Utredning och implementation av Balanced Scorecard-stöd i ett verksamhetsstyrningsverktyg

Transkript

1 Utredning och implementation av Balanced Scorecard-stöd i ett verksamhetsstyrningsverktyg Investigation and Implementation of Support for Balanced Scorecard in an Executive Information System Jonas Lindholm Examensarbete i datalogi Handledare och examinator: Lars Kjelldahl Uppdragsgivare: Johan Eclundh, EC Eclundh Consulting AB. 4 december 2002

2 Utredning och implementation av Balanced Scorecard-stöd i ett verksamhetsstyrningsverktyg Referat Balanced Scorecard, eller balanserade styrkort, handlar om att sätta upp mål och att arbeta fram strategier för att nå målen. Under tiden är det ofta intressant att få ett svar på frågan hur väl uppfyller vi våra mål just nu?. Denna rapport ger en introduktion till Balanced Scorecard och visar ett sätt att implementera metoden i ett informationssystem för företag och organisationer, kallat Bims. Arbetet beskrivs i två steg. Först skapas en designmodell för ett balanserat styrkort. Modellen representerar styrkortet i en hierarkisk struktur baserad på de funktionella krav som Balanced Scorecard Collaborative har satt upp. Längst ned i hierarkin finns olika mått som mäter prestanda. Informationen i dessa mått används för att normalisera aktuell prestanda varpå värdena propageras uppåt i strukturen. I andra steget används modellen för att utvidga det befintliga verksamhetsstyrningsverktyget i Bims. Slutligen ges även ett antal rekommendationer inför en framtida vidareutveckling och användning av verktyget. Investigation and Implementation of Support for Balanced Scorecard in an Executive Information System Abstract Balanced Scorecard is about setting up targets, and finding a strategy that will take us to the targets. In the meantime, it is often interesting to find an answer to the question what is our current performance?. This Master s thesis gives an introduction to Balanced Scorecard and shows a way to implement it in an enterprise information system, called Bims. The work is described in two steps. In the first step a design model for the implementation of support for a Balanced Scorecard is given. The model describes the scorecard in a hierarchical structure based on the functional standards from Balanced Scorecard Collaborative. At the bottom of the hierarchy there are different performance measures. Based on information in those measures the current performance is normalized and propagated upwards in the hierarchy. In the second step the design model is used to extend the executive module of Bims. Finally, some recommendations for future use and development are stated.

3 Förord Den här rapporten beskriver ett examensarbete vid institutionen för numerisk analys och datalogi, Stockholms universitet. Arbetet bedrevs mellan april och september Idén till examensarbetet kommer från uppdragsgivaren EC Eclundh Consulting AB (ECAB) där Johan Eclundh har fungerat som handledare. Från institutionens sida var Lars Kjelldahl handledare och examinator. Jag vill även rikta ett tack till Kenneth Axi på ECAB för tekniskt stöd under framtagandet av arbetets prototyp. Jonas Lindholm Kungsängen, oktober 2002

4 Innehållsförteckning Inledning...1 Bakgrund...1 Bims...1 Balanced Scorecard...1 Problemställning och syfte...2 Metodbeskrivning...2 Balanced Scorecard...4 Bakgrund...4 Redskap...5 Införande och metodik...6 Datorstöd för BSC...8 Bakgrund för BSC i Bims Modell för BSC i Bims Användare Objektorienterad design dokumentorienterade verktyg Stöd för arbetsprocess och informationsspridning Mått och mätvärden Propagering av prestanda Handlingsplaner Konsekvenser i Bims Resultat Prototyp Rekommendationer Sammanfattning och diskussion Litteraturförteckning Muntliga källor Bilaga kompletterande beskrivning av designen Prestandamätare Perspektiv Strategiskt mål (Objective) Framgångsfaktor (Measure) Nyckelmått (Target) Orsak-verkanlänkar (Cause and Effect Linkage) Handlingsplan (Strategic Initiative) Balanced Scorecard Functional Standards... 25

5 Inledning Detta kapitel sätter först in examensarbetet i ett sammanhang och introducerar de grundläggande begrepp och produkter som arbetet bygger på. Därefter går vi igenom syftet med arbetet, för att slutligen även beskriva hur arbetet lagts upp mer praktiskt. Bakgrund Genom åren har en rad olika metoder och mätverktyg använts för att kunna avgöra om företag och organisationer når upp till sina mål. Från 1980-talet och framåt har röster höjts för att lägga mer vikt vid mjuka värden vid styrning av företag (Kald & Nilsson 2000). När ökad konkurrens ställer allt högre krav på kvalitet och kortare processtider räcker inte ekonomiska mått för att beskriva vad man vill eller behöver uppnå. Allteftersom informationsmängden i företag och organisationer har ökat har man försökt samla data i integrerade system för att få ökad kontroll och överblick. De här systemen var till en början antingen strikt ekonomiska eller översatte andra värden till finansiella siffror (Kald & Nilsson 2000). Senare har man velat behålla en bredare information för att ha ett bättre underlag för beslut (Sundararajan m.fl. 1998; Fielden 1999). Detta examensarbete använder en sådan metod, där de icke-ekonomiska värdena behålls. Siffrorna används för att generera beslutsstöd genom att skapa en ögonblicksbild av organisationen. Bims Bims (Business Information Management Suite) är ett programpaket bestående av sex olika applikationer. De olika delarna vänder sig till allt från den lokala föreningen till stora organisationer. Här finns till exempel ett projektrum för utbyte av idéer och mötestider och den mer företagsinriktade Business Module för tidrapportering och fakturaunderlag. Det här examensarbetet berör i första hand verksamhetsstyrningsverktyget Executive Module. Gemensamt för alla delar i Bims är att de handlar om samarbete och arbetsflöden. De är till stor del frågebaserade, där frågor guidar användaren genom de olika arbetsmoment som krävs för en viss uppgift. Executive Module vänder sig till företagets eller organisationens ledningsgrupp. Modulen hjälper till med utformning av en affärsplan och med att hålla reda på de uppgifter som behöver utföras i samband med denna utformning. Bims är utvecklat för servern Lotus Domino (i detta arbete används version 5) vilket gör det möjligt att komma åt applikationerna dels med klienten Lotus Notes och dels via Lotus Dominos webbserver med en webbläsare. Det innebär även att bland annat e-post och kalender finns inbyggt i plattformen redan från början. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) är ett koncept som beskriver hur man kan uppnå och mäta en organisations framsteg gentemot dess vision och strategiska mål. Med BSC försöker man skapa en bredare syn på företaget än vad traditionella ekonomiska verktyg ger. Detta görs genom att införa ett balanserat styrkort. Styrkortet beskriver verksamheten ur ett antal olika perspektiv (vanligtvis kundperspektiv, interna processer, inlärning och tillväxt, samt ekonomi). Varje perspektiv består i sin tur av ett antal mått på hur väl orga- 1

