker som konsekvenser av händelser, handlingar och beslut runt om i organisationen. Samspelet mellan människors föreställningar och vad man faktiskt gör blir därför centralt. Vi tänker oss att dessa föreställningar eller implicita teorier medieras och uttrycks genom organisatoriska handlingar. Med den här utgångspunkten är det som på sikt förändras såväl organisatoriska strukturer i form av fysiska och formella organisationsstrukturer som handlingsstrukturer, tankestrukturer och dialogstrukturer. Vilka förhållanden som gagnar eller motverkar förändring kan diskuteras med hjälp av begrepp som externa och interna förhållanden, idéer och föreställningar samt materiella villkor och förutsättningar (Larsson & Löwstedt, 2010). Planerad förändring - en förnyelse och förbättring som sakta sipprar ner Mintzberg (1999) talar om infusion som ett sätt att införa förändringar, med det menas förbättringar som sipprar in och sakta tränger vidare till att åstadkomma en kontinuerlig förbättring. Den önskvärda bilden av en chef i en professionell organisation är någon som banar vägen för kollektiva beslut på ett smidigt sätt och därmed skapar en delaktighet där ingen tillåts dominera, ingen tillåts bli exkluderad och alla har känslan att de kommit ett steg längre än när de började. Mintzberg framhåller vikten av en lugn ledning. Den lugna chefen bemyndigar inte sina medarbetare eftersom han redan ser dem som myndiga, istället inspirerar han dem genom att skapa de villkor som tillåter dem att fungera bäst. Han förstärker sociala länkar mellan människor 5

6 samt bryr sig om och visar omsorg om sin organisation och sina medarbetare. Mintzberg påtalar att ledarna kan skrika sig hesa uppifrån men att det ändå inte händer någonting medan de lugna cheferna är kvar på golvet och lyssnar till röster som aviserar nya initiativ och ser till att de kan förverkligas (Mintzberg, 1999). Blossing (2008) talar om planerad förändring och förbättringsarbete som ett sätt att leda lärande. Han menar att förändring är lärande i process, inte en händelse. Att främja förändring är ett lagarbete där den lokala organisation står i fokus. Interventioner är en nyckel till framgångsrik förändring, rätt anpassade reducerar de det naturliga motståndet mot förändring. Ett administrativt ledarskap är avgörande för hållbar förbättring. Czarniawska (2005) talar om förnyelse istället för förändring. En planerad förändring tar tid. Metoder som används för att uppnå mål blir ofta viktigare än själva målet och fortsätter att användas trots att de inte leder till de effekter man ville ha. De som styr planerade förändringar har svårt att släppa taget och se förändringar som inte var planerade men som faktiskt lett till utveckling. Czarniawska förespråkar en översättningsmodell som ser idéspridning som en slags kollektiv skapande process där förändringar av den ursprungliga idén ses som oundvikliga och berikande. Hon lyfter fram fem drag som karakteriserar framgångsrika, planerade förändringar: 1. Målet blev förhandlat genom många samtal, förankrat. 2. Målet förändras hela tiden, följs upp under förändringens förlopp och justeras vid behov. 