Utvärdering av Jämlika Landskrona Delrapport 2 Utvärdering för Landskrona Stad Oxford Research AB

Transkript

1 Utvärdering av Jämlika Landskrona Delrapport 2 Utvärdering för Landskrona Stad Oxford Research AB

2 UTVÄRDERING AV PROJEKT JÄMLIKA LANDSKRONA Juni 2012 Utvärdering av projekt Jämlika Landskrona. Rapporten är framställd av Oxford Research AB för Landskrona Stad. Kontaktperson: Mats Kullander Oxford Research AB Mobil: Växel:

3 Innehåll 1. Bakgrund... 4 Utvärderingsuppdraget Projektorganisation... 6 Arbetsgrupperna i HR-processer Läget i projektet genomförda och planerade aktiviteter Lärdomar från intervjuer med projektdeltagare Lärdomar från lärseminariet Systemägare för underhåll och kontinuerlig utveckling Att göra i projektet Spridning av lärdomar och resultat Reflektioner Källor/ vidare läsning...26 Bilaga 1 - Jämlika Landskrona syfte, mål och aktiviteter Syftet med Jämlika Landskrona Jämlika Landskronas uppbyggnad Jämlika Landskronas mål Bilaga 2 Mål- och projektlogik

4 1. Bakgrund EU:s strukturfonder syftar till att stödja regional utveckling och utjämna skillnader mellan EU:s medlemsländer. Som del i detta ger Europeiska Socialfonden (ESF) medel till projekt som antingen bidrar till kompetensutveckling eller ökat arbetskraftsutbud. Jämlika Landskrona är ett projekt inom Programområde 1 (Kompetensförsörjning), som syftar till att underlätta för sysselsatta kvinnor och män att utvecklas i takt med arbetslivets krav och därigenom minska risken för utanförskap från arbetsmarknaden. Stödet är ämnat att vara såväl individuellt inriktat som strukturförändrande. Landskrona stad är kommunens största arbetsgivare och har ca tillsvidareanställda. Stadens medarbetare möter medborgarna från förskola och skola till äldreomsorg i livets alla skeden. Totalt sett dominerar kvinnor bland antalet anställda, men fördelningen mellan kvinnor och män skiljer sig mellan olika förvaltningar. I korthet ska Jämlika Landskrona erbjuda utbildning och erfarenhetsutbyte som påverkar attityder, synsätt och arbetssätt i frågor som rör jämlikhet. Samtliga av stadens 150 chefer skall under projekttiden genomgå kompetensutbildning inom området. Målsättningen med utbildningarna är att chefer och ledares kunskap utvecklas till sådan nivå att de ser nyttan och värdet med jämlikhetsarbete. När chefer och ledare har denna kompetens är förhoppningen att jämlikhetsperspektivet integreras i mål och budgetprocessen, i verksamhetsplaneringen, i uppföljningssystemet etc. Utvecklingsarbetet ska leda till att skapa så goda förutsättningar som möjligt för att verksamheter i Landskrona inte bara ska genomföra en förbättring utan också behålla och utveckla förändringen, och därmed kunna tillhandahålla en jämlikhetssäkrad service. Samtliga diskrimineringsgrunder ska beaktas under projektet. Begreppet jämlikhet används som ett samlingsbegrepp för jämställdhet och mångfald, med ett intersektionellt synsätt vilket innebär att maktordningar inte kan rangordnas. Jämlikhetsbegreppet i Landskrona innebär således att alla diskrimineringsgrunder är inkluderade, det vill säga kön, ålder, funktionshinder, religion, könsöverskridande identitet och uttryck, sexuell läggning och etnisk bakgrund. Alla medborgare i Landskrona ska få samma bemötande och service, samma möjligheter att rekryteras till anställning i kommunen och samma möjlighet till bra arbetsvillkor efter anställning. Projektet inleddes med en mobiliseringsfas som pågår från till , därefter inleddes genomförandefasen som pågår till och med Utvärderingsuppdraget Oxford Research ska vara ett kontinuerligt stöd för Jämlika Landskronas projektorganisation och styrgrupp. I enlighet med EU-kommissionens rekommendationer är ansatsen för utvärderingen så kallad on-going evaluation. Oxford Research använder de svenska begreppen lärande utvärdering och följeforskning. Det innebär att utvärderaren har den dubbla rollen att dels kontinuerligt utvärdera projektet 4

5 som extern oberoende aktör, och samtidigt vara ett stöd och bollplank internt i projektet. Här används benämningen utvärderaren. Denna rapport är delrapport två, och kommer följas av ytterligare en delrapport under projektperioden samt en slututvärderingsrapport vid avslutet av projektet. Denna delrapport fokuserar i ganska stor utsträckning på området HR-processer (se bilaga 1), vilket till stor del beror på att arbetet i detta område varit intensivast under våren. Bild från utbildningen "Att leda för jämlikhet" av chefer i Individ och familjeförvaltingen Källa: 5

6 2. Projektorganisation Landskrona stad är projektägare för projektet Jämlika Landskrona. Förvaltningschefsgruppen i Landskrona utgör också styrgrupp för projektet. Detta innebär att alla nio förvaltningar har en företrädare i styrgruppen och att projektets arbete och resultat automatiskt når förvaltningarna i ett tidigt skede. Mer om styrgruppen i kapitel fem. Projektgruppen utgörs av projektledaren Malin Hansson och jämlikhetsutvecklaren Hannes Frizén på Landskrona Stad. Projektgruppen sköter det dagliga arbetet i projektet och driver det framåt. Utöver det finns sex arbetsgrupper under delområdet HRprocesser. Alla delprojektledare för dessa arbetsgrupper möts på tvärs åtminstone någon gång per månad och fungerar därmed också som en arbetsgrupp inom HR-området i projektet. Arbetsgrupperna i HR-processer Arbetsgrupperna består av deltagare från flera olika förvaltningar i Landskrona, och deltagarna är vanligtvis handplockade för att delta i grupperna. Nedan beskrivs kort de olika grupperna med hjälp av information från intervjuer med gruppmedlemmarna. Rekryteringsprocessen Rekryteringsgruppen arbetar med att ta fram en ny rekryteringsprocess som ska vara inkluderande och icke-diskriminerande. Rekryteringsgruppen möts ungefär en gång i månaden med representanter från olika förvaltningar för att arbeta fram ett nytt processflöde för hur rekrytering ska gå till. En del personer har kommit och gått som resultat av personalomsättning, men arbetet har flutit på bra ändå. Gruppen ska vara färdig nu i juni 2012 men kommer att fortsätta att justeras och utvecklas även efter det. Sedan ska chefer och andra som arbetar med rekrytering att utbildas i det nya och alla dokument och riktlinjer ska publiceras på intranätet. Rekryteringsprocessen blir mer ifrågasättande, och de som arbetar med rekrytering ska vara uppmuntrade att fundera kring vilken kravprofil som är rimlig, om tjänstebeskrivning ska åtgärdas, att det behövs en rekryteringsgrupp bestående av personer med olika bakgrund när en ny tjänst ska tillsättas. Gruppen har delat upp sig i mindre grupper, med olika ansvarsområden, till exempel att titta på andra kommuners tillvägagångssätt med rekrytering. Först skapade gruppen en övergripande struktur över hur rekryteringen skulle gå till. Nu under våren har de kommit längre och rekryteringsstegen är klara. Nu ska stegen fyllas med material och de har delat in sig och arbetar två och två med innehåll. Personer i gruppen anser att arbetet flyter på bra i rekryteringsgruppen. 6

