Förbättrad planering och resursdimensionering Rapport

Transkript

1 Förbättrad planering och resursdimensionering Rapport

2 Utgivare: Polismyndigheten Upprättat av: Byråchef Håkan Öberg, Diarienr: A /2015 Tryck: Polisen Foto: Polisen

3 INNEHÅLL Förbättrad planering och resursdimensionering 1 UPPDRAGET METOD ARBETSTIDSPOLICY FÖR DEN STATLIGA SEKTORN TIDIGARE ARBETE Riksrevisionsverkets granskningar Rikspolisstyrelsens uppföljning av arbetstidens förläggning Riktlinjer för arbetstider vid Polisen Granskningar genomförda av Rikspolisstyrelsens internrevision Inspektion om utredningsåtgärder under icke-kontorstid Polismyndighetens uppföljning av arbetstidens förläggning i lokalpolisområden Återrapporteringskrav enligt regleringsbrev INHÄMTNING Reformstödsgrupp Dialogdagar med Polisregion Stockholm och Polisregion Bergslagen Polisregionernas strategiska ledningsgrupper Planeringsverktyg Samråd med arbetstagarorganisationer Projekt om arbetstid i Polisregion Mitt FÖRUTSÄTTNINGAR Arbetstidsmått Arbetstidsförläggning Kontorsarbetstid Flextid Periodplanerad arbetstid Veckoplanerad arbetstid Ordinarie tjänstgöringslista (fast tjänstgöringslista) Förtroendearbetstid Planering Uppföljning och utvärdering Uppföljning Utvärdering Verksamhetens behov och arbetsmiljö Nuvarande förläggning av arbetstid Alternativ förläggning av arbetstid ANALYS Problembild Åtgärder REKOMMENDATIONER Kompetens och stöd för en effektiv arbetstidsförläggning Delaktighet och förståelse Översyn av verksamhetens behov och förläggningen av arbetstid Införande av fast tjänstgöringslista för ingripandeverksamhet med större planeringsgrupper Processägare Nationellt arbetstidsråd Regionala arbetstidsråd Nationellt planeringsverktyg Tydliggörande av förhållandet mellan Polismyndighetens nya styrmodell och Polisens underrättelsemodell Uppföljning och utvärdering...23

4 1. Uppdraget I arbetet med att säkerställa att tyngdpunkten av polisens resurser och verksamhet förs till lokalpolisområdena och att uppnå målsättningen att minst hälften av resurserna ska finnas i lokalpolisområdena fann Nationella strategiska ledningsgruppen anledning att diskutera dimensionering av verksamheten och arbetstidens förläggning i Polismyndigheten. Den förda diskussionen resulterade i att Polismyndigheten den 26 november 2015 uppdrog åt regionpolischefen Klas Johansson att såsom uppdragsledare enligt fastställda direktiv fortsätta arbetet med förbättrad planering och resursdimensionering. Målbilden angavs vara att Polismyndigheten utifrån en helhetssyn ska leda och styra alla resurser mot de mest prioriterade problemen genom dess operativa ledningsgrupper. Genom en god planering ska säkerställas att bemanningen är tillräcklig för lösande av polisens uppgifter vid varje tillfälle. Fokus ska ligga på att disponera den resurs som finns tillgänglig på bästa sätt. Ett sådant förhållningssätt säkerställer ett gott verksamhetsresultat och en god arbetsmiljö. Målbilden förutsätter aktivt användande av Polisens underrättelsemodell (PUM) och införande av ett IT-baserat stödsystem för resursdimensionering. PUM och stödsystemet Polisens underrättelsemodell Applikationer (PUM-A) ger goda möjligheter att inrikta, planera, genomföra och följa upp verksamhet. Det konstaterades i direktivet att planering av verksamhet och arbetstid är en viktig del av lednings- och styrningsprocessen samt att ett realiserande av målbilden kräver samsyn vad gäller problembild och långsiktig lösning. Det noterades vidare att planeringsprocessen har behov av ett för polisens verksamhet anpassat IT-baserat stödsystem för att på ett enklare sätt skapa överblick över resursbehov och tillgänglig resurs. Vid identifikation av krav på viktig funktionalitet i ett sådant stödsystem ska den informationen vidarebefordras för beaktande i utvecklingen av IT-baserat stödsystem. Uppdragsledaren ska skapa en arbetsgrupp för stöd i genomförandet av uppdraget. Arbetsgruppen ska ledas av polismästaren Krister Sandqvist, Nationella operativa avdelningen. Arbetet ska i huvudsak bedrivas genom diskussions- och samtalsforum. Deltagare från olika delar av polisorganisationen ska inbjudas till diskussionsforum. Efter presentation av den övergripande problembilden ska den samlade kompetensen diskutera frågan och komma med förslag till lösning. Arbetsgruppen ska därefter bearbeta informationen och omsätta den i samverkan med uppdragsledaren till ett förslag som beskriver hur målbilden ska uppnås. Vid genomförandet ska uppdragsledaren, så långt möjligt, identifiera och uppnå samsyn kring strategiskt viktiga förutsättningar för att målbilden ska kunna realiseras. Arbetet ska bedrivas med hänsyn till gällande avtal och Polismyndighetens styrdokument Uppdraget ska kommuniceras fortlöpande i samverkan med Kommunikationsavdelningen. Arbetstagarorganisationer och skyddsorganisation på nationell nivå ska fortlöpande involveras i arbetet. Uppdraget ska redovisas skriftligen senast den 1 juni Metod Uppdragsledaren har skapat en arbetsgrupp för stöd i genomförandet av uppdraget. Arbetsgruppen har letts av polismästaren Krister Sandqvist, Nationella operativa avdelningen. Byråchefen Håkan Öberg, Rikspolischefens kansli, har varit sekreterare i arbetsgruppen. Övriga deltagare i arbetsgruppen har varit Åke Persson, HR-avdelningen, Peter Sundberg, Polisregion Nord, Helena Rinnström, Polisregion Nord, Carina Norrman, Kommunikationsavdelningen och Tommy Bringholm, Polisregion Mitt. Till arbetsgruppen har vid behov adjungerats Pablo Valiente Royo, IT-avdelningen. Inriktningen har huvudsakligen varit att bedriva arbetet genom diskussions- och samtalsforum. Genom dessa forum har kunskap och erfarenhet insamlats. Problembild och tänkbara lösningar har diskuterats. Deltagare från olika delar av polisorganisationen har inbjudits. Ett brett deltagande med en täckning av polisorganisationens olika organisatoriska nivåer har eftersträvats. Deltagandet har omfattat medarbetare inom olika sakområden, planeringsansvariga, gruppchefer, lokalpolisområdeschefer, polisområdeschefer och regionpolischefer. Även representanter från arbetstagarorganisationerna har deltagit. En diskussionsdag med den nationella reformstödsgruppen har genomförts. Därutöver har två dialogdagar med polisregionerna Stockholm och Bergslagen genomförts. Merparten av de regionala strategiska ledningsgrupperna har besökts. De återstående två ledningsgrupperna kommer att besökas inom närtid. Information har fortlöpande lämnats till de nationella arbetstagarorganisationerna som därigenom har fått tillfälle att bidra. Slutligen har information inhämtats om den arbetstidskartläggning med förslag till åtgärder som pågår i Polisregion Mitt. Utöver denna i huvudsak muntliga inhämtning har arbetsgruppen tagit del av ett omfattande skriftligt material 4 FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING

5 som belyser polisens arbetstidsförläggning över en längre tid. Det skriftliga materialet omfattar såväl interna som externa granskningar. På grundval av den muntliga och skriftliga inhämtningen har en analys genomförts. Denna analys har resulterat i ett antal förslag rörande arbetstid och dess förläggning som bedöms bidra till att den i uppdragsdirektivet beskrivna målbilden ska uppnås. Det är viktigt att understryka redan nu att de framlagda förslagen är helt förenliga med nu gällande avtal om arbetsvillkor. Eftersom polisens viktigaste och mest kostsamma resurs är personalen är det av yttersta vikt att arbetstiden hanteras på ett effektivt sätt så att verksamhetens behov tillgodoses i största möjliga utsträckning med upprätthållande av en god arbetsmiljö. Verksamhetens behov såsom de kommer till uttryck genom medborgarna och deras valda representanter i riksdag och regering har tillmätts avgörande betydelse för förslagens utformning. Utöver den information som fortlöpande har lämnats till de nationella arbetstagarorganisationerna har information lämnats till medarbetarna, främst genom artiklar och informationsmaterial på Intrapolis. Delaktiga och engagerade medarbetare som har insikt i och förståelse för arbetstidens betydelse för verksamhetens resultat är nödvändigt för att få till stånd den förändring som krävs för att polisens arbetstid ska bli bättre anpassad till verksamhetens behov. 3. Arbetstidspolicy för den statliga sektorn Arbetsgivarverket har i bred samverkan med dess medlemmar tagit fram en arbetstidspolicy för den statliga sektorn. Den utgör en gemensam plattform för statliga arbetsgivare och pekar på vikten av ett strategiskt och långsiktigt förhållningssätt för att verksamhetsanpassa arbetstiden. Verksamhetens krav och ekonomiska förutsättningar ska vara utgångspunkt för arbetstidens förläggning och övriga arbetstidsvillkor, vilket står i överensstämmelse med andra arbetsgivarpolitiska ställningstaganden. Förutsatt att verksamhetens behov tillgodoses kan arbetstiden förläggas så att den passar den enskilde individens önskemål. Arbetstidsfrågorna är centrala för att verksamheten ska kunna bedrivas på ett sätt som motsvarar statsmakternas och allmänhetens krav. Det förutsätter ofta flexibla arbetstidssystem som möjliggör snabb omställning till rimliga kostnader. En verksamhetsanpassning av arbetstiden förutsätter chefer som är trygga i sin arbetsgivarroll och som gör medarbetarna delaktiga i beslutsprocessen. Det omfattande regelverket kring arbetstidsfrågor ställer dessutom stora krav på kunskap och formell hantering. Den övergripande målsättningen såsom den uttrycks i arbetstidspolicyn är att arbetstidens förläggning och övriga arbetstidsvillkor ska svara mot dels de krav på verksamheten som ställs av regering och riksdag, dels de krav på tillgänglighet och service som ställs av allmän- Åke Persson, HR-avdelningen FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING 5

