En jämförelsestudie mellan kvinnliga och manliga chefers ledaregenskaper och arbetsstyrning inom socialt arbete

Transkript

1 Linnéniversitet Kalmar Växjö Kandidatuppsats En jämförelsestudie mellan kvinnliga och manliga chefers ledaregenskaper och arbetsstyrning inom socialt arbete Författare: Omid Ismail Handledare: Anders Hytter Examinator: Leif Marcusson Termin: VT 2016 Ämne: Företagsekonomi III - organisation Nivå: Kandidatuppsats Kursk od: 2FE95E

2 Sammanfattning Titel: en jämförelsestudie mellan kvinnliga och manliga chefers ledaregenskaper och arbetsstyrning inom socialt arbete Författare: Omid Ismail Handledare: Anders Hytter Universitet: Linnéuniversitet Kurs: Kandidatarbete i företagsekonomi III-organisation, 15 högskolepoäng Syfte: Syftet med min uppsats är att undersöka likheter och olikheter i hur manliga och kvinnliga chefer inom socialt arbete styr sina medarbetare och vilka ledarstilar de använder sig av. Metod: Studien har genomförts med hjälp av en kvantitativ metodansats, där data har samlats in genom enkätintervjuer från tjugo manliga respektive kvinnliga chefer. Slutsats: Det har inte framkommit väsentligt stora skillnader i hur kvinnliga och manliga chefer inom socialt arbete styr sina medarbetare. Det visade sig att majoriteten av cheferna använde sig av situationsanpassat ledarskap och en transformativ ledarstil. Det framkom att de kvinnliga cheferna kontrollerade medarbetarnas arbete mer. De manliga cheferna ansåg att arbetsstyrningen blev något svårare med en nära relation till medarbetarna. Sökord: Socialt arbete, situationsanpassat ledarskap, transformativ ledarstil, transaktionell ledarstil, arbetsstyrning, chefsperspektiv, ledaregenskaper, demokratiskt ledarskap. 2

3 Abstract Title: a comparison study between female and male managers' leadership skills in social work Author: Omid Ismail Director: Anders Hytter University: Linnaéuniversity Course: Bachelor's thesis in Business III Organization, 15 credits Purpose: The purpose of my essay is to explore similarities and differences in how male and female managers in social work control their employees and the leadership styles they use. Method: The study was conducted using a quantitative research approach, in which data were collected through questionnaire interviews from twenty male and female managers. Conclusion: It hasn t emerged essentially big differences in how male and female managers in social work control their employees. It turned out that the majority of the managers used the situational leadership and transformative leadership. It was revealed that the female managers controlled employees' work more. The male managers felt that labor management was somewhat difficult with a close relationship with the employees. Keywords: Social work, situational leadership, transformative leadership style, transactional leadership style, job management, manager perspective, leadership, democratic leadership. 3

4 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrundsproblem Syfte Avgränsningar och disposition Metod Ansats Undersökningsmetod kvantitativ undersökningsmetod Motivering till val av undersökningsmetod Urval Metodkritik Reliabilitet Validitet Tillvägagångssätt Genomförande av analys Sammanfattning av metod Teori ledarskap Formella och informella chefer Situationsanpassat ledarskap Auktoritärt och demokratiskt ledarskap Karismatiskt ledarskap Ledarskap och Coaching Styrning Styrning som chef Tansformativt och transaktionellt ledarskap Transformativt ledarskap Transaktionellt ledarskap Empiri Redogörelse av svar ur undersökningsenkäten Är det medvetet val hur du styr dina medarbetare?

5 4.3 Föredrar du att själv delegera ut arbetsuppgifter till dina medarbetare? Känner du att du har bra kännedom om vilken medarbetare som lämpar bäst till olika arbetsuppgifter? Förändras din ledarstil beroende på medarbetare? Förändras din ledarstil beroende på arbetssituation? Kontrollerar du medarbetarnas arbete? Är det viktigt för medarbetarna att kunna organisationens mål och visioner? Är det viktigt för en chef att hålla en nära relation till sina medarbetare? Blir arbetsstyrningen svårare vid en nära relation till medarbetare? Är det viktigt att din organisation uppnår sitt mål? Får dina medarbetare vara med och fatta beslut som berör organisationen? Upplever du skillnad i manliga och kvinnliga chefers arbetsstyrning inom socialt arbete? Analys Att som chef anpassa sig efter sin omgivning Chefers styrning och kontroll över medarbetare Demokratiskt ledarskap Chefers relation till medarbetare Delad uppfattning om chefers arbetsstyrning inom socialt arbete Diskussion och sammanfattning av analyskapitlet Slutsats och avslutade reflektioner Förslag till fortsatt forskning Källförteckning Bilaga: 1 enkätfrågor Bilaga: 2 Statistisk sammanställning av enkätfrågor

6 1. Inledning I inledningskapitlet presenteras tidigare forskning inom områden ledarskap ur ett kvinnligt och manligt perspektiv. Därefter presenteras bakgrundsproblemet inom områden ledarskap och socialt arbete. Bakgrundsproblemet avslutas med vilka frågeställningar som denna uppsats kommer att studera och vilket problem som kommer att undersökas. Kapitlet avslutas med ett avsnitt om syftet med den här uppsatsen och vilka avgränsningar som har gjorts för att hålla relevansen i uppsatsen. Hedlund (2006) skriver att ledarskap är ett område som forskare haft stort intresse för sedan början av 1900-talet. Vid denna tid hade forskare ett stort fokus vid undersökning av ledarskap, ledarstilar samt utvecklingen av dess stilar. Vid slutet av 1900-talet hade intresset för experimentering av ledarskapsstilar blivit mindre intressant, det som hade varit modernt under 1900-talet var nu mera gamla lösningar på ledarskapsproblem enligt Hedlund. Wahl m.fl. (2001) skriver att i och med den stora förändringen som sker i fördelningen bland kvinnliga och manliga chefer har ledarskap ur ett genusperspektiv blivit ett intressant och modernt ämne som studeras av många forskare. Enligt Wahl m.fl. (2001) har kvinnor sedan mitten av 1900-talet lyckats flytta fram sina ledande poster vilket har lett till en kraftig ökning när det gäller andel kvinnliga chefer inom den kommunala sektorn. Utvecklingen i den privata sektorn har inte varit i lika stor fart mesta dels på grund av skillnaden i branscher. Enligt Ekonomifakta (2014) började kvinnor i Sverige etablera sig på arbetsmarknaden under 1970-talet och därefter ökade andelen markant på olika arbetsplatser. Vidare visar studien av Ekonomifakta att år 2014 var andelen mellan könen nästan jämställd på arbetsmarknaden då omkring hälften av antalet anställda inom kommunala sektorn består av kvinnor. Trots den stora utvecklingen i jämställdheten mellan könen har utvecklingen sett annorlunda ut när det kommer till chefspositioner där antalet kvinnliga chefers utveckling varit betydligt mindre. Statistiken från Ekonomifakta visar att i början av 2000-talet var det endast en fjärdedel av chefer som bestod av kvinnor, år 2014 var det ungefär en tredjedel vilket ger en ungefärlig procentökning på 0,8 procent per år. En studie från Ledarna (2015) visar att det kommer att dröja till kring år 2030 innan det råder en jämställdhet inom de lägre chefspositionerna mellan 6