7 Varumärket LA stad Gruppen var vilande sedan den förre personalchefen slutade under mobiliseringsfasen, och kom därför igång väldigt sent. Den nye personalchefen, Anders Kullenberg, har övertagit ledningen i gruppen och arbetet har nu rullat igång. På grund av dessa omständigheter har gruppen fått lite extra tid på sig, och beräknas vara färdiga i augusti istället för juni som de andra grupperna. Gruppen har nu arbetat aktivt i ett par månader, och möts upp emot två gånger per månad, för att ta ikapp en del av den förlorade tiden. I varumärkesgruppen ingår alla förvaltningar, vilket upplevs som en fördel. När detta skrivs är man fortfarande inne i en inventeringsfas, det vill säga man kartlägger vilka personalpolitiska aspekter som påverkar varumärket Landskrona och hur dessa bitar kan stärkas. Man har också hunnit med att syna lönekriterier, och försöker samordna det i kommunen på ett jämlikt sätt. Lönekriterierna ska varken främja eller diskriminera, nyckeln ligger i bemötandet. Nyttan i olikheter, att se det som en tillgång. Möjligen får man se upp så att inte viljan att samordna (koncerntänket) prioriteras framför viljan att öka jämlikheten i Landskrona. Metodutveckling Gruppen går igenom befintliga metoder som implementerats i andra organisationer och ansvarar för att tillämpa dessa i Landskrona. Syftet är att se till att Landskrona aktivt arbetar för att främja lika möjligheter, genom att exempelvis ta fram en metod för arbetsplatsträffar. Arbetsgruppen har arbetat i olika faser, och det har fungerat bra enligt gruppens medlemmar. Den första fasen innebar en sökning av vilka metoder som kan vara intressanta att använda, sedan diskuterades vilka som bör prioriteras och sedan testades dessa på olika sätt ute i verksamheten och utvärderades av gruppen. Nu är gruppen i fasen att bestämma vilka metoder som är aktuella på lång sikt och att beskriva dessa på ett pedagogiskt sätt. Ett femtontal metoder har testats, det kan till exempel vara övningar som ska göras på ett APT-möte, där man tränas i att leva sig in i andra personers perspektiv eller att resonera kring normer. När gruppen presenterat sitt resultat kommer utbildning att hållas med chefer för att implementera de nya metoderna i organisationen. Policy Riktlinjer Gruppen går igenom alla formella policys och riktlinjer i kommunen och säkerställer att det inte finns diskriminerande fraser eller konsekvenser av policys i kommunen. Gruppen har med hjälp av en teori som gruppen fått presenterad i en bok gått igenom centrala policydokument och riktlinjer. Syftet har varit att åtgärda eventuella språkformuleringar som bidrar till ojämlikhet. 7

8 Gruppen fick själv ganska stort utrymme att definiera sin egen uppgift, och man valde att tolka uppgiften på ett sätt så att uppdraget blev konkret och genomförbart. Det var troligen nödvändigt för att nå i mål i gruppen, men det innebar dock också att gruppens arbete blev väldigt snävt avgränsat och snabbt avklarat, och att potentialen i arbetsgruppen inte togs tillvara fullt ut. Gruppen upplever att man inte riktigt har mandat att utvidga uppgiften till att exempelvis omfatta förändringar i policys och riktlinjer, eftersom dessa ofta beslutas i kommunfullmäktige eller annan hög instans. Nyckelfaktorer för framgång i arbetsgrupperna Alla grupper består av deltagare från olika förvaltningar. Deltagarna kommer att ha en nyckelroll när projektets resultat kommer att implementeras fullt ut i organisationen. Bilden är att grupperna fungerar bra, de möts regelbundet och de allra flesta deltagare tar sin uppgift på allvar och arbetar aktivt mellan mötena. Anledningen till att grupperna generellt fungerar bra verkar ligga i tre nyckelfaktorer: Relativt tydlig beställning från projektledningens sida om vad gruppen ska uppnå och när detta ska ske. Grupperna har dock själva haft frihet att diskutera hur detta resultat ska åstadkommas. Engagerade deltagare, handplockade av projektledningen för att man tror att de ska göra ett bra jobb, vilket också oftast varit fallet. Ett mer brett deltagande hade möjligen kunnat ge ett ännu bättre resultat. Att jämlikhetsutvecklaren ingår i alla grupper bidrar med kompetens om jämlikhetsfrågorna, engagemang, struktur och kunskapsdelning mellan grupperna. Någonting som hade kunnat utvecklas är att redan från början be grupperna att fundera på system för att följa upp användningen och implementeringen av de resultat som genereras i grupperna. 8

9 3. Läget i projektet genomförda och planerade aktiviteter I nedanstående avsnitt fokuserar vi på det faktiska läget i projektets dagliga verksamhet. Var står projektet och vart är det på väg? Här görs avstämning både för den övergripande bilden av projektet och av de enskilda aktiviteterna. Projektet har inte genomfört några större förändringar från planeringen i ansökan, utan både aktivitets- och tidsplan står fast. Genomförda aktiviteter under mobiliseringsfasen (blått) och under genomförandefasen (grönt) inkluderar följande: En jämlikhetsutvecklare har anställts för att arbeta i projektet Arbetsgrupper under delområde HR-processer har bildats En blogg och en facebooksida har startats med regelbundna uppdateringar Gemensam heldagsutbildning för arbetsgrupperna under delområde HRprocesser Halvdagsutbildningar för rekryteringsgruppen, metodgruppen, varumärkesgruppen och policy och riktlinjer-gruppen. Nulägesanalys med förvaltningschefsgruppen Workshop med förvaltningschefsgruppen Föreläsning för alla anställda Information om projektet till chefer Utbildning (tre dagar) för förvaltningsekonomer i Jämlik Styrning Utbildningsdagar för chefer i Att leda för jämlikhet Planerade aktiviteter inkluderar: Utbildningsinternat för samtliga chefer Ny rekryteringsprocess och resultat från alla HR-grupper Avslutningskonferens Förseningar i projektet har berott på personalomsättning och på tidskrävande upphandlingar, men projektet bedöms fortfarande att ha förutsättningar att nå i mål. Till de utbildningsdagar som har arrangerats har lärandemål satts upp för att säkerställa att utbildningen bidrar till projektets mål. Projektledningen understryker också vikten av att projektet inte bara utbildar för utbildandets skull utan att utbildningar ska leda till faktiska förändringar i organisationen. 9

