Strategiska partnerskap

Transkript

1 Strategiska partnerskap Fullständig projektrapport, delprojekt 2C inom KLOSS Johan Schuber, Kungliga Tekniska högskolan (delprojektledare) Johan Blaus, Kungliga Tekniska högskolan Peter Dobers, Mälardalens högskola Mikael Karlsson, Stockholms universitet KLOSS (Kunskap och Lärande Om Strategisk Samverkan) Ett projekt där nio svenska lärosäten samarbetar för att utveckla strategisk samverkan.

2 Förord Denna skrift Strategiska partnerskap är ett resultat av ett delprojekt inom KLOSS, Kunskap och Lärande Om Strategisk Samverkan. KLOSS etablerades 2013 som ett samarbete mellan nio svenska lärosäten och har erhållit finansiellt stöd från Vinnova. KLOSS har utgivit följande rapporter: Samverkans roll i lärosätenas interna resursfördelning Meritvärde av samverkan Villkor och former för personrörlighet mellan akademi och omvärld Mötesformer aktiviteter för att initiera hållbara samarbeten Samverkansplattformar Strategiska partnerskap De olika delprojekten har genomförts av lärosätesövergripande projektgrupper, med Strategiska partnerskap har följande personer drivit arbetet och är ansvariga för innehållet i denna rapport: Johan Schuber, Kungliga Tekniska högskolan (delprojektledare) Johan Blaus, Kungliga Tekniska högskolan Peter Dobers, Mälardalens högskola Mikael Karlsson, Stockholms universitet 2

3 Innehåll Sammanfattning... 4 Inledning... 5 Bakgrund... 5 Tre lärosäten med olika profil möjliggör en nyanserad bild... 5 Strategiska partnerskap i lärosätenas årsredovisningar år 2012, 2013 och Strategiska partnerskap i lärosätenas strategier Tillvägagångssätt Definition och avgränsning Ett urval av strategiska partnerskap - begrepp och dimensioner Tre exempel på strategiska partnerskap vid MDH, SU och KTH Samhällskontraktet: Strategiskt partnerskap mellan offentlig sektor och Mälardalens högskola.. 15 Stockholms universitet exempel Baltic Eye, Navarino Environmental Observatory (NEO) samt Institutet för turkietstudier (SUITS) KTH:s strategiska partnerskap, exempel KTH Ericsson Syntes Reflektioner utifrån valda exempel Rekommendationer Bilaga 1 Inventering av strategiska partnerskap inom KLOSS (KTH, MDH och SU) Bilaga 2 Figur som visar huvudstrukturen för Baltic Eye

4 Sammanfattning Delprojektet Strategiska partnerskap inom KLOSS har haft för avsikt att visa på hur ett antal lärosäten valt att utveckla långsiktiga relationer på ledningsnivå. Definitionen av strategiska partnerskap i rapporten avser samarbeten/avsiktsförklaring som ingåtts på ledningsnivå, av rektor vid lärosätet och av funktion som ingår i ledningsgrupp hos partnerorganisationen där tidshorisonten är minimum fyra år eller löpande. Strategiska partners kan mycket väl vara internationella koncerner eller lärosäten i andra delar av världen som är av särskild betydelse för svenska lärosätens internationella närvaro och samverkan. Strategiska partners kan även vara aktörer i svensk offentlig sektor. Vi lyfter fram centrala begrepp eller snarare dimensioner som identifierats vid jämförelser lärosätena emellan. Vi beskriver även lärdomar och erfarenheter samt uppnådda effekter av utvalda partnerskap vid Kungliga Tekniska högskolan, Mälardalens högskola och Stockholms universitet. Dessa tre lärosäten är mycket olika till sin karaktär. På så sätt skapas förutsättningar att ge en nyanserad och relativt omfattande bild av sättet att arbeta med partnerskap. Den inventering vi har gjort är inte komplett. Det beror på att det ser rätt olika ut vid de nio medverkande lärosätena i KLOSS. Det är ett resultat i sig som kan peka på att universitetssektorn på olika sätt söker att systematisera samverkan med omvärlden att vi är mitt i en förändring. Som ett komplement till jämförelser lärosätena emellan har vi valt att exemplifiera olika typer av strategiska partnerskap för mer ingående lärdomar och uppnådda effekter. Mälardalens högskola har sedan 2009 arbetat långsiktigt med offentlig sektor genom Samhällskontraktet. Stockholms universitet har valt att lyfta fram Östersjöcentrum -Baltic Eye, Navarino Environmental Observatory (NEO) samt Institutet för Turkietstudier (SUITS) där den gemensamma nämnaren är extern finansiering med privata medel. Kungliga Tekniska högskolan har sedan 2011 etablerat 10 strategiska partnerskap som alla är organiserade med samma process där det strategiska partnerskapet med Ericsson beskrivs mer ingående. Efter genomgång av exempel och jämförelser lärosätena emellan är det tydligt att oavsett typ av strategiskt partnerskap så ställer det krav på båda organisationerna som bestämt sig för att arbeta nära varandra. Det är ett långsiktigt åtagande som kan ge mervärden till medverkande organisationer men som även kräver en hel del av de organisationer som ingår dessa. Ett engagemang på ledningsnivå är helt centralt. De olika rollerna för akademi, offentlig sektor och företag blir också tydligare när samarbete ingås. Nyfikenhet och ömsesidig respekt för varandras drivkrafter är en bra start för att utveckla tillit och förtroende. Universitetets drivkrafter verkar vara desamma även om förståelsen/lärandet kommer att se olika ut beroende på om den strategiska partnern är ett företag, myndighet, kommun eller landsting eller rentav ett annat lärosäte. Ambitionen för samtliga lärosäten som valt att ingå strategiska partnerskap verkar vara att utveckla kvalitet och relevans i utbildning och forskning. Vi menar att instrumenten för strategisk samverkan verkar vara desamma oavsett typ av partnerskap. Däremot kan det föreligga förväntan på att lärosätet skall leverera när finansiella skäl varit avgörande för partnerskapet. Detta kräver ett modigt och tydligt ledarskap från universitetsledningen att upprätthålla den akademiska integriteten och samtidigt svara på partnerns behov på lämpligt sätt. God förankring på olika nivåer inom lärosätet skapar bra förutsättningar. Processerna ska vara transparenta och kunna kommuniceras offentligt. Det är viktigt att resultat förmedlas eftersom strategiska partnerskap är resurskrävande. Delprojektets projektrapport ger förhoppningsvis ett utförligt beslutsunderlag för den universitetsledning som står inför strategiska vägval när det gäller att ingå allianser genom mer ingående beskrivning av olika exempel. 4

5 Inledning Vad finns det för fördelar för ett lärosäte att utveckla långsiktiga relationer och ingå strategiska allianser? Vad bör man tänka på? Delprojektet Strategiska partnerskap inom KLOSS har haft för avsikt att visa på hur ett antal lärosäten valt att utveckla långsiktiga relationer på ledningsnivå. Vid uppstart av arbetet fanns en förhoppning om att studera resultat och effekter av olika typer av instrument för strategiska partnerskap och hur dessa kan verka över tid även då individer byter roll. Vi planerade även att undersöka och beskriva erfarenheter av strategiska partnerskap på såväl nationell som internationell nivå. En första inventering visade snart att arbetssättet med strategiska partnerskap är i sin linda i Sverige. Knappa projektresurser medförde att vi exkluderade det internationella perspektivet. Vi valde att justera projektets inriktning att i första hand ge god vägledning till beslutsfattare på lärosätet. Rapporten ska även vara ett kunskapsstöd för beslutsfattare i andra sektorer i samhället. Vi lyfter fram centrala begrepp och dimensioner som identifierats vid jämförelser lärosätena emellan. Vi beskriver även lärdomar och erfarenheter samt uppnådda effekter av utvalda partnerskap vid Kungliga Tekniska högskolan, Mälardalens högskola och Stockholms universitet. Den inventering vi har gjort är inte komplett. Det beror på att det ser rätt olika ut vid de nio medverkande lärosätena i KLOSS. Det är ett resultat i sig som kan peka på att universitetssektorn på olika sätt söker att systematisera samverkan med omvärlden att vi är mitt i en förändring. I takt med att högre utbildning och forskning blir allt mer internationaliserad uppfattar vi att omgivningen för svenska lärosäten inte bara sträcker sig inom svenska landsgränser. Strategiska partners kan mycket väl vara internationella koncerner, t.ex. tidigare svenska storföretag, eller lärosäten i andra delar av världen som är av särskild betydelse för svenska lärosätens internationella närvaro och samverkan. Strategiska partners kan även vara offentliga aktörer i svensk offentlig sektor. Arbetet inom KLOSS kan bidra till det utvecklingsarbete som idag pågår vid många lärosäten i Sverige. Delprojektets fullständiga projektrapport ger ett mer utförligt beslutsunderlag för den universitetsledning som står inför strategiska vägval när det gäller att ingå allianser genom beskrivning av olika exempel. Projektgruppen har bestått av Johan Schuber och Johan Blaus, Kungliga Tekniska högskolan, Peter Dobers, Mälardalens högskola samt Mikael Karlsson, Stockholms universitet. Bakgrund Tre lärosäten med olika profil möjliggör en nyanserad bild KLOSS styrgrupp beslutade att Kungliga Tekniska högskolan (KTH), Mälardalens högskola (MDH) samt Stockholms universitet (SU) skulle ingå i delprojektet. Dessa tre lärosäten är mycket olika till sin karaktär. På så sätt skapas förutsättningar att ge en nyanserad och relativt omfattande bild av sättet att arbeta med partnerskap. Utgångspunkten har varit att vart och ett av Sveriges lärosäten ska kunna hitta kunskap och exempel av värde och relevans. Tre KLOSS-lärosäten ingår i nedanstående genomgång av årsredovisningar och strategiska dokument: KTH, MDH och SU. Allmän information om KTH, MDH och SU Kungliga Tekniska högskolan KTH består av en teknisk fakultet och svarar för en tredjedel av Sveriges kapacitet av teknisk 5

6 forskning och ingenjörsutbildning på högskolenivå med tyngdpunkt på forskning (68,8% av total omsättning år 2014). Utbildningen och forskningen täcker ett brett område från naturvetenskap till alla grenar inom tekniken samt arkitektur, industriell ekonomi och samhällsplanering 1. Totalt finns fler än heltidsstudenter (varav 32 % kvinnor) och fler än ca forskarstuderande (varav 30 % kvinnor). Forskningen bedrivs främst vid KTH:s skolor men även vid ett stort antal nationella och lokala kompetenscentra som är förlagda till KTH. KTH är också en ledande part i två (av fem) European Knowledge and Innovation Communities (KICs) som inrättats av European Institute of Innovation and Technology (EIT). Fem forskningsplattformar har inrättats för att göra KTH än mer attraktiv som strategisk forskningspartner. KTH har omfattande internationella forsknings- och utbildningsutbyten med universitet och högskolor, främst i Europa, USA, Australien men också i ökande grad med länder i Asien. KTH medverkar även aktivt i EU:s olika forskningsprogram. Samarbete bedrivs också med svenska och internationella biståndsorgan. KTH är ett internationellt universitet med studenter och personal från fler än 100 länder och där samtliga mastersprogram ges på engelska. 93 % av utexaminerade studenter får jobb inom ett år. KTH grundades 1827 och är sedan 1917 beläget i vackra och numera kulturminnesmärkta byggnader på Norra Djurgården i centrala Stockholm. Verksamhet är också förlagd till Roslagstull, där KTH tillsammans med Stockholms universitet bedriver utbildning och forskning inom bioteknologi och fysik vid AlbaNova. KTH har vidare verksamhet förlagd vid campus i Kista och i Stockholms södra region med verksamhet förlagd i Haninge, Flemingsberg och Södertälje. Mälardalens högskola Mälardalens högskola är en av Sveriges större högskolor, med studenter, 73 professorer och 900 anställda. MDH kännetecknas av nära samarbeten med företag och offentlig sektor i regionen som berikar både utbildning och forskning. Högskolan driver varje år hundratals samarbetsprojekt tillsammans med företag, landsting, kommuner, myndigheter och organisationer såväl lokalt och regionalt som globalt. MDH samarbetar med globala företag och offentliga aktörer i regionen, och kompetensförsörjer närmare 20 kommuner, två landsting och flera hundra små och medelstora företag. MDH erbjuder 52 program och 1000 kurser inom fyra utbildningsområden; ekonomiutbildningar, hälso- och välfärdsutbildningar, lärarutbildningar och teknikutbildningar. Högskolans verksamhet är indelad i fyra akademier (Akademin för ekonomi, samhälle och teknik, Akademin för hälsa, vård och välfärd, Akademin för innovation, design och teknik, samt Akademin för utbildning, kultur och kommunikation). Dess forskning är indelad i sex etablerade forskningsinriktningar: Hälsa och välfärd, Inbyggda system, Industriell ekonomi och organisation, Innovation och produktrealisering, Miljö, energi- och resursoptimering samt Utbildningsvetenskap och matematik. När MDH runt sekelskiftet verkade för att få forskarutbildningsrättigheter avsade sig rektor kravet på extra statsanslag för att bedriva forskarutbildning. När MDH 2001 fick rättigheter att bedriva forskarutbildning i dåvarande vetenskapsområde teknik ökades inte statsanslaget, dvs fakultetsmedlen. Sedan dess har det alltså varit klart att MDH har ett relativt lågt statsanslag i förhållande till utbildning, jämförbart med flera andra lärosäten som inte har rättighet för forskarutbildning. I en sammanställning som MDH tog fram i samband med förarbetet för forsknings- och utbildningsstrategin (jfr bilaga 1) ser vi att både högskolor med vetenskapsområde (vo) och högskolor utan vetenskapsområde 2011 hade ett statsanslag om knappt kr per helårsstudent (HÅS). Det ska jämföras med unga universitet och tekniska högskolor som 2010 hade ett statsanslag 1 6

