Scenkonstbolagsutredningen i Östergötland

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Scenkonstbolagsutredningen i Östergötland 2013-08-23"

Transkript

1 Scenkonstbolagsutredningen i Östergötland

2 Fotografer bilder på framsidan: Anders Kratz (Östgötateaterns bilder) Anton H Le Clercq (Tim & Nicole, Musik Direktvinnare 2013.) Anton H Le Clercq (Foto på Östgöta Blåsarsymfoniker) Ulrica Olsson (Violinisten Susanne Lind, frilansartist. Östgötamusikens foto) Brita Nordholm (Norrköpings Symfoniorkesters bilder) Samt bilder ur Symfoniorkestern i Norrköpings arkiv 1

3 2

4 Innehåll Inledning... 3 Bakgrund... 4 Organisering av arbetet... 6 Rapportens disposition... 8 Målgruppsanalys... 9 Synergieffekter Extern finansiering Organisering av ett scenkonstbolag Ett regionalt scenkonstbolag Institutionernas förslag till bemanning av ett scenkonstbolag samt avslutande kommentarer 26 Projektledarens förslag till bemanning av ett Scenkonstbolag samt avslutande kommentarer 33 Skriftlig dokumentation

5 Inledning Projektgruppen rörande bildandet av ett scenkonstbolag i Östergötland överlämnar härmed sitt förslag. En närmare beskrivning av bakgrund till utredningen, de fakta som ligger bakom de förslag som lämnas samt utredningens förslag lämnas nedan. Inledningsvis vill vi dock understryka några saker som har haft betydelse för utredningen och dess genomförande. Vi ser det som positivt att regionens ledande politiker har valt att sätta fokus på scenkonsten i ett regionalt kulturpolitiskt perspektiv. Även om det är självklart tycker vi att det är relevant att understryka att ett scenkonstbolag inte kan förväntas lösa den regionala kulturpolitiken i sin helhet. De olika ägar- och finansieringsförhållandena, parallella utredningar, bristen på långsiktiga besked om finansiering och de förändringar i befintliga verksamheter som pågår har ibland gjort det svårt att hitta gemensamma utgångspunkter i utredningsarbetet. I sammanhanget ska också nämnas att de förväntningar på stora samordningsvinster från tjänstemän och politiker som indirekt framkommit under utredningens gång utan att vara del av de skriftliga direktiven för utredningen har haft en negativ inverkan på arbetet. Samtidigt har det varit ett inspirerande och kreativt arbete, som oavsett vilka beslut som fattas, har inneburit att de tre ledningarna har kommit närmare varandra och ett antal idéer som säkert kommer att berika det regionala kulturlivet har fötts. Det varit en styrka att låta de ledande företrädarna för verksamheterna göra utredningen med en direkt koppling till en politisk styrgrupp. Detta har dock också inneburit att utredningens personella resurser har varit begränsade med en projektgrupp som bestått av en projektledare på deltid och de tre verksamhetscheferna som samtidigt haft sin dagliga verksamhet att ansvara för. Tidsmässigt har också utredningen varit begränsad och en vidare omvärldsanalys, förutom studier av Scenkonst Västernorrland, har inte varit möjlig att göra. Projektgruppen är enig i stora delar av utredningen men avslutningsvis har projektledaren och de tre verksamhetscheferna valt att uttrycka olika uppfattningar när det gäller den närmare organisationen av ett scenkonstbolag och vägen fram till skapandet av ett sådant. Detta gäller också några avslutande kommentarer. 3

6 Bakgrund Med utgångspunkt i en rapport från Regionförbundet Östsam daterad med rubriken Framtidens kultur i Östergötland en satsning på scenkonst uppdrog styrelsen för Landstinget i Östergötland samt kommunstyrelserna i Linköping och Norrköping till Norrköpings Symfoniorkester, Östgötamusiken och Östgötateatern att inkomma med ett gemensamt förslag på hur den framtida organiseringen i ett regionalt scenkonstbolag ska se ut. I ett utredningsdirektiv daterat från Regionförbundet Östsam ställt till den politiska styrgruppen redogörs närmare för bland annat organisation av arbetet samt tidplan. Arbetet förväntades vara slutfört före sommaren. I nämnda utredning har en gemensam målbild formulerats. Målsättningen är att nå ett läge som innebär att förutsättningarna ökar för att långsiktigt säkerställa den höga kvalitet som idag finns inom scenkonst och övrig kultur i hela regionen verka för att kulturen ska kunna nå fler och därigenom bidra starkare till regional utveckling säkerställa ändamålsenlig organisering och styrning för att göra det enklare för kulturinstitutionerna att kunna erbjuda högklassiga produktioner även i framtiden freda den konstnärliga kärnverksamheten men hitta vägar för att frigöra resurser för utveckling inom hela den regionala kultursektorn I de utredningsdirektiv som lämnades angavs följande huvudfrågor som behöver belysas inför förslaget till ny organisering Målgruppsanalys Vilka målgrupper nås idag genom de olika verksamheterna? Vilka är gemensamma? Vilka nya målgrupper skulle man kunna nå i en framtid genom ett förändrat arbetssätt? Synergieffekter Vilka samordningsvinster skulle kunna skapas genom ett förändrat arbetssätt? Vilka styrkor kan man dra nytta av? Vilka svagheter kan man möta? Detta gäller såväl den konstnärliga verksamheten som den administrativa. Extern finansiering För att säkerställa kvalitet och skapa utvecklingsresurser krävs ökad extern finansiering. Mot bakgrund av den styrkeposition länets institutioner har bör möjligheterna till ökade intäkter 4

7 genom fler uppdrag inom och utom länet undersökas och utvärderas för att besvara frågan: Vilka möjligheter finns till ökad extern finansiering? 5

8 Organisering av arbetet I enlighet med utredningsdirektiven och efterföljande beslut har arbetet varit organiserat på följande sätt. Den politiska styrgruppen har haft i uppdrag att leda arbetet att utreda förutsättningarna för att ett nytt regionalt scenkonstbolag ska ha möjlighet att vara i drift Styrgruppen har bestått av två representanter från respektive ägarorganisation samt politiskt områdesansvarig för kultur och kreativitet på Regionförbundet Östsam. Följande personer har ingått i gruppen Norrköpings kommun Linköpings kommun Landstinget Olle Johansson Fredrik Bergqvist Carina Boberg Jakob Björneke Monika Holtstad-Sandberg Miko Månsson Regionförbundet Östsam Lars Eklund Projektledarens uppgift har varit att säkerställa att processen resulterar i ett konkret förslag som kan tjäna som beslutsunderlag för den fortsatta processen. Projektledaren har varit sammankallande för institutionernas arbete. Projektledaren har varit bollplank till institutionerna och har också varit kontaktpunkten till den politiska styrgruppen. Projektledaren har även varit sammankallande och föredragande i styrgruppen. Projektledare har varit Erik Träff, Erik Träff AB. Projektgruppen har bestått av institutionscheferna (Karin Veres, Norrköpings Symfoniorkester, Johan Celander och Marie Wahlqvist, Östgötateatern, Tomas Herrgårdh, Östgötamusiken) tillsammans med projektledaren och har haft ansvaret för att ett gemensamt förslag på hur den framtida organiseringen i ett regionalt scenkonstbolag utarbetas. Regionförbundet Östsam har genom Petra Nordin Carlsson haft ansvaret för praktiskt stöd till projektledaren. Projektgruppen har haft 12 möten och den politiska styrgruppen har haft 5 möten tillsammans med projektgruppen. 6

9 Delar av projektgruppen har gjort studiebesök hos Scenkonst Västernorrland AB i Sundsvall. 7

10 Rapportens disposition Rapporten följer inledningsvis de fyra huvudområden som ska belysas enligt utredningsdirektiven, nämligen Målgruppsanalys, Synergieffekter och Extern finansiering. I dessa avsnitt beskrivs det faktiska läget för institutionerna idag med utgångspunkt från de frågeställningar och områden som kan beröras av ett framtida scenkonstbolag. Därefter följer ett avsnitt om organisation av ett scenkonstbolag där olika frågor kring bildande, styrning och ledning belyses. Avslutningsvis kommer ett avsnitt där projektledaren och de tre verksamhetscheferna var för sig framför sina uppfattningar om den närmare organisationen av ett scenkonstbolag och vägen fram till skapandet av ett sådant. 8

11 Målgruppsanalys De orter och de åldersgrupper som har nåtts av institutionernas aktiviteter under 2012 framgår nedan. Att notera är att dessa siffror bara gäller spelplatser och inte kan ta höjd för de besökare från regionen som besöker institutionernas större scener i Norrköping och Linköping (som exempel kan nämnas att vid de, ej statistiskt säkerställda, undersökningar som gjorts på teatern kom % av publiken från andra kommuner i regionen). Östgötateatern Kommuner Antal föreställningar Antal publik varav 0-18 år Boxholm Finspång Kinda Linköping Mjölby Motala Norrköping Söderköping Vadstena Valdemarsvik Ydre Åtvidaberg Ödeshög Summa Norrköpings Symfoniorkester Kommuner Antal konserter Antal publik varav 0-18 år Boxholm Finspång Kinda Linköping Mjölby Motala Norrköping Söderköping Vadstena Valdemarsvik Ydre Åtvidaberg Ödeshög Summa

12 Östgötamusiken Kommuner Antal konserter Antal publik varav 0-18 Boxholm Finspång Kinda Linköping Mjölby Motala Norrköping Söderköping Vadstena Valdemarsvik Ydre Åtvidaberg Ödeshög Summa Källa: Kulturinstitutionernas inrapportering i den nationella Kulturdatabasen för Under 2012 hade Norrköpings Symfoniorkester abonnenter i Norrköping och 750 i Linköping. Östgötateatern hade i Norrköping och i Linköping. Östgötamusiken hade 650 abonnenter i den så kallade Crusellserien i Linköping. Att märka är att institutionernas regionala uppdrag också omfattar andra delar än de som framkommer av inlämnade uppgifter till Kulturdatabasen. Detta gäller det som i uppdragsbeskrivningarna beskrivs som att institutionerna har ansvar för att regionalt tillgängliggöra sin konstform/sitt verksamhetsområde vara en drivande och utvecklande resurs för sin konstform/verksamhetsområde samordna, förmedla och bygga kunskap kring sin konstform/verksamhetsområde Inom ramen för detta har Östgötateatern bland annat gett stöd till sammanlagt 24 produktioner i regionen under Vidare framgår inte heller Norrköpings Symfoniorkesters produktion av cd-skivor för nationell och internationell publik i denna sammanställning. Grovt sett kan man dela in institutionernas publik i två huvuddelar: barn och unga samt betalande vuxen publik. 10