10 I workshopen som Oxford Research höll i april 2012 fanns alla arbetsgrupperna från HR representerade och rapporterade kort om sitt arbete, som i stort följer plan. Gruppen policy och riktlinjer har gått igenom ett tiotal centrala dokument, och lämnar en rekommendation vidare till förvaltningarnas för genomgång av sina specifika styrdokument. Metodgruppen arbetar med en bank av metoder för jämlikt arbete. Rekryteringsgruppen har tagit fram ett system för jämlik rekrytering, en modell som kommer att pedagogiseras och designas innan den presenteras i höst. Varumärkesgruppen har efter en paus tagit nya tag och kommer att presentera sina resultat i höst. På workshopen fanns också lönekartläggning med, ett system som fanns före projektet Jämlika Landskrona men som har kopplingar till projektets arbete. Dessa arbetsgrupper i projektet arbetar alla med organisationens strukturkapital modeller, verktyg, arbetssätt, sådant som inte är knutet till personer utan ingår i organisationens ordinarie rutiner. Projektets aktiviteter var mer synliga under mobiliseringsfasen, för att under hösten och vintern mer fokuseras på förberedelser för senare aktiviteter, upphandlingar av olika slag samt hantering av problem relaterade till personalomsättningen. Arbetsgrupperna har under våren varit inne i intensiva faser och slutförde i mångt och mycket sina uppdrag under våren. Redan nu under försommaren drar utbildningen av chefer igång. Under sommaren och hösten 2012 är det troligt att projektet återigen blir mer synligt för stadens anställda, eftersom både chefer och personal utbildas då. Under workshopens diskuterades hur resultaten ska kunna leva vidare efter projektets slut. Jämlikhetsarbetet är inte någonting som blir klart och sedan kan läggas åt sidan. Här utvecklas system som kräver någon som sköter dem och ser till att de underhålls. Utbildning i jämlik styrning Under våren 2012 hölls den utbildning av förvaltningsekonomerna som var planlagd att hållas under hösten men som sköts upp på grund av hög arbetsbelastning bland ekonomerna. Tre utbildningsdagar hölls för tio personer, och Oxford Research närvarade på den första, den 8 februari Företaget Värdeskaparna höll i utbildningen. Utbildningen avslutades i maj 2012 och Oxford Research skickade då ut en enkät till deltagarna på utbildningen för att samla in deras synpunkter och återkoppling 1. Syfte och målsättning med utbildningen var att den: 1 Även projektledaren fick fylla i enkäten, men projektledarens svar har tagits bort i redogörelsen för svaren, för att fokusera just på ekonomerna. 10

11 Skall leda till en gemensam fokusförskjutning från traditionell redovisning och uppföljning till ekonomisk analys där alla stödfunktioner blir ett samlat stöd till chefer inom verksamhetsstyrning. Skall ge konkreta, pedagogiska och analytiska verktyg för att jämlikhetsintegrera budget och redovisningsdokument. Skall motivera och inspirera samtliga medverkande att gemensamt påbörja arbetet med jämlikhetsintegrering av styrprocessen i Landskrona stad. Skall motivera målgruppen att hitta gemensamma modeller/metoder för att motivera verksamheterna till verksamhetsutveckling och analytiskt tänkande för att uppnå jämlik medborgarservice. Skall inspirera till förändringsarbete och processarbete. Under utbildningen skulle även följande frågeställningar behandlas: Hur sätter vi fokus på kärnverksamheten och helhetsperspektivet? Hur förändrar vi dagens traditionella arbetssätt/rutiner till att ge utrymme för pedagogiska, analytiska och strategiska frågor? Som Oxford Research påpekade i delrapport 1 är vi starkt positiva till att förändra den kommunala organisationen genom att just utbilda ekonomerna på det här viset, och därigenom påverka centrala dokument som budgeten, som i praktiken styr hela organisationen. När utvärdereraren var på plats på den första utbildningsdagen hade utbildningsdeltagarna svårt att se sin egen makt att påverka organisationen mot att bli mer jämlik, men detta verkar ha ändrats under utbildningens gång, fyra av fem som svarade på enkäten uppgav att de ganska väl förstod sin roll för att göra Landskrona till en mer jämlik stad. På nästa sida visas att deltagarna som helhet är nöjda med utbildningsdagarnas innehåll och personerna och företaget som höll i dessa dagar, och med förståelsen till varför just man själv blev utbildad. Däremot är hemläxan lite mer av ett gissel. 11

12 Hur nöjd är du med förståelsen till varför just du blev utbildad? Hur nöjd är du med företaget och personerna som ledde utbildningen Hur nöjd är du med utbildningsdagarnas innehåll Hur nöjd är du med hemläxan mellan utbildningstillfällena 12

13 Det är som syns i figuren nedan bara en av fem som hunnit använda utbildningen i sitt dagliga arbete, och därmed är det ingen som anser att utbildningen bidragit till att deras förvaltning ger mer jämlik service till medborgarna. Det är möjligt att deltagarna anser att det är för tidigt att förvänta sig den typen av effekter. Däremot är det glädjande nog många som instämmer i påståendet att utbildningen har gett de verktyg som behövs för att arbeta med jämlikhet, samt att det givit motivation och förändringsarbete i förvaltningarna. Andel som instämmer delvis eller helt i följande påståenden: Respondenterna fick ange hur mycket påståendena stämde överens i en skala från ett (stämmer inte alls) till fem (stämmer mycket väl). Staplarna ovan består av dem som svarat fyra och fem. Enkäten avslutades med några öppna frågor om enkäten, och det som lyfts fram som särskilt bra med utbildningen var att förvaltningarna lärde sig på tvärs (återigen har projektet bidragit till koncerntänk snarare än stuprörstänk), att nya tänkesätt implementerades i praktiken under utbildningsdag 3 och att ekonomicheferna fick nya perspektiv på sitt arbete. I princip alla deltagare lyfter fram att hemuppgiften som gavs mellan utbildningsdagarna var för svår, tog för mycket tid och att den var otydligt formulerad. Några lyfter också fram att det hade varit positivt om ytterligare någon från varje förvaltning hade varit med, för att få en bredare diskussion. Deltagarna fick också frågan om vad som nu behövs för att åstadkomma en jämlik budgetprocess, och här svarar man att det behövs förankras bland kollegor och chefer med tydliga direktiv uppifrån. Vi kommer att komma in på ämnet om förankring i nästa kapitel. 13