7 om drygt kr/hås, och äldre universitet och tekniska högskolor som hade mellan kr/hås. Karolinska Institutet intar en särställning med knappt kr/hås. Situationen med förhållandevis lågt statsanslag för forskning innebar att MDH redan från start har verkat för att söka externfinansiering. En avgörande väg har varit att tillsammans med viktiga partners, till en början främst i näringslivet, söka finansiering av KK-Stiftelsen (KKS) och Vinnova som krävt olika former av motfinansiering. De här finansieringsformerna har förstås inneburit att MDH-forskare fokuserat på samverkan och sedan forsknings- och utbildningsstrategin intar dessutom samproduktion intagit en särställning hos MDH. I en tabell (jfr bilaga 2) som visar på totala utbetalningar från KKS, Vinnova och Europeiska Unionens (EU) sjunde ramprogram under åren framstår MDH som tämligen lyckosam med över 300 mkr total utbetalning, och en externfinansieringsgrad om mer än 65% flera av dessa år. Ett fördjupat fokus på samproduktion har givetvis lett till ett ökat fokus på att systematiskt och strategiskt arbeta med strategiska partnerskap. Stockholms universitet Vid Stockholms universitet är mer än studenter, doktorander och medarbetare verksamma inom det naturvetenskapliga och humanistisk-samhällsvetenskapliga området, fördelat på fyra fakulteter, (naturvetenskapliga, samhällsvetenskapliga, juridiska samt humanistiska fakulteten) med cirka 70 institutioner, institut och centra. Stockholms universitet är till sin struktur decentraliserat. Grunden för verksamheten är, för att säkerställa planering och utveckling, starka institutioner med stor självständighet. Stockholms universitet är störst i landet inom sina båda vetenskapsområden, det humanistisksamhällsvetenskapliga respektive det naturvetenskapliga, och antalet studenter är större än vid något annat lärosäte. De båda områdena kontrasterar mot varandra när det gäller omfattningen av universitetets huvuduppgifter: inom det humanistiskt-samhällsvetenskapliga dominerar utbildning medan forskningen dominerar inom det naturvetenskapliga. Stockholms universitet bedriver som huvudstadsuniversitet aktiv samverkan på bred front i samhället: genom utbildning, forskning och forskningsinformation, som remissinstans, genom utredningar och genom medverkan i medier. Strategiska partnerskap i lärosätenas årsredovisningar år 2012, 2013 och Begreppet strategiska partnerskap återfinns främst i KTH:s årsredovisningar. I rektors förord till årsredovisningen 2012 beskrivs i ett helt stycke det påbörjade arbetet med strategiska partnerskap: Arbetet med att stärka KTH:s samverkan med samhället har varit fortsatt intensivt under Strategiska partnerskap har vid 2012 års utgång slutits med fem partner och fler är på gång. Kontinuerliga dialoger på ledningsnivå ska föras om långsiktiga utbildnings- och forskningsfrågor. En struktur för samverkan med parter på olika nivåer, från småföretag till globala organisationer, har även utarbetats. 2 Vidare beskrivs den så kallade KTH-modellen för samverkan (under avsnittet samverkan) så här: KTH-modellen för samverkan innehåller formaliserade partnerskap, personrörlighet samt arenor som stärker Stockholmsregionen och KTH. En process har utarbetats, vilken ger stöd för initiering, drift och uppföljning/utveckling av samverkansrelationer. På så sätt skapas förutsättningar 2 Sid 4. 7

8 för genomförandet av KTH:s utvecklingsplan där en tydlig målsättning är att inrätta fler långsiktiga partnerskap, på både central nivå och skolnivå. 3 I Stockholm universitets årsredovisning 2012 anges under avsnittet Samverkan med det omgivande samhället att Avdelningen för externa kontakter (EXK) ska arbeta aktivt med att skapa strategiska kontakter och partnerskap med näringsliv, kommuner, statliga myndigheter, organisationer och privatpersoner. Avdelningen ska vidare förmedla kontakter mellan dessa aktörer å ena sidan och universitetets institutioner å den andra. 4 Något senare i texten återfinns underrubriken strategiska partnerskap som Strategiska partnerskap (fundraising). Det övergripande målet under 2012 har varit att skapa en gemensam universitetsstrategi för strategiska partnerskap. Under året har arbetet koncentrerats på att etablera funktionen (resurs och form) och att planera för arbetet med strategiska samarbeten. Möjliga forskningsprojekt har identifierats och ett urval kommer att vara klart inför EXK har haft ett stort antal kontakter och möten, i synnerhet inför skapandet av Stockholm University Institute for Turkish Studies (SUITS). 5 Begreppet partnerskap återfinns i några årsredovisningar. Exempelvis nämns i Chalmers årsberättelse och årsredovisning 2012 under avsnittet Nyttiggörande av forskningsbaserad kunskap att Innovationskontor Väst bedrivs som ett partnerskap med Chalmers som värd och omfattar sju andra lärosäten. 6 Samma sak anges i Göteborg universitets årsredovisning KTH:s innovationskontor InterAct, ett partnerskap mellan KTH, Mälardalens högskola och Stockholms universitet beskrivs i årsredovisningen för Målet för InterAct är att bredda, fördjupa och effektivisera innovationssystemet i Mälardalen Även i 2013 års årsredovisningar tar de studerade lärosätena upp strategiska partnerskap och partnerskap på liknande sätt som i 2012 års årsredovisningar. KTH:s rektor tar i förordet upp strategiska partnerskap som ett viktigt pågående arbete, under avsnittet för Samverkan återfinns partnerskap med en egen rubrik och även innovationskontoret InterAct beskrivs på liknande sätt. Chalmers och Göteborgs universitet nämner Innovationskontor Väst som ett partnerskap med i praktiken identisk text som i 2012 års årsredovisningar. Det finns dock flera nya benämningar som är intressanta, t ex i 2013 års årsredovisning för Linköpings universitet. Under avsnittet Samverkan med utgångspunkt i forskning och utbildning på forskarnivå finns en egen rubrik Strategiskt partnerskap som beskrivs som ett nytt initiativ: Det nya initiativet med Strategiska partnerskap för Linköpings universitet har under året både förankrats och förtydligats. Definitionen fastslogs i rektors ledningsråd för samverkan och lyder: En strategisk partner är ett företag, en kommun, ett landsting eller en myndighet som har övergripande, långsiktiga samarbeten med flera ämnesområden vid LiU inom forskning, utbildning och samverkan. Syftet med initiativet är att öka relevansen för LiU:s utbildningar och forskning som därmed skapar ett starkare LiU i framtiden. Det är tydligt att det finns ett stort intresse för att vara strategisk partner till LiU och under 2014 kommer flera av dessa nya samarbeten att kommuniceras. Den framtagna arbetsprocessen har 3 Sid 24 4 Sid 51 5 Sid 52 6 Sid 56: Göteborgs universitet, Högskolan i Jönköping, Högskolan i Skövde, Högskolan Väst, Högskolan i Borås, Sveriges lantbruksuniversitet i Skara samt Högskolan i Halmstad 7 Sid 45 8 Sid 26 8

9 konkret prövats i diskussioner med potentiella strategiska partner. Den interna kommunikationen är av stor vikt för att lyckas med denna satsning. 9 Vidare inleder rektor för Stockholms universitet i sitt förord med att slå fast att ett nytt rektorsråd för strategiska partnerskap har inrättats under Senare i förordet nämns dessutom några specifikt på följande sätt: Arbetet med strategiska partnerskap har under året givit flera betydelsefulla resultat för universitetet. Stockholms universitets Östersjöcentrum har inrättats med centralt bistånd från Stiftelsen BalticSea2020. Stockholms universitets institut för Turkietstudier (SUITS) har inrättats tack vare ett antal strategiska partners i Sverige och Turkiet. Institutionen för barn- och ungdomsvetenskap bedriver forskning om mobbning i samarbete med Stiftelsen Friends, ett samarbete som har kunnat inrättas med stöd från Wallenbergstiftelserna. Under avsnittet för samverkan, med rubriken strategiska partnerskap, beskrivs att Kansliet för strategiska partnerskap har skapats, samt fyra strategiska partnerskap mer ingående: Stockholms universitets institut för Turkietstudier, Östersjöcentrum, byggandet av ett nytt forskningsfartyg, samt ett femårigt samarbete med stiftelsen Friends. I årsredovisningen 2013 för Uppsala universitet anges under rubriken Samverkan mellan akademi, näringsliv och offentlig verksamhet för första gången en Vinnova-finansierad satsning, där Uppsala Universitet Innovation får 8 mkr under två års tid för Strategisk utveckling av samverkan genom partnerskap. Projektet bygger på de framgångsrika samverkansmodeller som utvecklats vid universitetet och syftar till vidare utveckling av dessa som strategiska samverkansverktyg. Ett delmål är att implementera modellerna inom nya områden samt att på ett tydligare sätt inkludera utbildning. Resultat av och erfarenheter från projektet ska även komma andra universitet till nytta och partners i projektet är Karolinska institutet, Lunds universitet och Linköpings universitet. 10 Umeå universitet och Mälardalens högskola nämner partnerskap i olika sammanhang, men avser då inte strategiska partnerskap. Högskolan i Jönköping beskriver i årsredovisningen 2013 att högskolan på uppdrag av regeringen ansvarar för att driva ett nationellt kompetenscentrum för livslångt lärande (Encell), med uppdrag att bedriva forskning och att sprida kunskap om vuxnas och livslångt lärande i partnerskap och nätverk.) 2014 Högskolan i Jönköping* Arbetet med partnerskap har under 2014 spritts till fler lärosäten. Högskolan i Jönköping genomförde under 2014 en förstudie 11 kring hur Internationella Handelshögskolan i Jönköping kan etablera partnerskap med företag i regionen, vilket är ett arbete som ska fortsätta under 2015 skriver VD Johan Roos (sid 15). Vidare nämns också partnerskap enligt ovan, t.o.m. KLOSS i texten kring Encell (sid 34). *) Högskolan i Jönköping bytte namn till Jönköping University i augusti Kungliga Tekniska högskolan Rektor Peter Gudmundson vid Kungliga Tekniska högskolan (KTH) rapporterar för tredje året i rad i sitt förord 12 om det systematiska arbetet med strategiska partnerskap: Arbetet med att stärka KTH:s viktiga och avgörande samverkan med samhället har varit fortsatt intensivt under året. Strategiska partnerskap har hittills slutits med nio partners. Nya partners för 2014 är Sandvik och Stockholms stad (sid 5). Under rubriken Samverkan och underrubriken KTH-modellen för samverkan beskrivs arbetet med strategiska partnerskap specifikt: I enlighet med KTH:s utvecklingsplan har 9 Sid 47f 10 Sid Högskolan i Jönköpings årsredovisning Kungliga Tekniska högskolans årsredovisning

10 KTH sedan 2011 arbetat med att etablera strategiska partnerskap med företag och organisationer på högsta ledningsnivå. Under 2014 har två nya partnerskap etablerats med Sandvik och Stockholms stad. Sedan tidigare har KTH strategiska partnersamarbeten med ABB, Ericsson, Saab, Scania, Skanska, Stockholms läns landsting och Vattenfall. Vart och ett av partnerskapen följs upp årligen av KTH:s ledning och operativ ledning hos respektive partner. Under 2014 har den hittills största gemensamma satsningen mellan KTH och våra partners, i det här fallet Scania, sjösatts: forskningscentrumet Integrated Transport Research Lab (ITRL). Under året har vid två tillfällen högsta ledningen från samtliga strategiska partners samlats på KTH för att utbyta erfarenheter och hitta ytterligare synergier mellan verksamheterna. Den strategiska partnerskapsprocessen har under året utvärderats inom universitetsförvaltningens AAE Se vidare avsnittet Kvalitetsarbete. Under året har en modell utformats som kommer att underlätta för KTH att ingå partnerskap även på skolnivå. Linköpings universitet Även i Linköping universitets årsredovisning nämns KLOSS och det strategiska arbetet med samverkan. Under rubriken Samverkan och underrubriken Strategisk utveckling av samverkan genom partnerskap skrivs bl.a.: Den andra delen i det nationella projektet har handlat om ett erfarenhetsutbyte lärosätena emellan avseende strategiska partnerskap. Hur utvecklar, leder och underhåller akademin stora samverkansavtal? Det är en aktuell fråga för Linköpings universitet som under året tecknat fyra långsiktiga strategiska partnerskapsavtal med Saab, Statens väg- och transportforskningsinstitut (VTI), Tekniska verken och ABB (sid 45). Vidare har universitetet identifierat LiU Holding som enheten som har ett utökat uppdrag inom samverkan med särskilt ansvar för etableringen av strategiska partnerskap där det i anslutning står: Under året har Linköpings universitet skrivit fyra avtal om strategiska partnerskap, med Saab, VTI, Tekniska verken och ABB. Vid signeringen har evenemang genomförts för medarbetare och studenter, kontaktpersoner har utsetts och aktivitetsplaner påbörjats. Processen kring partnerskapen ses nu över med målet att förenkla framtida val av partner samt skapa tydlighet och en hållbar arbetsmodell (sid 48). Mälardalens högskola Mälardalens högskola beskriver 14 sitt arbete med strategiska partnerskap särskilt under rubriken Internationalisering : MDH har under året fortsatt arbetet med att utveckla den internationella verksamheten med kontinuerlig översyn av avtalen och med att definiera strategiska partnerskap (sid 9). Under rubriken Nationell samverkan lyfter SLU fram Partnerskap Alnarp som ett särskilt partnerskap: Partnerskap Alnarp firade 10-årsjubileum år 2014 som framgångsrik plattform för samverkan mellan LTV-fakulteten vid SLU och näringsliv, myndigheter och branschorganisationer i södra Sverige. Syftet med Partnerskap Alnarp är att stärka konkurrenskraften för näringen och bidra till bättre forskning och utbildning. Partnerskap Alnarp har bidragit till att knyta närmare kontakter och skapa samarbeten mellan akademi, näringsliv och övriga samhällsaktörer och har sedan starten 2004 genomfört ett stort antal forskningsprojekt, seminarier och examensarbeten inom områdena växtodling, animalieproduktion, trädgård och bioenergi (sid 45f). Stockholms universitet Under 2014 har Stockholms universitet fattat beslut om att inrätta en ny samverkansavdelning som bl.a. inbegriper Kansliet för strategiska partnerskap 15. Under rubriken Strategiska partnerskap konstateras att året ägnats mer åt konsolidering och initiering av projekt jämfört med 2013 års större mängd etableringar. Per nyårsskiftet befinner sig sex projekt i en aktiv fundraisingfas, och ytterligare ett tiotal idéer inväntar godkännande för att bli aktiva projekt. Det så kallade värdskapsprogrammet har utvecklats ytterligare och kommer enligt plan att lanseras under 2015 (sid 55). Övriga lärosäten nämner inget om strategiska partnerskap. 13 Linköpings universitets årsredovisning Mälardalens högskolas årsredovisning Stockholms universitets årsredovisning