7 könen i Sverige och inte förens år 2065 råder det jämställdhet mellan könen inom de högsta chefspositionerna. Studien visar även att kvinnliga chefer befinner sig i kvinnodominerade branscher, speciellt inom den offentliga sektorn. I den offentliga sektorn är jämställdheten mellan könen nästan jämn. Till skillnad från branscher som domineras av män där andelen kvinnliga chefer består av endast 20 procent. Zaman, Qureshi och Bhatti (2011) skriver att inom den tidigare forskningen har för lite fokus lagts på hur chefer styr sina medarbetare mot organisationens mål och visioner utifrån ett genusperspektiv. Detta på grund av att större delen av chefer har beståtts av manliga chefer vilket fokus har legat vid forskning av deras ledarskap Vidare menar författarna att det är vanligt att chefer i dagens samhälle tänker och styr ur manliga styrprinciper för att kunna få en ledarroll. Detta oberoende av chefens könstillhörighet. Zaman, Qureshi och Bhatti framför att kvinnor oftast behöver ha större kompetens och mer erfarenhet än män när de söker en chefsposition. Eagly och Johannessen-Schmidt (2001) lyfter fram liknande tankar och menar att kvinnor oftast har större svårigheter i att nå chefspositioner på grund av de högre kraven som ställs på dem. Vidare framför de att det i större utsträckning har berott på att det manliga ledaregenskaper och styrningssätt som är typiskt vanliga i dagens branscher. Lindvall (2011) skriver att fram till början av 2000-talet har det varit de formella styrmedlen som varit grunden för styrning av en organisation vilket är anledningen till att organisationer eftersträvat chefer med bakgrund inom formellstyrning. Med formellstyrning menas finansiella mått som en chef hushållar med för att styra en organisation. Holmblad (2005) anser att formella styrmedel har visat sig fungera i organisationer som har en hierarkisk uppbyggnad där chefen styr på ett strukturerat sätt. Lindvall (2011) anser att intresset för de formella styrmedlen har minskat på senare år då fokus mer och mer legats vid medarbetare än de finansiella måtten. Han skriver att medarbetare har tagit större plats i det nya styrningssättet vilket har visat sig vara positivt vid styrning från kvinnliga chefer. Författaren skriver att mindre organisationer numera värderar sina medarbetare högre än finansiella mått då de insett att medarbetarnas utveckling och kunskap är det som leder till organisationens utveckling i längden. Vidare menar Lindvall (2011) att de traditionella branscherna är medarbetarinriktade och är inte lika hårt styrda som tidigare, istället har medarbetarna mer frihet och ansvar för att arbeta självständigt och komma med nya idéer. 7

8 Ladegaard (2011) anser att de traditionella organisationerna har manliga chefer oftast en neutral och uppgiftsinriktad syn på medarbetare, medan kvinnliga chefer har en ledarstil där relation och kommunikation med medarbetarna sätts i fokus och har oftast en mjukare framtoning mot medarbetare än vad de manliga cheferna har. Författaren anser att sättet i det som skiljer de manliga och kvinnliga ledarstilarna är en av de stora anledningarna till att antalet manliga och kvinnliga chefspositioner skiljer sig så mycket mellan olika branscher. Författaren skriver att chefer med manliga styrningsprinciper är bättre anpassade för organisationer vars uppbyggnad är hierarkisk och kvinnliga chefer är bättre anpassade i organisationer som kräver kommunikation och relation mellan medarbetare och chefer i en större utsträckning. 1.1 Bakgrundsproblem Cheferna står alltid i fokus vid företagsutveckling eftersom de är nyckelpersonerna i organisationen. Cheferna har som uppgift att skapa resultat genom att ta tillvara och utveckla medarbetarna och verksamheten. Sedan 1900-talets början har forskare studerat olika ledarstilar och försökt lista ut vilka stilar som skulle kunna passa bäst inom olika organisationstyper. Under senare tid har forskare lagt större fokus vid att studera ledarskap ur ett genusperspektiv då större delen av chefer bestått av män. Dessutom har resultatet från olika studier visat olika uppfattningar vid en jämförelse mellan kvinnliga och manliga chefer. Olika forskare har olika teorier och uppfattningar om vad som kan vara anledningen till att ledarstilarna och arbetsstyrningen skiljer sig mellan könen, dock anser en mindre del att där inte finns några skillnader. Större delen av tidigare forskning är gjord inom den privata sektorn och därmed saknas en del forskning inom den offentliga sektorn. Den offentliga sektorn är väldigt stor och består av flera olika inriktningar, för denna uppsats har jag valt att lägga fokus vid socialt arbete. Vilket är ett stort område där större delen av de kvinnliga cheferna finns och utmanar de manliga cheferna i arbetsstyrningen och ledarskapsstilen. Inom socialt arbete består större delen av medarbetarna av kvinnliga medarbetare och kan kräva en viss typ av ledarskap. Socialt arbete är inriktat på sociala problem, dess konsekvenser och lösningar. Inom arbetet krävs det chefer som har en ledarstil som visar närhet mellan chefer och medarbetare. Det är här som jag ser en vetenskapslucka som jag forskat vidare inom. Därmed är det intressant att 8