14 Finns det förutsättningar att nå målen i projektet? Målen i projektet och hur dessa ska nås beskrivs i bilaga 1 och 2. När vi tolkar de intervjuer, enkäter och lärseminariet vi har genomfört menar vi att det fortfarande finns stora möjligheter att nå målen i projektet. De aktiviteter som genomförs i projektet är effektiva och riktar sig till rätt målgrupp. De kriterier som mäter projektet, som till exempel antalet utbildade personer, kommer säkerligen att uppfyllas. Men vilken långsiktig effekt som projektet kommer att få är naturligtvis svårare att förutspå. Projektet arbetar aktivt med att påverka strukturer och rutiner, snarare än enskilda individers tankesätt, vilket är positivt eftersom det tenderar att ha mer långsiktig effekt. Men det finns fortfarande en risk att en del av de resultat som framkommer genom projektet kommer att rinna ut i sanden efter projektperiodens slut. Därför är det viktigt att redan nu arbeta strategiskt med långsiktigheten i projektet. Det är en brist att projektet inte har arbetat fram en hållbarhetsplan. Det kommer att göras efter sommaren och det är väldigt positivt att en hållbarhetsplan nu tas fram. Att stadsdirektör saknas påverkar projektet negativt och gör det nödvändigt att säkerställa att projektets resultat lämnas över till honom eller henne på ett bra sätt. Bild från utbildningen "PPP-dagarna" 2011 Källa: 14

15 4. Lärdomar från intervjuer med projektdeltagare I april genomfördes 22 intervjuer med personer som arbetar med insatser i de olika delprocesserna i Jämlika Landskrona. Även ett par medlemmar i styrgruppen, det vill säga förvaltningschefsgruppen intervjuades. Några av de saker som framkom i intervjuerna har redan lyfts fram, till exempel i informationen kring HR-grupperna kapitel två ovan. I detta avsnitt presenteras mer övergripande lärdomar från intervjuerna. Generell bild av projektet Överlag har de intervjuade en god bild av projektet som de arbetar i. Deltagarna är också nöjda med projektledningen och hur den arbetar. Många tycker att det är roligt och givande att arbeta i projektet. De flesta som arbetar i projektet är engagerade och tror på det de gör i projektet, och man tror i regel också på att projektet kommer att bidra positivt till Landskronas utveckling, framförallt som arbetsgivare men möjligen också som stad. Man tror också i regel på de aktiviteter som man arbetar med, och man menar att det är rätt saker som projektet satsar på. Ibland verkar deltagarnas kunskap om projektet som helhet är bristfällig. Man har koll på den arbetsgrupp som man själv arbetar i, men det är svårare att redogöra för syfte och mål med projektet som helhet. Deltagarna märker att förankringen i organisationen som helhet inte riktigt räcker till, vilket vi ska återkomma till. Det är också ofta oklart för deltagarna varför just de har blivit utvalda att arbeta i grupperna, och vad deras roll kommer att vara när grupperna är färdiga med sitt arbete. En sak som lyfts fram i intervjuer är att det varit bra om delprojektledarna hade varit med tidigare i processen. Några saknar en strategi i varför Landskrona sökte de här pengarna. Det var stor glädje när pengarna kom, men det fanns fortfarande inte tydligt syfte kortsiktigt, långsiktigt det har jag inte sett i det stora hela. Många som intervjuas pratar mer om jämställdhet än om jämlikhet, trots att de arbetar i projektet och egentligen vet var fokus i projektet är. Det finns en risk för att projektet i lite för hög utsträckning fokuserar på jämställdhet och inte blir det breda innovativa projekt som det har potentialen att bli. Det kan ha flera orsaker till att deltagare hellre pratar om jämställdhet än om jämlikhet, till exempel att jämställdhet är ett mer etablerat och känt begrepp, och säkert upplevs som mer konkret och lite tryggare i en intervjusituation. Inte desto mindre är det viktigt att projektet betonar vikten av att arbeta med alla diskrimineringsgrunder. Förvaltningschefsgruppen har till exempel inte riktigt hundraprocentig koll på vad projektets fokus är, trots alla informationsinsatser mot dem. Deltagarna ger en ganska överensstämmande bild av vilka som utgör projektets målgrupp, svaren varierar från chefer till anställda i första hand och från anställda till medborgare i andra hand, ungefär så som uppges i projektansökan. Deltagarna är inte säkra på vilka insatser som görs, ska göras eller borde göras för att 15

16 projektet ska få ett ordentligt genomslag i hela verksamheten, nå ut till alla anställda samt att få bestående effekt. Vi återkommer till denna fråga i kapitel 7. Styrning och förankring För att lyckas med projektet fullt ut krävs tydligt stöd uppifrån, genom förankring i ledningen. Detta har delvis åstadkommits genom att styrgruppen består av förvaltningschefsgruppen. Dock har det ibland varit svårt för projektet att hamna på agendan, och ett tydligt stöd från förvaltningscheferna nödvändigt för att projektet ska kunna nå i mål. Styrgruppens betydelse för hur framgångsrikt den här typen av projekt blir ska inte underskattas. Generellt kan minst fyra olika typer av uppgifter för en styrgrupp identifieras: Beslutsorgan den dagliga projektledningen ska naturligtvis projektledaren sköta, men mer genomgripande beslut som kan påverka projektet bör alltid fattas i en styrgrupp. Information & marknadsföring En styrgrupp består vanligen av företrädare från olika organisationer, och är därför ofta bäst skickade att sprida information om projektet till sina bakvatten. Därför efterfrågar styrgruppen aktivt resultat från projektet. Förankring & engagemang Styrgruppens roll är att visa att det här är viktigt, det här tror vi på, det här ska prioriteras i våra respektive organisationer. Strategiskt forum förutom att vara beslutsfattare bör även styrgruppen vara arenan där den strategiska diskussionen förs. Hur och varför satsar vi på jämlikhet, vilka avtryck vill vi att projektet ska ge i staden på sikt? Enligt de intervjuer som gjorts både med projektdeltagare och medlemmar i styrgruppen måste Oxford Research dra slutsatsen att styrgruppen idag inte fungerar tillfredsställande på någon av dessa punkter. Projektet måste ideligen själva pressa på för att presentera resultat, och det tas i regel emot på ett ganska oengagerat vis. Styrgruppen känner i verkligheten inte till att de är styrgrupp och man prioriterar inte heller projektet. Man upplever inte att det finns problem relaterade till jämlikhet (eller jämställdhet som man oftare refererar till). Resonemanget om att Landskrona inte behöver arbeta med dessa frågor kommer fram både i våra intervjuer och en tidigare fokusgruppsintervju med förvaltningscheferna 2. Styrgruppsmedlemmar visar i vissa fall upp ett aktivt ointresse för Jämlika Landskrona, vilket medför att projektet arbetar i motvind. Detta påpekade Oxford Research också i delrapport 1 och det är nu viktigt att projektet och dess styrgrupp på allvar funderar över detta. SPeL 3 har påpekat att om projektledaren tar över styrgruppens ansvar riskerar det att underminera projektets möjligheter att nå långsiktiga effekter. 2 Zarrabi, Sävenstrand, SPeL,