11 Strategiska partnerskap i lärosätenas strategier Medverkande lärosäten i detta delprojekt har olika sätt att arbeta med långsiktig utveckling med hjälp av olika typer av policydokument som visionsdokument och utvecklingsplaner som exempel. Kungliga Tekniska högskolan Samverkan är centralt för KTH:s verksamhet och utgör en självklar del av lärosätets strategier för utbildning och forskning genom att bidra med kvalitet och samhällsrelevans. I det långsiktiga strategidokumentet Vision utgör samverkan ett av de fem kärnområdena (karriärer, utbildning, forskning och innovation, samverkan och campusmiljöer). KTH:s utvecklingsplan för konkretiserar visionerna i mål och aktiviteter. Här fastslås att samverkan ytterligare ska förstärkas och bli ett centralt inslag i de vägval som kommer att behövas för ett framstående tekniskt universitet (s.26). Ur utvecklingsplanen kan följande hämtas angående samverkan: Aktiviteter inom området samverkan ska bidra till att KTH:s långsiktiga samhällsinsats stärks, att KTH:s varumärke kopplas till kompetens, ansvar och relevans, samt att KTH framstår som en attraktiv partner för studenter, forskare, näringsliv och samhälle. Det regionala samarbetet är särskilt prioriterat, med landsting, kommuner, företag och andra lärosäten i Mälardalen. En KTH-modell för samverkan har tagits fram som innefattar strategiska partnerskap, personrörlighet (affiliering och adjungering) och arenor för samverkan. Dessutom satsar KTH under utvecklingsperioden på fundraising och alumninätverk. KTH ska sträva efter att ingå fler strategiska allianser med internationella lärosäten. Kvantitativa mål för samverkansområdet finns i utvecklingsplanen. Måluppfyllelsen mäts kontinuerligt och rapporteras årligen till KTH:s styrelse. Mälardalens högskola I forsknings- och utbildningsstrategi för Mälardalens högskola (MDH) anges samproduktion, internationalisering och akademisk excellens som tre viktiga nyckelord för periodens strategi, men inget explicit om strategiska partnerskap. Däremot har MDH i Vägledning för strategiskt partnerskap för Mälardalens högskola , ett rektorsbeslut från 28 januari 2014, formulerat en vägledning för att underlätta och klargöra principerna som ska ligga till grund för ingående av sådana strategiska partnerskap. 18 Vägledningen har fokus på strategiska partnerskap som ingås mellan MDH och andra internationella lärosäten, vilket kan utläsas ur det inledande avsnittet om övergripande principer: MDH:s internationella verksamhet ska följa de övergripande mål som är specificerade i högskolans Forsknings- och utbildningsstrategi Akademisk excellens, samproduktion och internationell verksamhet ska därmed vara framstående kännetecken för lärosäten som MDH ska ingå strategiska partnerskap med. Strategiska partnerskap ska bidra till att uppnå MDH:s vision och öka högskolans kännetecken avseende akademisk excellens, samproduktion och internationell verksamhet (sid 1). Vägledningen tar således fasta på att strategiska partnerskap ska bidra till ett systematiskt utvecklingsarbete med forsknings- och utbildningsstrategins nyckelbegrepp. I avsnittet för underordnade principer beskrivs behovet av strategiska partnerskap på akademi- liksom på lärosätets ledningsnivå. I avsnittet för övriga principer står däremot också att följande aktörer av särskilt intresse för MDH: lärosäten, företag, offentliga aktörer och ideell sektor som MDH har avtal med för forskning och utbildning (sid 2). 16 Vision ( 17 KTH:s utvecklingsplan för ( 18 Vägledning för strategiskt partnerskap för Mälardalens högskola (MDH /14) 11

12 Stockholms universitet Av Stockholms universitets årsredovisningar och strategidokument framgår att lärosätet under de senaste åren arbetat mer aktivt med frågor kring strategiska partnerskap. Några mål på antal partnerskap som skall uppnås på sikt har dock inte uttalats. Enligt universitetets övergripande strategidokument för skall samverkan på såväl nationell som internationell nivå prioriteras. Stockholms universitet skall som huvudstadsuniversitet bedriva aktiv samverkan på bred front i samhället: genom utbildning, forskning och forskningsinformation, som remissinstans, genom utredningar och genom medverkan i medier. Nyttiggörande av resultat och tillvaratagande av studenters och medarbetares innovationer liksom strategiska partnerskap med externa aktörer, såväl i huvudstadsregionen som utanför, utgör viktiga delar i denna breda samverkansstrategi. Nya strategier Samtliga av KLOSS-gruppens lärosäten har sedan 2014 troligen påbörjat arbete med att ta fram nya forsknings- och utbildningsstrategier som tar vid efter perioden Befintliga forskningsoch utbildningsstrategier är därmed formulerade 2011 eller tidigt Detta inbegriper också dokument vars målhorisont ligger bortom 2016 som exempelvis KTH:s Vision , beslutat januari 2012, respektive Umeå universitet möter framtiden med gränslös kunskap och Umeå universitet 2020 Vision och mål 21 beslutat juni Av dessa lärosäten utgör deras årsredovisningar från 2013 och 2014 mer aktuella strategiska dokument. Några få lärosäten har sedan 2014 tagit fram nya strategidokument. Så har t.ex. Stockholms universitet i sitt dokument, beslutat av universitetsstyrelsen i december 2014, Strategier för Stockholms universitet slagit fast att samverkan och strategiska partnerskap med aktörer utanför akademin ska bidra till att säkerställa forskningens förnyelse och samhällsrelevans (sid 17). Att följa upp och samordna strategiska partnerskap blir därmed en del av universitetets åtgärdsplan för internationell och nationell samverkan. Högskolan i Jönköping nämner i sitt kortfattade visionsdokument På väg mot Jönköping International University inte uttryckligen partnerskap, men däremot nämns hållbara samarbeten bland fyra framgångsfaktorer: Vi utvecklar ny kunskap och delar kompetens genom hållbara samarbeten med näringsliv, offentlig sektor och andra akademiska institutioner (sid 5). Tillvägagångssätt Definition och avgränsning Det är naturligtvis så att partnerskap kan ingås på olika nivåer vid lärosätet. Detta delprojekt har inte för avsikt att vara heltäckande och inte heller bedöma värdet eller effekten av olika typer av partnerskap. Däremot skapas långsiktiga åtaganden och förväntningar när ett lärosäte ingår ett strategiskt partnerskap på rektorsnivå. Definitionen av strategiska partnerskap avser därför samarbeten respektive avsiktsförklaringar som ingåtts på ledningsnivå, av rektor vid lärosätet och av funktion som 19 Strategier för Stockholms universitet Vision ( 21 Umeå universitet möter framtiden med gränslös kunskap. Umeå universitet 2020 Vision och mål. (Dnr: UmU ) 22 Strategier för Stockholms universitet På väg mot Jönköping International University

13 ingår i ledningsgrupp hos partnerorganisationen. Tidshorisonten bör vara minimum fyra år eller löpande. I rapporten vill vi belysa möjligheter och eventuella utmaningar utifrån detta. Ett urval av strategiska partnerskap - begrepp och dimensioner I ett första steg har vi fokuserat på ett urval av tre strategiska partnerskap vid vardera Kungliga Tekniska högskolan, Mälardalens högskola och Stockholms universitet. De partnerskap som respektive KLOSS-lärosäte valt att lyfta fram presenteras i en matris (se bilaga 3 24 ) och syftar till att ge en överblick av olika typer av långsiktiga utvecklingssamarbeten enligt definition ovan. Det är emellertid viktigt att uppmärksamma att formerna för samverkan kan se olika ut från lärosäte till lärosäte. Detta innebär att det inte är ovanligt att frågor kring partnerskapens innehåll, resurssättning och uppföljning för att nämna några faktorer ofta skiljer sig åt. Det är således svårt att utkristallisera vissa givna och på förhand bestämda dimensioner som bör ingå i upprättandet av strategiska partnerskap. Oavsett problemet med att formerna för samverkan och strategiska partnerskap skiljer sig åt mellan lärosätena kan det ändå finnas anledning att lyfta fram några centrala begrepp, eller snarare dimensioner, som var för sig och tillsammans utgör viktiga komponenter i försöken att skapa långsiktiga och stabila partnerskap med extern part. Vi har utifrån partnerskapens utformning identifierat fem centrala dimensioner som på olika sätt framhålls i avtalen. Tabell 1. Centrala dimensioner av strategiska partnerskap Centrala dimensioner av strategiska partnerskap Syfte, innehåll och förväntade effekter Funktioner och organisatorisk hemvist Tidshorisont och uppföljning Resurssättning Primära samverkansformer Alla strategiska partnerskapsavtal som granskats har innehållit information kring syfte, innehåll och förväntade effekter av samarbetet. Vid en första anblick får det anses som tämligen givet att frågor av denna art ingår i avtalen. Att syftet tydliggörs är viktigt för att säkerställa att parterna har samma förväntningar och målsättningar med samarbetet. Emellertid är det viktigt att framhålla att partnerskapens syfte ofta är väldigt övergripande och inte sällan likställs med själva innehållet. Ett exempel är avtalet mellan MDH och ABB. Syftet med partnerskapet är att stärka befintligt samarbete i gemensamt intressanta områden, främst inom utbildning och stöd till studenter. Ett annat exempel som kan framhållas är det mellan SU och Östersjöstiftelsen rörande uppbyggandet av Baltic Eye, där syftet är att bidra till att stärka den övergripande vetenskapen om miljötillståndet och strategier för att uppnå en bättre miljöstatus i Östersjön. Vad dessa två exempel visar, och som gäller för majoriteten 24 Bilaga 1 Inventering av strategiska partnerskap inom KLOSS (KTH, MDH och SU). 13

14 av de strategiska partnerskapsavtal som valts ut, är att syftet endast pekar ut övergripande samarbetsområden och huvudsaklig inriktning. Några konkreta mål och detaljerade arbetssätt formuleras inte. Detta kan ur vissa aspekter medföra problem då parternas förväntningar kan se olika ut redan från det att avtalen ingås. Liknande problematik kan också uppstå om de förväntade effekterna inte skrivs ut tydligt. När det gäller funktioner och organisatorisk hemvist är dessa viktiga framgångsfaktorer för förankring och trovärdighet i samtliga granskade avtal. Ledningsfunktioner såsom rektor samt inom vilken organisatorisk del av lärosätet som partnerskapet har sin bas är nödvändigt för tydlig kommunikation. Alla avtal som granskats innehåller faktorer som berör partnerskapens tidshorisont. För denna rapports del innebär detta avtal som löper fyra år eller längre. När det gäller uppföljning av partnerskapens verksamhet genomförs detta i samtliga partnerskap. Som exempel kan KTH nämnas som tillsammans med sina samarbetspartners gör uppföljningar och utvärderingar en gång per år, och då genom att partnerskapens ledningsfunktioner går igenom uppsatta mål och utfall. I likhet med att partnerskapen stipulerar vilka funktioner som är kopplade till samarbetet lyfts frågor kring resurssättning ofta fram. Denna punkt är central för framgång och bidrar till att samarbetet utvecklas. När det kommer till resurssättning framhålls oftast finansieringsfrågor, det vill säga vem som finansierar projektet och med hur mycket, men det kan också handla om personresurser. Ett exempel är partnerskapet mellan SU och Östersjöstiftelsen kring Baltic Eye, som både lyfter fram frågor kring rekrytering av antal personer och kompetenser, liksom vilka ekonomiska resurser som skall tillsättas över tid. Avslutningsvis innehåller majoriteten av avtalen information om de primära samverkansformerna. Här ser det lite olika ut från avtal till avtal vad parterna väljer att lyfta fram. I partnerskapet mellan MDH och ABB lyfts frågor kring kompetensförsörjning, forskningsplattformar, nätverk och möjligheter att engagera unga studenter i teknikämnet fram, medan KTH och Stockholms läns landsting lyfter fram skapandet av gemensamma kurser, utlysningar och projekt som de primära samverkansformerna. Fokus kan också ligga på personrörlighet av olika slag. I partnerskapet mellan KTH och University of Illinois betonas frågor kring studenters och doktoranders rörlighet, liksom utformandet av gemensamma kurser och samarbeten kring ansökningar och publikationer. När det gäller partnerskapet mellan SU och Östersjöstiftelsen kring Baltic Eye framhåller man att Baltic Eye är en vidareutveckling av universitetets Östersjöcentrum och att de primära samverkansformerna innefattar uppbyggnad av en högklassig analys- och syntesverksamhet för de viktigaste vetenskapliga frågorna rörande Östersjön. Tre exempel på strategiska partnerskap vid KTH, MDH och SU Som komplement till matrisen 25 med förslag till begrepp och dimensioner har vi valt att exemplifiera olika typer av strategiska partnerskap vid MDH, SU och KTH. MDH har sedan 2009 arbetat långsiktigt med offentlig sektor genom Samhällskontraktet, där Eskilstuna kommun och Västerås stad stod för finansiering Sedan 2014 är även landstinget i Sörmland och landstinget i Västmanland en del av det strategiska partnerskapet. Vid tiden för denna rapports skrivande hade SU fyra etablerade strategiska partnerskap enligt lärosätets hemsida, varav tre uppmärksammas i denna rapport. SU har valt att lyfta fram Östersjöcentrum - Baltic Eye, Navarino Environmental Observatory (NEO) samt Institutet för Turkietstudier (SUITS) som exempel på strategiska partnerskap där den gemensamma nämnaren är extern finansiering med privata medel. KTH har sedan 2011 etablerat Bilaga 1 Inventering av strategiska partnerskap inom KLOSS (KTH, MDH och SU). 14