6 nisationen mött sina mål inom just det perspektivet. (BSC beskrivs utförligare i ett eget kapitel längre fram i rapporten.) Problemställning och syfte Det bakomliggande målet med examensarbetet är att väva samman tankarna i BSC med Bims. Förhoppningen är att ledningen för en organisation som använder Bims ska få större kontroll över sin verksamhet. Denna kontroll i meningen överblick och förståelse ska uppnås genom styrkortets mer nyanserade bild av organisationen. I ett första led mot målet beskriver detta examensarbete skillnader och likheter mellan Bims och BSC. Dessutom ges en designidé och en presentation av hur Bims skulle kunna nå närmare målet. Examensarbetets mål är att avgöra till vilken grad Bims i nuläget överensstämmer med tankarna bakom BSC. avgöra vilka tillägg och förändringar som krävs för att fullt ut stödja BSC i Bims. skapa en prototyp som demonstrerar hur Bims skulle kunna se ut med föreslagna förändringar. I utredningen bör tas hänsyn både till de metodtankar som finns i BSC och till de rent funktionella kraven från Balanced Scorecard Collaborative (Balanced Scorecard Functional Standards, 2000) som bland annat används vid BSC-certifiering av programvara. Den föreslagna lösningen bör även ha i åtanke de målsättningar och den filosofi som finns i Bims. Metodbeskrivning Arbetet består i stort sett av tre olika delar. Varje del lägger grunden för nästa, även om visst arbete har kunnat ske parallellt. Första delen utgörs av examensarbetets inläsningsdel där koncentrationen ligger på BSC. Metoden har fått stor spridning, inte minst i ursprungslandet USA, men även i Sverige har en hel del större företag anammat idéerna (Olve m.fl. 1997). Det gör att ämnet bjuder på många rapporter, böcker och undersökningar. Med Bims är situationen en annan. Eftersom produkten ännu inte nått sin marknad utgörs den största källan till information om Bims av egna studier av applikationen samt av intervjuer med uppdragsgivaren. Arbetet underlättas också av de goda förutsättningarna att ta upp problem och idéer under arbetets gång. Intervjuer och samtal med programutvecklare, säljare och produktansvarig har lagt grunden för den bild av filosofi och målsättningar med Bims som beskrivs i denna rapport. Arbetets andra del består av att ta fram en modell för BSC i Bims. Inledningsvis identifieras vad som behöver göras för att stödja BSC och var ett styrkort passar bäst in i Bims. Utifrån detta skapas en modell som även tar hänsyn till de yttre krav som finns på en BSC-tillämpning. Sammantaget utmynnar detta i en rekommenderad lösning för hur Bims kan vidareutvecklas. Slutligen ska slutsatserna från den andra delen även presenteras mer praktiskt i form av en prototyp. Prototypen är en vidareutveckling av en befintlig version av Bims och ska visa hur en färdig produkt skulle kunna se ut och vara uppbyggd. Metoden för att ta fram en prototyp i detta arbete påminner närmast om Rapid prototyping. Det innebär 2

7 att huvudkomponenterna i prototypen tidigt ges ett ansikte, för att ha något att diskutera kring, medan mindre viktig programlogik och finjusteringar kan tillkomma i ett senare skede. En iterativ framtagning lämpar sig också bra för att både klargöra mål och utforska möjligheter i programmeringsmiljön parallellt. För att begränsa arbetets omfång har ett par tidskrävande moment lämnats utanför examensarbetet. Hit hör framför allt generering av grafiska tabeller och diagram samt import av data från olika externa system. Dessa är viktiga delar i en färdig BSC-applikation men inte avgörande för att visa hur BSC kan implementeras i Bims. 3

8 Balanced Scorecard I det här kapitlet ges en bakgrund och introduktion till Balanced Scorecard. Läsare som har tidigare kunskaper om metoden kan hoppa över denna del. Inledningsvis ges en bakgrund och översikt, medan de två sista avsnitten i kapitlet har en närmare koppling till lösningarna som föreslås senare i rapporten. Bakgrund Robert Kaplan, ekonomisk professor vid Harvard University, och David Norton, amerikansk företagsledningskonsult, har föreslagit Balanced Scorecard (BSC) som ett verktyg för organisationsstyrning (Kaplan & Norton 1992, 1993 och 1996). Då idéerna lanserades innebar de framför allt ett beslutsstöd för ledningsgruppen i företag. Betoningen har dock med tiden flyttats över till BSC som en metodik eller ett sätt att tänka kring företaget i dess helhet. Metoden används alltmer som en hjälp till att utforma och utvärdera organisationens vision och strategi. Målet med BSC är att visa på andra värden och sätta fokus på andra delar än vad den ekonomiska redovisningen gör. Strategi kan handla om mycket mer än att öka intäkter eller att minska utgifter (Olve m.fl. 1997). I grundmodellen beskriver styrkortet organisationen ur fyra perspektiv; finansiellt-, kund-, process-, samt förnyelse- och utvecklingsperspektiv (se figur 1). En del andra varianter har också prövats, det förekommer till exempel att man lägger till ett human- eller medarbetarperspektiv. Dessa används ofta för att tydligare kunna redovisa organisationens intellektuella kapital. Olve m.fl. (1997) visar hur det intellektuella kapitalet i sin tur kan delas upp i humankapital och strukturkapital. De argumenterar även emot tillägg av perspektiv då de anser att de mått som används i dem ofta hör hemma i de ursprungliga perspektiven. Finansiellt perspektiv Mål Mått Hur uppfattar aktieägarna oss? Hur uppfattar kunden oss? Kundperspektiv Mål Mått Processperspektiv Mål Mått Vad måste vi bli bra på? Innovations- och lärandeperspektiv Mål Mått Kan vi fortsätta att förbättra oss och skapa värde? Figur 1 Balanced Scorecard. Källa: Kaplan & Norton (1992). 4