17 Var det från början lämpligt att göra förvaltningschefsgruppen till styrgrupp? Ja, bedömningen är att om en organisation ska få möjlighet att förändras och förbättras måste det förankras i den absoluta ledningen. Hade inte förvaltningschefen varit styrgrupp skulle mandatet för projektet varit betydligt mer oklar. Nackdelen, som man nu får leva med, är dels att enskilda personer inte prioriterar projektet och att projektet får slåss med en mycket pressad agenda, full av projekt och omedelbara frågor som måste lösas. Det är således inte helt oförståeligt att det är svårt för projektet att nå fram till styrgruppen, men om projektet ska ha en ärlig chans att påverka Landskrona måste man lyckas. Kanske borde projektledningen varit tydligare gentemot styrgruppen från början, eftersom det primära naturligtvis är att styrgruppen inser sin roll i projektet. Nu ligger det delvis på projektledningens axlar att arbeta fram en strategi för hur man får bästa möjliga genomslag i styrgruppen. Ett sätt kan vara att ytterligare utbilda styrgruppen, om deras ansvar för projektet och vikten av ett aktivt jämlikhetsarbete. En förklaring till bristande engagemang från styrgruppens sida kan vara att en kommun är en politiskt styrd organisation, och att det inte finns någon tydlig politisk beställning bakom projektet. Utvärderaren har i intervjuer uppfattat att projektet saknar tydliga politiska beställningar av projektets arbete, och att därmed resultaten och långsiktiga effekter riskerar att inte få fullt genomslag. En annan faktor som påverkat möjligheten att förankra projektet är att stadsdirektörsposten inte varit tillsatt under projektperioden. Det gör bland annat att förvaltningschefsgruppen inte fungerar som den brukar. Mervärde skapas I intervjuerna lyfts en del mervärden fram som skapats genom projektets arbete, utöver de förväntade projektresultaten. Vi som utvärderare vill peka på dessa oväntade effekter som projektet resulterar i. Ett sådant är just projektorganisationen med förvaltningsövergripande arbetsgrupper, som nu fungerat i ungefär ett år. Arbetssättet bidrar till att motverka stuprörstänk och främja koncerntänk i organisationen. Ett par citat från intervjuerna får illustrera: Det bästa med projektet att man börjat tänka kommunövergripande. Vi är normalt väldigt inne i vårt eget. När man ser vad de andra har gjort, t ex utbildning och omsorg, så uppskattar man varandra mycket mer. Det är nån slags jämlikhet i gruppen, det blir ett organisatoriskt lärande. Man får insyn i hur folk jobbar. Jag har fått nya kontakter, jag har hört om andra som engagerar sig. Man har hört om olika projekt som olika förvaltningar driver själva. Det förvaltningsöverskridande arbetssättet är bra för att dela erfarenhet, metoder och skapa förståelse för varandra. Modellen som utvecklats i arbetet med jämlikhetsfrågor ser ut att främja även mer generellt organisationsutvecklande genom att nya frågor och områden för samverkan och utveckling identifieras i arbetsgrupperna. 17

18 5. Lärdomar från lärseminariet Den 25 april hölls i Malmö ett lärseminarium där projektdeltagare i Jämlika Landskrona fick diskutera projektets utveckling. Mötet var upplagt som en workshop under en heldag och leddes av Oxford Research. De tretton deltagarna var engagerade och diskussionen livlig. Rubrikerna under dagen var bland annat: Hur styr projektet mot sina mål? Resultat från vårens intervjuer och analyser. Centrala frågeställningar för projektets fortsatta arbete. Diskussion om vilka förändringar som gjorts hittills i projektet och vilka som kan komma att göras framåt i tiden. Projektets måluppfyllnad och resultat från intervjuer behandlas i andra delar av denna rapport, men det är värt att behandla övriga punkter i lite mer detalj. Under ett avsnitt av workshopen diskuterade projektets nyckelpersoner särskilt hur man i arbetet ska kunna hantera de problem och risker som alltid uppstår i ett förändringsprojekt. I planeringen av projektet gjorde man en riskanalys för att kunna hantera dessa risker under arbetet. Under workshopen gick vi igenom listan, och kunde se att från den ursprungliga listan hade en del av detta verkligen också hänt. Här punkter som deltagarna kunde känna igen helt eller till dels: Risker på medelnivå o o o o o o Ledningens engagemang i projektet saknas Någon person i projektledningen slutar Hög arbetsbelastning på nyckelpersoner i projektet Projektadministration tar för mycket tid Bristande intern kommunikation Lågt engagemang från organisationen Risker på hög nivå o o Ledningens delaktighet i projektet saknas Motstånd från organisationen Risker på extremt hög nivå o o Ledningen efterfrågar inte resultat från projektet Lågt deltagande i genomförda aktiviteter Risker som inte inträffat (i alla fall inte ännu) är exempelvis negativ publicitet i media, tvärtom har projektet fått god press. Vissa punkter behandlar alltså det som också framkommit i intervjuerna, nämligen att projektet har bristande förankring och stöd från kommunledning och politiker. Resonemanget i diskussionen på lärseminariet gick ungefär så här: 18