15 strategiska partnerskap som alla är organiserade med samma process, The ARC model 26, med ett fokus på personrörlighet. Partnerskapen bemannas av båda organisationerna och innebär inget finansiellt åtagande för parterna. Det strategiska partnerskapet KTH Ericsson beskrivs som exempel för hur de strategiska partnerskapen fungerar vid KTH. Samhällskontraktet: Strategiskt partnerskap mellan offentlig sektor och Mälardalens högskola Samhällskontraktet är ett strategiskt partnerskap mellan Mälardalens högskola och omliggande offentlig sektor. Syftet med Samhällskontraktet är att höja kompetensnivån i regionen, stärka forskning och utbildning vid Mälardalens högskola, utveckla verksamheter och medarbetare inom offentlig sektor, samt att skapa goda relationer i samverkan mellan högskolan och aktörer i offentlig sektor. Under perioden var det Eskilstuna kommun och Västerås stad som ingick partnerskap med MDH, och under perioden är det förutom dessa kommuner också landstingen i Sörmland och Västmanland. Samhällskontraktet är resurssatt; i den första perioden gick 40 mkr till MDH och under den andra perioden är det sammanlagt 64 mkr som går till MDH för att öka kompetensnivån i regionen. Samhällskontraktet fokuserar för närvarande på fyra teman: skola, vård och omsorg, hållbar samhällsutveckling samt framtidens arbetskraft. Det sker bland annat genom att gemensamma forsknings- och utvecklingsprojekt genomförs, liksom anpassade utbildningar och mötesplatser för lärare och forskare. Styrelse och ledning Samhällskontraktet leds av en styrelse med åtta ledamöter. Styrelsen utser själv sin ordförande. Styrelsen har i uppdrag att upprätta övergripande visioner och mål, förankra dessa i respektive organisation, samt se till att Samhällskontraktets mål uppfylls. Styrelsen beslutar om prioriterade områden och sätter upp ramarna för de olika verksamhetsområdena. Samhällskontraktets arbete leds och samordnas vid MDH av en processledare och en övergripande kommunikatör. Kompetenscentra och samverkansområde leds av var sin delprocessledare som rapporterar till en styrgrupp, som i sin tur har det övergripande ansvaret för det området. Samhällskontraktets styrelse ansvarar för att verksamhetsplanen följs och att budgetramarna hålls. Styrelsen ska aktivt arbeta för att rekrytera nya samverkansparter till Samhällskontraktet. Vid årsskiftet hade Samhällskontraktets styrelse följande ledamöter: Bo Dahllöf, stadsdirektör Västerås stad, Karin Hjärpe, välfärdsdirektör Västerås stad, Pär Eriksson, kommundirektör Eskilstuna kommun, tillika ordförande i Samhällskontraktets styrelse, Tryggve Lundh, utvecklingsdirektör Eskilstuna kommun, Karin Röding, rektor Mälardalens högskola, Anne Söderlund, professor i sjukgymnastik Mälardalens högskola, Jan Grönlund, landstingsdirektör Landstinget Sörmland, Anders Åhlund, landstingsdirektör Landstinget Västmanland. Organisering av verksamhet Samverkansområden är numera indelade i tre olika grupper som återger hur etablerade verksamheterna är: Kunskapscentra, samverkansområden och utvecklingsområden. Kompetenscentra: Mälardalens Kompetenscentra för Hälsa och Välfärd (MKHV) har som mål att främja hög kvalitet i verksamheter, utbildningar och forskning inom området hälsa och välfärd. 26 The ARC model. ( 15

16 Samverkan grundar sig på behoven att arbeta med en evidensbaserad verksamhet i de kommunala verksamheterna och att stärka vård- och omsorgsutbildningar vid MDH. Mälardalens Kompetenscentra för Lärande (MKL) har som mål att ge alla barn möjlighet att nå skolans mål och sin egen fulla potential. Samverkan grundar sig på behoven att arbeta med forskningsbaserad skolutveckling och att stärka lärarutbildningen, både vad gäller dess forskningsbas och den verksamhetsförlagda utbildningen. Samverkansområden: Hållbar samhällsutveckling har som mål att utveckla och använda kunskap kring hur kommuner och landsting kan arbeta för ett samhälle som är ekonomiskt, ekologiskt och socialt hållbart. Det involverar bland annat frågor om styrning av insatser för hållbara städer och hållbara stadsdelar. Framtidens arbetsliv är en mötesplats kring arbetsgivarfrågor, kontakter mellan studenter och arbetsmarknad samt arbetslivets betydelse för hälsa, välfärd och integration. Utvecklingsområden: Hälsoteknik handlar om att utifrån ett användarperspektiv öka kunskap om möjligheter med tekniska hjälpmedel i vård och omsorg. Innovationer i offentlig sektor handlar om att genom ett aktivt innovationsarbete främja förnyelse och bidra till nytänkande i mötet med brukare och medborgare. Samhällskontraktets olika roller Samhällskontraktet har flera olika roller, men fem roller är värda att nämna och beskrivas lite mer ingående: Samproducerande roll: Här möts ledande funktioner från högskolan och andra företrädare för offentlig sektor kring strategiska frågor om utbildning, forskning och kompetensförsörjning. Utvecklande roll: Samhällskontraktet initierar och främjar forskning, utbildning, forskningsbaserad verksamhetsutveckling och innovationer i offentlig verksamhet. I utvecklingsarbetet engageras personal från både akademi och praktik. Lärande roll: Samhällskontraktet prövar och utvecklar modeller och metoder för samverkan. Verksamheten följs upp och utvärderas, för att ta tillvara goda erfarenheter och lärdomar om hur samverkan kan styras och organiseras. Kontaktskapande roll: Samhällskontraktet är en länk mellan högskolan och offentliga aktörer i regionen och arbetar för att skapa tydliga kontaktvägar. Kommunicerande roll: Samhällskontraktet sprider kunskap och skapar dialog via seminarier, event och sociala medier. Det är också ett konkret exempel på samverkan och samproduktion mellan högskolan och andra delar av offentlig sektor som kan fungera som förebild regionalt, nationellt och internationellt. Lärdomar och erfarenheter Ernst & Young fick 2012 i uppdrag att granska Samhällskontraktet, dess styrning och organisation. Delprocesserna som utgör verksamheten betraktades inte. Då avses den första perioden Samhällskontraktet hade då övergripande mål som en ledstjärna för verksamheten, men också bidra till att nå mål och visioner i visionen för Västerås stad 2026 och i visionen för Eskilstuna Granskningen 27 tar t.ex. fasta på att de övergripande målen kan vara för allmänt hållna för att fungera som en konkret styrning av arbetet, att uppföljningen av aktiviteter behöver stärkas genom en mer frekvent uppföljning för hela Samhällskontraktet och en mer systematisk uppföljning av projekt bör 27 Ernst & Young: Utvärdering. Samhällskontraktets styrning och organisation. Ernst & Young: Stockholm,

17 göras. Samtidigt upplevs Samhällskontraktet som mycket väl förankrat hos deltagarna, styrelsen ger stort utrymme åt delprocessledarna att forma verksamheten. Det kanske tydligaste bidraget med Samhällskontraktet är att samverkan är mer systematisk än tidigare och att relationerna mellan parterna i det strategiska partnerskapet stärkts och att nya nätverk har bildats. En regional helhetssyn tycks växa fram och en annars naturlig organisatorisk bevakning tycks inte vara framträdande. Det är Ernst & Youngs bedömning att den organisatoriska lösningen med Samhällskontraktet som en centrumbildning vid enheten för externa relation har fungerat bra, både i förhållande till kommunerna och inom MDH (sid 22). Och de sammanfattar rekommendationerna enligt följande: - Samhällskontraktet bör även fortsättningsvis styras av en övergripande styrelse. - Kommunicera att Samhällskontraktet ger resultat av både konkret och av mer abstrakt karaktär. - Utveckla årliga mål för Samhällskontraktet. - Knyt projektmål tydligt till de övergripande och årliga målen. - Utveckla uppföljningen av såväl projekten som målen. - Fortsätt att ge sektorsgrupper och dess efterföljare ett stort handlingsutrymme vad gäller att utveckla idéer och förslag till projekt. Mot bakgrund av dessa rekommendationer, och som ett led i att säkerställa en hög kvalitet i Samhällskontraktets verksamhet, genomfördes en uppföljning av Samhällskontraktets verksamhetsplan 2013 vilket presenterades för Samhällskontraktets styrelse i april Rapporten beskriver de åtta övergripande målen för Samhällskontraktet , vilka aktiviteter som genomförts för att uppnå målen, liksom indikatorer för att målen har uppnåtts. På ett allmänt plan handlar det om följande mål: 1. Höja kompetensnivån hos regionens medborgare. 2. Öka övergången till högre utbildning. 3. Öka orternas attraktionskraft för att locka nya studenter, få utexaminerade att stanna kvar samt få företag att etablera sig och expandera. 4. Forskning inom minst en av de prioriterade sektorerna ska vara internationellt erkänd. 5. En högskola med bra praktikmöjligheter och stöd vid övergången från studier till arbetsliv. 6. Tydlig koppling mellan utbildning och efterfrågan på arbetskraft i näringsliv och offentlig förvaltning. 7. Öka kompetensen hos personal i kommunalt finansierad verksamhet och öka kvaliteten i verksamheterna. 8. Att utgöra ett framstående exempel på samverkan mellan akademi och samhälle i både nationell och internationell jämförelse. Samhällskontraktet har alltså granskats av extern part 2012 (Ernst & Young), internt av projektledningen 2014, men har även varit föremål för en studie 2013 som återfinns i det nationella kommunforskningsprogrammets rapportserie. 29 Författarna sammanfattar sina intryck och lärdomar från etableringens första två år så här (jfr sid 77f): 28 Mälardalens högskola (Josef Qaderi och Cecilia Vestman): Uppföljning av Samhällskontraktets verksamhetsplan Rapport till Samhällskontraktets styrelse april MDH: Västerås och Eskilstuna, 2014) 29 Mikael H Caicedo, Leif Jonsson och Maria Mårtensson: Förutsättningar för styrning av samverkan. En studie av etbaleringen av ett samverkansinitiativ mellan kommuner och högskola. NatKom Rapport 21. Göteborg: Kommunforskning i Västsverige,

18 Fallet har lärt oss en del. För det första kan det sägas att det inte räcker med en stark gemensam övertygelse om möjligheter med samverkan mellan kommun och högskola. Det behövs också ett pragmatiskt och medvetet tänkande om hur detta skall åstadkommas med hjälp av styrning. I detta ingår medvetenhet om vad som skall göras till föremål för styrning, hur det ska genomföras och vilka steg som behöver tas över tid. För det andra räcker det inte med att stimulera tillkomsten av mötesplatser (i form av exempelvis sektorsgrupper) för aktörer från de samverkande organisationerna. Det behövs också göras överenskommelse om vad respektive samverkanspart åtar sig att göra inom de områden som man vill samverka inom. Utan sådana överenskommelser är risken stor för att det inte händer så mycket. För det tredje har det studerade fallet visat på vikten av att styrningen anpassas till rådande förutsättningar i form av aktuella ambitioner med samverkan liksom tidigare erfarenheter av samverkan. Denna iakttagelse pekar också på vikten av att analysera rådande förhållanden innan man bestämmer sig för hur samverkansinitiativ skall styras. För det fjärde har skillnaden mellan olika styrningserfarenheter i Samhällskontraktet visat på att resultat-, beteende och social styrning inte bara är olika typer av styrning utan att de är relaterade till varandra såtillvida att de kan vara varandras förutsättningar, i synnerhet i samverkan där samverkan utgör både ett mål och ett medel. I skrivande stund (2015) består Samhällskontraktet alltså av parterna Eskilstuna kommun, Västerås stad, Landstinget Sörmland, Landstinget Västmanland och Mälardalens högskola. Avtalet sträcker sig fram till 31 december 2017 men förväntas fortsätta i en ny, tredje avtalsperiod om fyra år. Stockholms universitet exempel Baltic Eye, Navarino Environmental Observatory (NEO) samt Institutet för turkietstudier (SUITS) I början av 2013 ingick Stockholms universitet ett strategiskt partnerskap med stiftelsen Baltic Sea 2020 för att skapa Baltic Eye. Grundtanken var att skapa ett tvärvetenskapligt forskarteam, som arbetade med analys och syntes av all relevant forskning om Östersjön, en utvidgad del av befintliga Östersjöcentrum. Som ett led i satsningen ingick att också integrera forskningsarbetet med strategisk kommunikation till myndigheter, beslutsfattare och allmänhet. Forskningsobservatoriet Navarino Environmental Observatory (NEO) ligger på Costa Navarino, Messinia, Grekland, och är ett europeiskt forskningssamarbete mellan Stockholms universitet, Academy of Athens och det grekiska företaget TEMES, tillägnad forskning och utbildning på klimat och miljö i Medelhavsområdet. NEO är ett relativt nytt europeiskt forskningssamarbete som etablerades hösten Anläggningen ligger på företaget TEMES mark. Ett nytt 5-årsavtal löper från mars 2015 med förhoppningen att NEO skall fortsätta växa. NEO ska utvecklas till en knutpunkt där klimat- och miljöforskare från hela världen träffas, diskuterar och utvecklar samarbeten. Ett stort antal företag och organisationer i både Sverige och Turkiet visade stort intresse för Institutet för turkietstudier (SUITS) redan när det grundades. Detta resulterade i att man tidigt efter etableringen ingick partnerskap med bland annat H&M, TeliaSonera, SSAB, SweTurk, TOBB och Alarko Group. Dessutom är tre turkiska organisationer associerade partner: Open Society Foundation Turkey, TESEV och TUSIAD. Institutets vision är att tio år efter uppstarten vara ett internationellt ledande kompetenscentrum som attraherar framstående forskare från hela världen och från en rad ämnesområden. I slutänden vill man med forskning bidra till en bredare kunskap om Turkiet och turkiska angelägenheter bland såväl forskare som opinionsbildare, företagsledare och allmänheten i Skandinavien. 18