13 Barn och unga Verksamhet riktad mot barn och unga är en prioriterad del av alla de tre verksamheterna. Gemensamt är att större delen av denna verksamhet når barnen via skolan. Då Norrköpings Symfoniorkesters barn- och ungdomsverksamhet är mindre känd har vi valt att göra beskrivningen i det avseendet mer omfattande. Norrköpings Symfoniorkester Norrköpings Symfoniorkester ska, enligt ägardirektivet (från Norrköpings kommun) utveckla den konsertverksamhet som erbjuds barn, ungdomar och familjer och det regionala uppdraget (från Regionförbundet Östsam) fastslår att Norrköpings Symfoniorkester ska fortsätta att utveckla sitt arbete med formerna för att presentera symfonisk musik för barn och unga. Norrköpings Symfoniorkester ska vara en inspirationskälla för musikelever i Östergötland. Många av dessa återfinns i de musikutbildningar som anordnas i regionen, t ex kulturskolor, musikklasser, musikgymnasier och folkhögskolor. Orkestern ska på olika sätt samverka med dessa. Detta sker genom att orkestern årligen bjuder in drygt barn och ungdomar (ca 1/3 av den totala publiken) till De Geerhallen där de får lyssna till konserter speciellt skapade för de olika åldersgrupperna. Unikt för Norrköpings symfoniorkester är den stora andel samarbetsprojekt (med tillhörande slutkonserter) som årligen genomförs speciellt med De Geergymnasiet Musik, men också med andra kulturskoleklasser. Dessa projekt ger eleverna erfarenheter av hela den kreativa processen med aktivt deltagande i varje produktionsled från idé, manusskrivning, komposition av musik, iscensättning, koreografi mm. Tillsammans med dirigent som Norrköpings Symfoniorkester tillhandahåller under produktionsprocessen och handledning av lärare ägnar skoleleverna lång tid åt dessa produktioner där orkestern i de slutgiltiga konserterna också framför studenternas egna kompositioner. Norrköpings Symfoniorkester bjuder också in skolklasser och barngrupper som inte tidigare har haft kontakt med orkestern till samarbetsprojekt för att nå nya publikgrupper och föryngra vår publik. Studiebesök från förskoleklasser. Varje repetitionsdag under året gör en förskoleklass ett lekfullt studiebesök under en förmiddag då barnen får bekanta sig med miljön i konserthuset, se och höra alla instrument, göra besök på scenen och lyssna på orkesterrepetition. Samtliga besöksdagar under året är fullbokade. Sportlovsorkestern. Här samlar Norrköpings Symfoniorkester årligen unga musiker från hela länet som under sportlovet får möta en professionell dirigent och coachas av musiker i 11

14 symfoniorkestern, vilket resulterar i en eller flera stora symfoniska konserter (även i Linköping och i länet när möjlighet ges). Många särskolor och träningsskolor erbjuds till specialanpassade studiebesök hos Norrköpings Symfoniorkester, tillsammans med symfonikernas barnpedagog. Den årliga Konserten för utvecklingsbara har skapats för att alla vid särskolor och träningsskolor i Norrköping med omnejd också ska få möta den levande symfoniska musiken och även vid denna konsert bjuds in till samverkan, t ex deltagande kör och prova-på dirigering. Östgötamusiken Östgötamusikens huvudsakliga uppdrag handlar om att producera musik för barn och ungdom. Organisationen är väl förankrad i hela länet och ca 70 % av den totala verksamheten genomförs för barn och ungdom. Om mottagarledet i kommunerna vore organiserat på ett bättre sätt skulle man kunna nå ännu bättre. Som det nu ser ut måste varje enskild konsert säljas till respektive enhet i kommunen. Om en samordning funnits regionalt och i respektive kommun skulle man kunna spela betydligt fler konserter av varje produktion i respektive kommun när man redan är på plats. Östgöta Blåsarsymfoniker genomför, dels i samarbete med Arenabolaget, dels uppsökande på egen hand i länet, årligen ett antal konserter för barn och ungdom. I samarbete med länets musik- och kulturskolor genomförs varje år Höstlovsorkestern där ungdomar från hela länet får tillfälle att spela tillsammans med Östgötamusikens professionella musiker. Vidare drivs också projektverksamheten Östgöta Folk i samarbete med Regionförbundet Östsam med folkmusikspelande ungdomar från hela Östergötland. Östgötateatern Vad gäller Östgötateatern är huvuddelen av verksamheten riktad mot barn och ungdom organiserad inom ramen för ung scen/öst, som spelar både på fasta scener i Linköping och Norrköping och uppsökande runt om länet. Under 2012 hade ca 40 % av teaterns föreställningar barn och unga som målgrupp. Vid sidan av föreställningsverksamheten arbetar ung scen/öst också med en rad pedagogiska och konstnärliga utvecklingsprojekt: ung scen/lab (manus- och teaterutvecklingsarbete för unga i samarbete med Regionförbundet Östsam), höst och sportlovsaktiviteter, ung 12

15 scen/residens (dit konstnärer från hela världen kan söka och få tillgång till lokaler och andra resurser under vissa perioder) och ung scen/akademi (ett projekt med stöd av Kulturrådet som syftar till att utveckla samarbetet med skolan och fria aktörer). Vidare samarbetar ung scen/öst sedan flera år med institutionerna för Tema Barn och Tema Genus i olika forskningsprojekt som fått stöd från Linköpings kommun och kulturrådet; genomförs forskningsprojektet Den forskande teatern intersektionella möten mellan scenkonst, skola och akademi, med stöd av Vetenskapsrådet. Kommentar Trots att de tre institutionernas verksamhet för barn och unga har väldigt olika karaktär möter publiken på olika sätt och med olika konstnärliga uttryck präglas de alla av att huvuddelen av publiken nås via skolan. Kultur i skolan (och då menar vi inte skolan som en geografisk plats) måste betraktas som den mest demokratiska kulturformen man kan tänka sig; här kan alla unga medborgare få ta del av god konst. Under en lång tid har dock alla tre institutionerna haft växande problem med att nå mottagarledet inom kommunernas förskolor och skolor. Som det nu ser ut måste varje enskild konsert eller föreställning säljas (största delen är gratis för den enskilda skolan) till respektive enhet (skola/förskola) i kommunen. Resurser som hade kunnat användas till produktion får istället satsas på distribution. Om en samordning funnits regionalt eller i varje kommun skulle Östgötamusiken kunna spela betydligt fler konserter av varje produktion i respektive kommun när man redan är på plats. Också teatern och ung scen/öst skulle nå en ännu större publik. För Norrköpings Symfoniorkesters del gäller också, på grund av rådande ägar- och finansieringsstruktur, att man idag i stort är förhindrade att framföra hela sitt utbud i regionen och att samverka i barn- och ungdomsprojekt utanför Norrköpings kommun. Den nuvarande ägarbilden resulterar i att barn och ungdomar i Norrköping kontinuerligt får möta orkestern i alla stadier av sin uppväxt utan kostnad medan länets övriga unga ska resa till Norrköping och betala för sina besök. Motala kommun har valt att bussa sina barn till vissa konserter och betala en mindre summa för besöken. Norrköpings Symfoniorkesters musiker är också delaktiga i vissa workshops i musikskolan i Motala. En sammanfattning av dagsläget är att de tre institutionerna skulle kunna nå en större publik målet borde vara alla barn och unga i hela regionen utan någon större ökning av kostnader, 13

16 om man kan hitta lösningar till de problem som beskrivs ovan. Detta måste ske i samverkan mellan kultur- och skolpolitiken, alla parter måste ges tydliga uppdrag. Att som idag ge institutionerna i uppdrag att producera för barn och unga, men inte ge skolvärlden i uppdrag att arrangera, ta emot, är resursslöseri. Ett scenkonstbolag i sig skulle inte lösa denna fråga. En översyn bör snarast göras på regional nivå, då även andra producenter berörs. 14

17 Vuxen och betalande publik Vad gäller den betalande publiken visar de relativt få mycket begränsade undersökningar som institutionerna gjort att denna förefaller överensstämma med de större nationella kartläggningar av teater- och konsertpublik som gjorts bland annat av SOM-Institutet. Framförallt Östgötateaterns och Norrköpings Symfoniorkesters publik på de stora scenerna har också en god geografisk spridning i länet (från flera av länets teaterföreningar bussas publik till teatern). Alla tre institutionerna arbetar med flera strategier för att nå nya målgrupper. Det kan handla om repertoarval, där vissa föreställningar/konserter (också) väljs för att nå nya publikgrupper. Arbetet med företagsförsäljning är också ett framgångsrikt sätt att nå en ny publik. Specifika kampanjer riktade mot särskilda grupper utifrån en föreställnings/konserts innehåll görs regelbundet. Samtidigt har alla tre institutionerna en stor och trogen fast publik som måste vårdas. Norrköpings Symfoniorkester kan dock inte utöva ett aktivt publikarbete och inte heller bygga framtida relationer i Linköping på grund av att det är Arenabolaget som köper konserterna. Vad gäller den turnerande verksamheten sker den vad gäller Östgötateatern i huvudsak i samarbete med Riksteaterns lokala föreningar, med vilka man utvecklat ett mer omfattande samarbete, bland annat med arrangörsutveckling, under de senaste åren. Under våren 2013 genomförde teatern bland annat två miniteaterfestivaler i Kisa/Rimforsa och Finspång. Ytterligare 4-5 planeras för våren Östgötamusikens turnerande vuxenverksamhet riktad mot vård och omsorg har på senare år också kunnat säljas till bland annat pensionärsföreningar. De delvis motsägelsefulla ägardirektiven och uppdragsavtalen samt den nuvarande ägarstrukturen begränsar starkt möjligheten för Norrköpings Symfoniorkester att reprisera konserterna ute i regionen och därmed maximalt använda de skattemedel som investerats i varje produktion. Kommentarer Generellt är det dock svårt att se hur bildande av ett scenkonstbolag skulle göra det lättare att nå några nya målgrupper. De tre institutionerna arbetar med väldigt olika planeringscykler och har också olika och särpräglade identiteter, som är viktiga att bevara. Ett gemensamt problem för alla tre är att det är svårt att göra nysatsningar när man samtidigt arbetar med krympande resurser. Vad gäller samarbeten med arrangörer av turnerande föreställningar bör en översyn göras på regional nivå då det också berör andra producenter. 15

18 Synergieffekter Administrationen i vid mening finns beskriven personellt i nedanstående uppställning. Sammantaget arbetar knappt 30 personer inom det området. Nedan beskrivs hur administrationen idag är organiserad vid institutionerna. I ett tänkt scenkonstbolag är det naturligen hela eller delar av de funktioner som beskrivs lämpliga att organisera i stabsfunktioner som stöd för de olika konstnärliga verksamhetsområdena. Antal Anmärkning Antal Anmärkning Antal Anmärkning Summering Organisation: SON Östgötateatern Östgötamusiken Ledning 1 inkl konstnärlig ledning 1,25 75% vakans 1 Även produktion 3,25 Ekonomi 1,85 plus 0,15 controller, köpt tjänst 4 inkl controller 1 6,85 plus 0,5 tjänst, Lönehantering köpt av Utförs av Östgötateatern 2,25 0 ekonomen 2,25 utförs av ledning, producent Marknadsföring/försäljning 0,5 7,75 inkl ungscen/öst 0 och ekonom 8,25 utförs av ledning, producent och Information/kommunikation 1,5 0 0 ekonom 1,5 Växel köpt tjänst kommunen 1 0 finns ej 1 Vaktmästare 1 även registrator 1 0,5 Vaktmästeri & teknik 2,5 Sekreterare 0,5 0 Utförs av ekonomen 0,5 Administration/It, övrigt 1 0,75 It 0,5 0,5 notbibl/adm övrigt 2,25 Totalt antal 6,85 18,5 3 fördelat på 5 personer 28,35 Källa: uppgifter inhämtade från institutionerna. Uppgifterna avser