9 undersöka vilka ledarstilar och styrmedel som cheferna använder sig av samt likheter och olikheter mellan hur de styr sina medarbetare. I min studie utgår jag ifrån det som betecknas typiskt manligt och kvinnligt ledarskap. Utifrån kön grundas ledaregenskaper som sedan används vid styrning av en organisation, men egenskaperna är inte endast grundade efter kön utan varierar från person till person och kan även bero på bakgrund, livsstil, utbildning, erfarenhet m.m. I min studie lägger jag vikt vid ledarskap utifrån könstillhörighet och hur det i sin tur kan påverka chefers sätt att styra medarbetare i en organisation. De frågeställning som jag använder mig av i min studie är: Vilka ledarstilar/ledaregenskaper har de manliga respektive kvinnliga cheferna inom socialt arbete? Vilka likheter/olikheter finns det i ledarstilar/ledaregenskaper mellan de manliga och kvinnliga ledarna inom socialt arbete? 1.2 Syfte Efter en litteraturstudie och forskning i tidigare artiklar och uppsatser visar tidigare forskning att manliga och kvinnliga chefer skiljer sig både vad gäller ledarstil och styrning av medarbetare. Dock är skillnaden olika beroende på bransch. Därmed är det intressant att fokusera på just socialt arbete och studera likheter och olikheterna mellan cheferna och hur de väljer att styra sina medarbetare. Syftet med min uppsats är därmed att undersöka likheter och olikheter i hur manliga och kvinnliga chefer inom socialt arbete styr sina medarbetare, vilka ledaregenskaper/ledarstilar som de använder sig av och likheten/olikheten i det. Med min studie hoppas jag tillföra ny kunskap som kommer vara till nytta för chefer inom socialt område både vad gäller kön samt ledarstil. Kunskapen kan även vara användbar för kommunerna vid anställning av chefer då de kan få en större uppfattning om vilka delar de manliga samt kvinnliga cheferna är bra på och vilka delar som man vill förbättra. Detta kan ske genom tillexempel vidareutbildning. 1.3 Avgränsningar och disposition Chefskap utifrån det kvinnliga och manliga perspektivet är stort och kan skilja sig mellan olika individer, branscher och organisationer. Därför har jag valt att begränsa 9

10 mig till ledarskap inom socialt arbete för att kunna samla in relevant data. Genom att lägga fokus på ledarskap inom ett visst område kommer min studie att ge ett bredare perspektiv på ledarskapet ur ett genusperspektiv som kommer att vara användbart till fortsatt forskning inom ledarskap, socialt arbete och området genus. I de teoretiska referensramarna läggs fokus på ledarskapsteorier och ledarskapsstilar ur ett genusperspektiv. Teorierna användes dels till att skapa relevanta frågor vid insamling av data, men också till för sammanställning och tolkning av insamlingsdata. Insamling av data gjordes med hjälp av en enkät som besvaras av kvinnliga och manliga chefer inom socialt arbete. Innebörden av chef kan skilja sig från organisation till organisation och definitionen kan också skilja sig beroende på hur en författare tolkar begreppet. Warfield (2010) anser att organisationer som har nyare syn på företagsstyrning ser cheferna som ledare än chefer, speciellt organisationer som tillämpar Human Resources Management. I min uppsats har jag använt mig av författaren Wolvéns beskrivning av en chef. Enligt Wolvén (2000) är en chef den som har den formella makten och som har befogenheterna i att styra en organisation. I min uppsats är chefer de som har personalansvaret, som styr personalen i organisationen och har titeln chef. 10

11 2. Metod I metodkapitlet presenteras ansatsen och bedömningar som gjorts vid insamling av data till studien. Därefter presenteras undersökningsmetoden för studien samt motivering för valet av undersökningsmetoden och motivering till valet av den. Urvalsavsnittet beskriver vilket urval som har gjorts och motivering till valet av respondenterna. Under avsnittet metodkritik beskrivs begreppen reliabilitet och validitet och diskuteras sedan kring hur trovärdighet skapats i studien. Avsnittet tillvägagångssätt presenterar noggrant hur författaren har gått tillväga för att samla in empirin till studien. Kapitlet avslutas med ett avsnitt om hur analysering av empirin har gjorts. 2.1 Ansats Ämnet som jag har valt grundar sig i ledarskap ur ett genusperspektiv. Jag har därefter valt att förhålla mig till chefer inom socialt arbete som är en kvinnligt dominerande bransch. I min uppsats har jag chefskap, ledarskap, genus och socialt arbete som grund eftersom jag ser dessa områden som intressanta beståndsdelar i det traditionella samhället. Ledarskapsfrågor ur ett genusperspektiv växer allt mer och socialt arbete har visat sig vara en bransch var flest kvinnliga chefer befinner sig. I min uppsats undersöker jag hur kvinnligt och manligt ledarskap skiljer sig i en viss bransch var större delen av medarbetare är kvinnor. Jag har gjort en litteraturstudie för att studera tidigare forskning och hitta en vetenskapslucka. Genom en enkätundersökning har jag samlat in primärdata som jag sedan jämfört och tolkat för att besvara mina frågeställningar och uppfylla uppsatsens syfte. Genom en kvantitativ studie har jag samlat in primärdata från kvinnliga och manliga chefer inom socialtjänsten. Primärdata som samlats in har tolkats och analyserats med hjälp av de teorier som jag valt i min uppsats. För att besvara uppsatsens frågeställningar gjordes bedömningen att den kvantitativa enkätundersökningen skulle vara bäst lämpad i förhållande till tidsramen som fanns under uppsatsen. Larsson (2005) skriver att om syftet med insamling av data är att 11