19 Bakgrund BalticEye Under 2011 arbetade en utsedd grupp med att ta fram ett underlag för fundraising som sedan blev ett verksamhetskoncept för Baltic Eye. En utredning som utgjorde en del av underlaget noterade ett antal observationer och behov 30 : - Det finns ett stort intresse hos externa finansiärer/filantroper för Östersjöns tillstånd. - Flera möjliga finansiärer har uttryckt intresse för att stödja uppbyggnad av analys/syntes och till beslutsfattare riktad kommunikation för att få till stånd beslut baserade på vetenskaplig grund som faktiskt förändrar Östersjöns miljötillstånd till det bättre. - Samhällsnyttan är den avgörande drivkraften, och helhetsperspektiv ett ofta återkommande ord som beskriver vad som behövs. - Stockholms Universitet har en omfattande och kraftfull Östersjöforskning, där dock resurser för syntes och kommunikation ännu inte är i paritet med grundforskningen. - Det finns bland de östersjöaktiva forskarna en utbredd önskan om samling, syntes, och synlighet. För att föra arbetet vidare tillsattes i mars 2012 en ny grupp, under ledning av Johan Kleman, för att ytterligare utveckla Baltic Eye-konceptet till en sådan nivå att det ger svar på de frågor som presumtiva finansiärer ställer, och med tillräckligt underlag för organisations- och ledningsfrågor för nödvändiga beslut inom universitetet. Projektgruppen betonade vikten av att skapa enkelhet i organisationen, och att organisationen skulle kunna förstås också av en bredare allmänhet och inte enbart av forskarsamhället (se bilaga 4). Uppdraget för 2012-gruppen är formulerat i rektorsbeslut: projektgruppen skall ta fram ett universitetsprospekt för fundraisingprojektet Baltic Eye. Prospektet skall innehålla i universitets- och fakultetsledning förankrade, och med berörda enheter och institutioner diskuterade förslag till: verksamhetsinnehåll (utgående från Åke Bergmans utredning), målformulering(ar) för verksamheten inom Baltic Eye, organisation, inklusive relation till nu existerande enheter vid SU, tidsplan, initiala ledningsroller, finansiella ramar inklusive SU:s bidrag samt en färdplan för önskvärd framtida utveckling av Baltic Eye. I gruppen ingick: Johan Kleman, professor (ordförande), Tina Elfwing, stf föreståndare, Stockholms Marina Forskningscentrum (SMF), Christoph Humborg, professor, chef för Baltic Nest Institute (BNI), Johan Rockström, föreståndare för Stockholm Resilience Center (SRC), Karin Ulfsdotter Crepin, fundraisingansvarig, samt Dan Walker, fundraisingsakkunnig. Gruppen arbetade fram Baltic Eyes vision och verksamhetsidé, se även bilaga 4, med följande vägledande principer: - Enkelhet i organisation. Organisationen skall kunna förstås också vid ett utifrånperspektiv - Enheter inom universitetet skall inte konkurrera om samma nischer - Respekt för individers situation, fortsatta karriärmöjligheter, osv - Respekt för av personer eller enheter gjorda investeringar - Respekt för universitetets och finansiärers önskan om verksamhetsinriktning - Tydlighet i förslaget, det får inte lämna utrymme för skilda tolkningar i nyckelfrågor 30 Sammanställning av professor Åke Bergman i februari 2012 till Rektor 19

20 - Flexibelt i dimensioneringen. Förslaget skall vara önskvärt och möjligt att genomföra även med begränsad externfinansiering, men på en initialt lägre ambitionsnivå Navarino Environmental Observatory (NEO) Universitetet har haft ambitioner om att utveckla samarbeten inom forskning och utbildning om klimatet och miljöutvecklingen i Medelhavsområdet. Som en del av forskningsprogrammet har forskningsstationen NEO byggts på den grekiska halvön Peloponnesos i sydvästra Grekland. Forskningsprogrammet, som bland annat omfattar studier av vattenresurser, luftföroreningar, den historiska klimatutvecklingen, och samspelet mellan klimat och samhälle i ett flertusenårigt perspektiv. Forskningsstationen stod klar år 2012 och har sedan dess utvecklats gradvis. NEO är en plattform för projektmöten, undervisning och exkursioner, och framförallt för samarbete mellan svenska och grekiska forskare. Bert Bolin-centret vid Stockholms universitet, ett ledande forskningsinstitut inom klimat- och miljöforskning, står för bredden i forskningen vid det nya centret, som i hög grad genomsyras av internationella samarbeten. Förändringar i klimat, geologi, vatten och landskap sätts in i ett historiskt sammanhang och undersöks med avseende på mänsklig påverkan i dag. Det grekiska ekoturismföretaget TEMES utgör en central samarbetspartner i detta partnerskap, och har finansierat forskningsstationen. Företaget var och är angeläget att förstå sin omgivning och utveckla hotellverksamheten på ett hållbart sätt, varför forskning kring Medelhavs- och miljöfrågor utgör en naturlig del i verksamheten. Stockholms universitet har å sin sida en bred sakkunskap inom klimat och miljö, men har tidigare inte varit så aktiva i Medelhavsområdet, och såg därmed en möjlighet att fördjupa sitt engagemang på plats. Som ett led i partnerskapet finansierar den grekiska samarbetspartnern TEMES även en permanent utställning i Costa Navarino, Natura Hall, ett upplevelsecentrum som på ett pedagogiskt sätt ger skolbarn och hotellbesökare en inblick i områdets natur. Målsättningen är att öka intresset för natur och miljö hos den breda allmänheten. Från Sverige deltar ett tiotal forskningsledare, men intresset är stort även från utbildningsverksamheten vid Stockholms universitet. I dagsläget åker många forskare och studenter, från Sverige, Grekland och hela världen till NEO, för att studera miljö- och klimatfrågor ur olika perspektiv. Bland nuvarande medarbetare finns forskare från National Observatory of Aten och University of Patras, Grekland, Cornell University och Purdue University, USA, Geological Survey of Israel och University of East Anglia i Storbritannien. Ett 15-tal lärare vid Stockholms universitet är involverade i utvecklingen av nya fältkurser vid forskningsstationen. Till detta kan läggas att studenter som går första året på grundutbildningen vid Institutionen för naturgeografi och kvartärgeologi vid Stockholms universitet erbjuds en fältkurs vid NEO. Som ett led i forskningssamarbetet, NEO Research Program, har parterna skapat en plattform för forskning, undervisning och informationsspridning, som syftar till att öka kunskapen och kännedomen om den sårbara miljön runt Medelhavet. Medelhavsområdet har en känslig miljö, med höga sommartemperaturer och perioder med vattenbrist, och är särskilt känsligt för klimatförändringar. Alla parter som ingår i partnerskapet var därför överens om att det var viktigt att redan i ett initialt skede etablera en forskningsstation med fokus på just dessa frågor. Målsättningen är att forskningssamarbetet skall bidra till att kunskaperna i frågor kring de miljöförändringar som redan skett, och som i framtiden troligtvis kommer att ske, fördjupas och breddas. Forskningen vid NEO täcker in både luft-, vatten- och landförändringar. Forskarna undersöker till exempel årsringar i uråldriga träd och droppstenar i djupa grottor och hur kustlinjen förändrats genom 20

21 erosion. Allt för att förstå områdets nuvarande och historiska klimat. De studerar hur regionens grundvattennivå och vattenkvalitet påverkas av förändringar i klimatet, havsnivån och markanvändningen, och resultaten används för att ta fram metoder för hållbar förvaltning av regionens vattenresurser. Insamling och analys av information från så kallade naturliga klimatarkiv, till exempel trädringar och droppstenar i grottor, har förutom att öka förståelsen för klimatsystemet, redan nu gett kunskap om hur klimatförändringar har påverkat samhällen genom tiderna. Institutet för turkietstudier (SUITS) och H&M Genom att ha lockat ett så brett spektrum av strategiska partner både från Turkiet och från Sverige var man från institutets sida förhoppningsfulla att dels kunna få in flera perspektiv på forskningen, dels skapa en god förankring av institutet i det moderna samhället. Forskningen inriktas mot tre större områden: - Ekonomi, politik, och offentlig förvaltning - Internationella relationer - Kultur, språk och samhälle SUITS strategiska partners bidrar dels ekonomiskt och dels genom att utse representanter till institutets rådgivande nämnd, som ger vägledning för att främja institutets mål. SUITS associerade partners sitter också i den rådgivande nämnden och bidrar med erfarenhet, kompetens och nätverk. När det gäller partnerskapet med H&M så framhåller företaget att man redan innan detta partnerskap ingåtts haft produktion i Turkiet, och att man ser landet som en viktig produktionsmarknad, allra helst när det gäller modekollektioner. Till detta kan läggas att H&M öppnade sin första butik i Turkiet 2010 och har idag över tio butiker i landet. SUITS ledningsstruktur definieras av institutets föreskrifter: Styrelse leds av ordförande (f.n. Rektor Astrid Söderbergh Widding), vice ordf. (f.n. Johan Kleman, Rektorsråd för Strategiska Partnerskap tillika ordf. för SUITS Advisory Council), samt fyra ledamöter (erfarna professorer vid SU från olika discipliner). Föreståndare är föredragande. Advisory Council leds av Rektorsråd för Strategiska Partnerskap, (f.n. Johan Kleman), med representanter för samtliga Strategic och Associate Partners. Föreståndare och biträdande föreståndare utgör föredragande vid möten som sker en gång per termin. Dessa utgör ett rådgivande organ. Man har till funktionen att ge råd och stödja institutets ledning i frågor som rör långsiktig strategisk inriktning, partnerskap, samt nätverksbyggande. Gruppen utgör också ett viktigt forum för institutets ledning att delge information om aktiviteter och inhämta synpunkter och förslag. Föreståndare utsedd av rektor med uppdrag att leda institutet per styrelsens beslut. Denne har budgetansvar och rapporterar till styrelse och rektor. Attesteringsrätt men ej utanordningsrätt. Biträdande föreståndare utsedd av föreståndare med uppdrag att biträda föreståndare i arbetet med att vårda och utveckla externa relationer, med särskild fokus på partnerskap. Skall ha lägst doktorsexamen. Ställföreträdande föreståndare, är utsedd av rektor och skall agera som föreståndarens ställföreträdare i händelse av dennes frånvaro. Skall ha lägst doktorsexamen. 21

22 På ett övergripande plan har såväl rektor som rektorsråd, kanslichefer, handläggare och kommunikatörer vid Stockholms universitet involverats i projektet vid olika tidpunkter och i olika faser. När det gäller den vardagliga verksamheten har föreståndaren för institutet, den biträdande föreståndaren, en administratör och en kommunikatör varit engagerade. Särskilt föreståndarens roll är viktig för att verksamheten skall fortgå och utvecklas, liksom olika projektledare fyller viktiga funktioner vid olika tidpunkter. Emellertid är det ingen av dessa funktioner som arbetar med institutets partnerskap på heltid, förutom föreståndaren. När det gäller de primära samverkansformerna handlar det i huvudsak om ekonomi (det vill säga bidrag till SUITS budget), överföring av idéer och erfarenheter, möjlighet till sponsring och annat stöd till offentliga evenemang. Beträffande mötesformer så äger formella möten rum två gånger per år, i form av Advisory Councilsammanträden. Därutöver erbjuds partners möjligheten att vara med och sponsra och bidra till konferenser och aktiviteter vid behov. Därtill har biträdande föreståndare i uppdrag att informera och ha goda relationer med partners och andra intressenter. På ledningsnivå har man i övrigt haft möten vid behov, som till exempel i samband med olika större händelser såsom aktiviteter av olika slag. När det gäller tidshorisont på partnerskapet framgår att externa partnerns med ett finansiellt engagemang har ett kontrakt på 5 år, med möjlighet till förlängning. Ömsesidig uppsägningstid är 6 månader. Lärdomar och erfarenheter Engagemang På ett övergripande plan kan det konstateras när det gäller Baltic Eye att det varit direkt avgörande att lärosätet redan från första början definierat samarbetet som ett strategiskt partnerskap och att man från såväl ledningens sida som på andra nivåer i organisationen känner att partnerskapet är relevant och bidrar till ökad kunskap både inom och utanför akademins värld. Partnerskapet får aldrig ses som ett sätt att bara få in pengar. Det måste nödvändigtvis inte vara så att alla inblandade är experter i allt redan från början men för att uppnå framgång underlättar det att parterna besitter stor kunskap i frågorna redan i initialskedet. Det är helt enkelt viktigt att universitetsledningen har viss kunskap om, samt stödjer, projekten som initieras. Likaså måste alla som deltar i projektet, såväl strateger som utförare, vara aktivt förankrade. I NEO-projektet har lärare, forskare, doktorander och TA-personal varit engagerade, liksom dekaner. Jämte vikten av att dela vision har det i NEO varit viktigt att alla parter har samma status i projektet. Om inte detta är fallet finns risk att någon partner gradvis eller helt tappar intresse för projektet. Gemensam inriktning vision - målbild Det gäller för både Baltic Eye, NEO och SUITS att det är helt avgörande för ett lyckat partnerskap är att alla inblandade parter delar vision och att man har en gemensam syn på vad som skall ingå i partnerskapet. Under processens gång uppstår naturligtvis meningsskiljaktigheter och diskussioner om hur man når bästa resultat, kulturkrockar mellan akademin och externa parter är inte helt ovanliga och kan skapa spänningar, men man måste gemensamt arbeta fram en vision som man ställer sig bakom. I detta arbete fyller andra roller än renodlade forskare, entreprenörer, styrelseledamöter etc., viktiga funktioner genom att skapa förståelse och koordinera arbetet på ett sätt som gör att alla känner 22