3. Metoder och medel har liten vikt, fungerar inte redskapen så släpp dem. 4. Spontana uppfinningar tas upp och permanentas, blunda inte för det oväntade 5. Förändringen har inget slut, den är kontinuerlig genom att hålla möjligheterna till förändring öppna. Ledarskap som tjänst och organisering som service Czarniawska (2005) talar om ledarskap som tjänst; chefer producerar service i form av organisering. Vad som behövs är: Framkallande; att kalla fram medarbetarnas talanger till fullo. Interagerande; interaktioner är oundvikliga och nödvändiga därför arbeta tillsammans och inte sida vid sida. Integration; ledarens roll är att integrera kunskap och erfarenhet som tillhör individer så att hela organisationer kan ta del av den och nyttja den för det gemensamma syftet. Frambrytande ledarskap; en känslighet för och förmåga till att urskilja mönster i den kaotiska mängd nya händelser vi konfronteras med varje dag. Till det hänför Czarniawska även Management of meaning, där ledarskapet betyder att ha en organiserande roll i meningsskapandet och kunna urskilja vad som för stunden är relevant samt Enactment of environment (Weick, 1988). Att organisera sensemaking; inte tolka världen för de professionella utan organisera så att de kan förklara den själva. Organisationsidentitet, allas delaktighet och att våga möta förändringar Organisationskultur är en grundläggande mekanism för smidigt fungerande organisationer. Den ger riktmärken för verksamheten. Människor tänker och handlar utifrån innebörder, föreställningar och värderingar. Organisation handlar om kollektivt, samordnat handlande och detta utgår från att individer utgår från en gemensam syn på arbetet och eleverna. Kulturen är svårfångad och behöver problematiseras och ställas i relation till vardagshandlingar och ledarskap. För att kunna agera i relation till kultur behövs förmåga att läsa och tolka organisationen med hjälp av begrepp, teori, tankeskärpa och inlevelseförmåga. Kulturell mångfald och organisationsidentitet är viktiga begrepp då dessa skapar kultur (Alvesson, 2012). Moxnes (2000) menar att på en arbetsplats är de aktiva trygga, och de passiva ängsliga. De aktiva deltagarna med hög status skapar genom sin aktivitet en kultur de trivs i. De passiva måste anpassa sig till denna kultur. Därmed känner sig de aktiva trygga och välanpassade, medan de passivas obehag ökar med deras passitivitet. De aktiva blir ofta blinda för nackdelarna med den sociala struktur de själva skapar, de trivs ju så 6

7 bra i den och vill inte ha förändring. Medan de passiva känner var skon klämmer, är de aktiva väl anpassade till sig själva. Moxnes påtalar att det finns energi i obehag och att utmaningen är att leda den ut i ritualer, handling och engagemang. Då blir ångesten någonting positivt, en prestationsförbättrare (Moxnes, 2000). Meningsskapande och mindfullness i organiserandet Meningsskapande innefattar handling och tolkning i samspel (Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005). Beslutsfattande är ett i förväg planerat samordnande. Sensemaking är en omedelbar samordning där man både tilltror sin plan och i stunden samtidigt ifrågasätter om den verkar som tänkt. Sensemaking bygger på antagandet att saker inte alltid spelar oss i händerna och att små detaljer kan göra stor skillnad. Att vara uppmärksam på detaljer när vi erfar och bedömer en situation och i stunden reagera på det oväntade i skeendet istället för att mekaniskt hålla fast vid vår planering kan vara avgörande för att kunna leda organisationen i önskad riktning. Detta benämns med begreppet tooldropping (Weick, 2007). För att kunna uppmärksamma små detaljer och ingripa i ett förlopp krävs mindfullness (Weick & Sutcliffe, 2006). Det handlar INSATSER & INGRIPANDEN om att vara närvarande i stunden, stänga av autopiloten och koppla på en proaktivt riktad uppmärksamhet. Utifrån beskrivna förändringsstrategier och perspektiv kommer utvecklingsarbetet att innefatta ett antal insatser och pedagogiska ingripanden. I planeringen av insatser och ingripanden har vi tagit användning av några verktyg med vetenskaplig grund: Vardagsinriktat systematiskt kvalitetsarbete, (Scherp, 2013), Modellen för en skolas infrastruktur (Blossing, 2008), Utvecklande miljöer för lärande (Ellström, 2009), Uppföljning och utvärdering av mål och kunskapskrav (Håkansson, 2013), samt Pedagogiska ingripanden (Ohlsson, 2004). 