19 Politiken har gett oss uppdrag, verksamhetsplan och budget. Uppdraget finns med skriftligt i politiska besluten, men inte så mycket muntligt. Vi blir inte ombedda att rapportera, det sker på vårt initiativ. Här kan finnas anledning för oss att reflektera: vi har satsat mycket på att kommunicera begreppet jämlikhet. Kanske skulle vi fokuserat mer på vikten av styrning en insikt bättre sent än aldrig? Den politiska ledningen (kommunstyrelsen) och styrgruppen (förvaltningscheferna) behöver efterfråga projektets arbete. Nu behöver vi arbeta med förankring i ledningsgruppen. Trots att det finns en brister i förankring och stöd uppifrån verkar projektet på flera sätt framgångsrikt med att nå ut till breda grupper av medarbetare, främst tack vare HR-grupperna och en del stora evenemang som riktas till alla medarbetare. Under hösten 2012 kommer också de riktigt stora utbildningsinsatserna av cheferna dra igång. Under lärseminariet diskuterades också om alla förvaltningar och grupper av medarbetare ska nås på samma sätt. Resonemanget nedan får illustrera: Vi ser i medarbetarundersökningen att det finns en medvetenhet om arbetet i organisationen. Alla kommer inte att känna sig delaktiga i ett förändringsarbete. Vi lägger ofta mycket fokus på dem, eftersom man vill ha delaktighet från alla. Men alla vill inte med på tåget. I arbetet med förvaltningarna siktar vi på att jobba med en testgrupp, vi börjar där vi möter minst motstånd (principen: lägst hängande frukterna) och skapar exempel som andra vill följa. Vi ska också fortsätta göra många saker samtidigt, eftersom man når olika människor på olika sätt. Systemägare för underhåll och kontinuerlig utveckling Grundläggande såg deltagarna att det behövs systemägare för olika delar av systemet. En systemägare är den funktion i en organisation som tar ansvar för en viss aspekt i jämlikhetsarbetet. Det kan till exempel vara en centralt anställd jämlikhetsutvecklare, men det kan också vara existerande funktioner, såsom personalchef eller HR-avdelning. Jämlikhetsarbete ses också som en ledningsfråga, och vid workshopen föreslogs: En utvecklingsenhet vid stadskontoret. Om vi får tänka fritt, då vore det angeläget att frågor som idag hanteras av olika samordnare från en mer perifer del av organisationen då skulle hamna på en nivå som gör att exempelvis jämlikhetsarbete och hälsofrågor kan synkroniseras och genomsyra hela verksamheten. I utvecklingsenheten skulle olika typer av utvecklingstjänster samlas, typ folkhälsoutvecklare och liknande. Där bör alltså också finnas en jämlikhetsutvecklare. Jämlikhetsutvecklaren skulle, inte nödvändigtvis på heltid, arbeta med att se till att de projektresultat som Jämlika Landskrona resulterat i implementeras löpande och kontinuerligt och uppdateras vid behov. Bland de aktiviteter som denna enhet och utvecklare skulle hantera ingår kontinuerlig 19

20 utbildningsverksamhet, underhåll av strukturkapital som byggts upp samt utveckling av nya insatser. Arbetsgrupperna har varit förvaltningsövergripande. De har bestått av representanter från olika verksamheter, och projektets nyckelpersoner ser det som en klar fördel om de här grupperna kan arbeta vidare. I grupperna har man kunnat spegla olika perspektiv och dela erfarenheter på tvärs mellan förvaltningar. Modellen innebär ett stöd för kontinuerlig verksamhetsutveckling. Modellen med förvaltningsövergripande arbetsgrupper bör därför behållas och utvecklas. Att göra i projektet Fortfarande återstår en del tid i projektet, men tiden måste användas väl för att projektet ska lyckas bidra till verklig förändring i organisationens strukturer. Därför ligger det fortsatt en del ansvar på till exempel arbetsgrupperna, trots att de i vissa fall är färdiga med de resultat som skulle åstadkommas i respektive grupp. Nu är uppgiften idag för projektets nyckelpersoner för arbetsgrupperna: De så kallade HR-grupperna måste nu beskriva sitt resultat och ta fram planer för hur detta resultat ska förvaltas för att implementeras i organisationen. Det inkluderar att ge rekommendationer över vem som bör bli systemägare för resultatet som framkommet i gruppen. Systemägare kan variera mellan olika grupper, i till exempel varumärkesgruppen bör kommunledningen vara systemägare, i rekryteringsgruppen kanske HR-avdelningen, i metodutvecklingsgruppen vill man kanske föreslå en central jämlikhetsutvecklare som permanenteras efter projektet. Arbetsgrupperna bör också uppskatta vilka resurser och metoder som krävs för underhåll och utveckling av de resultat som tas fram. Ta Policy-riktlinjer till exempel, vars uppdrag naturligtvis måste kontinuerligt uppdateras för att säkerställa att även nya policies och riktlinjer analyseras och förändras vid behov. Kanske måste detta arbete på något sätt institutionaliseras, så att det sker till exempel vartannat år. Vilka resurser måste i så fall avsättas till detta och vem bör ha ansvaret för det? Alla HR-grupper bär således själva ett stort ansvar för att resultaten av deras arbete kommer till praktisk nytta. Risken finns annars att det arbete som lagts ner i de olika grupperna försvinner efter att projektet avslutas. för projektledningen: Lärseminariet kom även att diskutera vilket ansvar som nu faller på projektledningen, för att säkerställa fortlevnad av projektresultaten. Projektledningen bör ytterligare intensifiera sitt arbete med förankring i styrgrupp och i politisk ledning, eftersom förankringen i organisationen är så fundamental för hur framgångsrikt projektet blir. 20

21 Detta är det viktigaste som projektledningen kan ägna sig åt. Vidare faller det på projektledningen att utarbeta kommunikationsplanen, för att säkerställa att alla medarbetare i Landskrona Stad får reda på resultaten av projektet, och hur resultaten kommer att påverka organisationen. En blogg och en facebooksida är kanske inte tillräckligt för att nå fram till alla i målgruppen. Mer om detta i nästa kapitel. Projektledningen har också en samordnande roll för det resultat som kommer in från arbetsgrupperna, att samla in och beskriva resultaten och den samlade åtgärdslista som bör bli resultatet av bland annat HR-gruppernas arbete. Projektledningen kan därmed ge den samlade bilden av vilka systemägare som behövs, vilka resultat som behöver kommuniceras och vad som bör förankras i kommunledningen. Under lärseminariet diskuterades också hur gruppen ser på projektets olika faser. Den initiala fasen väckte en del diskussioner, hur pass väl förankrades projektet innan det drogs igång? Projektet fick pröva sig fram i början, vilket illustrerades av projektdeltagarna. Deltagarna diskuterade även genomförandefasen och fasen efter projektets slut, vilket gav upphov till funderingarna kring de åtgärder som listas ovan. Lärseminariet rundades av med en diskussion om värdet av att samlas på det här viset, att sprida information mellan grupperna och till de som vill ha en tydligare helhetsbild av projektet. Som helhet lyftes det fram att lärseminariet gav upphov till ny kunskap, bättre helhetsbild och mer framtidstro. Dock hade den kunnat vara bredare i fokus och inkludera fler personer från olika förvaltningar. 21