19 Ledning och personalansvar Fakta De tre institutionerna har i dagsläget var sin VD/konstnärlig ledare. Enligt stadgarna ska Östgötateatern ha en VD och en teaterchef, i dagsläget besätts båda tjänsterna av en person. I funktionerna ligger också, förutom det direkta ledningsansvaret för helheten innefattande det konstnärliga ansvaret, övergripande ansvar för personalfrågor. I sammanhanget bör noteras att institutionerna som arbetsgivare har flera avtalsområden att ta hänsyn till när det gäller personalen. För närvarande gäller följande: Institutionerna är som arbetsgivare medlemmar i Svensk Scenkonst. Gällande kollektivavtal finns med Sveriges Yrkesmusikerförbund (Symf), Teaterförbundet, Unionen, Ledarna, Akademikerförbunden och Lärarförbundet. Centrala upphovsrättsavtal finns med: Dramatikerförbundet, STIM, SAMI/IFPI och Föreningen svenska tonsättare. Kommentarer Östgötateatern och Norrköpings Symfoniorkester, som bägge har stora personalstyrkor, har båda valt att inte ha någon personalavdelning. De arbetsuppgifter som kunde ligga på en sådan fördelas istället på konstnärlig ledare eller underchefer (delegerat personalansvar), ledning, producenter eller ekonomiavdelningarna (kontraktsskrivning) och lönekontoret (pensionsberäkningar). Vissa tjänster, främst företagshälsovård och rehabiliteringsstöd, köps externt. Mängden avtal som styr verksamheten och komplexiteten av vissa av dessa innebär att personalfrågor kräver stor kompetens att hantera. Arbetsgivarorganisationen Svensk Scenkonst anlitas flitigt vad gäller avtalsfrågor och juridisk expertis. Ekonomi Fakta Idag hanteras ekonomifunktion exklusive lönehanteringen av sammanlagt 6,85 tjänster på institutionerna tillsammans. I detta ingår att Norrköpings Symfoniorkester köper del av en controllertjänst från Östgötateatern. Kommentarer De tre institutionerna har tillsammans en omsättning på knappt msk 193 (2012). Allmänt sett har en ekonomifunktion ansvar dels för redovisningsfunktion, dels för controllerfunktion (som är nödvändig, särskilt i större verksamheter, för att tillse att det finns en analyskapacitet för att 17

20 bistå ledning och styrelse i beslutsfattande). På Östgötamusiken håller en och samma person i båda delarna. På Östgötateatern finns en kombinerad controller/administrativ chef, som också hyrs ut som controller till Norrköpings Symfoniorkester. Lönehantering Fakta Norrköpings Symfoniorkesters lönehantering sköts idag av Östgötateatern. Sammanlagt 2,5 personer ansvarar för denna funktion. Hos Östgötamusiken hanteras lönerna av den ekonom som samtidigt ansvarar för övriga ekonomiska frågor. Kommentarer Lönehanteringen är av rätt speciell karaktär mot bakgrund av mängden av kollektivavtal och komplexiteten hos vissa av dessa. Bland annat gäller det pensionsfrågor. Att notera i sammanhanget är att löneläget i sig är relativt olika mellan de olika institutionerna. Marknadsföring och försäljning, information och kommunikation Fakta Inom dessa områden arbetar 8,25 personer inom Norrköpings Symfoniorkester och Östgötateatern. Inom Östgötamusiken svarar ledning, producenter och ekonom för rubricerade funktioner. De som svarar för biljettförsäljning inom Östgötateatern ingår i nämnd personalstyrka. (Varken Norrköpings Symfoniorkester eller Östgötamusiken har någon egen biljettförsäljning). Biljettförsäljningen inom Östgötateatern sköts i egen regi medan Norrköpings Symfoniorkester köper tjänsten rörande Norrköping från Upplev Norrköping. I Linköping är Arenabolaget arrangörer och säljer biljetter till Norrköpings Symfoniorkesters och Östgötamusikens konserter i Konsert & Kongress. Kommentarer Verksamheten inom nämnda funktioner ägnar en del av tiden åt att vårda de abonnenter som finns och är institutionernas trogna målgrupper. I Linköping har dock Norrköpings Symfoniorkester inte möjlighet att vårda sina abonnenter på samma sätt som i Norrköping eftersom försäljning av dessa abonnemang hanteras av Arenabolaget. Detta gäller i viss mån även Östgötamusiken vars abonnemang och biljetter i Linköping säljs via Arenabolaget. 18

21 Telefoni och IT-tjänster Fakta Norrköpings Symfoniorkester använder sig av Norrköpings kommuns tjänster både när det gäller telefoni och IT-tjänster. Östgötateatern har dels en 75 % dataansvarig, dels köper vissa IT-tjänster (beslutsstöd, support, biljettsystem, mm). Östgötateatern har också nyligen avslutat en ny upphandling av telefoni och datatrafiktjänster. Östgötamusiken har egna IT-tjänster och telefoni. Kommentarer Norrköpings Symfoniorkesters sätt att hantera dessa områden hänger samman med deras tidigare ställning som integrerad del i kommunens verksamhet. Övriga tjänsteområden (Hårdvara IT, bilar, transport, tryckeri, städning, hotellrum, entreprenader mm) Fakta Här förekommer olika lösningar. Ibland hanterar man inköp av tjänster genom att utnyttja kommunernas avtal och ibland görs egna upphandlingar. Att utnyttja kommunernas avtal förutsätter dock att institutionerna är namngivna i de ramavtal som kommunen tecknar. I dagens läge är det bara Norrköpings Symfoniorkester som i begränsad utsträckning använder sig av den typen av avtal. Konstnärligt Fakta Grundläggande är det helt olika kompetenser som finns hos den konstnärliga personalen i de olika institutionerna. Dessutom har institutionerna olika produktionscykler. Avtalsmässigt styrs relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare av olika centrala avtal. Östgötateatern anlitas ibland för tillhandhållande av rekvisita, kostym, dekor och teknik. Östgötamusikens konstnärliga personal, musikerna, arbetar både som orkestermusiker och ensemblemusiker. Orkesterverksamheten fungerar i princip som i en traditionell orkester. I ensemblerna arbetar musikerna utöver musicerandet även med att producera, presentera program, i viss mån med att agera samt även med att ha kontakter mot arrangörer etc. Varje ensemble producerar sig själv med stöd av Östgötamusikens administration. Inom 19

22 organisationen är det också olika produktionscykler mellan orkesterverksamheten och ensembleverksamheten. Institutionerna samarbetar då och då i olika produktioner med sin konstnärliga personal. Kommentarer Med tanke på att det handlar om konstnärligt så olika verksamheter är det svårt att se några synergieffekter vid bildandet av ett scenkonstbolag, varken kvantitativt eller kvalitativt. Östgötamusiken och Östgötateatern har regelbundet gjort olika produktionssamarbeten genom åren, när det varit konstnärligt och/eller ekonomiskt fördelaktigt. Så har också Norrköpings Symfoniorkester och Östgötateatern gjort vid några enstaka tillfällen. Samproduktioner är exklusiva företeelser och är spännande områden för verksamheterna att utveckla. Samtidigt är det viktigt att poängtera att de tre verksamheterna redan idag berikar varandra, och det regionala kulturlivet i stort, genom sin blotta existens. Skådespelare och annan konstnärlig personal från teatern engageras då och då av Norrköpings Symfoniorkester och Östgötamusiken. När det är ekonomiskt fördelaktigt görs det i form av samarbeten, annars i form av frilansanställningar. Musiker från framförallt Östgötamusiken, men också från Norrköpings Symfoniorkester, engageras regelbundet av Östgötateatern som frilansare. Med hänsyn till de kostnader för övertider, vikarier och avtalsenliga tillägg, som skulle krävas för att inte Östgötamusiken och Norrköpings Symfoniorkesters verksamheter skulle bli lidande, skulle det bli dyrare för teatern att köpa in dessa. Samma sak gäller naturligtvis om all konstnärlig personal skulle samlas i ett gemensamt bolag. Det skulle inte heller vara fullt ut möjligt med gällande centrala avtal. För de tre institutionernas konstnärliga och publika utveckling är också samarbeten med andra aktörer, i och utanför regionen, av betydligt större vikt. Som exempel kan nämnas Östgötamusikens och Norrköpings Symfoniorkesters samarbeten med t ex Vadstena- Akademien och teaterns samarbeten med olika fria grupper, andra regionteatrar och Riksteatern. 20

23 Extern finansiering Fakta Samarbete i form av samproduktioner med enheter i och utanför länet är ett sätt utnyttja produktionsresurser på ett effektivt sätt. Det görs idag främst inom teaterns område, i form av samproduktioner med såväl andra länsteatrar, fria grupper, privatteatrar och, framförallt, Riksteatern. Däremot är turnéer med egna produktioner inget som, annat än undantagsvis, ger något överskott varken vid turnerande inom eller utanför den egna regionen, eftersom det inte finns någon, varken arrangör eller andra, som vill betala ett pris som ger ett överskott. Norrköpings Symfoniorkesters spelningar på särskilda evenemang, t ex Friendsarenainvigningen, är dock ett undantag från den regeln. När det gäller samarbete med företag mm (sponsring) lyckades Norrköpings Symfoniorkester i samband med sitt 100-årsjubileum att attrahera ett antal företag som gick in i olika typer av samarbeten (345 tkr). Östgötateatern lyckades få viss sponsring (100 tkr) och minskade annons- och marknadsföringskostnader genom avtal med mediehusen NT och Corren (värde ca 300 tkr). Östgötateatern arbetar just nu med en ny kampanj för att söka samarbeten med företag i Linköping med målsättningen att ta in 500 tkr årligen. Östgötateatern förhandlar också i ögonblicket, som del av LTS (Länsteatrarna i Sverige) om ett nationellt samarbetsavtal (sponsring) med ett större företag. När det gäller Norrköpings Symfoniorkester har på senare tid även förekommit rena donationer från privatpersoner till verksamheten. Att finansiera utvecklingsinsatser med hjälp av EU-medel kan vara ett sätt utveckla sin organisation. Det har bara gjorts i begränsad utsträckning med anledning av att det oftast kräver motfinansiering, innebär ett stort och kostsamt projekterings- och ansökningsarbete, samt mycket dokumentationsarbete, men framförallt för att det är svårt att hitta projekt som kan rymmas i verksamheterna och samtidigt kvalificera sig för bidrag. Institutionerna söker årligen och får ofta utvecklings- och projektmedel från Kulturrådet, Musikverket och Dramatikerförbundet m fl. 21

24 Organisering av ett scenkonstbolag Inledning Flera centrala frågor runt bildandet av ett scenkonstbolag hänger samman med strukturer som inte ingått i projektgruppens utredningsuppdrag. Här presenteras några tankar omkring dessa samt också ett antal punkter som bör beaktas. Ägande, kulturpolitisk styrning och finansieringsstruktur Idag är två av institutionerna stiftelser (Östgötateatern och Östgötamusiken), som formellt inte har några ägare, och ett aktiebolag (Norrköpings Symfoniorkester), som ägs av Norrköpings kommun. Finansiering av verksamheterna ser mycket olika ut. Vid bildandet av ett scenkonstbolag bör det vara nödvändigt att det i ett sådant är mycket tydligt vilka pengar som ska gå till vilken verksamhet. I ett initialt skede bör det ske i någon form av stuprörsmodell. Detta är nödvändigt för att institutionerna ska kunna uppfylla de mål som sätts upp i utredningsdirektiven, t ex att:- Säkerställa ändamålsenlig organisering och styrning för att göra det enklare för kulturinstitutionerna att kunna erbjuda högklassiga produktioner även i framtiden. Det är också centralt ur ett kulturpolitiskt och demokratiskt perspektiv. Det kan inte vara ett scenkonstbolags ledning eller styrelses uppgift att fatta kulturpolitiska beslut, det vill säga att göra prioriteringar mellan de olika konstarterna och verksamheterna. Styrningen av den regionala kulturpolitiken där verksamheterna som är tänkta att ingå i ett scenkonstbolag visserligen står för en mycket stor del men inte utgör hela fältet är idag komplex. Beslut fattas på såväl regional som kommunal nivå. Samordning sker delvis via Regionförbundet Östsam, ofta i överläggningar med framförallt Norrköping och Linköping. Vissa beslut av kulturpolitisk karaktär fattas också på styrelse- och ledningsnivå i länets tre stora scenkonstinstitutioner. Sedan ett år ingår också regionen i samverkansmodellen, vars effekter ännu inte riktigt kan överblickas. 22