9 Balansen i BSC syftar på flera egenskaper i styrkortet. Tydligast är kanske fördelningen mellan hårda (ekonomiska) och mjuka (icke-finansiella) värden. Genom att presentera en översikt där varje perspektiv är lika viktigt tvingas ledningen ta hänsyn till en bredare bild av företaget. En annan balans återfinns i att måtten sprids mellan externa respektive interna mått (t.ex. inflöde i kassan respektive mått på produktutveckling). De olika perspektiven representerar grovt sett olika tidsfokus. Det finansiella perspektivet redovisar resultat utifrån vad vi gjorde igår. Kund- och processperspektiv redovisar effekter av vad vi gör idag, medan innovations- och lärandeperspektivet snarare beskriver vilka vinster vi kan vänta oss i framtiden. Denna uppdelning hjälper till att uppnå en långsiktigare planering än vad enbart ekonomiska mått kan ge. (Kaplan & Norton 1992) Tidsbalansen kan även uppnås inom varje perspektiv. Beroende på vad man väljer att mäta kan man beskriva vad som uppnås (outcomes) eller vad som påverkar (performance drivers) (Kaplan & Norton 1996, Olve m.fl. 1997). Förhållandet mellan olika målsättningar beskrivs i BSC med orsak-verkankopplingar. Genom att tänka igenom och skapa kopplingar mellan mått och perspektiv läggs en grund för lärande (Kaplan & Norton 1996). Om ett mått visar på oväntat dåligt resultat kan en beslutsfattare i bästa fall följa länkarna bakåt och se var orsaken finns. Kopplingarna hjälper även till med motivationen ute i organisationen genom att dagliga aktiviteter kopplas till långsiktiga mål. Styrkortet visar, när det väl satts i funktion, löpande hur väl man uppnår sina mål i strävan att leva upp till organisationens vision. I de fall målen inte uppnås ska den som är ansvarig för resultaten ha möjlighet att se orsakerna och ta fram en handlingsplan för hur man i fortsättningen ska kunna nå upp till målen. Redskap Kaplan och Norton nämner (1993) att den stora vinsten fås då organisation använder BSC som hjälpmedel för att driva igenom förändringar. Ett företag som redan har god kontroll på visioner, strategier och viktiga framgångsfaktorer får inte ut så mycket ny information ur ett styrkort. Däremot kan det fortfarande hjälpa beslutsfattare att se verksamhetens vidd och helhet. BSC hjälper till att samla ihop och synliggöra information som ofta funnits redan tidigare i företaget (Kaplan & Norton 1993). Det blir tydligt vad som är typiska eller positiva siffror vilket även ger en ökad överblick och motivation. Målsättningarna i styrkortet beskriver vart ledningen vill komma och påverkar hela organisationen. Med detta som utgångspunkt ökar snart vikten av regelbunden utvärdering. Rekommendationen brukar vara att man går igenom hela styrkortet åtminstone en gång per år (och sällan oftare) (Olve m.fl. 1997). Vid utvärderingen kan styrkortet användas för att få återkoppling på huruvida strategin stämmer. Olve m.fl. (1997) uttrycker det så här Länken mellan måtten i styrkortet och de strategiska målen kan ses som en hypotes om samband mellan orsak och verkan. Om det sedan visar sig att det inte finns någon korrelation mellan måtten och de strategiska målen är detta en indikation på att teorierna som ligger till grund för strategin borde ifrågasättas. I större organisationer är det ofta lämpligt att sätta upp styrkort på flera nivåer. Koncerner brukar till exempel börja med att ta fram ett styrkort på koncernnivå och först 5

10 därefter införa BSC i de olika divisionerna (Olve m.fl. 1997). Det kan även vara lämpligt att genomföra pilotstudier på en eller ett par utvalda avdelningar. Om man senare väljer att införa BSC i hela organisationen finns då möjlighet att dra nytta av lärdomarna från försöken. En fråga som uppstår i dessa fall är om styrkort på olika nivåer ska kopplas till varandra. Sådana kopplingar kan ofta vara önskvärda eftersom värdena till de högre styrkorten då redan är klara. Risken är att man på den högre nivån missar mer övergripande mått och på den lägre nivån att fokus på det som särskiljer avdelningarna går förlorad. (Olve m.fl. 1997) Även möjligheterna att använda BSC för extern redovisning har diskuterats. Bakgrunden är ofta att man även för ägare och aktiemarknad vill kunna visa vilka mer långsiktiga och icke-finansiella värden som finns i företaget. Intresset för sådana nyckelmått har ökat och kanske skulle styrkortet här kunna utgöra ett komplement till årsredovisningen (Kaplan & Norton 1993). Svårigheterna ligger i att det ofta tar ett par år innan styrkortet kan ses som stabilt och ofta innehåller information som kan vara svår för personer utanför organisationen att ta till sig. Många gånger rör det sig också om interna siffror som man inte gärna vill bjuda konkurrenter på (Olve m.fl. 1997). Även om intresset för strategiska värden på aktiemarknaden kan vara lågt skulle BSC kunna vara användbart för extern redovisning från underleverantörer eller inom den offentliga sektorn (Kaplan & Norton 1993). Införande och metodik En stor del av BSC-metodiken ligger i arbetet med att bryta ned visionen och den diskussion som bör uppstå under processen (Kaplan & Norton 1996, Olve m.fl. 1997). Genom en öppen diskussion där många medverkar i framtagandet av styrkortet fås en grund för att förankra mål, vision och strategi i företaget. Det här ställer stora krav på vem som driver införandet och hur det genomförs. Eftersom det handlar om ett verktyg för verksamhetsstyrning kommer initiativet så gott som alltid från ledningen. Normalt tillsätts en arbetsgrupp som håller i införandet, ganska ofta med hjälp av externa konsulter (Kald & Nilsson 2000, Fielden 2000). I detta förfarande finns en risk att medarbetare på lägre nivåer i organisationen glöms bort, och att man bygger ett system för att kontrollera i stället för att styra. Det är viktigt att ledningen driver och backar upp framtagandet, men de anställda måste också vara aktiva i utvecklingen. (Kaplan & Norton 1996, Olve m.fl. 1997) Krantz och Magnusson har i en fallstudie (1999) kommit fram till att två saker måste uppnås bland de anställda för att en BSC-introduktion ska lyckas. Dels krävs förståelse för varför styrkortet används och vad det innebär (se även Holmquist & Nygren, 2001), och dels behövs kunskap om kopplingen genom hela organisationen. Saknas den ena av dessa kommer heller inte den andra att kunna uppnås. Krantz och Magnusson menar därför att vägen till ett lyckat införande går genom information, dialog och delaktighet. Den som påverkas av någon del av styrkortet måste ha kännedom om de bakomliggande faktorer som bidragit till den aktuella delen. (En kännedom som förmodligen fås bäst genom att ha varit med vid utformningen.) 6