12 besvara och förstå en annan individs upplevelser är en kvalitativ bäst lämpad. Genom en kvalitativ undersökning kan forskaren studera och uppleva vad som respondenten upplever som i sin tur leder till att forskaren ser problemet med egna ögon och kan göra en bättre analys. Bryman (2011) riktar kritik mot den kvalitativa forskningen och menar att respondenten kan styra vid en intervju och påverka forskarens uppfattningar. Detta kan ändra forskarens uppfattning om problemet och gör att hen lämnar den neutrala uppfattningen och istället riktas mot ett håll. 2.2 Undersökningsmetod Trost (2010) menar att vid val av undersökningsmetod är det viktigt att författaren förhåller sig till syftet med sin undersökning. Författaren bör fundera väl över om det krävs kvalitativ eller kvantitativ data för att besvara undersökningens frågeställningar på bästa sätt. I de fall undersökningen kräver mätbar data så är den kvantitativa undersökningsmetoden som är den mest framgångsrika, kräver undersökningen istället analysbar data så är den kvalitativa undersökningen mer anpassningsbar kvantitativ undersökningsmetod Trost (2010) menar att när en författare i undersökningssammanhang har som syfte att generalisera och mäta data så kommer en kvantitativ undersökningsmetod var den mest gynnsamma. En kvantitativ undersökningsmetod kan infatta exempelvis enkätundersökningar, eller korta intervjufrågor med svarsalternativ så som ja eller nej svar där avseendet är att framställa data som är mätbart. Vidare menar han att en forskare använder sig av en kvantitativ undersökningsmetod så samlar hen in statistik som ska kunna studeras isolerat, generellt och mycket avgränsat till sin helhet. I en enkätundersökning är frågorna strukturerade och svarsalternativen är likadana för alla intervjupersoner. Frågor och svar kommer i samma ordning och ingen förklaring ges angående till frågorna. Trost lyfter fram fördelar med enkätundersökning och menar att via en enkätundersökning kan forskaren samla in data från större antal respondenter. Enkäter kräver oftast fem till tio minuter att besvara vilket medför att fler respondenter kommer att ha möjligheten att vara med på undersökningen, för chef som oftast har brist på tid ses det som en fördel att avsätta fem till tio minuter på en enkät. En annan fördel med enkät är att respondenterna och forskaren inte är beroende av plats och tid, då respondenten kan besvara frågorna på den plats och tid den önskar. 12

13 Det som kan vara negativt med en enkätundersökning är att svaren är begränsade och följdfrågor inte kan ställas. I min studie har jag valt sammanlagt fyrtio respondenter som fått ta del av min enkätundersökning, tjugo av respondenterna är manliga och tjugo är kvinnliga chefer inom socialt arbete. Cheferna har haft ansvar för medarbetare. Då många chefer har tidspress i sitt arbete och är svåra att få tag i så har jag använt mig av något som författaren Trost kallar för bekvämlighetsurval vilket menas med att forskaren väljer de respondenter som är lättast att få tag i. För att få så ärliga svar som möjligt har jag valt att garanterat respondenterna anonymitet. Backman (2008) skriver att anonymitet vid data insamling kan ske genom att en webbenkät skickas till respondenter där undersökningen genomförs, på så sätt kan forskaren endast se svar från respondenter men inte vilken respondent det avser. En länk till enkäten skickades till de fyrtio utvalda manliga och kvinnliga ledarna. Ett mejl skickades till de respondenter som inte svarar inom ett par dagar. Om någon inte hörde av sig skickas mejl till nya chefer för att få med det önskade urvalet Motivering till val av undersökningsmetod Vid val av undersökningsmetod tog jag i första hand hänsyn till vad som var huvudsyftet med min forskning. Jag funderade över både den kvantitativa och även kvalitativa metoden och gjorde jämförelser i vilket som skulle vara lämpligast till för att besvara forskningsfrågan. Trost (2001) skriver att om forskaren har en undersökning vars syfte kräver mätbara och generaliserbara insamlingsdata för att kunna uppnås bör forskaren använda sig av de kvantitativa metoderna. Ett exempel på en kvantitativ metod är att en forskare vill undersöka en specifik grupp och vill påvisa något om just den gruppen genom att med resultat kunna visa på ett tvärsnitt av olika åsikter och uppfattningar. De kvalitativa metoderna handlar enligt Holme och Solvang (1997) om att karaktärisera, att forskaren lyfter fram egenskaper för att kunna framhäva något. Det vill säga att en undersökning som är baserad på en kvalitativ forskningsmetod föredras då forskaren vill beskriva respondenternas uppfattning och världsbild för att utifrån det kunna särskilja olika handlingsmönster bland respondenterna. En undersökning som är baserad av kvantitativ forskningsmetod kommer inte att vara mätbara på samma sätt som i en kvantitativ metod. Informationen 13

14 kommer istället att vara en beskrivning av forskarens tolkning av undersökningspersonernas svar om ett fenomen. Larsson (1986) skriver att det som kan vara centralt i en kvalitativ metod är att forskaren lättare kan finna de modeller, kategorier och beskrivningar som på bästa sätt kan spegla dessa fenomen. Vidare skriver Larsson (1986) att vid en kvalitativ metod kan det vara lämpligast med en fallstudie, det vill säga då exempelvis arbetsplatser och medarbetare i en organisation studeras noggrant. Kvale (1997) skriver att intervjuer är lämpliga då en forskare vill finna cirka tjugofyra olika förklaringar till respondentens syn på olika fenomen, upplevelser och självuppfattning. Författaren gör en liknelse mellan personer som talar om ett visst ämne som är intressant för båda. Vidare skriver han att en kvalitativ intervju är ett professionellt samtal som skiljer sig från ett vardagligt samtal genom att det är uppbyggt runt ett visst tema där forskaren efter genomförd intervju beskriver och analyserar det som framkommit av respondenten. Kvale skriver att en god forskning karaktäriseras av att metoden väljs på så sätt att det blir ett smidigt verktyg för insamling till och analysering av det problemet som forskaren väljer. Med kunskapen och idéerna från författarna ovan som grund anser jag att mitt syfte för min forskning besvaras lämpligast genom en bred kvantitativ metod. Jag funderade även inledningsvis på om jag kunde genomföra ett par intervjuer också men insåg ganska tidigt att det nästan var omöjligt att hinna med det med tanke på den korta tidsramen som jag hade på mig till att genomföra undersökningen. Jag valde därför att spegla min forskningsfråga dels kvantitativ och specifik men också bred för att få en mer generaliserbar bild av ledarskapsfenomenet mellan kvinnliga och manliga chefer. 2.3 Urval Jag har valt att samla in data från totalt fyrtio respondenter, hälften manliga respektive kvinnliga. Respondenterna har chefsroller i olika områden inom socialtjänsten. Ett litet antal av respondenterna har varit biträdande chefer. Samtliga chefer jobbar inom socialtjänsten i Skåne och har minst tio medarbetare som de är ansvariga för. Valet av olika respondenter har varit ett strategiskt urval då jag har baserat urvalet på olika faktorer så som kön, position, arbetsområde och de geografiska området som de befinner sig i. Dels för att kunna göra en rimlig jämförelse mellan cheferna men även för att det inte ska finnas för stora skillnader i arbetssättet då olika regioner har olika 14