1. GENOMFÖRA KVALITETSLEDNINGSMÖTEN För att skapa riktning och en tydlig koppling mellan det systematiska kvalitetsarbetet, det pedagogiska ledarskapet och vardagsarbetet genomförs veckovisa planerings-, avstämnings- och analysmöten där rektor och kvalitetssamordnare samtalar om konkreta händelser samt genomförda insatser. Kvalitetsledningsmöten Förväntade effekter En ökad förmåga till perspektivtagande och en djupare förståelse för kopplingarna mellan ledning, styrning, visioner och drift av verksamheten skapas hos rektorer och samordnare vilket på längre sikt förväntas ge positiva följdverkningar för skolans elever genom de insatser som planeras. kan förstås som kvalitativa halvstrukturerade dialogsamtal utifrån begreppen sensemaking & tooldropping. 2. TA FRAM MODELL SOM VISUALISERAR PROCESSER I KVALITETSARBETET För att kunna synliggöra tankestrukturer inom kvalitetsarbetet tar vi fram en eller flera modeller. Modellerna skall Förväntade effekter Modeller kan kommunicera tänkta strukturer och ligga till grund för diskussioner som utvecklar verksamheten. Tydliggör system för kvalitetsgrupper och ansvarsområden. fungera som visuella verktyg och ligga till grund för diskussioner om kvalitetsarbetets processer och struktur. 3. SKAPANDE AV HEMSIDA FÖR FÖRBÄTTRINGSARBETET Utifrån planering av helhet och struktur för ett vardagsinriktat systematiskt kvalitetsarbete konstrueras en worldpress-sida som synliggör de tankar som ligger till grund för skolans systematiska kvalitetsarbete samt ger plats för dokumentation som ingår i kvalitetsarbetet. 7

8 Förväntade effekter Utgöra del av ett tydligt strukturerat, begripligt och dokumenterat systematiskt kvalitetsarbete. Göra kopplingen mellan kvalitetsarbetet och det pedagogiska ledarskapet synligt. Möjliggöra en djupare förståelse för ledning, styrning, visioner och drift av verksamheten och koppla samman dessa delar till en förståelig helhet. 4. ARBETE MED FORTLÖPANDE FÖRBÄTTRAD ORGANISERING Ur ett organiseringsperspektiv krävs ett administrativt system som ligger i linje med uttalade värderingar, visioner och mål. Därför behövs ett fortlöpande arbete med organisering som innefattar t ex mötesstrukturer och grupper, lokalanpassning av pedagogiska miljöer och miljöer för pedagogisk personal att samarbeta i, organiserande av arbetslag med gemensamma ansvarsområden samt organiserande av elevgrupper. Förväntade effekter Möjliggöra arbete i enlighet med skolans vision genom att skapa materiella förutsättningar. På Oxledsskolan har vi ett tydligt kunskapsfokus. Vi är en lärande organisation, där vi lär med, av och för varandra i gemenskap. Vi har fokus på lärprocesser och goda relationer, i en kultur präglad av samarbete, mångfald och respekt. 5. VÄLJA OCH UTFORMA UPPFÖLJNINGSVERKTYG & ANALYSVERKTYG Rektor och medarbetare diskuterar vilka verktyg för uppföljning och analys som är lämpliga att använda. Därefter väljs och utformas lämpliga verktyg i form av t ex observationsprotokoll, enkäter och intervjuguider. Förväntade effekter För att systematiskt och kontinuerligt kunna följa upp verksamheten och analysera resultaten behövs förutbestämda verktyg för uppföljning och analys. 