22 6. Spridning av lärdomar och resultat För att socialfondens arbete ska ge resultat är det viktigt att de projekt som finansieras bidrar till kunskapsutveckling inte bara för de direkt involverade utan för en större allmänhet. Det är också viktigt att projektets resultat ges förutsättningar att elva vidare när socialfondens medel sinar. Delrapport 1 berörde detta område, varför vi nu enbart kommer att diskutera det i korthet. Jämlika Landskrona arbetar aktivt med spridning av lärdomar och resultat. Bland annat ser projektledaren och den anställda jämlikhetsutvecklaren till att delta på olika former av seminarier och konferenser för att sprida erfarenheter från projektet. Projektledningen har också blivit inbjuden till andra kommuner för att där berätta om sitt arbete med jämlikhetsintegrering. Projektet har också arbetat med social media på flera sätt. Man har till exempel en blogg och en facebooksida, där projektet regelbundet postar nyheter om projektet eller relaterade områden. Aktivitetsnivån på bloggen har sjunkit under våren, och är inte särskilt nära målet om tre uppdateringar per vecka. Facebooksidan är lite mer dynamisk. Kommunikation och kunskapsspridning diskuterades även på lärseminariet: Vi når ut till ganska många. De som är riktigt väl insatta är de som är berörda i projektet och dem som vi har metodtestat. Andra kanske vet att projektet finns men inte så mycket mer. Vad är det vi vill kommunicera? Resultatet det är en sak, men det är ju inte färdigt ännu. Viktigaste som inte nås idag: Politiken. Chefer de som inte är i stadsledning, politisk ledning, förvaltningsledning. Många chefer i organisationen mellanchefer kanske inte har nån aning. I intervjuerna lyfts fram att det kanske är fel information som sprids till exempel via bloggen, att det är mer allmänt om jämlikhet än just projektets arbete. Projektledaren har också försökt att få andra att skriva och sprida information om vad som till exempel sker i arbetsgrupperna, men utan särskilt mycket framgång. Fler citat från lärseminariet: Vi har vår blogg, och vi syns på facebook. Vi skulle också skapa en kontinuerlig newsflash på webbens första sida. Det ska ut vad som åstadkommit hittills. Lärande är naturligtvis något mer och annat än informationsspridning, men för att åstadkomma lärande måste informations- och kunskapsspridning till, det är en grundförutsättning. Det är en risk i alla projekt att man väntar med kunskapsspridning tills resultaten är helt färdiga och redo att implementeras. I allmänhet är då beredskapen och engagemanget för att ta emot resultaten mindre än om man redan på ett ganska tidigt stadie får ta del av informationen, och därigenom får en chans att påverka. Nu under sommaren och hösten är det tänkt att projektet på allvar ska slå igenom i förvaltningarna, cheferna ska utbildas och de är onekligen nyckelpersoner för 22

23 projektets framgång. Problematiken diskuterades på lärseminariet: Hur dyker frågan upp på förvaltningarna, och hur för man ner den på verksamhetsområden? I vår kommunikationsplan måste vi se till att få upp den på chefernas dagordning. Idag är det olika hur chefen tar upp den, varje chef gör sin egen tolkning. En metod är här att knyta till mätning och Stratsys-systemet. Uppföljningen är ett viktig verktyg, och utbildning. Nånstans är det ju ändå cheferna som sätter normen. Deras attityder är viktiga för hur det förs vidare. Även i intervjuerna har vi diskuterat lärandets betydelse för genomslagskraften i projektet. Flera är inne på att engagemanget ute i förvaltningarna saknas, och man är orolig för om projektet ska hinna med och påverka och förändra. Utvärderarna konstaterar att det är en rimlig oro, men att det viktiga trots allt är att de instrument och verktyg som ska bidra till att påverka strukturer och rutiner finns på plats, men att det naturligtvis är viktigt att se till att dessa också implementeras. Men ett projekt är inte allsmäktigt, och för att säkerställa långsiktigt lärande och positiv förändring krävs det säkerligen en centralt placerad person som arbetar vidare med de här frågorna, åtminstone på deltid. 23

24 7. Reflektioner Utvärdererna anser att projektet fortsatt arbetar på ett bra sätt mot målen. Eftersom projektet arbetar med strukturer, inte bara attityder bör det finnas goda chanser att projektet bidrar till hållbar förändring. Exempel på resultat som kommer att leva vidare är den nya rekryteringsprocessen, styrdokument och policies som förnyats, att nya metoder för att diskutera och arbeta med jämlikhetsfrågor har utvecklats och prövats samt en budgetprocess som tar större hänsyn till jämlikhetsfrågor. Utvärderarna är positiva till ansatsen i projektet, att påverka strukturer snarare än attityder, och anser till exempel att ekonomiansvariga är en högst relevant, men samtidigt innovativ, grupp att rikta sig mot i den här typen av frågor. Förutom dessa effekter som projektet aktivt strävar mot finns det även mervärden som är mer oväntade, men som utan tvekan har uppkomit som en effekt av projektet. Vi tänker främst på det koncernperspektiv som skapas i och med projektet, och som är av stor vikt i en kommun med olika förvaltningar till stor del präglade av stuprörstänk. De förvaltningsövergripande arbetsgrupperna har till exempel gjort att personer som i en eller annan mening arbetar med HR-frågor i respektive förvaltning har kunnat lära av varandra. Även utbildningen för ekonomiansvariga har bidragit till att personer från olika förvaltningar har kunnat lära av varandra. Lärande på tvärs över förvaltningar har skett inom jämlikhetsfrågor naturligtvis, men också inom andra frågor, och det är ett arbetssätt som kan tillämpas på i stort sett vilket område som helst. Genomgående i rapporten har vi också pekat på vissa utmaningar i projektet där vi ser dem. Det gäller framförallt frågan om förankring av projektet, dels på bredden men framförallt på höjden, där vi framförallt efterlyser en mer aktiv styrgrupp som kan hjälpa till att bereda vägen för projektet. Vi redogör för detta i lite mer detalj i kapitel 4. En anledning till bristande engagemang från styrgruppens sida skulle kunna vara att projektet inte inkluderats i politikernas styrning av den kommunala organisationen, men jämlikhet är en viktig fråga för alla inblandade och det torde ligga i allas intresse att göra det mesta möjliga av det existerande projektet. En annan utmaning är att mäkta med att sprida information och säkerställa lärande i projektet. Här krävs en kommunikationsplan och ett mer aktivt arbete. I detta ligger också att hitta sätt för att projektets resultat ska leva vidare in i framtiden, efter projektperiodens slut. Ansvaret för detta ligger delvis på de olika arbetsgrupperna, men också naturligtvis på projektledningen. Om projektet hittar rimliga vägar att arbeta vidare med projektresultaten ökar sannolikheten för att kommunledningen ska vilja arbeta vidare med frågorna. Det finns annars en risk för att i sig mycket lovvärda insatser, som utbildningen av ekonomiansvariga i förvaltningarna, delvis rinner ut i sanden eftersom de inte känner att de har mandat att genomföra förändringar. Man behöver kanske också fundera kring om det finns tid och möjlighet att säkerställa att de instrument som tas fram verkligen implementeras i verksamheten. Vissa lyfter till exempel att det är extremt ont om tid på APT-träffar ute i verksamheten till exempel, att man i omsorgsförvaltningen måste hitta vikarier för att ens kunna hålla ett möte som varar i 45 minuter. Då kan det vara svårt att hitta tid att arbeta med metoder för ökad jämlikhet. Det är en utmaning att 24