15 mål. Kvale (1997) påpekar vikten om val av rätt respondenter. Han skriver att alldeles för stor skillnad mellan respondenter kan skapa nya tankar och problem som författare inte tänkt på tidigare. Därför är det viktigt att lägga fokus vid rätt geografiskt området, kön, ålder, position med mera. Syftet ska vara att välja rätt respondenter som är lämpliga för uppsatsen och kan vara behjälpliga vid bevaring av frågeställningarna. 2.3 Metodkritik Eriksson och Nathan (2006) framför att urval som utförs utifrån bekvämlighet kan anses som missvisande och icke representativ. Därmed är jag medveten om att resultatet i min studie och mina tolkningar inte är jämförbara med alla kvinnliga och manliga chefer inom socialt arbete. Vidare framför författarna att urval av respondenter utifrån bekvämlighet kan påverka slumpmässighet och sänka trovärdigheten i en studie. Jag anser att trovärdigheten i min studie hade kunnat stärkas ännu mer vid ett högre antal respondenter och vid användning av en urvalsmetod som väljer respondenter slumpmässigt. Även om metodvalet i min studie varit medveten och jag varit väl införstådd att svar från femtio respondenter tjugofem kvinnor respektive män skulle bli ta tid att samla in uppstod en tidsbrist i mitt arbete. Anledningen blev att mycket fokus lades på att läsa in sig på ämnet för att utifrån det kunna utforma relevanta enkätfrågor. Ämnet ledarskap är mycket brett och det finns mycket skrivet inom det vilket uppmuntrat till intressant läsning som tagit mycket av tiden. Svaren från respondenternas insamlades automatiskt i Googles enkätformulär som gjorde det enkelt att sammanställa. Ändå frångick jag från mitt eget tidschema och därmed frigjordes tid som jag hade kunnat lägga på analys och slutsatsdelen Reliabilitet Begreppet reliabilitet har olika definitioner i olika sammanhang. Eliasson (2010) skriver att vid uppsatsskrivande innebär reliabilitet hur tillförlitligt något är. Eliasson (2010) menar att en studie ska kunna upprepas och ge samma resultat för att den ska kunna klassa som reliabel. Vidare menar författaren att reliabiliteten i en uppsats bör gå att kontrolleras i de fall undersökningen är utförd med ett vetenskapligt syfte. Reliabiliteten ska kunna testas i olika aspekter men ändå kunna ge samma resultat. Den vetenskapliga tillförlitligheten kan komma att ifrågasättas i de fall då empirin inte kan testas om. Att göra om samma undersökning i samma region med samma frågor 15

16 och på samma sätt anser jag kommer att visa samma resultat som denna studie. Svaren kan påverkas något av chefernas bakgrund, arbetslivserfarenhet, dess chefskap med mera. Dock är det svårt att få en reliabilitet i en studie som ger exakt samma svar en andra gång. Skulle samma studie göras och samma respondenter får svara på samma frågor som de redan känner till kan det komma att påverka svaren något. Respondenterna känner redan till frågorna vilket gör att de fått tänka en extra gång och kanske ändrar sin uppfattning eller åsikt. En studie som anger ett helt annat svar vid en upprepning kan dock inte anses vara reliabel Validitet Enligt Eliasson (2010) är validitet ett begrepp som innebär huruvida en studie mäter det som är tänkt att mäta. En studie bör ha en hög validitet och därmed även en hög reliabilitet. Därför är det viktigt för en forskare att välja rätt mätinstrument som är anpassningsbara med det som ska mätas. Valet av mätinstrument blir i sin tur en avgörande faktor till hög validitet. Arbnor och Bjerke (2008) skriver att trovärdigheten i en studie kan kontrolleras genom en jämförelse mellan mätinstrumenten och studiens teoretiska referensram. För att försöka nå hög trovärdighet i min studie har jag använt mig av den teoretiska referensramen för att formulera enkätbaserade frågor. Genom användning av en webbaserad enkätundersökning säkerställer jag att svaren från varje person registreras på samma sätt. Webbaserade enkäten underlättar svarshanteringen då svaren från respondenterna registreras automatiskt. Alla frågor varit obligatoriska vilket har säkerställt att alla respondenter tagit ställning till alla frågor i enkäten. Det är utifrån den teoretiska referensramen som frågorna formulerats. Alla teorier användes vid formulering där två till tre frågor formulerades utefter varje teori. En del teorier var större än andra och krävde mer svar. Det togs även hänsyn till tidigare forskning inom området och resultatet från dess undersökning, vilket underlättade i vilka likheter och olikheter som behövde undersökas i denna studie. I analyskapitlet presenteras och analyseras det empiriska materialet med hjälp av teorierna. 16

17 2.4 Tillvägagångssätt Jag valde att tidigt ta kontakt med olika chefer inom socialt arbete för att kontrollera om de var intresserade av att delta i min enkät. Då jag behövde få cirka fyrtio ifyllda enkäter var det ont om tid. Mejl om intresse för deltagande i enkäten skickades till nya chefer efter ett par dagar då en del chefer inte hörde av sig. De chefer som hörde av sig och visade intressen fick länken till enkäten som de fick fylla i. Meningen med föreliggande mejlet var att snabbt bygga upp en relation med cheferna, berätta om själva uppsatsen och enkäten som senare var till stor hjälp vid insamling av data till min studie. Innan genomförandet av enkäterna skrev jag ned relevanta frågor med koppling till den teoretiska referensramen som skulle vara till insamling av data för att besvara mina frågeställningar. Frågorna i enkäten är utformade på så sätt att de ställs till cheferna. Samma enkät skickades till samtliga chefer. Frågorna är ordnade på ett strukturerat sätt där kommande frågar är formulerad efter tidigare fråga. Detta för att hålla en röd tråd och en koppling genom hela enkäten vilket överensstämmer med Trosts tankar om att en enkät blir tydligare att följa och besvara när frågorna har en koppling till varandra och samma tema hålls genom hela enkäten. På så sätt blir det blir det enklare för respondenten att under en kort tid besvara frågorna utan att behöva tänka länge eller komma bort ifrån ämnet. Trost (2010) skriver att en forskare bör vara förbered innan genomförande av insamling av data. Att vid en enkätundersökning bör frågorna vara enkelt utformade och testas på ett par respondenter. Tidsbristen gjorde att jag inte hann med att skicka en testversion till respondenterna. När enkäten väl hade skickats till större delen av respondenterna fick jag mejl av ett par som inte hade förstått en viss fråga, men det var för sent att ändra på den frågan då jag ville att samma enkät med samma frågor skulle skickas till samtliga respondenter. Vid den frågan fick det vara upp till respondenten att göra sin tolkning. Enkäten testades dock ett par gånger för att se om det gick att svara på frågorna och att data kunde fyllas i på rätt sätt. Ett exempel var att samtliga svar kunde besvaras på varje fråga som jag fick ändra till att endast ett svar kunde besvaras. 17