6. PLANERA OCH GENOMFÖRA AKTIVITETER SOM SYNLIGGÖR KOPPLINGEN MELLAN VISION OCH VARDAGSARBETE Planera och genomföra aktiviteter som gör kopplingar mellan vision och vardagsarbete synliga bland pedagogisk personal, samt analysera, justera och förbättra aktiviteterna utifrån behov. Exempel på aktiviteter; pedagogiskt café, pedagogisk diskussion, coachande samtal eller annat. Förväntade effekter Att skapa förståelse för vad enhetens visioner och mål kan innebära i ett praktiskt vardagligt arbete, t ex vad en samarbetande kultur kan innebära, vad ett vardagsinriktat systematiskt kvalitetsarbete kan leda till. Skapa delaktighet och möjlighet till sensemaking bland pedagogisk personal. 7. DEFINIERA OCH ANSVARSFÖRDELA KVALITETSUPPDRAG Definiera ansvarsuppdrag och roller inom det systematiska kvalitetsarbetet till personer, funktioner, arbetslag och grupper. Upprätta ansvarsbeskrivning för uppföljningar av planer och policys inom verksamheten. Förväntade effekter Olika funktioner och grupper inom organisationen involveras i det systematiska kvalitetsarbetet. Ett tydligt system mellan nivåer och grupper inom kvalitetsarbetet skapas. 8

9 8. BYGGA EN MÖTESKULTUR I LINJE MED VISIONER OCH MÅL Kvalitativa, strukturerade möten planeras, leds och genomförs som ett led i skapandet av en frisk arbetsplats. Vi använder oss av samtalsmodeller och har ett uttalat syfte och relevant innehåll vid möten. Vi har tydlig rollfördelning mellan samtalsledare, deltagare och observatör. Observatör sammanfattar mötet och bidrar till analys av roller, kulturer och delaktighet. Mindfullness används för att vid behov ingripa och rätta till riktningen i mötet gentemot visioner och mål. Möten avslutas med uppföljning. Möten planeras och följs upp fortlöpande. Förväntade effekter Vi förväntar oss en ökad medvetenheten om hur befintliga strukturer påverkar arbetsplatskultur. Blir ett led i skapandet av en samarbetande och respektfull arbetsplatskultur. 9. KOLLEGIALT LÄRANDE (EXEMPEL: MATEMATIKLYFTET, ALP, LEARNING STUDY) Vi använder fortbildning som bygger på kollegialt lärande där pedagogisk personal tillsammans diskuterar konkreta undervisningssituationer och didaktiska frågor och lyfter möjligheter och svårigheter i uppdraget med stöd av handledare eller samtalsledare samt ställer konkreta dilemman i relation till teorier och forskning. Förväntade effekter Vi förväntar oss ökad kvalitet och förbättrad måluppfyllelse i verksamheten. Den pedagogiska personalen förväntas utveckla former för ett kollegialt lärande. Detta blir ett led i byggandet av en samarbetande ansvarskultur och ett kvalitetsarbete som kopplar samman vardagliga situationer med visioner, mål och pedagogiskt ledarskap i klassrummen. 9

10 Tidsplan 2014 OXLEDSSKOLAN UTVECKLINGSPLAN Fjärde kvartalet. Oktober-December. Genomföra kvalitetsledningsmöten. Framtagande av modell för kvalitetsarbetets processer, steg 1. Påbörja skapandet av hemsida för förbättringsarbetet. Lägga upp sidan med tänkt grundstruktur. Analys och justeringar av organisation. Påbörja arbetet med att definiera ansvar & roller; teampilot & kvalitetssamordnare. Genomföra aktivitet; Pedagogiskt café med tema samarbetande kultur. Kvalitetsuppdrag 1; uppföljning & analys teamplaner. Möteskultur, steg 1. EPA-modellen. Check out-uppföljning. Framtagande av utvecklingsplan & tidsplan. Introducera kvalitetsdialog i utvecklingsorganisationen / teampilotgruppen. Tidsplan 2015 ; Hela verksamheten med särskilt fokus på grundskolan Första kvartalet. Januari-Mars. Genomföra kvalitetsledningsmöten. Genomföra