25 Verksamhetsstyrning Styrelse/ VD/ Konstnärlig ledning Idag leds verksamheterna av tre olika styrelser av olika sammansättning. Verksamheterna är av olika karaktär och de tre styrelserna besitter också delvis olika kompetenser. Styrelsernas främsta uppgift är att tillsätta ledningar och ge dessa instruktioner utifrån kulturpolitiska mål och ekonomiska ramar. Förutom själva verksamhetsstyrningen är institutionernas styrelser också en arena för kulturpolitiska diskussioner och överväganden. De tre institutionernas uppdrag är i första hand konstnärlig och av kulturpolitisk karaktär. De tre institutionernas VD:ar är idag alla också konstnärliga ledare för sina institutioner. Idag är alla de tre cheferna föredragande i sina styrelser (så var även den konstnärliga ledaren på Östgötateatern när man hade en separat VD), med rätt att få sin mening antecknad till protokollet. Vid bildandet av ett scenkonstbolag är det av stor vikt att kompetens finns i styrelsen för alla de tre verksamhetsfälten. Det är också viktigt att man hittar former för att bli en livskraftig arena för kulturpolitiska diskussioner med tydliga kanaler till de instanser där den regionala och lokala kulturpolitiken utformas och beslutas. Det senaste är särskilt viktigt med tanke på att institutionernas uppdrag också delvis förändrats under det senaste decenniet. Fortfarande är den konstnärliga produktionen i centrum, men till detta har man fått alltfler uppgifter av mer allmänt konst-, kultur-, samhälls- och demokratifrämjande karaktär, något som är en central tanke i samverkansmodellen och som man kan tro kommer att få allt större betydelse. Kulturpolitik, ekonomi och konst hänger nära samman och befruktas av en ständigt pågående dialog. Vi ser det som en självklarhet att de konstnärliga ledarna, som tidigare, kommer att vara föredragande med rätt att få sin mening antecknad till protokollet i ett framtida scenkonstbolags styrelse. En VD i ett framtida scenkonstbolag ska ha såväl god branschkännedom som erfarenhet av att arbete i en kulturpolitiskt styrd miljö, förutom den självklara ekonomiska och organisatoriska kompetensen. En tydlig arbetsordning som reglerar ansvaret mellan den verkställande direktören och de konstnärliga ledarna måste finnas. 23

26 Ytterligare om styrning, finansiering, långsiktighet och ledning I uppdraget ingår som sagts ovan formellt inte att utreda den övergripande styrningen och ledningen av ett scenkonstbolag. Mot bakgrund av de diskussioner som förevarit samt den erfarenhet som dragits återfinns nedan ändå några idéer i punktform att beakta för de som har att skapa ett scenkonstbolag. Punkterna är skrivna utan prioritetsordning och avser både övergripande frågor och frågor av mindre dignitet. En del punkter kan tyckas vara självklarheter men för fullständighetens skull är även sådana medtagna. För att underlätta framställningen används begreppet ägare för att beteckna att scenkonstbolaget har en ägare eller att det har flera ägare. I aktieägardirektiv bör ägaren tydliggöra de långsiktiga mål och visioner för bolaget som styrelsen har att beakta i sitt arbete. I särskilt tidsbundet uppdragsavtal bör ägaren specificera vad som förväntas och de ekonomiska utgångspunkterna för detta. För att skapa långsiktighet bör avtalet vara minst treårigt. Förutom politisk representation från ägaren bör kompetens från scenkonstområdet beredas plats i styrelsen. Mot bakgrund av det antal fackliga organisationer som finns representerade i nuvarande organisationer bör diskussion tas före bolagsbildningen om formerna för den fackliga representationen i styrelsen Att skapa nya strukturer kostar pengar och därför ska kostnaderna för omställningen inte behöva tas ur ordinarie budget. 24

27 Ett regionalt scenkonstbolag Allmänna utgångspunkter Bolagets verksamhetsområden bör inte vara uppdelade i dotterbolag på grund av de strukturella kostnader detta medför. Med strukturella kostnader avses kostnader för hantering av bolag rent allmänt såsom kostnader för bokslut, rapportering till Bolagsverket, styrelse, redovisning mm. Projektgruppens förslag till organisering av ett scenkonstbolag tar fasta på de områden där det går att se att framtida synergieffekter skulle kunna uppstå; i form av ökad ekonomisk effektivitet, av kvalitetshöjningar i verksamheten och i förhållande till de nya kulturpolitiska uppdrag och den delvis nya roll som institutionerna fått i och med samverkansmodellen. Nedanstående beskrivning av en modell för organiseringen av ett scenkonstbolag är naturligtvis bara en övergripande bild av hur en organisation skulle kunna se ut. Om förslaget blir verklighet måste tydliga funktionsbeskrivningar för varje del i verksamheten utarbetas. Närmare om de tre verksamhetsområdena Verksamhetsområdena skiljer sig avsevärt åt när gäller verksamhetsinriktning men också beträffande omsättning, personalstyrka, produktionsformer och planeringscykler. De tre verksamheterna är idag alla välfungerande. Samtidigt organiserar de sitt arbete på väldigt olika sätt. Detta beror huvudsakligen dels på att respektive verksamhet ställer olika krav (vilket de också kommer att göra i ett scenkonstbolag), dels på att man har olika volym och därför valt att hantera vissa likartade frågor på olika sätt och slutligen på att den administrativa kulturen skiljer sig åt (bland annat beroende på att de haft olika ägare och associationsformer). Liknande frågor löses på olika sätt. Orsakerna till detta är skiftande och kräver olika lösningar. En uttalad utgångspunkt från uppdragsgivarna har varit att man önskar bevara de tre institutionernas respektive konstnärliga särart. Östgötateatern, Norrköpings Symfoniorkester och Östgötamusiken bör därför också fortsättningsvis utgöra var sitt verksamhetsområde, under ledning av var sin verksamhetsledare med tydlig konstnärlig profil. 25

28 Institutionernas förslag till bemanning av ett scenkonstbolag samt avslutande kommentarer Inledning Vi har i utredningsarbetet haft svårt att hitta några omedelbara ekonomiska samordningsvinster att tala om vid bildandet av ett scenkonstbolag. Vårt uppdrag är dock att ge ett förslag till hur ett sådant ska organiseras. Den föreslagna sammanslagningen av tre starka scenkonstinstitutioner skulle innebära skapandet av en konstnärlig institution som blir den ojämförligt största i länet, och en av landets största. Med en för uppdraget rimlig och långsiktig finansiering, som också räknar med framtida behov, finns en möjlighet att säkerställa den höga konstnärliga nivån som utmärker verksamheterna idag och möjliggöra att institutionerna blir ännu synligare och kan nå fler medborgare. Vi har valt att föreslå en process i flera steg. Erfarenheterna från bildande av scenkonstbolaget i Västernorrland talar tydligt för ett sådant tillvägagångssätt. T ex så är såväl marknadsavdelning som administration idag relativt sett större än före bildandet av Scenkonstbolaget trots att man förutspådde motsatsen och publiken har inte växt. Konstnärligt är det inte heller någon av verksamheterna som utmärker sig och den politiska styrningen upplevs inte heller som varken tydligare eller bättre. Vidare anser vi att det är helt nödvändigt att man fattar ett antal beslut gällande ägande, finansiering, uppdrag och styrning av ett östgötskt scenkonstbolag innan man fattar beslut om dess inre organisation och sjösätter det. Parallellt med att dessa frågor utreds vidare kan de samarbeten som redan finns utvecklas ytterligare. Redan idag pågår samverkan mellan framförallt Norrköpings Symfoniorkester och Östgötateatern runt lönehantering och controllerfunktion, vidare diskuterar/projekterar man ett mer utvecklat samarbete runt försäljning och hantering av biljetter och delar av marknadsföringen. Om beslut fattas om att gå vidare med tankarna om ett scenkonstbolag bör detta arbete tillföras resurser för att bli en form för praktiskt utredningsarbete; ett liknande arbete vad gäller redovisnings-, budgeterings- och rapporteringsrutiner bör då också inledas. Generellt kan man säga att den ojämförligt största organisationen när det gäller de delar av verksamheten som omedelbart skulle beröras av ett scenkonstbolag är teatern; idag finns drygt 26

29 två tredjedelar av berörda tjänster inom dess organisation. Teatern har också erfarenhet av ett delat ledarskap omfattande såväl konstnärlig som administrativ/ekonomisk ledning. I en första bedömning menar vi att delar av de funktioner som idag finns inom administration i övergripande mening i de nuvarande verksamhetsområdena bör samlas i stabsfunktioner. I vårt förslag är staben initialt relativt liten och en av dess viktigaste uppgifter ligger i att samordna relevanta delar av de tre verksamheterna. Det kan tänkas att staben kommer att växa efterhand som dessa delar harmonieras, om det visar sig att besparingar kan uppnås på det sättet. Vi tror dock inte att de samordningsvinster som på sikt kan göras, mer än på sin höjd, kommer att kunna bekosta de ökade kostnader som ett scenkonstbolag skulle innebära. Förslag på grundbemanning för ett Scenkonstbolag VD och konstnärliga ledare 4 Controller med ansvar för analys och uppföljning (budget, prognoser och bokslut), samt samordning av redovisning och lönehantering 1 Marknads- och informationsstrateg, med ansvar för samordning mellan verksamhetsområdena, samt extern finansiering (sponsring) 1 Sekreterare med ansvar för omvärldsbevakning, rapportskrivning, och samarbeten med civilsamhälle och företag 1 IT och telefoni 1 Nedan ytterligare några kommentarer, bl a till de områden för synergieffekter som berörts tidigare i rapporten. Ledning och personalansvar. Tillsättandet av en VD skulle kunna frigöra tid för de konstnärliga ledarna att utveckla de konstnärliga verksamheterna. Konst och ekonomi hänger dock nära ihop och de konstnärliga ledarna måste även i fortsättning vara väl insatta i de ekonomiska aspekterna av verksamheten. Vad gäller personalfrågor på ekonomi- och administrationsavdelningarna frigörs möjligen ytterligare lite mer tid. Vad gäller övriga personalfrågor bör dessa lösas på ett liknande sätt som idag. Att inrätta en separat personalavdelning ser vi som onödigt kostsamt i förhållande till de fördelar det skulle kunna innebära. En risk man bör vara medveten om är också att felrekryteringar av någon konstnärlig ledare och/eller VD kan orsaka problem i all tre verksamheterna. 27

30 Ekonomi/redovisning Redovisningsansvariga bör initialt finnas kvar på varje enhet. I ett första skede bör de tre redovisningssystemen harmonieras, ett arbete som kan påbörjas redan nu, både vad gäller rutiner och vilka system som används. Detta är en uppgift för controller och VD. Under ett sådant arbete kan man också närmare pröva vilka eventuella besparingar detta skulle kunna innebära. På sikt skulle man möjligen kunna spara in en tjänst. Ekonomi/controller Budgeterings-, prognos- och bokslutsrutiner ser olika ut på de tre institutionerna. Nuvarande VD:ar har idag huvudansvar för hur det görs och är i stor utsträckning involverade i processerna. På Östgötateatern har de fem enhetscheferna delegerat budgetansvar och en stor roll i detta arbete. Några besparingar är svåra att se. Ekonomi/lönehantering Såväl Norrköpings Symfoniorkesters som Östgötateaterns löner hanteras idag av teaterns löneavdelning, som också hanterar vissa frågor av personalkaraktär på teatern, och är behjälpliga vid kontraktsskrivning och pensionsberäkningar. Östgötamusiken har ett egenproducerat lönesystem som administreras internt. Att koppla Östgötamusikens lönesystem till teaterns bör vara ganska enkelt, men kommer inte att generera några besparingar. Marknadsföring och försäljning, information och kommunikation Vissa samordningsvinster kan finnas vid samordning (mellan teatern och symfoniorkestern) av biljettförsäljning, särskilt med tanke på att allt mer av institutionernas försäljning sker över internet. Telefoni och IT-tjänster Vid bildandet av ett scenkonstbolag vore det naturligt att Norrköpings Symfoniorkester och Östgötamusikens telefoni och IT-kommunikation fördes samman med teaterns. Några vinster att tala om finns knappast på detta område. 28