18 2.5 Genomförande av analys Trost (2010) gör uppdelning mellan analysen i tre olika delar; insamling, analysering och slutligen tolkning av data. I praktiken blev det mer av två stora steg för mig. Det första steget var att stor del av tiden låg vid just insamling av data. Det andra stora steget var att tolka och analysera det som jag hade samlat in. Trost skriver att vid tolkning och analysering bör fokus läggas vid det som författaren tidigare presenterat i teorikapitlet och sedan göra en koppling mellan teori och empirin. Vidare skriver författaren att efter att samtliga enkäter samlats in bör författaren påbörja sin analysering. Han skriver att om författaren redan vid insamling av enkäter påbörjar sin analysering anses det vara för tidigt och kan leda till att författaren tappar fokus och lägger tid på saker som bör göras efteråt. 2.6 Sammanfattning av metod Jag anser att jag uppfyller kravet på en trovärdighet i min insamling av data som jag fått fram ur min enkätundersökning samt insamling av litterär data. För att kunna skapa en trovärdighet i mitt arbete har jag utgått ifrån att basera mina teorier och bakgrunden av arbetat till tidigare forskning och vetenskapliga teorier och artiklar. Detta har jag gjort för att presentera den empiri som är mest aktuell och trovärdig till uppsatsens problemformulering. Jag har under uppsatsens gång använt relevanta böcker och artiklar kopplade till uppsatsens ämnesområde för att bilda en bredare och djupare förståelse kring ämnet och det problemet som jag valt. Eriksson och Weiderheim-Pau (2008) skriver att litteraturen och artiklarna bör granskas kritiskt och ifrågasättas innan de används i uppsatsen. 18

19 3. Teori I teorikapitlet presenteras forskning och definition av begreppet ledarskap. Därefter beskrivs olika sorters chefer och ledarskapsteorierna; situationsanpassat ledarskap, auktoritärt och demokratiskt ledarskap, karismatiskt ledarskap samt ledarskap och coaching. Under avsnittet styrning presenteras chefers styrningssätt som skiljer sig ifrån ledarskapsmodellerna. Här tas hänsyn till hur olika sorters chefer väljer att fatta beslut vid styrning samt olika styrsätt som chefer använder. Kapitlet avslutas med ett avsnitt om transformativt och transnationellt ledarskap som beskriver kvinnligt och manligt chefskap. 3.1 ledarskap Enligt Zaman, Qureshi och Bhatti (2011) består ledarskap av ett samspel mellan en chef och medarbetare, ledarskap är något som finns i de blandade parternas fantasi och medvetande. Författarna framför att chefens uppgift i samspelet är att leda medarbetare i arbetet genom motivation, inspiration och ibland genom makt. Åkerman (2010) anser att en chef bör ha ett förhållningssätt som gör att medarbetarna utvecklas och tillsammans med medarbetarna lösa problem för att organisationen ska uppnå sina mål. Bohlin (2006) beskriver ledarskap med fyra olika begrepp som är: visioner, etik, uppdrag och kompetens. Med vision menas att chefen bör veta vilket resultat hen vill och hur hen ska nå dit, visionen måste sedan föras vidare till medarbetarna då det slutliga målet är gemensamt. Visionens huvudsyfte är att skapa känslan av samhörighet. Med etik menas att chefen står för vad hen menar och säger. Med uppdrag menas att en chef bör känna till en organisations uppdrag och förmedla medarbetarna tydligt om vilka förväntningar och krav som ställs på dem för att målet ska uppnås. Med kompetens menas att chefen bör ha kompetensen som krävs för att klara av att leda medarbetarna. Alvesson (2009) skriver att rollen som ledare kan vara en komplex process och anser som de andra författarna att definitionen av ledarskap är väldigt bred. I denna uppsats har anses chefen i organisationen vara den formella ledaren då chefen har det högsta ansvaret i att styra organisationen. 19

20 3.1.1 Formella och informella chefer Bergengren (2003) skriver att en stor skillnad som återkommer är chefer som är formella och informella. Han skriver att en informell chef är en som blir utvald av medlemmar i en grupp till att styra över arbetet. Chefen blir utvald när medlemmarna i gruppen överlämnar ledaransvaret till en viss medlem i gruppen. Chefsvalet styrs till stor del av två faktorer. Den ena faktorn är chefens sakkunskap och den andra är personliga egenskaper. Egenskaper som en chef har handlar enligt författaren om att vara en förstående människa, kunna förstå och utveckla andra samt delegera ut uppgifter till rätt medarbetare på rätt sätt. Den informella chefen ser sig inte som en chef, men har rollen och makten att påverka och styra som en chef. Enligt Emling (2002) är begreppet formellt chefskap inte tydligt definierat i tidigare forskning då forskning kring ämnet varit begränsat. Döös och Wilhelmson (2003) skriver att en formell chef är den som blivit tilldelad en chefsposition. Chefens befattning kan vara dokumenterad inom olika former av löneavtal, anställningsbevis med mera. Den formella chefen har blivit utsedd till chef av någon överordnad person, det kan vara en högre chef eller en chefsgrupp. Den formella chefens ledarskap utgår från att mål och uppgifter uppnås genom de medel, medarbetare och beslutsbefogenheter som hen fått. Det till skillnad från den informella chefen som inte har som inte sätter all vikt vid att uppnå specifika mål eller följer strikta regler Situationsanpassat ledarskap Forslund (2009) menar att innan de första ledarskapsteorier formades fanns det inte tankar kring vilken ledarteori som uppstod vid en viss situation. Situationsanpassat ledarskap kom i efterhand när ledarskapsteorierna utformades. Då en viss ledarskapsteori inte kunde vara användbar i alla situationer började forskarna lägga fokus vid situationen. Utifrån olika situationer började de identifiera vilken ledarstil som var mest effektiv. Enligt författaren går situationsanpassat ledarskaps i grund ut på att olika ledarstilar passar olika bra utifrån de situationer som uppstår. Därmed anser han att en bra chef är flexibel nog att sig själv och sin ledarstil till de förhållanden som uppstår i hens organisation. Hersey, Blanchard och Johnson (2000) skriver att det centrala i situationsanpassat ledarskap är hur en chef anpassar sitt 20