11 Individerna måste med andra ord få tillgång till information om styrkortets innebörd. Syftet med BSC är till viss del att det ska framkalla ett nytt beteende. För att nå detta måste förståelsen komma från individerna själva, inte bli påtvingat av organisationen. (Holmquist & Nygren 2001) Arbetet med att ta fram styrkortet utgår alltid från organisationens vision (se figur 2) (Kaplan & Norton 1993). Även när man senare går igenom sitt styrkort bör första punkten vara att ifrågasätta om visionen fortfarande stämmer på organisationen och med dess omvärld (Olve m.fl. 1997). Anledningen till att utgå från visionen är att starta en debatt om vart man vill komma och hur man ska arbeta, samt att skapa en gemensam grund att arbeta vidare ifrån. Vision Vad är vår framtida vision Vision Perspektiv Finansiellt perspektiv Kundperspektiv Processperspektiv Förnyelse- o. utveckl.- perspektiv Strategiska mål Om vi når visionen, hur kommer vi att vara då? Framgångsfaktorer Kritiska framgångsfaktorer för att nå de strategiska målen? Nyckelmått Vilka är de kritiska nyckelmått som indikerar vår strategiska inriktning? Handlingsplan Vilken handlingsplan ska vi ha för att lyckas? Figur 2 Framtagningen av ett styrkort. Källa: Olve m.fl. (1997). När visionen är fastställd är nästa steg att bryta ned den i olika perspektiv. Varje perspektiv svarar på frågan: Om vi uppnår vår vision, hur ser vi då ut för våra aktieägare?,... för våra kunder och så vidare (enl. figur 1). För att få tydligare resonemang och underlätta senare inlärning rekommenderar Olve m.fl. (1997) att perspektiven ska ges ett strategiskt samband. Utveckling kan t.ex. förbättra processer eller kundnytta, vilket i sin tur senare bör märkas utifrån det finansiella perspektivet. Utgående från den beskrivning av visionen som skapas i varje perspektiv definieras sedan en uppsättning strategiska mål (eng. objectives). De olika strategiska målsättningarna utgör tillsammans hela organisationens strategi. I nästa steg är det dags att översätta strategin till termer som är relevanta för personer eller avdelningar på en lägre nivå. För varje strategiskt mål definieras ett eller ett par mått. Varje mått utgör en mätbar framgångsfaktor som visar på det beteende som krävs för att nå den strategiska målsättningen. Syftet med måtten är att föra människorna närmare den allmänna visionen. I strävan mot en mer utbredd kunskap om strategin, snarare 7

12 än kontroll, beskriver ledningen vilka resultaten ska vara (med hjälp av måtten), men inte exakt hur de ska uppnås av de anställda. (Kaplan & Norton 1992). Precis som perspektiven kan länkas till varandra bör vi också, som tidigare nämnts, länka olika målsättningar till varandra. Kald och Nilsson (2000) menar att dessa orsakverkankopplingar bör utgöra grunden för hur vi ser på styrkortet när mått och kritiska framgångsfaktorer tas fram. Kopplingarna är också en god förutsättning för resonemang kring varför målen inte uppfylls och vilka åtgärder som kan vara lämpliga. Hur länkarna ska se ut kan baseras antingen på statistik och andra erfarenheter av samband eller utifrån tydliga hypoteser om beroenden mellan målen (Olve m.fl. 1997). För att göra det möjligt att se hur långt vi har kommit mot att uppnå en målsättning bestäms mål för varje framgångsfaktor. Det är även viktigt att bestämma när målet ska vara uppnått, liksom att bestämma hur och av vem mätningarna ska göras (Olve m.fl. 1997). Sista steget är att göra upp handlingsplaner. Varje handlingsplan består av uppräkningsbara investeringar och projekt som leder avdelningen eller organisationen mot önskade mål. För att få så stort genomslag som möjligt är det viktigt att styrkortet bryts ned så pass långt att det resulterar i praktiska mål. Målen blir tydligare ju närmare den dagliga verksamheten man kan komma. Tack vare kopplingarna upp till strategi och övergripande mål fås en större förståelse och ett större engagemang. Det skulle kunna vara möjligt att införa styrkort ända ner till individnivå. Detta kan vara lämpligt om enskilda personer utgör egna resultatenheter men vara sämre om arbetet till exempel bedrivs i team. (Olve m.fl. 1997) I större organisationer är införandet ett mycket omfattande arbete. Det tar tid att sprida information och förändra tankar och arbetssätt. Beroende på organisationens storlek och situation bör man räkna med en tidplan från ett halvår upp till två år för att införa en BSC-baserad årscykel. (Olve m.fl. 1997) Datorstöd för BSC Den tekniska datainsamlingen har stor betydelse för kvalitén på planering och övervakning. Kald & Nilsson (2000) har studerat vilka metoder stora nordiska företag använder sig av, och funnit att utvecklingen går mot att samla in data för ickeekonomiska mått i ett så kallat data-warehouse, medan integrerade affärsstödssystem ofta används för de mer traditionella finansiella indikatorerna. Bortsett från de allra enklaste styrkorten behövs IT-stöd ganska snart för att hålla BSC vid liv (Olve m.fl. 1997). Det handlar ofta om att regelbundet hämta uppgifter som redan finns i andra system. Tidsorienterade uppgifter från kundstöd, orderhantering, faktureringssystem och liknande måste sammanställas i års- och månadssummeringar (Fielden 2000). För att göra det möjligt att spåra orsakerna till otillfredsställande mätvärden bör det även vara möjligt att studera måtten för en viss enhet och kund dag för dag (Kaplan & Norton 1992). Målen att bredda användandet och kommunikationen kring ett styrkort leder i huvudsak till tre krav på de tekniska lösningarna (Kald & Nilsson 2000): För det första måste de tillåta en spridd distribution av rapporter så att alla som är berörda av (delar av) organisationens BSC när som helst har tillgång till den information som berör dem. 8