25 säkerställa att det som faktiskt kommer ut av projektet också implementeras, och det är inte säkert att information om projektresultaten räcker. Andra utmaningar är att projektet uppfattas som ett jämställdhetsprojekt trots att det har ett bredare fokus och att det i mångt mycket också kommit att uppfattas som ett mycket HR-relaterat projekt, trots att syftet med projektet också är att kommunen ska ge en mer jämlik service till medborgarna. Det finns en risk att arbetsgivarperspektivet på jämlikhet hamnar i förgrunden framför det kommunala service-perspektivet. 25

26 8. Källor/ vidare läsning Intervjuer: Alsén, Intervju April 2012 Amaral, Intervju April 2012 Andersson, Intervju April 2012 Berglund, Intervju April 2012 Dymling, Intervju April 2012 Eriksson, Oliva, Intervju April 2012 Eriksson, Ulf, Intervju April 2012 Filipovic, Intervju April 2012 Frizen, Intervju April 2012 Gildersson, Intervju April 2012 Hansson, Intervju April 2012 Johansson, Intervju April 2012 Jording, Intervju April 2012 Kullenberg, Intervju April 2012 Lantz, Intervju April 2012 Musonda, Intervju April 2012 Nyström, Intervju April 2012 Peltohaka, Intervju April 2012 Sjöberg, Intervju April 2012 Thoresson, Intervju April 2012 ESF-rådet, 2011: Jämlikt Landskrona Landskrona-2013/ Frizen, Hannes, 2011: Jämlika Lanskrona. Stadsledningskontoret, Landskrona Stad. Jämlika Landskronas Blogg: Helsingborgs Dagblad, HD, : "3 000 anställda ska utbildas i jämlikhet" Sveriges Kommuner och Landsting, SKL, 2011: Att göra jämlikt är att göra skillnad vägledning för jämlik styrning och ledning. Tema Likabehandling, : Landskrona snart en jämlik stad. Andersson, Amundsdotter, Svensson, 2009 Mellanchefen En maktpotential. Fiber Optic Vally 26

27 Bilaga 1 - Jämlika Landskrona syfte, mål och aktiviteter (från delrapport 1, jan 2012) Syftet med Jämlika Landskrona Enligt projektets ansökan är syftet med projektet att erbjuda utbildning och erfarenhetsutbyte som påverkar attityder, synsätt och arbetssätt i frågor som rör jämlikhet. Genom att arbeta med existerande värderingar kring bemötande, resultat och ansvar ska både personalpolitik inom organisationen och service till medborgaren påverkas på ett sätt som leder till jämlikhet. Landskrona stad har 3000 anställda och därmed den största arbetsgivaren i kommunen. Alla medborgare möter kommunen i olika skeden av sina liv. Projektet ska leda till att stadens organisation genomsyras av en större medvetenhet kring jämlikhetsfrågor och kvalitetssäkras ur ett jämlikhetsperspektiv vilket på sikt ska bidra till att stadens attraktivitet ökar både som boendeort och som arbetsgivare. Behovet av att arbeta med jämlikhet identifieras i projektet huvudsakligen grunda sig i ett kunskaps- och attitydproblem. Därför fokuserar Jämlika Landskrona på att så frön av kunskap som ändrar eventuella negativa attityder i organisationen. Detta sker främst genom utbildning till de 150 cheferna i Landskrona Stad, men även genom föreläsningar till alla anställda. Det finns olika målgrupper i projektet. Cheferna i Landskrona stad är i nyckelpositioner för att bidra till ett arbetsklimat och en organisationskultur som främjar jämlikhet. Men alla medarbetare i organisationen ingår i målgruppen. Det är medarbetarna som möter medborgarna och brukarna i kommunen. Bland medarbetarna märks särskilt de som deltar i arbetet i arbetsgrupperna samt ekonomerna. Medborgarna blir därmed också en målgrupp för projektet. Tanken är att medborgarna ska märka skillnad av projektet, till exempel genom bemötandet från de anställda och genom att stadens attraktivitet ökar. 27

28 Jämlika Landskronas uppbyggnad Projektet innehåller fyra delar, illustrerade i figuren nedan. Alla delar i figuren ska jämlikhetsintegreras. Varje del har i sin tur ett antal delmoment. När det gäller HR-processer har varje delmoment en egen arbetsgrupp. Arbetsgrupperna har varsin delprojektledare som ansvarar för att gruppens arbete når i mål enligt tidtabell. Alla deltagare i arbetsgrupperna har genomgått två utbildningsdagar i jämlikhetsintegrering. För delområdet politiskt prioriterade målområden bygger mycket av arbetet på existerande strategier i Landskrona, bland annat de prioriteringar som syns i det röda fältet i figuren. Förvaltningschefen med störst ansvar för det prioriterade området ska driva arbetet. Jämlika Landskronas roll i dessa prioriterade målområden är att säkerställa att jämlikhetsperspektivet beaktas i arbetet och att de nätverk som skapas kompetensutbildas i jämlikhetsintegrering. Arbetet inom området styr- och budgetprocesser har varit prioriterat sedan tidigt i mobiliseringsfasen. Syftet med det var att få in ett jämlikhetsperspektiv i budgeten för Detta lyckades på så vis att följande paragraf kom in i budgeten: 28