6 het, företag och organisationer. En effektiv och rationell verksamhet förutsätter att arbetstidens förläggning och övriga arbetstidsvillkor kontinuerligt ses över för att anpassas till förändrade krav på verksamheten och ekonomiska förutsättningar. Inom ramen för verksamhetens krav ska arbetstidens förläggas så att den bidrar till en god arbetsmiljö. Arbetstidspolicyn anger som framgångsfaktorer för en verksamhetsanpassning av arbetstiden att förändringsoch effektivitetsarbete stimuleras och att personalresurserna används så effektivt som möjligt. Arbetslivet förutsätter en positiv inställning till förändring och effektivitet hos såväl chefer som medarbetare. Motivation och engagemang har stor betydelse. Chef och medarbetare måste därför föra en kontinuerlig dialog om verksamhetens förutsättningar för att skapa insikt i och förståelse för de förändringar som krävs och vad detta kan innebära för arbetsplatsen, arbetsgruppen och den enskilde medarbetaren. Tillgängliga personalresurser måste användas så effektivt som möjligt. Det innebär att planering och förläggning av arbetstiden ska utgå från en grundlig analys av verksamhetens krav och förutsättningar. Arbetstidens förläggning och villkor i övrigt måste följas upp kontinuerligt. Kollektivavtal och tillämpningsregler måste utformas så att de underlättar en kontinuerlig anpassning till nya krav och förutsättningar. Arbetsgivarrollen innebär ett ansvar för att bemanning sker utifrån verksamhetens behov. Vid förändring av arbetstidens förläggning är det viktigt att arbetsgivaren bjuder in medarbetarna i förändringsprocessen och skapar utrymme för dialog om verksamhetens och medarbetarnas behov. Bland de frågor som bör bli föremål för diskussion kan följande nämnas. Vad är en ideal bemanning? Hur ser servicenivån ut i förhållande till resurser? Vilka arbetsuppgifter är bundna till fasta tider? Vilka arbetsuppgifter går att styra tidsmässigt? Vilka arbetsuppgifter går inte att styra tidsmässigt? När bedrivs viss verksamhet och vem/vilka leder den? Hur ser arbetsuppgifternas fördelning ut under dygnet i förhållande till bemanning? När och hur planeras semesterperioderna? Hur ska bemanningen lösas vid till exempel sjukdom och föräldraledighet? 4. Tidigare arbete Polisen har med utgångspunkt i arbetstidspolicyn för den statliga sektorn under lång tid bedrivit ett arbete för att i större utsträckning anpassa förläggningen av arbetstid till verksamheten. Lokala kollektivavtal har träffats, vilka har utökat möjligheterna till en flexibel förläggning av arbetstiderna. Ett antal interna och externa granskningar har genomförts för att analysera och bedöma polisens förmåga att verksamhetsanpassa arbetstiden. Granskningarna ger bland annat vid handen att polisen inte har varit framgångsrik i sin ambition att verksamhetsanpassa arbetstidens förläggning. Ledning och styrning av arbetstidsförläggningen sker inte på ett effektivt sätt. Nedan följer en kort sammanställning av det viktigaste granskningsarbetet. 4.1 Riksrevisionsverkets granskningar Riksrevisionsverket har under 1990-talet genomfört två granskningar av polisens förläggning av arbetstid. Verket konstaterade i den första granskningen att polisens verksamhet varken är behovsstyrd eller kunddriven. Verket anförde vidare att verksamhetens behov normalt inte styr bemanningen och att förläggningen av arbetstiden anpassas efter personalens önskemål och synpunkter 1. Som förklaring till förläggningen av arbetstid angav verket att arbetsgivaren inom polisen inte är tillräckligt stark 2. I den andra granskningen redovisad i rapporten Polisens arbetstider 3 konstaterade Riksrevisionsverket att polisens yttre verksamhet skulle behöva planera mer utifrån variationer i verksamhetsbehovet än vad som skedde. Verket noterade att verksamheten förvisso är händelsestyrd men menade att det ändå är möjligt att i betydligt större utsträckning dra slutsatser av statistik över ingripanden och brottsanmälningar m.m. och utifrån detta planera bemanningen efter variationer i behov. 4.2 Rikspolisstyrelsens uppföljning av arbetstidens förläggning Rikspolisstyrelsen genomförde 2009 en fördjupad uppföljning av arbetstidens förläggning i de dåvarande polismyndigheterna. En aspekt som granskades var hur arbetstiden typiskt sett var förlagd över en kalendervecka i kärnverksamheten. Det kunde konstateras att en mycket stor andel av arbetstiden var förlagd till dagtid helgfria vardagar, dvs. under kontorsarbetstid. Denna förläggning gällde för såväl det brottsförebyggande arbetet som arbetet med utredning och lagföring. Det brottsförebyggande 1 RRV, 1996c, s.90 2 RRV, 1996d , RRV 1998:53 6 FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING

7 arbetet var emellertid i något högre utsträckning förlagt till nätter och veckoslut än arbetet med utredning och lagföring. Det konstaterades att arbetstidens förläggning inte stämde särskilt väl överens med verksamhetens behov av bemanning. 4.3 Riktlinjer för arbetstider vid Polisen Då Rikspolisstyrelsens fördjupade uppföljning 2009 visade att arbetstidsförläggningen inte svarade mot verksamhetens behov tog styrelsen 2010 fram riktlinjer för arbetstider vid Polisen med syfte att stärka polismyndigheternas förmåga att kunna verksamhetsanpassa sina arbetstider. Ambitionen var att stödja polismyndigheterna i arbetet att ha rätt kompetens på rätt plats vid rätt tid. Riktlinjernas ändamål var att bidra till ett kostnadseffektivt utförande av Polisens uppdrag med bästa möjliga resultat. Riktlinjerna syftade även till att värna de anställdas hälsa genom att säkerställa vila så att de skulle vara såväl fysiskt som psykiskt utvilade inför varje arbetspass, vilket i sin tur också skulle bidra till mer engagerade och effektiva medarbetare. Riktlinjerna skulle vidare i den utsträckning det var möjligt bidra till att förena verksamhetens krav på bemanning med de anställdas eget ansvar och inflytande över sina arbetstider. 4.4 Granskningar genomförda av Rikspolisstyrelsens internrevision Rikspolisstyrelsens internrevision genomförde under 2011 och 2012 två granskningar för att följa upp hur arbetet med att utveckla arbetstidsförläggningen fortskred. Internrevisionen konstaterade 2011 i granskningsrapporten Granskning av Polisens arbetstidsplanering med fokus på övertidshanteringen 4 att resursplaneringen inte överensstämmer med de i förväg kända eller förväntade verksamhetsbehoven och att övertid generellt sett infaller regelbundet och i större omfattning under lördagar och söndagar samt vid avslut av dag- och kvällspass samtliga dagar i veckan. Internrevisionen rekommenderade att systematiskt analysera orsaker till övertid för att få fram underlag till utvärdering av den faktiskt genomförda arbetstiden i förhållande till verksamhetsbehoven. Internrevisionen presenterade 2012 granskningsrapporten Granskning av Polisens metodstöd för resursplanering och tidredovisning 5. Syftet med granskningen var bland annat att bedöma om förutsättningarna för styrning och kontroll var tillfredsställande, om de nationella rutinerna ; IR / ; IR /12 för resursplanering och tidredovisning tillämpades, om organisation och processer var anpassade till de nationella rutinerna samt om det fanns ett ändamålsenligt systemstöd för resursplanering och tidredovisning. Internrevisionen ansåg att de nationella rutinerna och tillgängligt systemstöd inte gav tillfredställande förutsättningar för Rikskriminalpolisens och polismyndigheternas styrning och kontroll över resursplanerings- och tidredovisningsprocessen. Internrevisionen framförde rekommendationer av innebörd att Rikspolisstyrelsen skulle se över processen och systemstödet för resursplanering och tidredovisning samt att polismyndigheterna och Rikskriminalpolisen skulle vidta åtgärder för en ökad och mer enhetlig tillämpning av de nationella rutinerna för resursplanering och tidredovisning. Revisionen konstaterade vidare att tillämpningen av rutiner för avstämning, uppföljning, kontroll, bemanning, omplanering och avvikelseregistering bör bli föremål för en översyn samt att lokala rutiner, ansvar och befogenheter för resursplanering och tidredovisning bör förtydligas och fastställas. 4.5 Inspektion om utredningsåtgärder under ickekontorstid Rikspolisstyrelsens enhet för inspektionsverksamhet genomförde 2012 en inspektion avseende polismyndigheternas förmåga att genomföra utredningsåtgärder under icke-kontorstid. 6 Det noterades att polismyndigheterna genomför utredningsåtgärder väl såvitt avser grova brott och ärenden med frihetsberövade, men att polismyndigheterna behöver vidta åtgärder för att nå en effektiv styrning av verksamheten och en planering av resurserna för att i tillräcklig mån kunna utföra utredningsåtgärder även i andra ärenden under icke-kontorstid och med tillämpning av Polisens nationella utredningskoncept. Det konstaterades att det är viktigt att det inte är arbetstidens förläggning som styr vilka arbetsuppgifter som kan utföras utan att det istället är behovet av att kunna vidta tillräckliga utredningsåtgärder i närmare anslutning till brottet som ska vara styrande. 4.6 Polismyndighetens uppföljning av arbetstidens förläggning i lokalpolisområden Polismyndigheten genomförde 2015 en fördjupad uppföljning av hur arbetstiden var typiskt sett förlagd i ett antal lokalpolisområden över en kalendervecka. Redovisningen av arbetstidens förläggning gjordes på en övergripande nivå för respektive polisregion. En uppdel- 6 Mars 2012, inspektionsrapport 2012:1, STA /10 FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING 7