13 För det andra krävs god integrering med andra planerings- och övervakningssystem för att undvika tidskrävande manuellt arbete varje gång rapporter ska tas fram. Till sist måste det även vara möjligt att snabbt anpassa lösningarna allteftersom styrkortet förändras. Balanced Scorecard Collaborative, ett företag som arbetar för spridningen av BSC, ger ut riktlinjer och certifierar mjukvaror utifrån sitt dokument Balanced Scorecard Functional Standards (2000). Dokumentet beskriver den minsta funktionalitet som krävs för en certifiering. Här är exempel på några av de grundläggande kraven som tas upp i dokumentet En BSC-applikation ska stödja minst fyra perspektiv. Det ska finnas möjlighet att ändra, lägga till och ta bort perspektiv. Det ska vara lätt att redigera orsak-verkanlänkar på lämpligt sätt. Varje strategisk målsättning ska tillåtas kopplas till minst ett perspektiv. Ett rimligt antal mått ska kunna kopplas till varje målsättning. Varje mått ska kunna kopplas till minst en målsättning. Applikationen ska tillåta subjektiva bedömningar och analyser av prestationer. I bilagans beskrivning av modellen ges en grundligare genomgång av de olika objekt som ingår i ett styrkort. Denna genomgång tar hänsyn till samtliga krav i BSC Functional Standards. 9

14 Bakgrund för BSC i Bims Bims bygger ursprungligen på erfarenheter från bland annat företagsledning och konsultuppdrag angående företagsutveckling. Med tiden har sedan metodik och innehåll byggts ut allteftersom behov har uppstått. Idéer från bland annat BSC har därför funnits med i tankarna bakom Bims sedan ett par år tillbaka, även om de aldrig förts över till programpaketet i någon direkt mening. Bims och BSC delar målsättningen att både vara ett redskap för arbetsprocessen och en sammanställning av arbetsresultaten. I Bims finns en uppdelning efter funktion och arbetsgrupper som påminner om perspektiven i BSC. Redovisning och sammanställning innehåller uppgifter om kompetenser och relationer men tyngdpunkten ligger ytterst på ekonomiska uppgifter. Vid en genomgång av syftet med de olika delarna i Bims ter sig Bims Executive Module (EM) vara den som ligger närmast BSC. EM beskrivs liksom BSC som företagets ledningsrum eller cockpit. Målet med EM är att ge chefer en överblick av företaget och att generera en affärsplan. Det innebär att organisationens vision, affärsidé, produkter och konkurrenter med mera beskrivs här. Detta innehåll stämmer väl överens med den bakgrundsinformation som bör inhämtas under första ledet i framtagandet av ett styrkort (Kaplan & Norton 1993, Olve m.fl. 1997). De andra modulerna i Bims kan snarare hänföras som delar av, eller källor till, ett styrkort. De berör till exempel enbart personal eller enbart affärsuppgifter, medan EM försöker ge en översikt av de övriga delarna. Vid intervjuer med uppdragsgivaren framkom även en känsla av att översikt och rapportering inte har nått upp till önskad nivå i EM. Här sågs styrkortet som ett naturligt komplement till affärsplanen. En svårighet med valet att placera styrkortet i EM ligger i att Bims inte har den öppenhet som finns i BSC. Det är i princip bara den personal som matar in uppgifter och deras chef som har tillgång till exempelvis EM. Trots att en stor del av den information som finns i EM inte är direkt känslig finns ofta en motvillighet att släppa in de anställda i ledningsrummet. Öppenhet ökar kraven på att materialet är genomarbetat, och ledningen har sällan gott om tid. Ett alternativ till att placera styrkortet i EM skulle kunna vara att skapa en helt ny modul för BSC. Det skulle tillåta en öppnare struktur där olika nivåer i organisationen kan ta del av styrkortet utan att ledningen behöver dela med sig av sina dokument. Nackdelarna är att vi tappar den nära kopplingen till en vision och att styrkortet riskerar att ställas mot den mer ekonomifokuserade affärsplanen. Genom att låta styrkortet ingå i EM utgör affärsplanen i bästa fall en bakgrund till styrkortet eller åtminstone ett parallellt sätt att se på verksamheten. Resultatet av detta resonemang blir alltså att vi väljer att låta styrkortet ingå i EM. I nästa kapitel går vi vidare med att beskriva hur detta kan göras. 10

15 Modell för BSC i Bims The BSC should replace not complement a company s current performance system. Ahn 2001 Balanced Scorecard Functional Standards (2000) ställer upp grundläggande krav på en BSC-tillämpning. Till detta kommer de lärdomar och tankar som tagits upp om BSC tidigare i rapporten. Tillsammans ger de en grundläggande systemdesign för hur styrkortet kan implementeras. Nyckelord för framtagandet av modell och prototyp har varit överskådlighet, tydlighet och konsekvens. Strävan vid utformningen har också varit att behålla en enhetlighet med andra delar av Bims. Exempelvis har tanken med att frågor ska guida användaren igenom inmatning av uppgifter präglat även de nya delarna. De följande avsnitten går igenom de överväganden och val som lett fram till en modell för BSC i Bims. Denna modell ligger sedan till grund för prototypen. Designmodell och en kompletterande beskrivning av modellen ges i bilagan. Användare I enlighet med resonemangen i föregående kapitel kommer styrkortet att vara en del av Bims Executive Module. Det innebär att målgruppen för denna modul nu måste utökas från enbart företagsledningen till att innefatta stora delar av den övriga personalen. Användargruppen kan ha mycket mer skiftande förkunskaper och förståelse för organisationens verksamhet än tidigare. Det kommer i större utsträckning att vara olika personer som lägger till information och som tar del av denna information. Även syftet med att använda modulen kommer att variera mellan olika användare. Företagsledningen prioriterar generellt en ekonomisk synvinkel. Helhetsintrycket och den övergripande kvalitén är viktigare än enskilda parametrar. Förbättringar av kvalitet ställs mot förväntade vinster. (Buglione & Abran 2002) En underavdelning däremot, intresserar sig förmodligen för hur de ligger till i förhållande till övriga avdelningar och till organisationens mål. Detaljerna blir viktiga ledtrådar till vad som behöver förbättras. Vem som ansvarar för att information läggs till och vilka förkunskaper olika användare faktiskt har kommer att vara starkt beroende av organisationens utseende. Generellt gäller att designen måste vara flexibel beträffande användare och deras rättigheter. Det krävs också en tydlig informationsstruktur som hjälper användaren att hitta och ge rätt information på rätt plats. Olika former av användarmanualer och utbildning kommer troligen också att behövas. De personer som bygger upp styrkortet behöver ha antingen tidigare erfarenhet av BSC eller god handledning. För andra användare kan det vara nödvändigt med en introduktion till organisationens vision och målsättningar med dess begrepp och tankar. Mycket av det här ligger snarast i intresset för BSC men förutsätts också för att man ska kunna använda applikationen. Objektorienterad design dokumentorienterade verktyg Bims är skrivet för servern Lotus Domino och används antingen via klienten Lotus Notes eller via en webbläsare. Lotus Domino är dokumentorienterad. Det innebär att data lagras i databaser som dokument, och dokumenten skapas och visas med hjälp av formulär. Till skillnad från objekt i objektorienterade sammanhang har dokument ingen slutgiltig typ eller klass. Vilka datafält ett dokument kommer att innehålla avgörs av det formu- 11