31 Övriga tjänsteområden Tittar man på kostnader i dessa områden ser man att lejonparten redan hanteras på Östgötateatern. Några samordningsvinster att tala om ser vi inte här. Extern och alternativ finansiering Idag pågår flera olika arbeten med att utveckla samverkan med näringsliv (sponsring) på olika nivåer i de organisationerna. En viktig uppgift för en marknads- och informationsstrateg skulle vara att samordna och utveckla detta. Att detta arbete, inom en överskådlig framtid, skulle kunna bli en del av verksamheternas grundfinansiering tror vi dock inte, även om det kan vara nog så viktigt på marginalen. Vad gäller samproduktioner och samverkan med andra aktörer inom respektive konstform, som i vissa fall kan stärka verksamheternas finansiering, ge mer för samma peng, så är risken att längre beslutsgångar och en mer komplicerad planering i ett scenkonstbolag skulle försvåra detta. Vad gäller teaterns försäljning av tekniska tjänster, framförallt på tillverkningssidan, så har den betytt mycket för att göra dessa tjänster billigare för teaterns egna produktioner. Tanken, som under vårt arbete lyfts av utredningens processledare, att bryta ut den verksamheten till en separat enhet betraktar vi som ett direkt hot mot teaterverksamheten. 29

32 Att vara eller inte vara ett scenkonstbolag, är det frågan? I preciseringen av vårt uppdrag i utredningsdirektiven sammanfattades uppdragsgivarnas målsättning med bildandet av ett scenkonstbolag i fyra punkter som presenteras i inledningen: långsiktigt säkerställa den höga kvalitet som idag finns inom scenkonst och övrig kultur i hela regionen verka för att kulturen ska kunna nå fler och därigenom bidra starkare till regional utveckling säkerställa ändamålsenlig organisering och styrning för att göra det enklare för kulturinstitutionerna att kunna erbjuda högklassiga produktioner även i framtiden freda den konstnärliga kärnverksamheten, men hitta vägar för att frigöra resurser för utveckling inom hela den regionala kultursektorn. Är då bildandet av ett scenkonstbolag den bästa vägen för att nå dessa mål? Den frågan är svår att svara på. Å ena sidan: Om nya medel kan tillföras, ägarstrukturerna och uppdragen bli tydligare och enhetligare, och en långsiktig finansiering säkras så skulle det kunna ge fantastiska förutsättningar för att flera av målen ska kunna uppfyllas. Å andra sidan: Om dessa kriterier inte uppfylls kommer bildandet av ett scenkonstbolag att motverka de målsättningar som ställts upp, om man inte omformulerar verksamheternas uppdrag och på politisk nivå fattar beslut om att omfördela medel mellan dessa. Nyckelfrågan är inte om vi ska ha ett scenkonstbolag eller ej utan: vilken verksamhet vill vi ha och vilken verksamhet har vi råd med? Frågan som vi ser är alltså snarare: vilken väg för att nå dessa mål skulle bildandet av ett scenkonstbolag vara en del av? Innan denna börjar definieras ser vi det som olämpligt att fatta några beslut om bildande av scenkonstbolag eller ej. Ett grundläggande problem för alla tre institutionerna är den, sedan länge, pågående urholkningen av anslagen. Symfoniorkestern har de senaste åren lyckats hålla sin verksamhet på förväntad nivå tack vare sponsorintäkter och donationer. Östgötateatern genomför just nu kraftiga nedskärningar och kommer, om inte medel skjuts till, att under 2014 tvingas till så omfattande nedskärningar att verksamheten och teaterns uppdrag måste omformuleras. Östgötamusiken närmar sig en liknande situation. Vi vill här passa på att påpeka att om ingen förstärkning av finansieringen för verksamheterna görs inför 2014 så kommer delar av denna 30

33 utrednings slutsatser att falla, då det inte längre kommer att vara samma verksamheter som kommer att utgöra byggstenarna i ett framtida scenkonstbolag. Institutionerna och det regionala kulturlivet har vid flera tillfällen under de senaste åren utretts i en rad olika former utan att det lett till några egentliga förändringar. Orsakerna till detta kan vi inte överblicka. Vi tror dock att den splittrade ägarstrukturen och splittrade politiska styrningen är ett centralt problem. Vi saknar också en genomlysning av Regionförbundet Östsams hantering av kulturfrågorna och scenkonsten, och deras samverkan med övriga ägare/stiftare/uppdragsgivare, eftersom det är de som har haft uppdraget att samordna de frågorna i länet under snart tio år. Avslutande kommentar Det är med kluvna känslor vi lämnar detta utredningsuppdrag. Arbetet har varit givande och vi har fått större insikt i varandras, och kanske också i våra egna, verksamheter. Vår projektledare har också tillfört perspektiv och tankar på ett sätt som har berikat arbetet. Vi tycker också att vi, med den tid och de resurser som stått oss till buds har löst vårt uppdrag så gott vi har kunnat. Så långt är allt positivt. Samtidigt kan vi inte låta bli att känna en viss frustration över delar av arbetet och resultatet. Framförallt på två områden ser vi svagheter i vår rapport. Dels saknar vi en mer fördjupad omvärldsanalys, framförallt i form av jämförelser med liknande verksamheter i landet och olika sätt att organisera dessa vad gäller bemanningsnivå på de områden som kan komma att beröras av ett scenkonstbolag. Det finns anledning att tro att en sådan skulle visa att framförallt Norrköpings Symfoniorkester är underbemannad i jämförelse med liknande institutioner i landet. Istället för att lägga resurser på en sådan analys valde vi att göra en mycket omsorgsfull granskning av erfarenheterna från bildandet av Scenkonstbolaget i Västernorrland. Den har haft sitt värde men vi saknar jämförelsematerial som hade varit relevant när vi tittade vidare på eventuella samordningsvinster. Dels önskar vi att vi hade haft möjlighet att närmare, och mer i detalj, analysera möjliga synergieffekter område för område. Tidigt i utredningsprocessen gick vi noggrant muntligen igenom dessa vid två längre sittningar. Vi trodde att vi gett ett tillräckligt underlag för att påbörja en sådan analys. Mycket länge under utredningsarbetet trodde vi också att detta skulle göras av projektledaren. Först i slutet av april, när vår projektledare skriver ett första förslag till avsnittet om synergieffekter med slutsatser, så ser vi att någon vidare analys av det slag vi 31

Konsekvensanalys - bildande av regionalt scenkonstbolag i Östergötland

Konsekvensanalys - bildande av regionalt scenkonstbolag i Östergötland Konsekvensanalys - bildande av regionalt scenkonstbolag i Östergötland En konsekvensanalys framtagen på uppdrag av landstingstyrelsen samt kommunstyrelserna i Norrköping och Linköping. Analysen är gjord

Läs mer

ung scen/öst ung scen/öst i Linköping, foto ung scen/öst

ung scen/öst ung scen/öst i Linköping, foto ung scen/öst ung scen/öst ung scen/öst i Linköping, foto ung scen/öst Vad är ung scen/öst? Ung scen/öst är en satellitverksamhet till Östgötateatern med eget teaterhus i Linköping och har sedan starten 2001 varit en

Läs mer

Ung Kultur Dalarna. Kartläggning av nätverket Ung Kultur Dalarnas roll, behov och utvecklingsriktning

Ung Kultur Dalarna. Kartläggning av nätverket Ung Kultur Dalarnas roll, behov och utvecklingsriktning Ung Kultur Dalarna Kartläggning av nätverket Ung Kultur Dalarnas roll, behov och utvecklingsriktning Bakgrund barn och unga i Dalarna Ungas egna synpunkter Utvecklingsprojekt t ex.kultur hjärta skola Region

Läs mer

INFLYTANDE PROJEKTET. unga i kulturplanerna

INFLYTANDE PROJEKTET. unga i kulturplanerna INFLYTANDE PROJEKTET unga i kulturplanerna Östergötland 2012 Det här samarbetet handlar om att unga, som det pratas om och planeras för i kulturplanerna, själva ska få komma till tals. Att deras idéer

Läs mer

VERKSAMHETSPLAN 2014-2016

VERKSAMHETSPLAN 2014-2016 1 VERKSAMHETSPLAN 2014-2016 2 BAKGRUND Riksteatern verksamhetsplanerar Riktesteatern verksamhetsplanerar är ett projekt som startade hösten 2012. På kongressen 2011 fattades beslut om att hela Riksteaterns

Läs mer

Bilaga 1 Aktö rernas syfte öch delma l

Bilaga 1 Aktö rernas syfte öch delma l Kultur- och samhällsbyggnadsenheten Bilaga 1 till Övningsbestämmelser 2013-09-12 sid 1 (9) Bilaga 1 Aktö rernas syfte öch delma l Innehållsförteckning Boxholms kommun... 2 Finspångs kommun... 2 Försvarsmakten

Läs mer

Tjänsteskrivelse. Förslag till Kulturpolitiskt program för Malmö Live KN-KFÖ-2013-03869

Tjänsteskrivelse. Förslag till Kulturpolitiskt program för Malmö Live KN-KFÖ-2013-03869 SIGNERAD Malmö stad Kulturförvaltningen 1 (3) Datum 2013-12-09 Vår referens Anna Lyrevik kulturstrateg anna.lyrevik@malmo.se Tjänsteskrivelse Förslag till Kulturpolitiskt program för Malmö Live KN-KFÖ-2013-03869

Läs mer

Politisk styrgrupp. Projektledning Stadskontoret

Politisk styrgrupp. Projektledning Stadskontoret Politisk styrgrupp Malmö Live Projektorganisation Projektledning Stadskontoret Operativ projektgrupp Projektledare: Anders Hultgren, Serviceförvaltn. Mikael Derving - MSO Teknik Meta Alm - MSO Programplanering

Läs mer

norrstyrelsen Informationsfrågor vid bildandet av Region Norrland etapp 2

norrstyrelsen Informationsfrågor vid bildandet av Region Norrland etapp 2 norrstyrelsen rapport 2009: 32 Informationsfrågor vid bildandet av Region Norrland etapp 2 Förord Norrstyrelsen har bildats för att förbereda sammanslagningen av landstingen i Norrbottens, Västerbottens

Läs mer

Kulturrådets strategi för att stärka den professionella dansen 2010 2014

Kulturrådets strategi för att stärka den professionella dansen 2010 2014 2010-06-09 Beslutsbilaga S 2010:21 Kulturrådets strategi för att stärka den professionella dansen 2010 2014 Inledning Kulturrådet överlämnade Handlingsprogrammet för den professionella dansen (KUR 2005/2366)

Läs mer

Länsövergripande projekt Östergötland. Motala 2013-05-22. Pär Holgersson. Nationellt fackspråk Pär Holgersson

Länsövergripande projekt Östergötland. Motala 2013-05-22. Pär Holgersson. Nationellt fackspråk Pär Holgersson Motala 2013-05-22 Pär Holgersson Bakgrund Nationell ehälsa högt på agendan i Östergötland HSL Nätverk med länets medicinskt ansvariga initierade under 2010 samarbete kring gemensam struktur för dokumentation