23 delaktighet och blir lyssnade till. Det är även viktigt att satsningen (här SUITS) svarar på en fråga, ett problem som den externa partnern har. För SUITS del är det ett måste att ha medarbetare i ledningsfunktioner som är måna om att få partnerskap att fungera och är öppna för dialog med partners. Det är också viktigt att kontinuerligt utvärdera samarbetets riktning och former, samt att ha regelbundna kommunikationskanaler, såväl formaliserade som informella. För SUITS har det varit mycket värdefullt att ha så pass starkt stöd från centralt håll, från ledningen och Strategiska Partnerskapets kansli. En viktig faktor för att strategiska partnerskap skall bli lyckade handlar om god kommunikation. Det var en viktig del av fundraising-processen att kommunicera och få input på institutets vision, och de externa parternas beslut att gå med som partner är ett resultat av att man från SUITS sida kunde identifiera en vision som alla parter delar. Koppling till sakfrågor/kärnverksamhet Generellt sätt underlättas etableringen och den fortsatta utvecklingen av strategiska partnerskap av att de som utformar avtalet är insatta i sakfrågorna. Med andra ord är det viktigt att forskare och andra personer som skall jobba med projektet är delaktiga redan från början och ges möjlighet att påverka innehållet redan på avtalsnivå. Inte minst är detta viktigt då det annars kommer att krävas mycket tid och resurser för att definiera olika saker kopplade till projektets och verksamhetens innehåll. Tydlighet respekt för olika roller och drivkrafter Erfarenheterna från etableringen av Baltic Eye betonar att det också är viktigt att parterna från början förstår sina olika funktioner och agendor. Att sätta sig in i och förstå att den externa partens agenda inte nödvändigtvis sammanfaller med lärosätets målsättning innebär att man tidigt i processen måste definiera vad som skall göras rent konkret, vad som förväntas levereras, och vilken roll alla inblandade har i partnerskapet. Inte minst är det oerhört viktigt att alla inblandade förstår sin roll när partnerskapets praktiska verksamhet väl sätts igång och är på rull. Som ett led i detta är det också viktigt att forskarna redan från början bär med sig frågan vad man faktiskt förväntas leverera, och också i praktiken levererar, för forskningsresultat. För alla inblandade som har andra funktioner än renodlade forskningsfunktioner är kraven på flexibilitet och medlingsförmåga stora. Det är inte alltid som forskarvärldens och den externa partens syn på till exempel prioriteringar överensstämmer. I dessa situationer är det viktigt att det finns funktioner och kompetenser som kan lösa tvister och hitta konstruktiva lösningar och vägar framåt i processen. Ett viktigt sätt att få verksamheten att flyta på är att man i medlingsfunktionen intar en lyssnande inställning genom att visa respekt för både universitetets och finansiärers önskan kring verksamhetens inriktning. För att strategiska partnerskap skall bli lyckade är det viktigt att parterna är beredda att förändra sina ståndpunkter efterhand och att man intar en prestigelös hållning. Detta kan dock vara en svår balansgång då man samtidigt från lärosätets sida inte får avvika från sina kärnvärden, då detta kan äventyra den vetenskapliga trovärdigheten. Antalet funktioner som varit eller är aktiva i NEO varierar över tid. På ledningsnivå har projektet utsett en styrgrupp som består av två representanter från varje partner, samt en ordförande från Stockholms universitet. Till detta kan läggas en NEO-manager, som leder och utför det dagliga arbetet, liksom kommunikatörer engageras vid behov. 23

24 När det gäller lärdomar av detta strategiska partnerskap som kan tas med inför framtida samarbeten framhåller SUITS ledning betydelsen av att övervinna kulturskillnader mellan näringsliv och akademin. Det är viktigt, men ibland svårt, att förstå miljön som den externa partnern befinner sig i och kunna mötas i den miljön. Forskningsmiljön är ofta väldigt olik näringslivet och budskapen som forskningsinstituten vill förmedla kan ibland behöva putsas av någon som har större erfarenhet av hur det är att arbeta med/för näringslivet. I och med att samverkansformen är ett generellt bidrag till SUITS budget har det varit en utmaning att finna konkreta samverkansprojekt. Det finns också ett visst motstånd inom akademin (kanske särskilt inom samhällsvetenskaperna och humaniora) mot iden att näringslivsaktörer skall vara med och finansiera forskning, vilket innebär en utmaning för institutet i kontakter med vissa andra forskningsmiljöer. En viktig sak att ta hänsyn till vid ingående av strategiska partnerskap är att man är lyhörd för externa partners önskemål, samtidigt som man behåller den objektiva roll som institutet har. För att säkerställa forskningens oberoende har man byggt in en brandvägg" i ledningsstrukturen genom att Advisory Council endast är rådgivande, medan beslut fattas av styrelsen och per delegation av föreståndaren. Externa partners bjuds in att diskutera frågor som de tycker är nödvändiga och av intresse, och hanteras så att alla parter känner sig nöjda med beslutet. Tidshorisont En viktig utgångspunkt för Baltic Eye-projektet var att förslag skulle vara förankrade på olika nivåer i den interna SU-organisationen. Såväl universitets- och fakultetsledning som berörda enheter och institutioner vid Stockholms universitet skulle ges möjlighet att diskutera och komma med inspel i frågor kring verksamhetsinnehåll, målformuleringar, organisationsstruktur, tidsplan, ledningsroller, finansiella ramar och bidrag från olika intressenter samt projektets övergripande färdplan. En viktig lärdom av Baltic Eye-projektet är att det tar lång tid och kräver mycket jobb för att förankra projektet internt på Stockholms universitet. Förankring Att emellanåt se bortom själva ledningsnivån och också skapa bred förankring på forskarnivå och i forskarnätverken är väldigt viktigt om man vill uppnå långsiktiga och hållbara partnerskap. Oavsett om man representerar lärosätet eller den externa parten, och oavsett vilken nivå man opererar på, är det viktigt att alla känner förtroende och förståelse för de andra inblandade. Sammantaget har en mängd olika funktioner på Stockholms universitet varit involverade i Baltic Eye, till exempel dekanus, fundraising-ansvarig på fakulteten, kommunikatörer och naturligtvis ett stort antal forskare. I styrelsen har sammanlagt sju personer ingått, tre externa och fyra från Stockholms universitet. Styrelsen ansvarar för hela Östersjöcentrum där Baltic Eye ingår. Rektor utser styrelse, liksom föreståndare och vetenskapligt ansvarig för projektet. Föreståndare utser i sin tur en ledningsgrupp för det operativa arbetet rörande hela Östersjöcentrum. Man har på ledningsnivå haft ett tätt samarbete, vilket inte minst framgår av att man utöver styrelsemöten 5-6 gånger per år, haft otaliga möten där föreståndare och stiftelsens grundare träffats för att diskutera sakfrågor. Betydelsen av en väl fungerande kommunikation vid etableringen och fortsatta utvecklingen av strategiska partnerskap kan inte nog understrykas. För partnerskapet mellan SU och Baltic Eye har denna faktor varit högt prioriterad då själva förutsättningen från första början var att forskningen 24

25 skulle uppnå resultat som har betydelse för samhällsutvecklingen i stort rörande miljöfrågor kopplade till Östersjön. Som ett led i detta har det varit viktigt att kommunikationen riktas både utåt mot samhället i stort, och inåt mot rätt personer och nivåer i den egna organisationen. Att hela tiden kommunicera inåt mot den egna organisationen har varit väldigt relevant då långsiktiga projekt och partnerskap hela tiden måste förankras internt bland andra forskare och beslutsfattare utan att dessa nödvändigtvis ingår i projektet. Baltic Eye insåg tidigt vikten av att prioritera kommunikationsfrågan, vilket bland annat framgår av att man har tre kommunikatörer kopplade till projektet. Representanter för NEO framhåller att för att partnerskap skall ges rätt förutsättningar att bli framgångsrika är det viktigt att det finns centrala funktioner som hela tiden ser till att driva projektet framåt. I NEO-projektet har styrgruppen samt NEO-managern, tillsammans med partners från Grekland, tagit initiativ som på olika sätt utvecklat samarbetet. Det är också i styrgruppen som olika synpunkter, initiativ och meningsskiljaktigheter diskuteras. Avslutningsvis lyfter SUITS ledning fram betydelsen av förankring för att strategiska partnerskap skall bli framgångsrika. Ett samarbete med ett forskningsinstitut medför för många externa partners att man ser möjlighet att utvidga samarbeten med andra aktörer inom lärosätet. Framgången med ett forskningsinstitut är utan tvekan kopplat till god förankring med ledningen vid lärosätet, myndigheter som är relevanta samt andra intressenter som externa partners. Då partnerskap med näringsliv väcker farhågor inom akademin är det därför viktigt med god kommunikation med relevanta forskningsmiljöer och studenter vid universitetet. Effekter - nytta En viktig konsekvens av det strategiska partnerskapet som kan framhållas är att då partnerskapet till sitt syfte och innehåll har en nära koppling till samhällets utveckling i stort hållbar miljöutveckling så har projektet mycket att bidra med i utbildningarna vid lärosätet. Genom att lyfta fram lärdomar av samarbetet finns goda möjligheter för studenter att få en inblick i hur samverkan med omgivande samhället kan se ut, vad som efterfrågas och vilka krav som ställs utanför akademin. På så sätt kan strategiska partnerskap förse kärnverksamheten med viktiga erfarenheter och lärdomar kring samverkan på olika sätt och utifrån olika perspektiv. Ledningen för NEO framhåller att samarbetet i klimatfrågor gjort det möjligt att förlägga utbildning till relevant område. Man har således kunnat bedriva forskning och undervisning i konkreta miljöer, vilket upplevs som en stor fördel. För att ett strategiskt partnerskap skall utvecklas i positiv riktning är det naturligtvis viktigt att en långsiktig finansiering säkerställs. Emellertid är det också ytterst relevant att parterna utmejslar en gemensam vision för hur verksamheten skall utvecklas, både vetenskapligt och praktiskt. Inte minst är det viktigt att man tillsammans skapar en definition av vad som inryms i partnerskapets verksamhetsområde. Utöver det finansiella stödet till SUITS har partnerskapet bidragit till ett utökat nätverk för institutets ledning och forskare. Att just forskare har kunnat erhålla kunskap och erfarenheter som man normalt sett inte skulle ha tillgång till, liksom man givits möjligheter att samarbeta mer konkret i enskilda projekt, är en styrka. En respekterad och välkänd partner ger därtill legitimitet och tyngd i många sammanhang, i detta fall inte minst utomlands. Akademisk frihet som kommer sig av att H&M och andra partners ger generellt bidrag till SUITS budget, utan mer specificerade krav på motprestation när det gäller enskilda forskningsprojekt, är viktigt. 25

26 KTH:s strategiska partnerskap, exempel KTH Ericsson Bakgrund KTH har länge haft betydande samarbeten med omvärlden, främst tack vare fakultetens personliga relationer men också genom centrumbildningar. Under nuvarande rektors första period ( ) uttrycktes en tydlig vilja till större grepp om KTH:s samarbete med omvärlden. Ett vicerektorsuppdrag formulerades kring begreppet Faculty of Innovative Engineering. Uppdraget som togs fram baserades på en enkät- och intervjustudie där ett stort antal företag medverkade som samarbetat under lång tid med KTH. Studien genomfördes år 2010 av Enrico Deiaco och McKinsey och resulterade i följande rekommendationer: - etablera ett antal strategiska partnerskap på ledningsnivå för långsiktigt samarbete - etablera en struktur vid KTH för att öka antal individer som rör sig mellan KTH och dess omvärld (företag, institut, landsting, kommuner, myndigheter och organisationer) Vicerektorsuppdraget kompletterades med ett uppdrag att föreslå och bygga upp ett verksamhetsinnehåll på Valhallavägen 79 efter universitetsledningens flytt till Brinellvägen 8. Under 2011 utvecklades arbetssätt för strategisk samverkan och som sedan använts för att internt och externt systematisera och tydliggöra arbetet inom prioriterade samverkansformer. Dessa innefattar etablering och drift av partnerskap, olika former av personrörlighet, arenor samt metoder för effektuppföljning av dessa och beskrivs övergripande nedan. Strategiska partnerskap För att komplettera och stärka befintliga samarbeten ingår KTH partnerskap med utvalda företag, myndigheter och organisationer. Samtliga strategiska partnerskap är organiserade efter samma process THE ARC MODEL 31 som är framtagen vid KTH och tillgänglig för alla som vill dra nytta av arbetssättet och hjälpa till att utveckla detta. De strategiska partnerskapen ska bidra till att rätt beslut tas på lång sikt när det gäller KTH:s framtida utveckling som utbildnings- och forskningsuniversitet. De ska även bidra till att vidare förstå kommande behov och de stora utmaningar som driver förändring. De ska främja sampublicering och utbildningssamarbeten. Därför deltar Rektor, Dekanus, vicerektor för samverkan, partneransvarig och partnerledare från KTH vid den årliga ledningsdialogen i vart och ett av de strategiska partnerskapen där motsvarande funktioner hos partner deltar. Driftstart av ett partnerskap vid KTH kännetecknas av att en avsiktsförklaring (MoU) undertecknas. Ett målsättningsdokument tas fram som speglar företagets/organisationens behov av fördjupade samarbeten samt KTH:s intresse för detta. Partnerskapet resurssätts av båda organisationerna. Båda parter förväntas avsätta resurser för samarbetet. KTH:s bemanning av styrgruppen sker från de skolor vid KTH där flest samarbeten förväntas uppkomma. De strategiska partnerskapen innehåller en eller flera av följande former av samverkan: personrörlighet, långsiktig rekrytering till KTH, forskningssamarbeten, utbildningssamarbeten samt finansiering av forskning och utbildning. Tanken är att det ska vara enklare att forma samarbeten med flera delar av KTH. KTH bemannar de strategiska partnerskapen med partnerledare från KTH:s universitetsförvaltning avdelningen för Näringslivssamverkan samt med partneransvariga för respektive partnerskap från någon av KTH:s skolor. Partnerskapen följs upp vid den årliga ledningsdialogen. På så sätt skapas ett nära samspel mellan universitetsförvaltning och fakultet. Den kunskapsbas som etableras i det 31 Ladda ner THE ARC MODEL pdf: 26