8 8 FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING

9 ning gjordes mellan det brottsförebyggande arbetet och arbetet med utredning och lagföring. En mycket stor andel av arbetstiden visade sig alltjämt vara förlagd till dagtid helgfria vardagar, dvs. under kontorsarbetstid. Detta mönster gällde för såväl det brottsförebyggande arbetet som arbetet med utredning och lagföring, även om arbetstiderna i det brottsförebyggande arbetet var förlagda till nätter och veckoslut i något högre utsträckning än arbetet med utredning och lagföring. Det kunde slutligen konstateras att arbetstidens förläggning inte stämde särskilt väl överens med verksamhetens behov av bemanning. 4.7 Återrapporteringskrav enligt regleringsbrev I polisens regleringsbrev för bland annat budgetåren 2012, 2013 och 2014 ålades Rikspolisstyrelsen att på olika sätt återrapportera vilka åtgärder som vidtagits för att säkerställa att arbetstidens förläggning utgår från verksamhetens behov. Inom ramen för de olika redovisningarna identifierades ett antal utvecklingsområden innefattande verksamhetsanalys, mer omfattande styrning och ökad överskådlighet. Det konstaterades att det krävs en fortlöpande verksamhetsanalys för att säkerställa rätt kompetens på rätt plats vid rätt tidpunkt, kostnadseffektivitet och goda resultat. Resultatet av analysen ska ligga till grund för dimensioneringen av verksamheten. En nationellt enhetlig metodik för verksamhetsanalys bör införas. Det konstaterades vidare att en mer omfattande styrning är nödvändig. En väsentligt högre andel av den planlagda linjeverksamheten bör inbegripas i arbetstidsplaneringen. Arbetstiderna bör i högre utsträckning anpassas efter verksamheten istället för att verksamheten anpassas efter hur arbetstiden har förlagts. Även här bör en nationellt enhetlig metodik med tillhörande IT-stöd utvecklas. En maximibemanning bör anges då verksamhetens bemanningsbehov är lågt. En sådan åtgärd förhindrar att alltför mycket arbetstid förläggs till tidpunkter med lågt bemanningsbehov och säkerställer därmed att det finns tillräckligt med arbetstid för tidpunkter med högt bemanningsbehov. Det konstaterades slutligen att en ökad överskådlighet bör eftersträvas. En ökad överskådlighet av bemanning och kompetens vid varje tidpunkt ger goda förutsättningar för en uppföljning i förhållande till verksamhetens behov. En ökad överskådlighet underlättar snabba och kostnadseffektiva omställningar av verksamheten och bör bidra till en minskad övertid. 5. Inhämtning 5.1 Reformstödsgrupp Den nationella reformstödsgruppen har fått tillfälle att reflektera över och diskutera frågor rörande verksamhetsanpassad arbetstid. Frågorna har berört bland annat definitionen av verksamhetsanpassad arbetstid, framtagande av verksamhetsbehov, polisens uppdrag, arbetsbelastning och arbetsmiljö. En särskilt viktig aspekt har varit om och hur en verksamhetsanpassad arbetstid kommer att föra polisen närmare medborgarna. Diskussionerna har genomförts i grupper, varefter de har redovisats i plenum. De redovisade gruppdiskussionerna sammanfattas översiktligt nedan. Arbetstiden ska förläggas utifrån verksamhetens behov och givna prioriteringar. Det går trögt att anpassa arbetstiderna till verksamhetens behov. Det efterlystes mer ledning och styrning av cheferna. För att tillgodose verksamhetens behov krävs inte enbart ett visst antal utan även kompetens och erfarenhet. Det måste finnas en flexibilitet utifrån förändrade behov. Analysen av verksamhetens behov måste ske med ett helhetsperspektiv. Den får sålunda inte enbart begränsas till ledningsförmåga och ingripandeverksamhet utan även beakta annan brottsförebyggande verksamhet och utredningsverksamheten. Det diskuterades hur verksamhetens behov ska fastställas. En förbättrad verksamhetsanalys bedömdes vara viktig. Det konstaterades att arbetstiden ska vara förlagd på de tider där medborgarna och samhället behöver mest resurser. Medborgardialog och samverkan med kommuner är givna inslag i processen att fastställa verksamhetens behov efter lokal problembild. Statistik över när och var brott begås ska beaktas. Även statistik över belastningen i polisens ledningscentraler ger vägledning inte enbart för arbetet i ledningscentralen utan även för i vart fall ingripandeverksamheten. Medarbetarnas kunskap och erfarenheter ska tillvaratas. Medarbetarna bör få mer möjlighet att påverka arbetstidens förläggning så att den blir mer verksamhetsanpassad. Lokalpolisområdena bör ges möjlighet att utifrån sina respektive förutsättningar anpassa förläggningen av arbetstid så att verksamhetens behov i ett lokalt perspektiv tillgodoses. Behoven varierar mellan storstad och glesbygd. Det kan även finnas anledning att göra skillnad mellan olika verksamheter. Som exempel angavs att verksamhetens behov vad gäller ingripandeverksamhet kan kräva en fast tjänstgöringslista medan områdespoliser med fördel förlägger sin arbetstid genom periodplanering. Samtidigt som verksamhetens behov tillgodoses måste en god arbetsmiljö upprätthållas. De som tjänstgör måste vara utvilade. Det blir en bättre arbetsmiljö om tillräckligt många arbetar för att tillgo- FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING 9