16 lär det skapas med, men samma dokument skulle senare kunna redigeras med ett annat formulär. Dokumenten kan knytas till varandra i en trädstruktur som för tankarna till trådar i en nyhetsgrupp eller ett diskussionsforum. Den design BSC Functional Standards ledde fram till är objektorienterad och innehåller delvis relationer som inte har någon naturlig representation i Lotus Domino. Detta har lett till att designen innehåller tänkta superklasser eller gränssnitt för att definiera gemensamma egenskaper mellan olika sorters dokument (se designöversikt i bilagan). Det yttrar sig också i att de relationer mellan olika strategiska mål som definierar orsak-verkankopplingar i den föreslagna lösningen ser något enkelsidiga ut. Varje strategiskt mål håller reda på (en lista över) vilka andra strategiska mål den påverkar. Det går däremot inte att se vilka mål som påverkar det mål jag tittar på. Detta vägs förhoppningsvis upp av den grafiska översikten över orsak-verkankopplingar (figur 7 i bilagan ger ett exempel på hur översikten skulle kunna se ut). Stöd för arbetsprocess och informationsspridning I och med att fler än ledningen kommer att ha tillgång till affärsplanen har även utformningen av den påverkats av förändringarna. Dokument både i styrkort och affärsplan har fått ett tydligare arbetsflöde. Exempelvis kan den person som gör produktbeskrivningen i affärsplanen ange att detta dokument ännu bara är ett utkast och på så vis begränsa vilka som ska ha tillgång till det. Dokumentens arbetsstatus och datum för senaste uppdatering visas alltid tillsammans med dess namn i listor som ett stöd för arbetet med att hålla informationen aktuell. Som vi såg tidigare är det mycket viktigt att rätt personer har tillgång till rätt information i styrkortet. De BSC-processer som ska stödjas är framför allt införande, nedbrytning i organisationen, återkoppling av kunskap och insikter, samt iteration med ifrågasättande av syfte och strategier. Det ställer olika krav vid olika tidpunkter och förutsätter stor flexibilitet. Lotus Notes har redan från början stöd för en sådan flexibel behörighetsstruktur. För varje databas (modul i Bims) kan man specificera vilka delar en viss individ eller grupp ska ha tillgång till. När det gäller styrkort är det troligen ännu mer praktiskt att använda roller för att styra behörigheter. Det är då möjligt att en gång för alla bestämma vilka roller som får se och göra vad i applikationen och sedan tilldela olika personer eller grupper dessa roller allteftersom arbetskonstellationerna förändras. Utöver att arbetet med affärsplanen kan delas in i olika roller kan vi till exempel ha roller för dem som är ansvariga för rapportering av mätvärden, för anställda som ska kunna ta del av informationen i styrkortet och för ledningen som till exempel kan vilja ha automatisk övervakning av vissa mätvärden. Någon mer detaljerad beskrivning av lämpliga roller och behörigheter ges inte i detta arbete. I praktiken kan önskemål och förutsättningar väntas variera ganska mycket mellan olika organisationer och beroende på hur stort styrkortet är. (Även vad gäller andra delar i Bims görs denna anpassning först då en kund bestämt sig för att använda systemet.) I prototypen används grundläggande åtkomsträttigheter för att begränsa vem (individ eller grupp) som får lägga till vilken information och vilka som får läsa den. 12

17 Mått och mätvärden Framgångsfaktorer utgör kärnan i styrkortet. I framgångsfaktorn beskrivs vilka mål ledningen vill uppnå med olika nyckelmått och hur väl man når upp till dem med mätvärden. Varje framgångsfaktor innehåller även annan information som behövs för att kunna upptäcka potentiella problem med måttet. Till exempel behöver den person som lägger till framgångsfaktorn fundera igenom om det finns tillförlitliga källor för det man vill mäta. Det är även viktigt att tydligt ange vem som är ansvarig för att mätning och rapportering genomförs. (Jensen & Sage 2000) Historik över nyckelmått och mätvärden lagras lokalt i Bims för att direkt kunna ge en överblick över hur dagens värde ligger i förhållande till tidigare perioder. Det kan snabbt leda till stora datamängder. Rent tekniskt ställer detta inte till några problem, en Lotus Domino-databas skulle kunna rymma närmare 35 års historik för 100 mätvärden som uppdateras varje timme, men det är sällan vare sig praktiskt eller nödvändigt med så detaljerade mätvärden. Vi vill kunna visa exempelvis diagram för att se hur en framgångsfaktor utvecklats eller står sig jämfört med förra perioden. Det betyder att vi behöver aggregera mätvärden antingen innan de importeras till Bims, eller innan de visas i diagram i Bims. Vad som är lämpliga tidsperioder för aggregeringen måste avgöras från fall till fall av de personer som ska använda informationen för att kunna fatta beslut i företaget eller organisationen. Det här arbetet ger ingen modell för hur en intern aggregering skulle kunna se ut och detaljrikedomen i prototypen beror enbart på vilka värden som läggs in i databasen (se även diskussionen i slutet av denna rapport). Propagering av prestanda Perspektiv och strategiska målsättningar kan ses som samlingsmått i BSC. De har inga egna värden utan grupperar och sammanställer olika framgångsfaktorer. Varje enskild framgångsfaktor har sedan dels ett nyckelmått (mål med tidsram för framgångsfaktorn) och dels faktiska mätvärden. Varje gång ett nytt mätvärde eller nyckelmått läggs till eller uppdateras beräknas automatiskt aktuell prestanda för framgångsfaktorn. Denna information normaliseras sedan för att kunna väga samman olika sorters mått. Vid denna normalisering måste hänsyn tas till vad måttet beskriver. Om måttet till exempel består av försäljningssiffror är en ökning av värdet positivt, men mäter man antalet reklamerade varor är målet förmodligen att ha så små siffror som möjligt. För ytterligare andra mått vill man kanske hålla mätvärdet inom ett visst intervall (se figur 3). Maximera Mål Stabilisera Mål Minimera Mål Bra Dåligt Dåligt Bra Dåligt Dåligt Bra Figur 3 Måttyper, beskriver måttens mål. 13