aktivitet; introducera kvalitetsbegreppen; kvalitet som resultat, som process, dynamisk kvalitet från hemsidan för förbättringsarbetet, presentera strukturen för kvalitetsarbete del 1 (kalendarium, schema). Utöka innehållet på hemsida för förbättringsarbetet. Urval och utformning av uppföljningsverktyg och analysverktyg, steg 1. Kvalitetsuppdrag 2; Påbörja kvalitetsmätningar; tryghetsvandring, självskattning trygghet & studiero, NP, PM, Medarbetarenkät, Teamplaner, GR-enkät. Möteskultur, steg 2. Val av samtalsmodell. Check out-uppföljning. Andra kvartalet. April-Juni. Genomföra kvalitetsledningsmöten. Justera och slutföra framtagen modell. Lägga ut resultat från genomförda kvalitetsmätningar på hemsidan. Välja analysverktyg, steg 2. Kvalitetsuppdrag 3; Kvalitetsmätningar analyseras i olika forum. Genomföra aktivitet; återkoppling av analyser från kvalitetsmätningar. Arbete med fortlöpande förbättrad organisering. Analyser visar på utvecklingsbehov, vilka ges prioritet i organisationsförändring/organisationsjustering. Möteskultur, steg 3. Val av samtalsmodell. Check out-uppföljning. Tredje kvartalet. Juli-September. Genomföra kvalitetsledningsmöten. Genomföra aktivitet; introducera Oxledsmodellen & VISKA i hela personalgruppen kopplat till hemsidan samt presentera uppdaterade rutiner för planer & policydokument inom kvalitetsarbetet. Genomföra aktivitet; introducera arbete med begreppen; den samarbetande kulturen & det pedagogiska ledarskapet kopplat till hemsidan. Lägga ut analyser/ utvecklingsbehov på hemsidan. Kvalitetsuppdrag 4, ansvarsgrupp Trygghetsteam; jobba med likabehandlingsplan samt EHT med Elevhälsoplan. Arbetslagsarbete med teamplaner. Möteskultur, steg 4. Val av samtalsmodell. Check out-uppföljning. Fjärde kvartalet. Oktober-December. Genomföra kvalitetsledningsmöten. Kvalitetsuppdrag 5, ansvarsgrupp teampiloter, utvärdering arbetslagens teamplaner. Fortsätta påbörjat arbete från K3. Utforma och genomföra enkätutvärdering utifrån utvecklingsplan/ utvecklingssarbetes syften och mål. Möteskultur, steg 5. Val av samtalsmodell. Check out-uppföljning. Välja analysverktyg samt genomföra analys av utvecklingsarbetes förväntade effekter. Uppdatera utvecklingsplanen. 10

11 Tidsplan 2015 ; Särskilt fokus fritidshem OXLEDSSKOLAN UTVECKLINGSPLAN Första kvartalet. Januari-Mars. Kvalitetssäkra/kvalitetsutveckla i kategorin samt i det lilla arbetsteamet för att skapa grundplattan. Samarbetskultur - hur vi lyfter varandra i vår yrkesroll. Implementera positiva rundan och förväntan på möten. Möteskultur steg 2: Förtydliga rollerna och samspelsreglerna. Förankra traditioner kring vikarier samt nya medarbetare. Påbörja tidslinje (målplan, utvecklingsplan) för Oxledsskolans fritidshem, arbetslagen och inviduell. SMART-modellen introduceras. Påbörja målmätningar i sitt arbetslag och introducera BRUK. Förtydliga teamplan och pilotarbete (14/4 halvdag för fritidshemspiloterna). Andra kvartalet. April-Juni. Vad är kvalitet på fritidshemmet och vilka konsekvenssystem ger resultat? Implementera skolverkets allmänna råd-14. Värderingsövningar. Fortsätta utveckla målplanen för hela kategorin. Fortsätta mäta målen i sitt arbetslag. BRUK samt följa upp sin egna utvecklingsplan i sitt arbetslag utifrån modell: SMART. Möteskultur steg 3: Effektivisera samt utveckla vidare. Utvärdering och planering för nästa år. Tredje kvartalet. Juli-September. Fortsätta implementering kring allmänna råden-14. Utvärdering möteskultur. Följa upp målbild i det stora samt utvecklingsplan i det lilla. Uppföljning av konsekvenssystem samt reflektera kring förhållningssätt utforma gemensamt kring några delar. Kollegialt lärande. Fjärde kvartalet. Oktober-December. Utvärdering av teamplaner. Påbörja sin individuella utvecklingsplan. Revidera årsplanen samt skapa ny med metoder och förbättra den. Uppföljning målbild samt utvärdering. Samarbetskultur. Välja analysverktyg samt genomföra analys av utvecklingsarbetes förväntade effekter. Uppdatera utvecklingsplanen. 11