10 dose verksamhetens behov. Ett sådant förhållningssätt påverkar emellertid privatlivet. Flexibilitet är viktig inte bara för verksamheten utan även för medarbetarna så att de kan välja hur och när de vill arbeta. Individlösningar utifrån livssituation och privatliv bör underlättas. Någon uttryckte uppfattningen att kompensation i pengar eller tid bör bli större för mindre attraktiva arbetspass, vilket skulle göra arbetstagarna mer motiverade att arbeta dessa arbetspass. Andra framhöll att incitament som inte innebär ekonomisk ersättning kan ha samma effekt. Som exempel nämndes insikt om att en efter verksamhetsbehovet anpassad bemanning under brottsfrekvent tid såsom en helg leder till en bättre arbetsmiljö. Det är vidare viktigt att bygga en känsla eller en kultur att man löser arbetstidsförläggningen tillsammans som grupp med lojalitet och trivsel. Ett sådant förhållningssätt kommer att underlätta bemanningen av mindre attraktiva arbetspass på kvällar och helger. Bemanningen kan vid brottsfrekventa tider tillgodoses genom s.k. gubbalistor. Om verksamhetens behov skulle kunna visualiseras på ett mer tydligt sätt för medarbetarna skulle troligen fler medarbetare vara beredda att ta mindre attraktiva arbetspass på kvällar och helger. Det skulle nog inte bli någon större skillnad om alla hjälptes åt. Det konstaterades att maximibemanning bör vara lika styrande som minimibemanning. Ett iakttagande av maximibemanningen på dagtid vardagar underlättar att minimibemanningen uppnås på kvällar och helger. Planlagd linjeverksamhet och planlagda insatser bör utifrån en verksamhetsanalys och medborgarlöften också i större utsträckning förläggas till kvällar och helger för att möta verksamhetens behov och för att öka den polisiära närvaron. 5.2 Dialogdagar med Polisregion Stockholm och Polisregion Bergslagen Representanter från Polisregion Stockholm och Polisregion Bergslagen har inbjudits till dialogdagar. En täckning av polisorganisationens olika organisatoriska nivåer har eftersträvats. Deltagandet har omfattat planeringsansvariga, gruppchefer, lokalpolisområdeschefer och polisområdeschefer. Även representanter från arbetstagarorganisationerna har deltagit. Deltagarna har fått tillfälle att reflektera över och diskutera frågor rörande ledning och styrning samt verksamhetsanpassad arbetstid. Frågorna har bland annat berört definitionen av verksamhetsanpassad arbetstid, framtagande av verksamhetsbehov, polisens uppdrag, arbetsbelastning, ansvar för chefer och medarbetare, delaktighet, motivation och arbetsmiljö. En särskilt viktig aspekt har varit om och hur en verksamhetsanpassad arbetstid kommer att föra polisen närmare medborgarna. Diskussionerna har ge- Uppdragsledare Klas Johansson, till höger, samt samordningsansvarig Krister Sandqvist, till vänster. 10 FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING

11 nomförts i grupper, varefter de har redovisats i plenum. Även skriftlig redovisning har förekommit. De redovisade gruppdiskussionerna sammanfattas översiktligt nedan. Det har uppstått osäkerhet rörande ledning och styrning i anledning av Polismyndighetens nya styrmodell att bygga underifrån närmare medborgarna. Det är oklart hur Polisens underrättelsemodell (PUM) förhåller sig till den nya styrmodellen och hur IT-stödet Polisens underrättelsemodell Applikationer (PUM-A) ska användas. Användningen är personberoende och ett starkare funktionsansvar bör utvecklas. Det är viktigt att PUM inte bara används i det brottsförebyggande arbetet utan även i utredningsverksamheten. PUM bör användas vid framtagande av lokala problembilder och framgångsfaktorer för ett effektivt arbete. PUM-A används huvudsakligen för planlagda insatser och särskilda händelser medan ITstödet endast i begränsad utsträckning används för den planlagda linjeverksamheten. Problemanalyser genomförs och uppföljning sker men utvärderingar genomförs endast undantagsvis. Erfarenheter omhändertas men inte på ett strukturerat sätt. Vunna erfarenheter kommer endast i viss utsträckning till användning i framtida verksamhet. Arbetstidsförläggningen måste för alla verksamhetsgrenar i större utsträckning anpassas till verksamhetens behov. Det är medborgarnas behov och förväntningar som ska vara styrande. Ett medborgarperspektiv bör anläggas i diskussionen om arbetstidsförläggning. Arbetstidsförläggningen är inte en intern fråga för polisens medarbetare utifrån egna behov utan en central komponent i hur polisen fullgör sitt uppdrag i förhållande till medborgarna. Det måste skapas en förståelse för att inriktningen av polisens verksamhet ska bedrivas närmare medborgarna. Att bättre möta deras behov och förväntningar innebär att mer arbetstid måste förläggas till kvällar och helger inom ramen för den ordinarie arbetstidsförläggningen enligt gällande arbetstidsavtal. De olika modellerna för förläggning av arbetstid måste tillämpas. Vilken modell som i det enskilda fallet ska användas får avgöras av de i fallet föreliggande omständigheterna och kan vara olika även inom en organisatorisk enhet. En effektiv arbetstidsförläggning ställer större krav på cheferna. Chefer bör göra arbetstidsförläggning till en vardagsfråga. De bör överväga hur de motiverar och ställer krav på medarbetarna. Engagerade och ansvarstagande medarbetare är en förutsättning för en effektiv arbetstidsförläggning som motsvarar verksamhetens behov. Det är viktigt att skapa delaktighet och förståelse, särskilt som en stor del av medarbetarna har kortare anställningstid och mindre erfarenhet. Medarbetaransvar är en viktig komponent i en effektiv arbetstidsförläggning. De medarbetare som bidrar i mindre utsträckning måste Deltagare från Polisregion Bergslagen FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING 11