21 ledarskap efter de medarbetare som denne leder. Situationsanpassat ledarskap är menat att fungera som en modell där chefen på ett effektivt sätt ska influera medarbetare, han anser att modellen kan beskrivas med tre olika begrepp som är: effektivitet, villighet och förmåga. Författarna beskriver effektivitet i situationsanpassat ledarskap med hur väl en chef anpassar sitt ledarskap till sina medarbetare och sin omgivning. Villigheter beskrivs med hur villig en medarbetare är till att utföra sina arbetsuppgifter och hur mycket ansvar medarbetaren känner för att uppgiften ska bli färdig. Det finns dock andra omständigheter som kan påverka en chefs sätt att utöva situationsanpassat ledarskap, det kan vara själva organisationen i sig och kraven den ställer eller själva arbetet Auktoritärt och demokratiskt ledarskap Lennéer Axelson och Thylefors (2005) auktoritärt ledarskap går ut på att en chef leder sin verksamhet med en järnhand. Med det menas att chefen fattar alla beslut helt själv utan samråd eller hänsyn till medarbetarnas åsikter. Denne typ av chef brukar oftast ha svårt att lita på andra och tror därför att det är bäst att behålla all kontroll till sig själv gällande både små och stora beslut. Den auktoritära ledarstilen har förändrats med tiden då forskningen visar att ledarskapsstilar genomgår en förändring där effektivitet genom gemensamma beslut står i fokus. Författarna framför att motsatsen till auktoritära ledarstilen är den demokratiska som går ut på att chefen låter alla att vara med och känna sig delaktiga i besluten som fattas. Ledarskap av denna karaktär kan kännetecknas av att medarbetarna i gruppen får vara med och aktivt delta i organisationens planering och utförande av arbetet. En demokratisk chef låter medarbetarna styra det vardagliga arbetet själva och fatta beslut efter organisationens behov. Genom denna typ av ledarstil sprider den demokratiska chefen en trygghet, motivation och prestigelöst arbetsklimat. Enligt författarna är denna ledarstil den mest effektiva då alla i organisationen är delaktiga på ett eller annat vis. Andersson (1994) skriver att en demokratisk chef styr verksamheten i samma utsträckning som den auktoritära ledaren men är bättre på att delegera uppgifter och förlita sig på att medarbetarna kan hantera det vardagliga arbetet och har därför lättare att släppa kontroll. Vidare skriver författaren att besluten tas oftast i grupp där den demokratiska chefen är öppen och lyssnar på medarbetarnas förslag, vilket medför att medarbetarna har större inflytande i den organisation som de befinner sig i. 21

22 Lennéer Axelson och Thylefors (2005) skriver att en demokratisk chef anses vara självsäker, stark och trygg i sitt arbete som förespråkar att de gemensamma målen driver verksamheten. Med de egenskaper som en demokratisk chef innehar och den effektiva ledarstilen som den innehar i organisationen har visat sig vara den mest effektiva i organisationer i dagens samhälle Karismatiskt ledarskap Robhlin m.fl. (2003) skriver att ordet karisma uppkom under 1800-talet av Max Weber som var en filosof och sociolog. De skriver att karismatiska människor är de som har stor auktoritet och som med sina personliga egenskaper påverkar andra människors tankesätt, beslutsfattning och ideologi. En karismatisk chef kan beskrivas som inspirerande och har en utstrålning som väcker motivation och entusiasm hos människor som den karismatiske chefen utöver sin ledarstil på. Karismatiska chefer har ofta en förmåga att få människor att följa med på det de gör och känna sig motiverade till att göra det. De får med andra trots att deras ideologier, åsikter, och tillvägagångssätt i sig kan vara ologiska och orimliga, men det är med hjälp av sin karisma som de kan trots detta lyckas implementera idéer och åsikter hos andra. Clegg (2007) nämner Adolf Hitler som ett bra exempel på en skicklig karismatisk person som med sitt karismatiska ledarskap lyckades implementera sina extrema idéer och ideologier hos andra människor. Författaren skriver att egenskaper som kan vara vanliga hos individer som anses vara karismatiska är bland annat stort självförtroende, stark övertygelse, teoretisk och argumentationsförmåga Ledarskap och Coaching Eagly (2007) framför att begreppet coaching kan ses som både ledaregenskap och ledarstil. Olika forskare har definierat begreppet på olika sätt. Coaching går ut på att hjälpa andra att uppnå sina mål, något som förväntas av de flesta ledarna om det är så att organisationen och individens mål är olika. Författaren anser att nyckelordet för den typen av chefen är stödjande. Forslund (2009) skriver att begreppet coaching har ingen klar definition. Men klart är det dock att begreppet varit på rejäl frammarsch under 2000-talet i olika studier och artiklar. Anledningen till detta har varit att många anser att det kan vara någon form av mirakelmetod som chefer kan använda för att 22