27 operativa arbetet blir ett värdefullt stöd för KTH:s skolor i drift av partnerskap som knyts till respektive skola. KTH Näringslivssamverkan utvecklar och administrerar även alumnrelationer, fundraising och personrörlighet. Synergier kan tas tillvara och vidareutvecklas. Personrörlighet Personrörlighet mellan KTH och omvärlden är ett viktigt inslag i de strategiska partnerskapen. Nästan en tredjedel av KTH:s adjungerade professorer har sin anställning hos någon av KTH:s strategiska partners. Specialister verksamma inom forskning och utbildning bidrar utöver sin kunskap med nya värdefulla kontaktytor. För sina huvudarbetsgivare utgör de en viktig resurs för att öka organisationens kontakt med forskningsfronten. Det ska vara möjligt och meriterande med kombinerade karriärer. En viktig uppgift är att förenkla utbyte genom förtydligande av adjungerade och afficierade professorer, lärare, forskare och doktorander men också att lyfta upp frågorna på ledningsnivå. Arenor OpenLab är en verksamhet och en fysisk plats där studenter, lärare och forskare från Karolinska Institutet, KTH, Stockholms universitet och Södertörns högskola arbetar med utmaningar hämtade från Stockholms stad, Stockholms läns landsting och Länsstyrelsen i Stockholms län. Syftet är att bidra med förslag till lösningar på komplexa samhällsfrågor för den växande regionen genom nya interdisciplinära samarbeten mellan traditionella kunskapsområden. Det är ett sätt att hitta nya former för samarbete mellan akademi, kommun och landsting samt företag. Effektuppföljning Projekt för utveckling och metoder för effektuppföljning bedrivs både i egen regi och med externa parter. Indikatorer för samverkan finns i den indikatorrapport som har tagits fram parallellt med utvecklingsplanen 32. Strategiska partnerskapet KTH Ericsson KTH och Ericsson har en lång tradition av nära samarbete. Många medarbetare inom Ericssonkoncernen är utbildade vid KTH. Samarbeten har tidigare skett mestadels med Ericsson Research vilket ju är naturligt. Med en ambition att bredda samarbetet till andra delar av Ericsson togs initial kontakt med Hans Vestberg, CEO. Beslutades då inom Ericsson att Johan Wibergh, då ansvarig för Business Networks den största affärsenheten som år 2011 stod för mer än 55 % av företagets omsättning, ägde frågan om att ingå ett strategiskt partnerskap med KTH. Efter ett första möte med Johan i mars 2011 uppdrogs att bereda innehållet för partnerskapet till Sara Mazur då systemansvarig på Networks, nu forskningschef vid Ericsson Research. Ericssons major driver för stärkt samarbete med KTH var att bredda kompetensförsörjningen till att även omfatta kvalificerad projektledning, innovation och affärsledning, samt säkra upp tillgång på kvalificerad kompetens inom identifierade kärnområden. Det område som högprioriterades av Ericsson var området software engineering. Företaget transformeras snabbt till ett mjukvaruföretag (det femte största i världen 33 ) och KTH:s utbildnings- och forskningsprofil behöver spegla detta i större utsträckning framöver. Under året beredde Ericsson och KTH ett förslag på måldokument som innehöll ett antal prioriterade områden för fördjupat samarbete där man såg behov att komplettera de redan befintliga samarbetsområdena som redan fanns mellan KTH och Ericsson. Måldokumentet angav även vilka Enligt Ulf Ewaldsson, CTO, år

28 samverkansformer som partnerskapet vill prioritera. Ett förslag på sammansättning till styrgrupp växte fram. Den 31 maj 2012 ägde den första ledningsdialogen rum på KTH för att sedan alternera mellan parterna. Den avsiktsförklaring (MoU) som undertecknades betonar breda samarbetsfält inom kompetensförsörjning/rekrytering, utbildnings- och forskningssamarbeten samt personrörlighet. Framförallt innebar avsiktsförklaringen en överenskommelse om en årlig framåtblickande dialog samt uppföljning av det gångna verksamhetsåret för partnerskapet. Från Ericssons sida deltog förutom Wibergh även CTO funktionen, personaldirektör samt Sara Mazur, ordförande i styrgruppen för partnerskapet. Styrgruppen bemannas av KTH med representation från tre skolor, ICT, EES och CSC varav två skolchefer och en vice skolchef, Mikael Skoglund som även är partneransvarig vid KTH och vice ordförande i styrgruppen. Både Ericsson och KTH bemannar partnerskapet med partnerledare som bereder styrgruppsmöten och ledningsdialog samt verkar på tvärs i organisationerna. Förutom en satsning på att bredda samarbeten till större delar av Ericsson genom ökad personrörlighet (Ericsson har i skrivande stund sex adjungerade professorer inom prioriterade områden vid KTH) samt tillsattes en arbetsgrupp under ledning av professor Mads Dam med deltagare från två av KTH: skolor samt från Ericssons olika avdelningar för mjukvaruutveckling med mål att ta fram ett PM hur området kan stärkas vid fördjupat samarbete. Vidare diskussioner i styrgrupp och ledningsdialog ledde sedan till vidare arbete inom KTH. En handlingsplan togs fram av sju professorer vid fyra av KTH:s skolor under ledning av professor Mads Dam och i dialog med utsedda kontaktpersoner vid Ericsson och Saab. Under våren 2015 anordnas workshops mellan KTH, Ericsson och Saab med ambitionen om utvecklade samarbeten på individnivå genom att samling sker inom tematiska mjukvaruområden. För KTH:s del märks även nytta med partnerskapet när det gäller internationell rekrytering av studenter. I många fall är Ericsson mer välkänt i Indien och Kina än KTH. Genom gemensamt engagemang i KTH MasterChallenge där Ericsson tillsammans med ABB och Saab år 2014 sponsrade levandsomkostnadspaket samt praktik och exjobb till vinnande masterstudenter, särskiljer sig KTH som ett lärosäte med ett nära samarbete med industrin. Det är varumärkesstärkande för samtliga parter. Effekter samtliga strategiska partnerskap Vid KTH kan märkas att de strategiska partnerskapens arbetssätt genom styrgrupper och ledningsdialog vid flera tillfällen inneburit en formering av fakulteten kring områden som är strategiskt viktiga för såväl partnerorganisationen som för KTH. Exempel på detta är Integrated Transport Research Lab (ITRL) som är ett centra etablerat av Scania och KTH där nu även Ericsson kommit med som partner. Satsningen skall arbeta med frågeställningar kring framtidens transportsystem och har uppmärksammats i Scanias Sustainability Report Internationell exponering på detta sätt är givetvis positivt för KTH då ett nära samarbete med industrin är en av KTH:s styrkor. I centrat arbetar forskare från olika discipliner tillsammans med nära koppling till grundutbildningen. Tydliga gemensamma satsningar som använder olika former av samverkansinstrument såsom t ex personrörlighet skapar även tydlighet gentemot omvärlden på hur samarbete går till i praktiken

29 Mjukvaruområdet är ett annat exempel där Ericsson och Saab medverkar till att fakulteten formerar sig kring en handlingsplan för hur området kan stärkas och där KTH:s partners t ex kan utveckla systematisk personrörlighet. ABB, Vattenfall, Stockholms stad och Stockholms läns landsting bidrar till att utveckla KTH:s utbildningar genom olika former av utmaningsdrivna uppdrag. De två sistnämnda genom initiativet OpenLab, där studenter från KTH, Karolinska institutet, Stockholms universitet och Södertörns högskola arbetar i projektteam med skarpa uppdrag som rör den växande staden. ABB och Vattenfall är partners med KTH i KIC InnoEnergy vars syfte är att skapa bättre förutsättningar för att få fram innovationer. Omvärlden kommer på så sätt i än större utsträckning att kunna rekrytera studenter som har utvecklat sin innovativa förmåga på KTH. Lärdomar och erfarenheter Vid avrapportering av vicerektorsuppdraget 2013 till universitetsstyrelsen konstaterades att uppdraget har identifierat processer där bred förankring är ett villkor för framgång eftersom det verkliga arbetet sker i verksamheten. Mycket tid har ägnats åt detta och det kommer även fortsättningsvis kräva stort engagemang. Cirka 30 professorer vid KTH har deltagit aktivt i att vara med och utformat den struktur som nu etablerats vid KTH för strategiska partnerskap och att ett ökat personutbyte med omvärlden. Samtliga skolor har varit representerade. Det har varit många konstruktiva diskussioner, ett stort engagemang och god vilja att öka KTH:s samverkan på ett mer systematiskt sätt än vad som varit fallet tidigare. Betonades även att det redan vid flera tillfällen visat sig att det förtroende som byggts upp på hög ledningsnivå med våra strategiska partners kan vara till stor hjälp när verkliga utmaningar kommer relationen utgör en grund för förståelse för olika uppfattningar och organisationskulturer. De skillnader som råder mellan olika typer av partners och universitetet är intressanta och lärorika, målet är inte att bli lika men att bättre förstå varandras drivkrafter, processer och kultur. Vicerektor för samverkan framförde även till KTH:s styrelse att det redan visat sig att de styrgrupper samt ledningsdialoger som sammansatts inom de strategiska partnerskapen samt Forum för adjungerad fakultet ställer ökade krav på KTH krav som driver positiv förändring av lärosätet och medverkar till ökad kvalitet i forskning och utbildning helt i enlighet med Vision De arenor som etablerats som komplettering av uppdraget kommer förhoppningsvis att stärka stockholmsregionens attraktionskraft vilket är bra för KTH men även förstärka KTH i en internationell kontext. Under 2014 utvärderade KTH sin administration. Projektet heter Administrative Assessment Exercise (AAE) och omfattar totalt 15 strategiskt viktiga administrativa processer 35. En av de processer som valdes ut var KTH:s partnerskapsprocess som tagits fram under vicerektorsuppdraget. En extern panel för utvärdering sattes samman under ledning av professor Klaus Diepold, vicerektor vid TUM. Underlaget till utvärderingen bestod av en självärderingsrapport samt kompletterande intervjuer. Fokus på utvärderingen var samspelet universitetsförvaltning och fakultet baserat på bedömningskriterierna service, kompetens och kostnad. Panelens kommentarer redovisades i form av en rapport. 36 I sin allmänna kommentar lyfter panelen fram den strategiska ansats som KTH beslutat sig för att arbeta mer systematiskt gentemot omvärlden genom partnerskapsprocessen som imponerande och Administrative Assessment Exercise at KTH, Stockholm, Summer Report of Committee 8b -Collaboration 29

30 mycket positiv. Man betonar även att relevansen för en sådan strategi bygger på uppfattningen att universitetets primära uppgift är att utbilda unga människor. För att erbjuda excellent samhällsrelevant utbildning behövs forskning bedrivas där professorer har en viktig roll som forskningsledare och som lärare. Följande observationer framfördes av panelen: Konstaterades höga förväntningar på de strategiska partnerskapen hos såväl partners som vid KTH men med olika drivkrafter. KTH:s professorer vill fokusera på forskning och ökad forskningsfinansiering medan industrin främst vill ha förbättrad tillgång till högutbildade akademiker. Panelen menar att det framkommit tydligt vid flera intervjuer med KTH:s professorer att den tid och kraft som används på att bygga upp samarbeten på detta långsiktiga sätt behöver resultera i ett ökat antal forskningsavtal eller ökad forskningsfinansiering för ett fortsatt stöd inom fakulteten. Kvaliteten på kommunikationen med industriella partners har förbättrats. Många aktörer inom KTH bekräftar att den strategiska partnerskapsprocessen leder till en förbättrad dialog med industrin. I synnerhet personer vid KTH uppger att det har blivit mycket lättare att prata med högsta ledningen av företag, som också var ett av de mål för initiativet. Observerades även fördelar att koppla de strategiska partnerskapen närmare KTH:s forskningsplattformar som representerar huvudområden i forskningen och som integrerar forskare från flera skolor vid KTH. Strategiska samarbeten utesluter konkurrerande företag. När KTH har identifierat en strategisk partner för samarbete så finns det en potentiell risk utesluta andra företag, som är konkurrenter inom samma sektor. För de strategiska partnerskapens fortsatta utveckling kommer det att vara viktigt att processen görs mer personoberoende, att denna i högre grad drivs av verksamheten vid universitetsförvaltning och KTH:s skolor. Syntes Reflektioner utifrån valda exempel Engagemang på ledningsnivå helt centralt Oavsett typ av strategiskt partnerskap så ställer det krav på båda organisationerna som bestämt sig för att arbeta nära varandra. Ett strategiskt partnerskap är ett långsiktigt åtagande som kan ge mervärden till medverkande organisationer men som även kräver en hel del av de organisationer som ingår dessa. Det är särskilt viktigt med en tydlig viljeinriktning hos ledningen för att skapa förmåga och uthållighet i att förankra partnerskapet. Ett långsiktigt partnerskap kräver tydliga drivkrafter hos respektive deltagare. Lärosäten och dess strategiska partners, såväl företag som offentlig sektor har alla olika uppdrag och mål. Därför är det viktigt att särskilja roller för akademin, företagen och offentlig sektor. Kunskap utgör en viktig bas för ekonomisk och samhällelig utveckling med forskning och utbildning som viktig källa. Allt eftersom globaliseringen av ekonomin fortgår blir kunskap om kunder, personal och institutionella förhållanden allt viktigare för företagens överlevnad. På motsvarande sätt är kunskap avgörande för att offentlig verksamhet skall kunna möta olika samhälleliga utmaningar. En gemensam drivkraft för partnerorganisationer är att få tillgång till kunskap och locka till sig de bästa hjärnorna för långsiktig kompetensförsörjning och konkurrenskraft. Att etablera strategiska partnerskap med lärosäten är en väg att uppnå detta. 30