18 Normaliseringen gör det möjligt att ge indikatorer även på målsättnings- och perspektivnivå. Genom att gömma information om enhet, måttyp och nyckelmått på de högre nivåerna blir informationen lättare att överblicka (Buglione & Abran 2002). Det blir till exempel lätt att upptäcka om försäljningen inte nått upp till sin målsättning den senaste månaden. Efter upptäckten kan man sedan titta närmare på de aktuella mätvärdena för att avgöra vad försämringen beror på och därigenom identifiera lämpliga åtgärder. Ett mätvärde som ligger bra till i förhållande till sitt aktuella nyckelmått visas med en grön indikator (excellent performace). Sämre mätvärden visas som gula (average), eller röda (poor) om de ligger utanför målsättningens toleransområde. Som ett extra stöd för att upptäcka förändringar anger även en uppåt- eller nedåtriktad pil hur det senaste värdet ligger till jämfört med tidigare värde. På samma sätt anger indikatorer för varje målsättning och perspektiv hur de normaliserade framgångsfaktorerna ligger till i genomsnitt (se figur 4). Figur 4 Lista med målsättningar och deras automatiska indikatorer i prototypen. En effekt av indikatorerna är att vi kan få alarmerande låga värden (och röda indikatorer) även när det inte är någon fara. I BSC används nyckelmått till att driva förändring genom att tala om vad som är målet. Även om det inte är rimligt att ännu ha uppnått målen kommer indikatorerna att lysa rött. Ett sätt att komma runt detta i viss mån kan vara att sätta upp regelbundna delmål. I grunden handlar det dock om förståelse för vad indikatorerna visar. Ligger målet en bit fram i tiden och vi rör oss i rätt riktning behöver en röd indikator inte tolkas som någon fara. Sammanvägningen av prestanda sker på varje nivå för sig. I prestandabedömningen för ett perspektiv väger varje strategiskt mål lika tungt oavsett hur många framgångsfaktorer det har. Detta tillåter att antalet framgångsfaktorer kan anpassas till vad som behövs för att ge en bra bild av varje strategisk målsättning. 14

19 Handlingsplaner Bims Executive Module har ett formulär med den engelska titeln action vars innehåll stämmer väl överens med BSCs handlingsplaner. En action har koppling tillbaka till sitt ursprung, beskrivning av vad som behöver göras, en ansvarig och datum för när åtgärden ska vara gjord. Varje action kan i sin tur delas upp i activities. Det ger en möjlighet att delegera delmål och arbetsuppgifter. Någon mekanism för att garantera att den person som tilldelas en uppgift har möjlighet att se ursprungsdokumentet (som vår action skapats från) finns däremot inte. I BSC är denna möjlighet viktig. Användandet av action som handlingsplan leder till att det kan skapas handlingsplaner även utanför styrkortet eftersom de sedan tidigare används i samband med affärsplanen. Detta har hanterats genom att tydligt dela upp presentationen av handlingsplaner mellan affärsplan och de olika perspektiven i styrkortet. Ansvaret för att låta alla berörda se ursprungsdokument bör tas i en slutgiltig modell men tillfaller i prototypen den person som delar ut uppgifter samt systemets administratörer. Konsekvenser i Bims En konsekvens av målet med överskådlighet och av att införa ett styrkort med tydliga indikatorer är att övriga delar av modulen också behöver få tydliga markörer. Som ett led i denna strävan har alla dokument i modulen fått en enhetlig klassificering som används i listor och översikter. Varje dokument anges med dokumentstatus, datum och författare. Hos handlingsplaner (actions) och deras activities införs en motsvarighet till styrkortets indikatorer som i översikterna visar hur långt arbetet med varje handlingsplan kommit. 15

20 Resultat Här presenteras den prototyp examensarbetet har resulterat i samt ett antal rekommendationer kring hur uppdragsgivaren skulle kunna gå vidare med arbetet. Båda delarna bygger på den bakgrund och modell för BSC i Bims som beskrevs i föregående kapitel. Prototyp Syftet med prototypen är att visa hur BSC skulle kunna utgöra en del av Bims företagsledningsverktyg. Prototypen väver samman de tankar och erfarenheter från BSC som beskrevs tidigare och riktlinjerna från BSC Collaborative (BSC Functional Standards, 2000) med struktur och idéer från andra delar av Bims. Förhoppningen är att den så småningom ska kunna utgöra ett underlag för företagsanpassning. Prototypen är en utvidgning av Bims Executive Module (EM). Modulen består sedan tidigare av formulär (dokumentmallar) som definierar hur de olika delarna (dokumenten) i en affärsplan ser ut. Utvidgningen lägger till fem formulär för att representera ett styrkort (jämför med figur 5 i bilagan). Formulären avgör vilka uppgifter som ska lagras i dokumenten, hur dokument ser ut och vilka relationer de har till varandra. I formulären finns även kod för att automatisera och underlätta arbetet med att läsa och skapa dokument. Vidare definierar prototypen sju olika vyer som sammanställer och listar dokument som skapats med formulären. Vyerna används antingen för att ge användaren en överblick av dokument i styrkortet (listan i figur 4 är ett exempel) eller för att göra beräkningar som krävs för att visa enstaka formulär. Dokumentstrukturen i styrkortet är en direkt tolkning av Balanced Scorecard Functional Standards (2000). Ett styrkort i EM består av ett antal perspektivdokument och varje perspektiv av ett antal målsättningsdokument. Målsättningarna delas i sin tur upp i dokument för framgångsfaktorer med mål och mätvärden (se figur 5 i bilagan). Den trädstruktur dessa dokument bildar utgör grunden för prototypens översiktsbild av styrkortet (figur 4). Från varje framgångsfaktor går det att lägga till handlingsplaner som beskriver de praktiska åtgärder som krävs för att nå upp till målsättningarna i framgångsfaktorn. Perspektiv är det enda dokument som går att skapa när som helst. Övriga dokument måste skapas från dess förälder i trädstrukturen. Det betyder att en målsättning måste skapas i ett visst perspektiv innan det är möjligt att lägga till framgångsfaktorer i målsättningen. Detta garanterar att vi alltid har ett korrekt styrkort där alla handlingsplaner och mått går att spåra bakåt så att man kan se var de kommer ifrån. EM har också fått en tydligare struktur med delvis ny information för att öka överskådligheten. De främsta exemplen är att alla dokument har fått en arbetsstatus och att indikatorer visar prestanda för de olika styrkortsnivåerna och deras handlingsplaner. Både modell och prototyp är skapade för att kunna byggas ut allteftersom behoven förändras. Speciellt har designen gjorts med tanke på den funktionalitet som redan nu står på önskelistan. Några exempel är import av data från externa system och en djupare hierarki i styrkortet för större organisationer. Vidare kan man tänka sig viktade samband mellan perspektiv och mått samt bevakning av mått med alarm via exempelvis e-post. 16