12 GENOMFÖRANDEASPEKTER Förankring Utvecklingsarbetets utgångspunkter är att det dels utgår från behov som identifierats vid en omfattande kartläggning samt uppföljning avseende information, styrning och samverkan vid Oxledsskolan och dels från brister påtalade vid Skolinspektion. Kartläggningen är en spegling av personalens upplevelser i förhållande till information, styrning och samverkan. Även förelägganden från Skolinspektion har processats bland medarbetarna i olika forum. På så sätt finns en bred förankring för ett utvecklande. Ansvarsfördelning/ roller Ett förbättringsarbete behöver planeras och ledas. Några nyckelpersoner behöver hålla i trådarna, samordna projektets olika delar samt hålla kvar ett långsiktigt fokus på förbättringsarbetets delar. Det övergripande ansvaret ligger på rektorerna i enlighet med Skollag och styrdokument. Rektorn ska ta ansvar för att det bedrivs ett systematiskt kvalitetsarbete som består i planering, uppföljning, utvärdering och utveckling av utbildningen. Rektorn ska ta ansvar för att kvalitetsarbetet är dokumenterat. Rektors delegeringsrätt möjliggör att överlåta delar av ansvaret. En kvalitetssamordnare har tillsats att arbeta 20 % av sin heltidstjänst med att bistå rektorerna i arbetet med kvalitetsfrågor. Kvalitetssamordnarens uppgift är att bistå rektorerna i arbetet med att utveckla, driva och dokumentera skolans systematiska kvalitetsarbete, d.v.s. arbetet med uppföljning, utvärdering och kvalitetssäkring med grund i analyser från det systematiska kvalitetsarbetet, att skapa delaktighet och struktur i skolutvecklingsarbetet, att administrera och analysera skolans uppdrag och resultat samt att analysera och reflektera kring utvecklingsarbetets genomförandeprocesser. Delaktighet och Inflytande Hargreaves (2004) har visat att det i förändringsprocesser i skolor är av mindre betydelse huruvida förändringarna är externt eller internt initierade. Vad vi vet är att inkluderande förändringsprocesser som engagerar lärares professionella kunskaper och klassrumsåtaganden har betydligt större möjlighet att lyckas. Förändringar som lärare kan "göra till sina" ökar lärares professionella involvering i skolutvecklingsprocessen. Konsekvenserna för det pedagogiska ledarskapet blir att skapa förändringsprocesser som lämnar utrymme för den pedagogiska personalen att investera sina egna syften och få användning av sitt eget professionella omdöme i förändringsprocessen (Hargreaves, 2004). Utifrån dessa insikter tänker vi oss att den pedagogiska personalen blir inkluderad i förändringsprocessen genom att fortlöpande delta i den och påverka dess form och innehåll genom sina tankar och ageranden. Innehållet avses att modifieras fortlöpande utifrån respons från medarbetare så att alla får möjlighet att bli medskapare. Samtidigt menar vi att det är enklare att förhålla sig till något som finns och görs synligt än att skapa från ett tomrum. För att få all personal aktiv och delaktig, inte bara de som själva driver på, kommer aktiviteter fortlöpande att följas upp utifrån delaktighetsaspekt. Utvärdering samt värdering av förändring Utvecklingsarbetets delar följs upp i olika forum enligt tidsplan och justeras kontinuerligt enligt Czarniawskas översättningsmodell. Utvecklingsplanen och utvecklingsarbetets kortsiktiga mål skall som helhet utvärderas genom enkätundersökning och dess förväntade effekter analyseras, diskuteras och ligga till grund för nya prioriteringar. Detta sker i december Förändringen värderas då utifrån våra tre kvalitetsbegrepp: kvalitet som resultat, kvalitet som process samt dynamisk kvalitet (Scherp, 2013). 12