31 De olika rollerna för akademi, offentlig sektor och företag blir också tydligare när samarbete ingås. Nyfikenhet och ömsesidig respekt för varandras drivkrafter är en bra start för att utveckla tillit och förtroende. Grundförutsättningarna verkar vara lika för olika typer av strategiska partnerskap Ambitionen för samtliga lärosäten som valt att ingå strategiska partnerskap verkar vara att just utveckla kvalitet och relevans i utbildning och forskning 37. Universitetets drivkrafter är desamma även om förståelsen/lärandet kommer att se olika ut beroende på om den strategiska partnern är ett företag, myndighet, kommun eller landsting eller rentav ett annat lärosäte. Vi menar att instrumenten för strategisk samverkan är desamma och att valet av partners kommer att ske i konkurrens beroende på vad som vill uppnås. Därför skulle t.ex. KTH:s strategiska partnerskap med University of Illinois kunna ordnas på samma sätt som de med företag, kommun och landsting. Däremot kan det föreligga förväntan på att lärosätet skall leverera när finansiella skäl varit avgörande för partnerskapet. Detta kräver ett modigt och tydligt ledarskap från universitetsledningen att upprätthålla den akademiska integriteten och samtidigt svara på partnerns behov på lämpligt sätt. Detta är en svår balansgång som säkert skiljer sig från fall till fall. Begreppet att lära medan man bygger vägen verkar gälla för samtliga KLOSS universitet vi talat med. God förankring och intern kommunikation är enkla framgångsfaktorer God förankring på olika nivåer inom lärosätet skapar bra förutsättningar. Processerna ska vara transparenta och kunna kommuniceras offentligt. Det är viktigt att resultat förmedlas eftersom strategiska partnerskap är resurskrävande. Det gäller att kunna motivera nedlagd kostnad redan efter ett par år. Rekommendationer Vi rekommenderar följande för lärosäten som planerar att välja strategiskt partnerskap med annan organisation som ett sätt att utveckla strategisk samverkan med omvärlden: 1. Syfte och mål med ett strategiskt partnerskap ska bidra till att uppnå lärosätets långsiktiga mål. 2. Rektors ägarskap av strategiska partnerskap är helt centralt. 3. Partnerorganisationens ägarskap på motsvarande nivå är också centralt. 4. De fem dimensioner som identifieras ovan bör utgöra ett första steg vid initiering av strategiska partnerskap. 5. Tydliga processer för drift, uppföljning och utveckling (som innefattar roller och ansvar) skapar förutsättningar för stabilitet. 6. Resurssättning i balans med målsättningar. 7. Identifiera kompetenser och personer som matchar roller och ansvar i partnerskapet. 8. Strategiska partnerskap ska bygga på lärosätets kärnverksamhet med professionellt stöd från dess stödfunktioner. 9. Tidigt identifiera mätbara värden för partnerskapet. 37 Bilaga 1 Inventering av strategiska partnerskap inom KLOSS (KTH, MDH och SU). 31

32 Bilaga 1 Direkta statsanslag till forskning (fakultetsmedel), kronor per helårsstudent, 2010 (Mälardalens högskola, 2010) Fakultetsmedel, kr/hås Fakultetsmed 0 Högskolan i Dalarnas Högskolan på Högskolan i Högskolan i Högskolan Högskolan i Södertörns Högskolan Väst Jönköpings Malmö Mälardalens Linnéuniversi Blekinge Mittuniversit Örebro Karlstads Chalmers Göteborgs KTH Linköpings Luleå Lunds Umeå Uppsala Stockholms 32

33 Bilaga 2 Utbetalningar från KK-Stiftelsen under perioden

34 Bilaga 3 Inventering av strategiska partnerskap inom KLOSS (KTH, MDH och SU) Organisationer som ingår avtal Syfte, innehåll och förväntade effekter Funktioner och organisatorisk hemvist (mötestyper samt frekvens) Tidshorisont och uppföljning (typ av uppföljning + frekvens) Resurssättning Primära samverkansformer KTH och Ericsson Omfattande samarbete som täcker kompetensförsörjning, utbildning och forskning som främjar båda organisationernas långsiktiga utveckling och skapar förutsättningar för såväl ökad konkurrenskraft som innovationskraft. Årlig ledningsdialog där båda organisationerna representeras på ledningsnivå: rektor, dekanus, vice rektor, executive vice president, chief technology officer, head of research. Operativ styrgrupp, möten 3-4 ggr/år. Långsiktigt. Löpande avsiktsförklaring som följs upp årligen. Uppföljning på ledningsnivå en gång per år. Redesign av målbeskrivning i operativt styrgruppsarbete. Personella resurser. KTH: Partneransvarig 5-10%. Partnerledare 20%. Ericsson: motsvarande. Gemensamma aktiviteter för rekrytering. Gemensamma projekt inom forskning och utbildning. Personutbyten. KTH och Stockholms läns landsting 38 Syfte att bidra till ökad kvalitet och effektivitet i hälso- och sjukvårdssystemet samt inom forskning och utbildning. Omfattar även trafik och regionplanering. Ledningsdialog möten 3-4 ggr/år, ledningsnivå: rektor, dekanus, vice rektor, landstingsdirektör, forskningsdirektör. Långsiktigt, inget uttalat slutdatum. Uppföljning av gemensam budget minst 1 gång/år för samtliga arbetsområden (utbildning, forskning, innovation, infrastruktur, trafik och region, professurer tillsatta inom partnerskapet, övrigt och övriga professorer). Uppföljning av sampubliceringar och exjobb för första gången för 2013, planeras ske årligen framöver. Ledningsgrupp 4 personer från varje part. Partnerledare 1 KTH, 1 SLL (ekonomi). 4 arbetsområden samt trafik- och regionplanering med personella resurser från kärnverksamheten. Gemensamma 5- åriga professurer. Gemensamma projekt. Gemensam utlysning Skapande av kurser (KTH Professional Education). KTH och University of Illinois Omfattar samarbete inom utbildning, forskning och offentliga framträdanden. Tre till fyra besök per år för uppföljning av samarbete, alternerande KTH och UIUC: möten varje månad rörande beviljade förslag till fakultets samarbeten. KTH och UIUC. Långsiktigt, löpande. Årlig uppföljning avseende budget samt samarbeten. Akademisk koordinator 20% samt projektkoordinator 20% både KTH och UIUC. Utbildning omfattar studenternas rörlighet, gemensamma kurser och kursutveckling, sommarkurser, och doktorand samt fakultetsutbyte. Samarbeten inom forskning som leder till gemensamma ansökningar, publikationer och sabbatsår. MDH och ABB Stärka befintligt samarbete i gemensamt intressanta områden, främst inom utbildning och stöd till studenter. Styrelse: rektor, VD bl.a. Projektledningsgrupp, kontrollgrupp, arbetsgrupp. Löpande fortsättning med tre månaders uppsägningstid. Årligt uppföljningsmöte i september. Parterna bär sina egna kostnader. Gemensamt intressanta områden. Competence management Resourcing and recruitment Research Platforms for cooperation Network Young people s social involvement and interest in technology 38 Partnerskapet KTH SLL är sedan september 2015 organsierat och bemannat på samma form som KTH:s övriga partnerskap 34

35 MDH och AB Volvo Syftet är att stärka båda parters konkurrenskraft inom Production System Development och Embedded Systems. Styrelse: rektor, executive vice president bl.a. Projektledningsgrupp. Avtalet gäller tre år i taget. Uppsägningstid för båda parter är 6 månader. Utvärdering var tredje år. Parterna bär sina egna kostnader. Anges inte. Samhällskontraktet (MDH, Västerås Stad och Eskilstuna kommun; Landstingen i Sörmland och Västmanland) Samhällskontraktets vision: I Mälardalen satsar akademin och samhället aktivt på kunskapsutveckling för välfärd och tillväxt. Samhällskontraktet leds av en styrelse: rektor, stadsdirektör, välfärdsdirektör, kommundirektör, utvecklingsdirektör, professor, representanter från landstinget. Styrelsen kan tillsätta styrgrupper för de olika verksamhetsområdena. En processledare ansvarar för samordning av den operativa verksamheten och stöd till styrelsen. Tidshoristonten är helåren , men följande står också i bilaga 1 7: Samhällskontraktet är en långsiktig satsning. I detta ingår att vara öppen för nya parter och att successivt fånga in samhällsutmaningar och möta dem med insatser av olika slag. För finansiering av aktiviteter i Samhällskontraktet ska Västerås Stad och Eskilstuna kommun bidra med 40 mkr SEK och landstingen i Sörmland och Västmanland med ca 20 mkr SEK Samhällskontraktet har följande roller: samproducerande roll, utvecklande roll, lärande roll, kontaktskapande roll, kommunicerande roll. En följeforskare följer Samhällkontraktet löpande. Baltic Eye i Östersjöstiftelsen (SU och privat stiftelse) Syftet med uppbyggnaden av Baltic Eye är att bidra till att stärka den övergripande vetenskapen om miljötillståndet och strategier för att uppnå en bättre miljöstatus i Östersjön. En styrelse bestående av fyra seniora forskare från SU, samt tre externa representanter, varav en ordförande, tillsätts för SU:s Östersjöcentrum. En direktör, en vetenskaplig direktör samt en kommunikationsdirektör utgör ledningsgrupp för Östersjöcentrum. Avtalet trädde i kraft den 1 juli 2013 och gäller fem år framåt. Utvärdering var tredje år. Interna workshops anordnas kontinuerligt där forskare och kommunikatörer deltar. SU förbinder sig att rekrytera 7 forskare samt 2 personer som tekniskt modelleringsstöd. Till detta förbinder sig SU att rekrytera en kommunikationsdirektör och 2 kommunikatörer. Stiftelsen förbinder sig att bidra till finansiering av Baltic Eye inom SU:s Östersjöcentrum med upp till 100 mkr SEK fördelade över fem år. Baltic Eye är en vidareutveckling av universitetets Östersjöcentrum och innefattar uppbyggnad av en högklassig analysoch syntesverksamhet för de viktigaste vetenskapliga frågorna rörande Östersjön. NEO (SU, Academy of Athens och TEMES) Överenskommelse mellan Stockholms universitet, Academy of Athens och TEMES (ett grekiskt företag). Andra 5-årsvatalet ingått och påbörjat. Syftet är att stärka klimat och miljöforskning i medelhavsområdet med fokus på Peloponnesos. Regelbundna möten inom Steering Committee, NEO Management arbetar regelbundet tillsammans, ofta på plats i Costa Navarino. Möten mellan forskare och lärare i samband med gemensamma projekt/kurser. Ekonomisk uppföljning årligen av verksamheten. Detta sker vid regelbundna möten inom Steering Committee och i årlig verksamhetsberättelse. Forskning och utbildning. I tidigare avtalsperiod resurser från TEMES och SU, i viss mån Academy of Athens. Innevarande SU (monetära), TEMES primärt NEO Research Station. Institutet för Turkietstudier (SU och H&M) Samarbetet gäller etablering och drift av SUITS, ett forskningsinstitut som syftar till att bidra till en djup och nyanserad kunskap om Turkiet genom forskning inom samhällsvetenskaperna, humaniora och juridik. SU erbjuder H&M möjligheten att nominera en kandidat till rådgivande organ, att nätverka med andra strategiska partners och delta aktivt i utvecklingen av institutet. Avtalet mellan SU och H&M trädde i kraft 2013 och gäller t.o.m Uppföljningsperioder anges inte. H&M åtar sig att bidra till finansiering med SEK per år, och en total summa på 2,5 mkr SEK. I övrigt finansieras institutet av SU i samarbete med externa strategiska partners. Anges inte. 35

36 Bilaga 4 Figur som visar huvudstrukturen för Baltic Eye Kommentarer till figuren: Avsikten är att synliggöra en ny centrumbildning inom den ram som utgörs av befintliga institutioner, enheter och större forskningsprogram. Grön ram anger vad som är Stockholms Universitets Östersjöcentrum. Blå heldragen ram anger de primära uppbyggnadsområdena för fundraisingsatsningen, dvs steg 2. Innehållet i steg 3, stärkande av forskningsbasen har en annan struktur i organisationen genom att uppbyggnaden sker decentraliserat, och på ännu inte identifierade institutioner/enheter. Steg 3 är därför inte särskilt markerat på figuren. Streckad blå ram anger domänen för steg 4, nysatsningar ifråga om infrastruktur. Strukturellt tar figuren sin utgångspunkt i de två kontaktytorna (blå text, interface ) mot omvärlden. Grundforskningen, som den bedrivs av individuella forskare vid institutionerna har sin väletablerade kontaktyta och sina kanaler (artiklar, konferenser) mot det övriga vetenskapliga samhället. Fokus för Baltic Eye-projektet är den andra kontaktytan, mot samhälle, beslutsfattare och allmänhet. Där har i förstudierna identifierats ett stort behov av analys och syntes av de rika forsknings- och miljöövervakningsdata data som redan finns, och en effektiv kommunikation av denna kunskap till olika samhällsaktörer (en roll med vissa likheter med FN:s klimatpanel IPCC). Inom den nya centrumbildningen är analys/syntes och kommunikation de två väsentligt förstärkta komponenterna. De är av fundamental betydelse för centrets framgång och behöver en tydlig ledning, varför det är önskvärt att det för var och en av dem skapas ett ledningsuppdrag. Tillsammans med 36