21 Rekommendationer Rekommendationerna är ett sätt att lämna över även tankar och idéer som kommit upp under arbetet. Här ges en sammanfattning av de konsekvenser jag ser av arbetet och hur framtiden skulle kunna se ut. Bims riktar sig till ett stort antal företag och organisationer där en del redan nu använder BSC, andra kanske skulle ha nytta av metoden, medan en del inte alls bör införa BSC. Bims Executive Module bör därför finnas kvar även i en variant utan styrkort. BSC måste vara ett medvetet val från organisationens ledning som i sin tur kan styra valet av informationssystem. Oavsett om en organisation väljer att använda Bims med BSC eller utan, bör användaren få del av den förbättrade överskådligheten när det gäller till exempel indikatorer som visar hur långt arbetet med en handlingsplan har kommit. En svårighet som kan behöva övervinnas är ovilligheten från en företagsledning att ge tillgänglighet till styrkortet och i viss mån även affärsplanen. Användarbehörigheter kan förmodligen räcka ganska långt, även om det fortfarande finns en risk att alla inte får ta del av vad som ligger bakom deras arbetsuppgifter. Kanske kan lösningen ligga i att presentera Executive Module som ett informations- och ledningsverktyg för hela organisationen snarare än som ledningsgruppens modul. En fullt utvecklad applikation för BSC behöver innehålla en del funktionalitet som prototypen saknar. Tidigare har nämnts att större organisationer förmodligen skulle ha nytta av fler nivåer i måtthierarkin. Speciellt om man vill kunna representera hela organisationen i ett enda styrkort bör strategiska målsättningar kunna sättas upp på till exempel både distriktsnivå och butiksnivå. Mätvärden för ett distrikt skulle i detta fall kunna vara summan av alla butiker i distriktet, medan det fortfarande är möjligt att sätta upp målsättningar både för hela distriktet och för enskilda butiker. I en sådan struktur är det viktigt att inte använda normaliserade eller aggregerade värden på dessa nivåer. Här är undernivåerna jämförbara med varandra och vi har mål för varje nivå. I en eventuell sammanvägning av prestanda bör storleken på måtten (som återspeglas i dess mätvärden och mål) styra hur tungt de väger på exempelvis distriktsnivå. Det kan vara lämpligt med historik även på strategiskt mål- och perspektivnivå. Prototypens historik för de enskilda målsättningarna bör kunna användas för att presentera hur utvecklingen sett ut på dessa högre nivåer. Historik och orsak-verkansamband ska visas grafiskt. Prototypen visar hur detta skulle kunna se ut, men inte hur det kan implementeras. Det enda uppenbara sättet att visa dynamiskt uppbyggd grafik (t.ex. diagram över mätvärden) i Lotus Notes är att använda applets. Mot webbläsare finns fler möjligheter, samma programkod som används till en applet i Lotus Notes skulle exempelvis kunna användas som en Java-servlet i Lotus Dominos webbserver. För att visa historiken i linjediagram använder prototypen en färdig applet från ObjectPlanet (2002). Ett smidigt sätt att skapa orsak-verkandiagram skulle kunna vara att använda SVG (Scalable Vector Grafics, 2001). Med SVG kan applikationen skapa en textbaserad beskrivning av diagrammet, som i sin tur kan visas med färdiga applets för SVG (t.ex. Adobes SVG viewer eller Apaches Batik). 17

22 Det går inte att nog understryka vikten av att de anställda förstår innebörden av och syftet med styrkortet. Precis som nämnts tidigare behövs förmodligen både användarhandledning och utbildning. Prototypen garanterar en korrekt struktur i styrkortet men för att få ut det mesta möjliga av en BSC-introduktion krävs förmodligen även professionell vägledning av någon med tidigare erfarenheter av BSC. 18

23 Sammanfattning och diskussion Denna rapport beskriver hur stöd för Balanced Scorecard kan byggas in i ett informationssystem för organisationer och företag. I ett första led jämfördes BSC med applikationen Bims, vilket resulterade i att styrkortet placerades i ledningsmodulen Executive. Executive består därmed av en affärsplan och ett styrkort. Vision och strategi i affärsplanen utgör grunden för styrkortet, och styrkortet kan i sin tur ge viktiga tips om nödvändiga förändringar av affärsplanen. Examensarbetets huvudsakliga resultat är den modell som beskriver hur affärsplan och styrkort kan smältas samman och den prototyp som visar hur en implementation av denna modell skulle kunna se ut. Modellen har utformats för att möta kraven i BSC Functional Standards (2000) och dra nytta av erfarenheter ur litteratur om BSC. Prototypen visar vidare hur denna modell kan implementeras på ett sätt som följer tankar och utseende i Bims. Tyngdpunkten i arbetet med modellen (och prototypen) ligger i dess dokumentstruktur för styrkortet samt normalisering och propagering av aktuell prestanda. I stort motsvarar dessa resultat väl målet med examensarbetet. Även om målen var väl definierade var innebörden av dem något oklara för mig under inledningen av arbetet. Största anledningen till detta är att arbetsområdet var främmande. Framför allt BSC krävde en hel del arbete innan det var möjligt att gå vidare, men även utvecklingsmiljön skiljer sig mycket från tidigare erfarenheter. Det är naturligtvis även dessa utmaningar som har gjort arbetet givande. Inledningsvis fanns funderingar på att genomföra intervjuer med personer som varit med om att införa BSC i organisationer. Dessa planer fick jag senare ställa in för att få mer tid till prototypen. Modellen har istället baserats i större grad på BSC Functional Standards (2000) och på diskussioner med uppdragsgivaren. Även aggregering av mätdata är sådant jag önskar att jag hade hunnit med. Aggregeringen är nödvändig för att kunna visa mätvärden i olika stora intervall på en linjär tidlinje även om mätdata inte matas in regelbundet. Prototypen visar nu mätvärden som de lagts in medan aggregeringen har hamnat bland rekommendationerna. Från det här arbetet sett består framtiden bortsett från vad som nämnts ovan av att foga samman idéer från detta arbete med vad som har tillkommit i Bims parallellt med examensarbetet. Till sist återstår också det mer eller mindre omfattande arbetet med att anpassa Bims efter varje kunds behov. 19