Läs mer

RÅD FRÅN EN ENAD SCENKONSTBRANSCH TILL EN KOMMANDE KULTURMINISTER

RÅD FRÅN EN ENAD SCENKONSTBRANSCH TILL EN KOMMANDE KULTURMINISTER RÅD FRÅN EN ENAD SCENKONSTBRANSCH TILL EN KOMMANDE KULTURMINISTER TA VARA PÅ SCENKONSTENS MÖJLIGHETER! Kulturen var inte valets viktigaste fråga, men nu är det dags att lyfta fram den. Den kommande regeringen

Läs mer

Internationell strategi. för Gävle kommun

Internationell strategi. för Gävle kommun Internationell strategi för Gävle kommun Innehåll Inledning Sammanfattning... 4 Syfte med det internationella arbetet... 5 Internationell strategi För invånare, företag och Gävle kommunkoncern Foto: Mostprotos.com

Läs mer

Tjänsteskrivelse. Uppdrag och organisation för Malmö Live

Tjänsteskrivelse. Uppdrag och organisation för Malmö Live SIGNERAD Malmö stad Stadskontoret 1 (5) Datum 2014-04-01 Handläggare Anders Spjuth Projektledare Anders.Spjuth@malmo.se Tjänsteskrivelse Uppdrag och organisation för Malmö Live STK-2013-1125 Sammanfattning

Läs mer

HÖG 15 - Forskningsprojekt

HÖG 15 - Forskningsprojekt Sida 1 (8) UTLYSNING HÖG 15 - Forskningsprojekt KK-stiftelsen inbjuder Sveriges nya universitet och högskolorna att ansöka om finansiering av forskningsprojekt. Forskningsprojekten ska bedrivas i samproduktion

Läs mer

- Budget och uppföljning - Kundfakturor fakturor till kund/brukare - Leverantörsfakturor fakturor från leverantör - Lönehantering

- Budget och uppföljning - Kundfakturor fakturor till kund/brukare - Leverantörsfakturor fakturor från leverantör - Lönehantering 1(5) KS 2011/0014 Svar på revisionsrapport- Granskning av ekonomiadministrativa processer - Effektivitetsgranskning Bakgrund Danderyds förtroendevalda revisorer har uppdragit till PricewaterhouseCoopers

Läs mer

Förändring av det regionala utvecklingsansvaret i Östergötland

Förändring av det regionala utvecklingsansvaret i Östergötland 1(8) Landstingsstyrelsen Förändring av det regionala utvecklingsansvaret i Östergötland Inledning Regionfrågan har diskuterats under lång tid i Sverige och i Östergötland. I mars 2008 undertecknade partidistrikten

Läs mer

Götabiblioteken ett regionalt samarbete. Thomas C Ericsson Bibliotekschef i Kinda kommun thomas.c.ericsson@kinda.se Tel: 0494-191 06

Götabiblioteken ett regionalt samarbete. Thomas C Ericsson Bibliotekschef i Kinda kommun thomas.c.ericsson@kinda.se Tel: 0494-191 06 Götabiblioteken ett regionalt samarbete Thomas C Ericsson Bibliotekschef i Kinda kommun thomas.c.ericsson@kinda.se Tel: 0494-191 06 Götabiblioteken i siffror (2014) 459 652 invånare (Linköping, Norrköping,

Läs mer

Kapacitetsbyggande för hållbara arrangörsnätverk

Kapacitetsbyggande för hållbara arrangörsnätverk Kapacitetsbyggande för hållbara arrangörsnätverk PROJEKTBESKRIVNING DcV kommer i denna ansökan för projektutveckling från Västra Götalandsregionen (VGR),, att fokusera på marknaden för dansutövarna, nämligen

Läs mer

Ökning av det egna kapitalet i Scenkonstbolaget i Östergötland AB

Ökning av det egna kapitalet i Scenkonstbolaget i Östergötland AB BESLUTSUNDERLAG 1/2 2015-09-22 Dnr: RS 2015-632 Regionstyrelsen Ökning av det egna kapitalet i Scenkonstbolaget i Östergötland AB Bakgrund Regionfullmäktige beslutade den 21 april 2015 att tillsammans

Läs mer

Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter

Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Inledning och läsanvisning Kommunallagen reglerar inte arbetsuppgifter och ansvar för kommunens ledande tjänsteman kommundirektören/kommunchefen.

Läs mer

ÅTERRAPPORTERING AV STATSBIDRAG 2009 Arrangörer inom Dansområdet

ÅTERRAPPORTERING AV STATSBIDRAG 2009 Arrangörer inom Dansområdet ÅTERRAPPORTERING AV STATSBIDRAG 2009 Arrangörer inom Dansområdet 1 (8) Organisation (juridisk person) Adress (ange ev. c/o adress) Postnummer Ort Telefon Mobil Fax E-post Bidrag från Kulturrådet avseende

Läs mer

Samverkan för ett starkare kulturliv. Västmanlands regionala kulturplan på fem minuter

Samverkan för ett starkare kulturliv. Västmanlands regionala kulturplan på fem minuter Samverkan för ett starkare kulturliv Västmanlands regionala kulturplan på fem minuter 2 SAMVERKAN FÖR ETT STARKARE KULTURLIV Landstinget och kommunerna ska gemensamt skapa förutsättningar för att medborgarna

Läs mer

Verksamhetsidé Betoning på att göra något för kollektivet, för bild och formscenen i stort i regionen.

Verksamhetsidé Betoning på att göra något för kollektivet, för bild och formscenen i stort i regionen. Resurscentrum workshop Jämtland Östersund 2011-03-03 Anteckningar Karin Larsson Konsthandläggare Tar anteckningar för Karin Kvam Verksamhetsidé Betoning på att göra något för kollektivet, för bild och

Läs mer

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Revisionsrapport Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Mora kommun November 2009 Författare Robert Heed Hans Gåsste Innehållsförteckning 1 Inledning... 3 1.1 Bakgrund och revisionsfråga... 3 1.2 Metod...

Läs mer

Ägarpolicy för de kommunala bolagen

Ägarpolicy för de kommunala bolagen Ägarpolicy för de kommunala bolagen 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform. De kommunalt ägda

Läs mer

Reglemente för revisorerna i Regionförbundet Västerbottens län

Reglemente för revisorerna i Regionförbundet Västerbottens län Reglemente för revisorerna i Regionförbundet Västerbottens län Antagen av Förbundsfullmäktige 2012-11-28, 52 Dnr: 12RV0269 Inledning Revisorerna är förbundsfullmäktiges och ytterst medborgarnas demokratiska

Läs mer

Rapport: Organisationsutveckling för en starkare besöksnäring på Värmdö

Rapport: Organisationsutveckling för en starkare besöksnäring på Värmdö Rapport: Organisationsutveckling för en starkare besöksnäring på Värmdö Uppdrag Se över hur det lokala besöksnäringssamarbetet för Värmdö bör organiseras För att skapa lokalt engagemang och mervärde åt

Läs mer

INFLYTANDE PROJEKTET. unga i kulturplanerna

INFLYTANDE PROJEKTET. unga i kulturplanerna INFLYTANDE PROJEKTET unga i kulturplanerna Uppsala län september 2011-mars 2012 Projektplan - 14 september 2011 som Kultur i länet, Riksteatern Uppsala län och Riksteatern enades kring Det här samarbetet

Läs mer

PROTOKOLL. Musik i Syd Kulturkvarteret, Kristianstad

PROTOKOLL. Musik i Syd Kulturkvarteret, Kristianstad 1 (6) Landstingets kansli Kansliavdelningen, Hillevi Andersson Justerat 2014-11-21 Kulturberedningen Tid Fredagen 7 november 2014 kl. 9-15 Plats Närvarande ledamöter Övriga närvarande Musik i Syd Kulturkvarteret,

Läs mer

Producenten Administratör eller konstnär?

Producenten Administratör eller konstnär? Producenten Administratör eller konstnär? En rapport av Gustav Åvik Kulturverkstan KV08 Maj 2010 Bakgrund En fråga har snurrat runt i mitt huvud sen jag började Kulturverkstan, vill jag arbeta som teaterproducent?

Läs mer

Remiss: West Swedens framtida inriktning och organisation. Dnr KS2012-80

Remiss: West Swedens framtida inriktning och organisation. Dnr KS2012-80 Beslutsförslag 2012-03-26 FALKENBERG Kommunledningskontoret Kanslienheten Henrik Lundahl Remiss: West Swedens framtida inriktning och organisation. Dnr KS2012-80 Förslag till beslut Kommunstyrelsen beslutar

Läs mer

El Sistema och annan klassisk kultur redovisning av budgetuppdrag 44

El Sistema och annan klassisk kultur redovisning av budgetuppdrag 44 TJÄNSTESKRIVELSE 1 (5) 2015-03-31 Kultur- och fritidskontoret Dnr KOF 2015-160 Christin Ericsson Lina Marcusson Kultur- och fritidsnämnden El Sistema och annan klassisk kultur redovisning av budgetuppdrag

Läs mer

Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016

Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016 Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016 Kommunikation är en av ledningsprocesserna i landstinget. Landstinget ska vara en organisation med ett aktivt kommunikationsarbete och en

Läs mer

Projektplan förstudie lokal vindkraftsåterbäring

Projektplan förstudie lokal vindkraftsåterbäring Projektplan förstudie lokal vindkraftsåterbäring 1. Vad kallar ni projektet Förstudie lokal vindkraftsåterbäring 2. Vilken är er projektidé Inom Ljustorp pågår planering för två stora vindkraftsetableringar.

Läs mer

Gemensamt FoU bolag för NSVA, Sydvatten, VA SYD

Gemensamt FoU bolag för NSVA, Sydvatten, VA SYD Gemensamt FoU bolag för NSVA, Sydvatten, VA SYD Ett gemensamt bolag NSVA, Sydvatten och VA SYD har bildat ett gemensamt FoU bolag för vattentjänstsektorn. Projektet är unikt för Norden. 1 Varför göra detta

Läs mer

ANSÖKAN OM VERKSAMHETSBIDRAG MUSIKARRANGÖRER

ANSÖKAN OM VERKSAMHETSBIDRAG MUSIKARRANGÖRER ANSÖKAN OM VERKSAMHETSBIDRAG MUSIKARRANGÖRER För ansökningsperiod, se Kulturrådets webbplats. ANVISNINGAR FÖR BLANKETTEN Observera Den här blanketten är optimerad för webbläsaren Internet Explorer versionerna

Läs mer

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Percy Carlsbrand Februari 2011 Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning och rekommendationer...

Läs mer

Processbeskrivning. Översyn av förvaltningsorganisationen, delegationer, administrativa processer och bolagsstruktur.

Processbeskrivning. Översyn av förvaltningsorganisationen, delegationer, administrativa processer och bolagsstruktur. Processbeskrivning Översyn av förvaltningsorganisationen, delegationer, administrativa processer och bolagsstruktur. Kommunchef Nicklas Bremefors har fått i uppdrag av politiken att ge förslag på ny organisation

Läs mer

Utredningsdirektiv för kommungemensamt kontaktcenter

Utredningsdirektiv för kommungemensamt kontaktcenter Malmö stad Stadskontoret 1 (4) Datum 2014-05-26 Handläggare Gunilla Konradsson Projektledare gunilla.konradsson@malmo.se Tjänsteskrivelse Utredningsdirektiv för kommungemensamt kontaktcenter STK-2014-587

Läs mer

Sammanfattning. 1. Inledning

Sammanfattning. 1. Inledning Nationell strategi för arbetet med att digitalisera, digitalt bevara och digitalt tillgängliggöra kulturarvsmaterial och kulturarvsinformation 2012 2015 Sammanfattning Den nationella strategin för arbetet

Läs mer

Överförmyndarnämnden Budgetförslag 2015 2016 med plan för 2017-2018

Överförmyndarnämnden Budgetförslag 2015 2016 med plan för 2017-2018 1 Överförmyndarnämnden 2015 2016 med plan för 2017-2018 Rev 2015-05-15 Nämndens viktigaste mål för 2015 2016 Överförmyndarnämndens målarbete har rättssäkerhet och trygghet som fokusområden. Dessa begrepp

Läs mer

Granskning av lönesystem

Granskning av lönesystem www.pwc.se Revisionsrapport Anna Gröndahl Granskning av lönesystem Vingåker kommun Innehållsförteckning 1. Sammanfattande revisionell bedömning... 1 2. Inledning... 2 2.1. Bakgrund... 2 2.2. Uppdrag...