23 uppnå organisationens mål. Begreppet coaching förknippas som har sammankoppling till ordet vägledning, tillexempel instruktör, tränare, handledare med mera. Grunden inom coaching är att hjälpa medarbetarna att uppnå sina och organisationens mål. Ett nyckelord som används för den här ledarstilen är oftast stödja. Vidare anser Eagly att coaching är det nya sättet för gott ledarskap och är anledningen till att mallen för ledarskap förändrats från det transformativa och auktorära. Bilden av the powerful great leader håller inte längre. 3.2 Styrning Lindvall (2011) anser att en chef bör styra sina medarbetare på ett sådant sätt som gynnar den egna organisationen. Med styrning skapar chefen effektivitet och produktivitet för organisationen och sker oftast genom hushållande med ekonomiska resurser. Styrning är till skillnad från ledarskap ekonomiskt beroende och handlar i stort sätt om att använda organisationens resurser på ett effektivt sätt för att nå högsta godtagbara produktivitet. Med styrning leder en chef sina medarbetare mot uppsatta mål, det kan ske genom planering, processtyrning, budgetering och analysering. Vid styrning läggs fokus vid organisationens mål som kan påverka medarbetarna, vid en stram budget kan ett par medarbetare få lämna organisationen. Medan ledarskap handlar mer om att ta vara på de egna medarbetarna och skapa en miljö där medarbetarna trivs och utvecklas Styrning som chef Bohlin (2006) skriver att i den kvinnliga organisationsuppbyggnaden ser chefen sig själv som en i det stora laget och mestadels på samma nivå som sina lagkamrater. Studier har visat att kvinnor hellre är chefer i organisationer var allas nivåer är lika än att jobba i organisationer som är hierarkiskt uppbyggda. Till skillnad från män så är kvinnliga chefer försiktiga med att ta en allt för stor roll och ibland rädda för att sticka ut ifrån mängden. Ladegaard (2011) anser att den kvinnliga ledarstyrningen är medarbetarfokuserad. Fokus ligger vid att arbeta tillsammans med medarbetarna och skapa en lagkänsla. Medan män är vill hellre vara självstyrande och vara synliga med sin styrning bland medarbetarna. Vidare påpekar författaren skillnader i styrningen mellan kvinnlig och 23

24 manlig ledastyrning och anser att: kvinnliga chefer har ett relationsinriktat ledarskap och styr genom att skapa en relation med sina medarbetare för att bättre förstår dess behov och sedan fördela arbetet. Manliga chefer har ett uppgiftsinriktat ledarskap och styr genom fördelning av uppgifter. Garner (1994) anser att det kvinnliga relationsinriktade ledarskapet har sin fördel i att skapa en god kommunikation med medarbetarna som i sin tur leder till en tydligare arbetsfördelning och bättre prestation hos medarbetarna. Nackdelen kan bli att intresset för medarbetarna kan bli stort och i sin tur leda till att intresset för själva arbetet minskas. Utmaningen i det relationsinriktade ledarskapet är att erbjuda medarbetarna mycket stöd som chef men samtidigt lyckas uppfylla organisationens mål. Bohlin (2006) menar att i den manliga organisationsuppbyggnaden ser chefen sig själv i en högre nivå än sina övriga medarbetare. Medarbetare behöver ibland någon som kan styra och känner sig trygga med någon som kan lösa problem åt dem. Det uppgiftsinriktade ledarskapet syftar på att styra medarbetarna till att fullfölja en uppgift. Chefen har fokus vid det slutliga målet som måste uppnås och inte till vad den enskilde tycker och tänker. En uppgiftsinriktad chef får fram vad och hur något behöver göras och fördelar det sedan till medarbetarna. Chefen ger lite rum för kommunikation och framhäver att medarbetarnas fokus måste ligga vid att fullfölja sina uppgifter och uppnå organisationens mål. Ax, Johansson och Kullven (2009) anser att manliga chefer fokus vid att uppnå bra resultat och kan komma att göra det genom hård styrning. Den hårda styrningen syftar till att uppnå det slutliga målet. Fördelen blir att mindre tid läggs vid kommunikation och mer åt arbetet, dock kan det även finnas nackdelar eftersom kommunikation kan underlätta och minska problem som sker på en arbetsplats. Det som har visat sig vara viktigt för de manliga ledarna har varit hushållandet med de finansiella måtten, eftersom chefens huvudsyfte i slutändan är att uppnå ett positivt resultat finansiellt. Wolfram, Mohr och Schyns (2007) visar i sin artikel att kvinnliga ledare som avvek från förväntat beteende uppfattades mer negativt än de manliga cheferna som gjorde detsamma. Det förväntade beteendet hade som syfte till att kvinnor antogs vara mer demokratiska och manliga cheferna mer auktoritära. En kvinna med en auktoritär ledarstil förlorade i högre grad än sina manliga kollegor, vilket menades vara den yrkesmässiga respekten. Studien visade att en manlig chef med typiskt kvinnliga 24

25 ledaregenskaper mottogs mer positivt än om en kvinna gjorde det motsvarande ett manligt ledarskapsbeteende. En studie gjord av Ryan, Haslam och Hersby (2011) visar att även om de kvinnliga och manliga cheferna uppvisar identiska beteenden så uppfattas den kvinnliga ledaren allt oftare som en sämre chef. Det här påståendet har bekräftats även av Forsyth, Heiney och Wright (1997) som skriver att forskning gång på gång visar att det kvarstår uppfattning om att kvinnliga chefer utövar ett sämre ledarskap än män, även om det i slutändan uppvisar samma ledaregenskaper. 3.3 Tansformativt och transaktionellt ledarskap Davidsson (2010) påpekar att transformativt och transaktionellt ledarskap står oftast i centrum vid könsrelaterade undersökningar om ledarskap. Transformativt ledarskap är ett ledarskapssätt där chefen har ett samspela med sina medarbetare under större delen av arbetet, tar hänsyn till medarbetarnas behov, uppmanar och motiverar i det dagliga arbetet. Rudd (2009) påpekar att transformativt ledarskap är uppbyggt på så vis att både chef och medarbetare har en kontinuerlig relation och ett pågående samspel. Davidsson (2010) skriver att transaktionellt ledarskap är ett ledarskapssätt där chefen är tydlig med organisationens mål och värderingar. Samspelet mellan medarbetaren och chefen sker genom kontinuerliga övervakar och kontrollerar på att medarbetarna fullföljer sina uppgifter. Jackson och Parry (2011) skriver att de mest framgångsrika ledarna är de som kan genomföra ett transformativt och transaktionellt ledarskapsförhållningsätt samtidigt Transformativt ledarskap Jackson och Parry (2011) framför att kvinnliga chefer tillämpar ett transformativt ledarskapssätt. Det trasformativa ledarskapssättet tillämpas av de chefer som strävar efter att inspirera och förmedla visioner. Jones och Rudd (2009) menar att transformativa chefer kommunicerar ut en organisations mål och visioner till medarbetare och får de att känna ett gemensamt ansvar på väg till målet. Genom öppenkommunikation får chefen med sina medarbetare på uppdraget och får de att känna sig delaktiga i det resultat som organisationen når. En transformativ chef anses vara framgångsrik med sitt uppdrag när hen fått medarbetarna att följa organisationens 25