13 REFERENSER Alvesson, M. (2012). Företagskultur och organisationsidentitet -stödjande normsystem eller hjärntvätt? I M. Alvesson & S. Sveningsson (Red.), Organisationer, ledning och processer (s ). Lund: Studentlitteratur. Bengtsson, L. & Svenningsson, S. (2012). Strategi - analyser, processer och identiteter. I M. Alvesson & S. Sveningsson (Red.), Organisationer, ledning och processer (s ). Lund: Studentlitteratur. Berg, G. (2003). Att förstå skolan. En teori om skolan som institution och skolor som organisationer. Lund: Studentlitteratur. Blossing, U. (2008). Kompetens för samspelande skolor: om skolorganisationer och skolförbättring. Lund: Studentlitteratur. Czarniawska, B. (2005). En teori om organisering. Lund: Studentlitteratur. Ellström, P.-E. (2009). Forskning om kompetensutveckling i företag och organisationer. I: H. Kock (red.) Arbetsplatslärande. Att leda och organisera kompetensutveckling. Lund: Studentlitteratur. Hargreaves, A. (2004). Inclusive and Exclusive Educational Change: Emotional Responses of Teachers and Implications for Leadership. School Leadership and Management, 24(2), Håkansson, J. (2013). Systematiskt kvalitetsarbete i förskola, skola och fritidshem. Strategier och metoder. Lund: Studentlitteratur. Lambert, L. (2009). Constructivist leadership. I B. Davies (Red.), The essentials of school leadership (s ). London: SAGE. Larsson, P. & Löwstedt, J. (2010). Strategier och förändringsmyter ett organisationsperspektiv på skolutveckling och lärares arbete. Lund: Studentlitteratur. Lidensjö, B. & Lundgren, U. P. (2000). Utbildningsreformer och politisk styrning. Stockholm: HLS Förlag. Mintzberg, H. (1987). Crafting strategy. Harvard Business Review, 65 (49): Mintzberg, H. (1999). The strategy process. Harlow: Prentice Hall. Moxnes, P. (2000). Positiv ångest hos individen, gruppen, organisationen. Stockholm: Natur och Kultur. Ohlsson, J. (2004). Arbetslag och lärande: lärares organiserande av samarbete i organisationspedagogisk belysning. Lund: Studentlitteratur. Sandberg, J. & Targama, A. (2013). Ledning och förståelse. En förståelsebaserad syn på utveckling av människor och organisationer. Lund: Studentlitteratur. Scherp, H.-Å. (2013). Lärandebaserad skolutveckling: lärglädjens förutsättningar, förverkligande och resultat. Lund: Studentlitteratur. Skolverket. (2012). Systematiskt kvalitetsarbete - för skolväsendet. Skolverkets allmänna råd med kommentarer. Stockholm: Fritzes. Skolverket (2014). Skolverkets allmänna råd med kommentarer. Fritidshem. Stockholm: Fritzes. Weick, K. E. (2007). Drop Your Tools: On Reconfiguring Management Education. Journal of Management Education, 31 (1), Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2006). Mindfullness and the Quality of Organizational Attention. Organization Science, 17 (4),

14 Weick, K. E., Sutcliffe, K. M. & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the Process of Sensemaking. Organization Science, 16 (4), Weick, K. E. (1988). Enacted sensemaking in crisis situations. Journal of Management Studies, 24(4). 14