Läs mer

Nyhetsbrev, Vård- och omsorgscollege i Kalmar län

Nyhetsbrev, Vård- och omsorgscollege i Kalmar län Nyhetsbrev, Vård- och omsorgscollege i Kalmar län Kalmar län har startat en process som syftar till att inrätta ett Vård- och omsorgscollege i regionen. Nedan beskrivs vad ett Vård- och omsorgscollege

Läs mer

E-utvecklingsråd i Jönköpings län

E-utvecklingsråd i Jönköpings län E-utvecklingsråd i Jönköpings län RAPPORT Projekt Gemensamt e-arkiv i Jönköpings län, Etapp 1 Rapport 1.0 2 av 8 Innehåll 1 Projektläge och syftet med rapporten 3 1.1 Delprojekt Juridiska förutsättningar

Läs mer

Hur får vi en levande professionell teater, i ordets rätta bemärkelse, utanför storstäderna? (16)

Hur får vi en levande professionell teater, i ordets rätta bemärkelse, utanför storstäderna? (16) Sammanfattning från Framtidsforum Riksteatern och framtiden-vad är viktigt? Arboga 12 sep Följande ämnen kom upp på schemaväggen och blev prioriterade (antalet pluppar inom parentes) Hur kan vi väcka intresse

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

Storumans kommun. Ägarpolicy för. Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94

Storumans kommun. Ägarpolicy för. Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94 Storumans kommun Ägarpolicy för Storumans kommun Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94 Ägarpolicy för Storumans kommun Allmänt 1. Inledning Delar av Storuman kommuns verksamhet bedrivs i aktiebolagsform.

Läs mer

Delrapportering av Kulturrådets översyn av villkor och riktlinjer för bidragsgivning till fria teater- och dansgrupper

Delrapportering av Kulturrådets översyn av villkor och riktlinjer för bidragsgivning till fria teater- och dansgrupper 2005-06-28 KUR 2005:120 Kulturdepartementet 103 33 Stockholm Delrapportering av Kulturrådets översyn av villkor och riktlinjer för bidragsgivning till fria teater- och dansgrupper Kulturrådet fick i 2005

Läs mer

Kulturrådets strategi för internationell verksamhet 2011 2013

Kulturrådets strategi för internationell verksamhet 2011 2013 Beslutsbilaga 2011-02-16 S 2011:17 KUR 2011/888 Kulturrådets strategi för internationell verksamhet 2011 2013 Inledning Internationaliseringen av svenskt kulturliv är viktig av en rad olika skäl. Den konstnärliga

Läs mer

VERKSAMHETSMÅL FÖR FRIDHEMS FOLKHÖGSKOLAS 2014-2015

VERKSAMHETSMÅL FÖR FRIDHEMS FOLKHÖGSKOLAS 2014-2015 VERKSAMHETSMÅL FÖR FRIDHEMS FOLKHÖGSKOLAS 2014-2015 Ledningens mål Lägga upp en strategi för Fridhems pedagogiska utveckling för de närmaste fem åren. Göra en omvärldsanalys över presumtiva kursdeltagares

Läs mer

Bildande av Scenkonstbolag i Östergötland

Bildande av Scenkonstbolag i Östergötland TJÄNSTESKRIVELSE 1 (5) 2015-03-23 Kommunledningskontoret Dnr KS 2015-296 Susanne Aman Kommunstyrelsen Bildande av Scenkonstbolag i Östergötland KOMMUNLEDNINGSKONTORETS FÖRSLAG TILL BESLUT Förslag till

Läs mer

EN MODERN SAMVERKANSFORM

EN MODERN SAMVERKANSFORM EN MODERN SAMVERKANSFORM Vad är Vård- och omsorgscollege? Vård- och omsorgscollege (VO-College) är en samverkansform på regional och lokal nivå mellan utbildningsanordnare och arbetsliv inom vård och omsorg.

Läs mer

Projektplan Kungsbacka uppföljningsmodell

Projektplan Kungsbacka uppföljningsmodell Projektplan Kungsbacka uppföljningsmodell Bakgrund Kungsbacka kommun har under ett antal år arbetat med utveckling av verksamhetsstyrningen och kvalitetsarbetet. Något som bland annat resulterat i att

Läs mer

Kommunstyrelsens arbetsutskott 2015-06-12 1 (5) Roland Åkesson (C), ordförande Britt-Marie Domeij (M)

Kommunstyrelsens arbetsutskott 2015-06-12 1 (5) Roland Åkesson (C), ordförande Britt-Marie Domeij (M) Sida Kommunstyrelsens arbetsutskott 2015-06-12 1 (5) Plats och tid Kommunhuset den 12 juni 2015 kl. 08.00 10.00 Beslutande Roland Åkesson (C), ordförande Britt-Marie Domeij (M) Lars Hollner (S) Ann Petersson

Läs mer

att godkänna samarbetsavtal mellan NyföretagarCentrum Uppsala och Uppsala kommun enligt bilaga.

att godkänna samarbetsavtal mellan NyföretagarCentrum Uppsala och Uppsala kommun enligt bilaga. KS 17 26 nov 2014 KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Ingeberg Lars Linder Cecilia Datum 2014-10-29 Diarienummer KSN-2014-1136 Kommunstyrelsen Nyföretagarcentrum-samarbetsavtal Förslag till beslut Kommunstyrelsen

Läs mer

Inkomstprövning av rätten till äldreoch handikappomsorg

Inkomstprövning av rätten till äldreoch handikappomsorg RAPPORT 2003: 6 Inkomstprövning av rätten till äldreoch handikappomsorg Sociala enheten 2003-04-22 LÄNSSTYRELSEN ÖSTERGÖTLAND Sociala enheten sid 1 (4) 701-11273-2002 FÖRORD Enligt regeringens regleringsbrev

Läs mer

Remiss Regional folkhälsomodell

Remiss Regional folkhälsomodell sida 1 2014-02-19 Dnr: 2014-83 KOMMUNSTYRELSEN TJÄNSTESKRIVELSE Remiss Regional folkhälsomodell Bakgrund Västra Götalandsregionen (VGR) har ett väl förankrat folkhälsoarbete sedan många år. Synen på folkhälsoarbete

Läs mer

Kommunstyrelsens personalutskott

Kommunstyrelsens personalutskott SAMMANTRÄDESPROTOKOLL Sida 1(9) Plats och tid Sammanträdesrum Yxningen, Nya kommunhuset, kl 13.30 15.00 Beslutande Ledamöter Sverre Moum, (M), ordförande Lennart Haraldsson, (S), vice ordförande Ulf Dahl,

Läs mer

Granskning av socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Motala kommun

Granskning av socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Motala kommun Revisionsrapport Granskning av socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll Motala kommun Håkan Lindahl Juni 2012 Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning 1 2. Bakgrund 1 3. Metod 2 4. Granskningsresultat

Läs mer

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Granskning av förutsättningarna för ledarskap i KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Inledning 3 2.1 Bakgrund 3 2.2 Projektets syfte 3 2.3 Metod och genomförande 3 2.4 Bemanning

Läs mer

Ägarpolicy för kommunägda bolag

Ägarpolicy för kommunägda bolag Datum 2014-09-18 Ägarpolicy för kommunägda bolag Kommunfullmäktige 2014 Antagen av: Kommunfullmäktige 2014-11-24, 196 Dokumentnamn: Ägarpolicy för kommunägda bolag Ärendebeteckning: Kst/2014:452, Ägarpolicy

Läs mer

Ricardo Olivares ( Landstinget ) Peter Johansson ( Förbundschef ) Criss Hagfeldt ( Norrköping Kommun )

Ricardo Olivares ( Landstinget ) Peter Johansson ( Förbundschef ) Criss Hagfeldt ( Norrköping Kommun ) Plats och tid: Söderköping Kommunhus, torsdag den 28 februari kl 13.15 16.10 Närvarande: Ledamöter Tjänstgörande ersättare Viktoria Strömberg ( Landstiget ) Ordförande Irma Görtz (Norrköping Kommun)Vice

Läs mer

Hur gör vi en bra organisation bättre? Utveckling av KSL inför mandatperioden 2015-2018

Hur gör vi en bra organisation bättre? Utveckling av KSL inför mandatperioden 2015-2018 2013-11-26 Madeleine Sjöstrand Dnr: KSL/13/0111 Ärendegång: KSLs styrelse Hur gör vi en bra organisation bättre? Utveckling av KSL inför mandatperioden 2015-2018 Förslag till beslut 1. Styrelsen beslutar

Läs mer

ÄGARPOLICY FÖR NORRKÖPINGS KOMMUN. Fastställd av kommunfullmäktige 1999-06-17, 116

ÄGARPOLICY FÖR NORRKÖPINGS KOMMUN. Fastställd av kommunfullmäktige 1999-06-17, 116 ÄGARPOLICY FÖR NORRKÖPINGS KOMMUN Fastställd av kommunfullmäktige 1999-06-17, 116 Bakgrund och syfte Kommunen bedriver verksamhet i såväl nämnd- som bolagsform. Inom kommunen skall en helhets- och samsyn

Läs mer

Bibliotek och folkbildning samarbetar för att motverka digitala klyftan

Bibliotek och folkbildning samarbetar för att motverka digitala klyftan Bibliotek och folkbildning samarbetar för att motverka digitala klyftan Det är bra för hjärnan att lära sig internet, man kanske lever längre då. Gun 77 år Anne Hederén Länsbibliotek Östergötland Lasse

Läs mer

Biblioteksstrategi för Halland 2010-2020. utvecklings- och samverkansområden för biblioteken i halland

Biblioteksstrategi för Halland 2010-2020. utvecklings- och samverkansområden för biblioteken i halland Biblioteksstrategi för Halland 2010-2020 utvecklings- och samverkansområden för biblioteken i halland 1 Innehåll Förord... 3 Biblioteksstrategi för Halland...4 Huvudmän och uppdrag... 5 Samarbetsparter...8

Läs mer

Borlänges evenemang ska vara nyskapande, lättillgängliga, trygga, mångkulturella och internationella av hög kvalitet.

Borlänges evenemang ska vara nyskapande, lättillgängliga, trygga, mångkulturella och internationella av hög kvalitet. Bakgrund Evenemangsstrategin är Borlänge Kommuns verktyg för att enhetligt koordinera och hantera evenemangsfrågor i syfte att tillföra kommunens invånare positiva kultur- och idrottsupplevelser samt förstärka

Läs mer

E-post: Enkätundersökning: Statskontorets kartläggning av myndigheternas användning av Ekonomistyrningsverkets transaktionsdatabas (TDB)

E-post: Enkätundersökning: Statskontorets kartläggning av myndigheternas användning av Ekonomistyrningsverkets transaktionsdatabas (TDB) 1 (8) E-post: Enkätundersökning: Statskontorets kartläggning av myndigheternas användning av Ekonomistyrningsverkets transaktionsdatabas (TDB) Hej! Vi kontaktar er med anledning av att Statskontoret har

Läs mer

ETT ÅR KVAR. VI SUMMERAR OCH BLICKAR FRAMÅT.

ETT ÅR KVAR. VI SUMMERAR OCH BLICKAR FRAMÅT. ETT ÅR KVAR. VI SUMMERAR OCH BLICKAR FRAMÅT. 1 2 kunskap som lyfter besöksnäringen Visit Västernorrland har som uppdrag att via kunskapsförmedling bidra till att stärka turismen i Västernorrland. Verksamheten

Läs mer

TACK LTS och SMOT & tack SPIRA det bådar gott för branschdagarna 2-4 maj! FREDAG 13 APRIL 2012! Ulrika Holmgaard, VD!

TACK LTS och SMOT & tack SPIRA det bådar gott för branschdagarna 2-4 maj! FREDAG 13 APRIL 2012! Ulrika Holmgaard, VD! TACK LTS och SMOT & tack SPIRA det bådar gott för branschdagarna 2-4 maj FREDAG 13 APRIL 2012 Ulrika Holmgaard, VD 1 En slags historik Teatrarnas riksförbund TR bildades den 15 december 1943 av Några privatteatrar

Läs mer

Avsiktsförklaring för samverkan mellan Statens kulturråd och Gotlands kommun avseende kulturverksamhet 2009 2010

Avsiktsförklaring för samverkan mellan Statens kulturråd och Gotlands kommun avseende kulturverksamhet 2009 2010 1(3) Avsiktsförklaring för samverkan mellan Statens kulturråd och Gotlands kommun avseende kulturverksamhet 2009 2010 Syfte Statens kulturråd (Kulturrådet) och Gotlands kommun vill gemensamt utveckla samverkan

Läs mer

Bilaga 1: Uppföljning av de strategiska forskningsområdena 2010

Bilaga 1: Uppföljning av de strategiska forskningsområdena 2010 Bilaga 1: Uppföljning av de strategiska forskningsområdena 2010 Sammanfattande slutsatser Vetenskapsrådet, FAS, Formas, VINNOVA och Energimyndigheten har gemensamt, på uppdrag av regeringen, genom en enkät

Läs mer

BILAGA JÄMFÖRELSE MELLAN OPERAHUSEN - GRUNDUPPGIFTER & NYCKELTAL 2009

BILAGA JÄMFÖRELSE MELLAN OPERAHUSEN - GRUNDUPPGIFTER & NYCKELTAL 2009 Bilaga 1 BILAGA JÄMFÖRELSE MELLAN OPERAHUSEN - GRUNDUPPGIFTER & NYCKELTAL 2009 FÖRUTSÄTTNINGAR VID JÄMFÖRELSER MELLAN OPERAHUS På grund av skillnader i redovisningarna av verksamheterna är en jämförelse

Läs mer

REVISIONSRAPPORT. Landstinget Halland. Granskning av projektredovisning. styrning och uppföljning 2004-05-18. Leif Johansson

REVISIONSRAPPORT. Landstinget Halland. Granskning av projektredovisning. styrning och uppföljning 2004-05-18. Leif Johansson REVISIONSRAPPORT Granskning av projektredovisning styrning och uppföljning Landstinget Halland 2004-05-18 Leif Johansson INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING...1 1. Uppdrag...2 2. Syfte och metod...2

Läs mer

Utveckling av Acusticum

Utveckling av Acusticum Utveckling av Acusticum Bakgrund Acusticum är en regional, nationell och europeisk branschsatsning på kulturella och kreativa näringar. Satsningen har pågått i drygt 10 år och innefattat olika typer av

Läs mer

Förenklad förstudie och samarbetsförslag

Förenklad förstudie och samarbetsförslag Tjänsteskrivelse -02-21 KFN 2013.0096 Handläggare: Annelie Henriksson Förenklad förstudie och samarbetsförslag Sammanfattning Arbetet med införande av e-arkiv i Karlskoga kommun har påbörjats under hösten

Läs mer

Antaget av kommunfullmäktige 2004-11-25, 183 PROGRAM FÖR BARN- OCH UNGDOMSKULTUREN I VÄRNAMO KOMMUN

Antaget av kommunfullmäktige 2004-11-25, 183 PROGRAM FÖR BARN- OCH UNGDOMSKULTUREN I VÄRNAMO KOMMUN PROGRAM FÖR BARN- OCH UNGDOMSKULTUREN I VÄRNAMO KOMMUN Värnamo kommun ska genom sin egen verksamhet och genom stöd till föreningslivet verka för en allsidig och rik kulturverksamhet för barn och ungdom

Läs mer

Regionalt dansnätverk

Regionalt dansnätverk Projektbeskrivning Regionalt dansnätverk Projektstart respektive projektslut: 2015.07.01 2016.12.31 1. Sammanfattning 2. Bakgrund 3. Syfte och mål 4. Genomförande 5. Tidsplan 6. Målgrupper 7. Projektets

Läs mer

Bakgrundsinformation Utställningslokaler i samband till Åtvidabergs 600-års jubileum

Bakgrundsinformation Utställningslokaler i samband till Åtvidabergs 600-års jubileum MOTTAGARE Linköpings Universitet Utbildningen inom gestaltning och utställningsproduktion inom samtida konstnärliga fält. ADRESS Johanna Johnsson Bakgrundsinformation Utställningslokaler i samband till

Läs mer

Bokslut 2014: resultat -17,8 mkr Bokslut 2013: resultat +0,1 mkr (med kompenserade volymer)

Bokslut 2014: resultat -17,8 mkr Bokslut 2013: resultat +0,1 mkr (med kompenserade volymer) Bilaga till Dnr: VoO.2015.0042 1 (6) 2015-02-17 Vård och Omsorg Johanna Elfsberg Bokslutsanalys 2014 Bokslut 2014: resultat -17,8 mkr Bokslut 2013: resultat +0,1 mkr (med kompenserade volymer) Volymökningar

Läs mer

Revisionsrapport Söderhamns kommun

Revisionsrapport Söderhamns kommun Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Söderhamns kommun Bengt Andersson Innehållsförteckning 1 Bakgrund 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga 1 1.2 Metod 1 2 Resultat

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Information om ersättningar i Swedbank 2014

Information om ersättningar i Swedbank 2014 Information om ersättningar i Swedbank 2014 Enligt Finansinspektionens föreskrifter (FFFS 2011:1) och Europaparlamentets och rådets förordning (EU) nr 575/2013 Information om ersättningar i Swedbank 2014

Läs mer

Rektorernas förutsättningar. pedagogiska ledare. Mjölby kommun

Rektorernas förutsättningar. pedagogiska ledare. Mjölby kommun www.pwc.se Håkan Lindahl Eleonor Duvander Rektorernas förutsättningar att vara pedagogiska ledare Mjölby kommun Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning... 2 2. Inledning... 4 2.1. Revisionsfråga...

Läs mer

Slutrapport. Servicenavet landsbygdsbutiken i centrum 00167167. Årjängs kommun 2120000-1835 20130831 20120401-20130831

Slutrapport. Servicenavet landsbygdsbutiken i centrum 00167167. Årjängs kommun 2120000-1835 20130831 20120401-20130831 Slutrapport Projektnamn Ärende-ID Servicenavet landsbygdsbutiken i centrum 00167167 Stödmottagare Organisationsnummer Årjängs kommun 2120000-1835 Datum för slutrapport Beslutad projekttid 20130831 20120401-20130831

Läs mer

En vanlig vecka i MalMö

En vanlig vecka i MalMö En vanlig vecka i Malmö Foto: Eva Klamméus I början av april 2006 sändes brev och enkät till ideella och kommersiella arrangörer inom kultur- nöjes- och idrottslivet i Malmö. Syftet med undersökningen

Läs mer

Matarengivägsprojektet

Matarengivägsprojektet www.pwc.se Revisionsrapport Robert Bergman, revisionskonsult Matarengivägsprojektet Övertorneå kommun Mars 2013 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning... 1 2. Inledning...3 2.1. Bakgrund...3 2.2. Revisionsfråga...3

Läs mer

Kommittédirektiv. Framtidens stöd till konsumenter. Dir. 2011:38. Beslut vid regeringssammanträde den 5 maj 2011

Kommittédirektiv. Framtidens stöd till konsumenter. Dir. 2011:38. Beslut vid regeringssammanträde den 5 maj 2011 Kommittédirektiv Framtidens stöd till konsumenter Dir. 2011:38 Beslut vid regeringssammanträde den 5 maj 2011 Sammanfattning En särskild utredare ska se över det befintliga stödet till konsumenter i form

Läs mer

Landstingets ärende- och beslutsprocess

Landstingets ärende- och beslutsprocess LANDSTINGET I VÄRMLAND REVISIONSRAPPORT Revisorerna AM/JM 2012-12-18 Rev/12017 Landstingets ärende- och beslutsprocess Sammanfattning Denna granskning har omfattat hantering enligt riktlinjen för landstingets

Läs mer

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform.

Läs mer

FÖRSLAG TILL REVIDERAT REGLEMENTE FÖR LOMMA KOMMUNS REVISORER

FÖRSLAG TILL REVIDERAT REGLEMENTE FÖR LOMMA KOMMUNS REVISORER 1 (5) FÖRSLAG TILL REVIDERAT REGLEMENTE FÖR LOMMA KOMMUNS REVISORER Bilaga Revisionen 9/12 Revisorerna och lekmannarevisorerna (revisionen) är fullmäktiges och ytterst medborgarnas demokratiska instrument

Läs mer

Revisionen i finansiella samordningsförbund. seminarium 2014 01 14

Revisionen i finansiella samordningsförbund. seminarium 2014 01 14 Revisionen i finansiella samordningsförbund seminarium 2014 01 14 Så här är det tänkt Varje förbundsmedlem ska utse en revisor. För Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen utser Försäkringskassan en gemensam

Läs mer

Kommittédirektiv. Utvärdering av Sveriges engagemang i Afghanistan. Dir. 2015:79. Beslut vid regeringssammanträde den 9 juli 2015

Kommittédirektiv. Utvärdering av Sveriges engagemang i Afghanistan. Dir. 2015:79. Beslut vid regeringssammanträde den 9 juli 2015 Kommittédirektiv Utvärdering av Sveriges engagemang i Afghanistan Dir. 2015:79 Beslut vid regeringssammanträde den 9 juli 2015 Sammanfattning En särskild utredare ska utvärdera Sveriges samlade engagemang

Läs mer

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Bakgrund Det krävs ett nytt sätt att tänka för att lösa de problem som det gamla sättet att tänka har skapat. Albert Einstein. Jämställdhet

Läs mer

Uppföljning av upphandling svar på revisionsskrivelse

Uppföljning av upphandling svar på revisionsskrivelse 8 april 2014 KS-2014/476.912 1 (7) HANDLÄGGARE Mikael Blomberg 08-535 302 98 mikael.blomberg@huddinge.se Kommunstyrelsen Uppföljning av upphandling svar på revisionsskrivelse Förslag till beslut Kommunstyrelsens

Läs mer

KOMMUNENS REVISORER BUDGET 2011 OCH 2012 MED PLAN FÖR 2013-2014

KOMMUNENS REVISORER BUDGET 2011 OCH 2012 MED PLAN FÖR 2013-2014 43 KOMMUNENS REVISORER BUDGET 2011 OCH 2012 MED PLAN FÖR 2013-2014 Sammanfattning av nämndens viktigaste effektmål och prioriterade aktiviteter Enligt kommunallagen ska revisorerna, i den omfattning som

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

Protokoll vid styrelsesammanträde / konstituerande möte i Torslanda Tennisklubb

Protokoll vid styrelsesammanträde / konstituerande möte i Torslanda Tennisklubb Protokoll vid styrelsesammanträde / konstituerande möte i Torslanda Tennisklubb Klubbhuset, Torslanda IK Tisdagen den 27 mars 2012 Närvarande: Katarina Foxenius (ordf.), Nicolas Lopez, Elise Orderud, Thomas

Läs mer