12 börja bidra mer. Fler medarbetare måste involveras för att kunna tillgodose verksamhetens behov och för att kunna fördela arbetet mer rättvist på alla medarbetare så att ingen medarbetare får en dålig arbetsmiljö. För detta krävs mod och tydliga krav samt kontroll och uppföljning av allas planering. Arbetsgrupper måste som en helhet ta ett gemensamt ansvar. Cheferna måste orka stå upp för verksamhetens behov i förhållande till andra konkurrerande intressen såsom medarbetarnas familj och fritid. Verksamhetens behov måste gå före individuella behov. Chefer måste arbeta fortlöpande med medarbetarnas inställning till och lojalitet med arbetet. Att kontinuerligt arbeta med motivation är viktigt. Det är ett långsiktigt arbete att uppnå en fullt verksamhetsanpassad arbetstid. Det är viktigt att denna dialog förs i en konstruktiv anda med fokus på verksamhetens behov och en god arbetsmiljö för arbetsgruppen som helhet. Ett bra samtalsklimat skapar engagemang. Mindre grupper av medarbetare som samplanerar såväl aktiviteter som arbetstidsförläggning i fasta konstellationer skapar samhörighet vilket leder till ökat ansvarstagande för gruppen som helhet. Gruppen utvecklar av egen kraft spelregler som underlättar fullgörande av polisens uppdrag. Medarbetardriven planering av aktiviteter och arbetstidsförläggning bidrar till engagemang och ansvarstagande. Arbetsmiljön förbättras om flera är med och delar på den tyngsta arbetstidsförläggningen. Det saknas anledning att inte tillfredsställa individuella behov under förutsättning att det är förenligt med verksamhetens behov. Chefer behöver ett nationellt planeringsverktyg för att bland annat visualisera och bedöma behov och resurser men det är också viktigt att de vågar och orkar ta dialogen med medarbetarna. Chefer behöver också nödvändig kunskap om arbetstidslagstiftning och arbetstidsavtal samt hur man tillämpar reglerna på ett effektivt sätt för att tillgodose verksamhetens behov på ett ekonomiskt hållbart sätt. De måste till exempel ha förmåga att vid ett förändrat verksamhetsbehov kunna justera bemanningen på ett kostnadseffektivt sätt. Cheferna måste vara beredda att ställa tydliga krav och att styra mer av arbetstidsförläggningen för att uppnå en verksamhetsanpassad arbetstid. Ett sådant förhållningssätt kräver ansvarstagande vilket i sin tur skapar motivation och en känsla att arbetstidsförläggningen verkligen behövs. När medarbetarna känner att de verkligen behövs så ökar viljan att hjälpa till. Verksamhetens behov måste bedömas utifrån identifierade lokala problembilder. Verksamhetsbehov framtagna i en trovärdig process med tydliga prioriteringar och med tillämpning av en helhetssyn skapar större acceptans för Deltagare från Polisregion Stockholm 12 FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING

13 nödvändigheten att förlägga fler arbetspass till kvällar och helger, vilket i sin tur underlättar arbetsledningen. Belastningen över tiden måste vara styrande. Belastning kan bedömas kvalitativt och kvantitativt. Man bör försöka kvantifiera belastningen genom relevanta mätningar. Såväl maximi- som minimibemanning måste anges. Minimibemanning har ofta blivit normalbemanning för mindre attraktiva arbetspass. En förskjutning av bemanningen från dagtid till kvällar och helger bör ske. Verksamhetens behov och en god arbetsmiljö förutsätter arbetspass om sju-nio timmar. En korrekt bemanning efter verksamhetens behov ger en bättre arbetsmiljö även om det innebär mer arbetstid på kvällar och helger. När verksamhetens behov har identifierats måste nödvändiga resurser säkerställas. Det kan krävas resurser från andra organisatoriska enheter för att verksamhetens behov ska kunna tillgodoses. 5.3 Polisregionernas strategiska ledningsgrupper Nationella strategiska ledningsgruppen diskuterade år 2015 i vilken utsträckning arbetstiden i Polismyndigheten är verksamhetsanpassad. Inför diskussionen informerades ledningsgruppen om resultatet av genomförda granskningar, hur arbetstiden typiskt sett är förlagd under en kalendervecka och vilka åtgärder som skulle kunna leda till en mer verksamhetsanpassad arbetstid. Ledningsgruppen delade den beskrivna bilden och kunde konstatera att alltför mycket arbetstid förläggs till vardagar dagtid istället för till kvällar och helger. Den förda diskussionen resulterade i ett uppdrag till Klas Johansson att se över hur arbetstiden kan göras mer verksamhetsanpassad, vilket redovisas i denna rapport. Det beslöts vidare att motsvarande presentation och diskussion skulle genomföras med polisregionernas strategiska ledningsgrupper. Presentation och diskussion har genomförts med fem strategiska ledningsgrupper, någon operativ ledningsgrupp och IT-avdelningen. Möte med de två återstående strategiska ledningsgrupperna kommer att genomföras under juni De förda diskussionerna sammanfattas översiktligt nedan. Ledningsgrupperna bekräftade den övergripande bilden över hur arbetstiden typiskt sett är förlagd en kalendervecka. De konstaterade att alltför mycket arbetstid är förlagd till dagtid vardag och att en förflyttning av arbetstid till kvällar och helger måste ske för att uppnå en mer verksamhetsanpassad arbetstid. Ledningsgrupperna menade att en mer verksamhetsanpassad arbetstid där mer arbetstid skulle förläggas till kvällar och helger skulle medföra flera positiva effekter. De konstaterade att en sådan förflyttning av arbetstiden skulle öka polisens tillgänglighet och föra verksamheten konkret närmare medborgarna. En ökad förläggning av arbetstid till kvällar och helger skulle dessutom leda till en bättre arbetsmiljö eftersom bemanningen då skulle motsvara verksamhetens behov. Fler medarbetare måste arbeta när belastningen är som störst. Ledningsgrupperna konstaterade att det är nödvändigt att förändra arbetstidens förläggning för att uppnå en verksamhetsanpassad arbetstid. De insåg att en sådan nödvändig förändring kan möta motstånd från medarbetarna, varför vissa ville skjuta förändringen på framtiden medan andra ansåg att förändringen är en grundläggande förutsättning för att kunna genomföra polisreformarbetet och därför bör genomföras snarast. Ledningsgrupperna välkomnade nationella initiativ för en mer verksamhetsanpassad arbetstid. De uttryckte behov av gemensamma strategier för effektiv arbetstidsförläggning motsvarande verksamhetens behov, ett metodstöd för fastställande verksamhetens behov, kompetenshöjande insatser för att kunna planera och genomföra en verksamhetsanpassad arbetstid samt ett nationellt planeringsverktyg för att underlätta matchning av behov och resurs. 5.4 Planeringsverktyg För att på ett mer effektivt sätt kunna anpassa arbetstidens förläggning till verksamhetens behov har det uppdragits åt IT-avdelningen att undersöka hur polisens resursplaneringsstöd kan förbättras såväl kortsiktigt som långsiktigt. Ett systemstöd för resursplanering är komplext och berör flera olika delar av polisens verksamhet. Uppdraget har därför initialt avgränsats till polisens brottsförebyggande verksamhet. Fokus har legat på resursplanering och åtgärder som kan företas inom kortare tid. Arbetet har inte omfattat tidredovisning, kompetensinventering och annan personaladministration. Analysen har omfattat periodplanerad arbetstid, veckoplanerad arbetstid och fasta tjänstgöringslistor. Polisens nuvarande stöd för resursplanering bygger på egenutvecklade systemområden med starka beroenden mellan varandra. Stödet är inte att betrakta som ett resursplaneringssystem utan utgör närmast ett nätverk av sammankopplade systemstöd innefattande bland annat centralt operativt planeringssystem (COPS), PUM-A, personal- och löneadministrationssystem för statliga organisationer (Palasso) och Polisens generella datalager (PGD). De huvudfunktioner som berörs är bland annat inventering av verksamhetens behov, bemanning och schemaplanering, inventering av resurser och kompetens, visualisering, dokumentation, uppföljning samt tillvaratagande av kunskap och erfarenheter. FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING 13

14 14 FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING

15 En probleminventering har genomförts tillsammans med samtliga polisregioner. Ett sextiotal åtgärder har identifierats och berör bland annat följande områden: Inventering av behov, dokumentation, visualisering för förbättrad överblick, bokning och bemanning av resurser, jämkning av resurser vid resursbrist eller överbokning, omplanering särskilt vid akuta tillfällen som sjukdom, tidsförskjutning och förändringar i behovsbilden, stöd och supportansvar samt användarvänlighet och förmåga att hantera tillgängliga systemstöd. Identifierade behov har grupperats och prioriterats. Nuvarande systemstöd kan för närvarande inte bytas ut mot ett nytt resursplaneringssystem på grund av kraven rörande resursplaneringsprocessen och integrationen mellan använda källsystem. Utvecklingsarbetet kommer därför att ske stegvis på grundval av befintliga systemstöd. Åtgärderna kommer att kräva extra resurser och nya licenser för visualisering. Den beräknade kostnaden för åtgärder under 2016 uppgår till cirka 8,5 miljoner kr. Följande åtgärder är planerade. Ökad visualiseringsfunktionalitet för att skapa en förbättrad överblick över planeringsprocessen med grafer, diagram och rapporter efter behov samt integration av kompetensmodul. Underlag kommer att tas direkt från polisens källsystem. Ökad prestanda i bemanningssystem med åtgärdande av dåliga svarstider och autentiseringsproblem samt hantering av brutto- och nettobemanning. Förbättrad funktionalitet i schemaläggningsverktyg med ökad överblick vid bokning av arbetspass och fritextfält för dokumentation av jämkningsorsak. Förbättrad utbildning och support. Utveckling och support av systemstöd för behovsinventering, dokumentation och uppföljning. Vissa av åtgärderna är av infrastrukturell karaktär och frigör planeringsverktyget från andra system vilket framöver möjliggör en mer flexibel och moderna integration med andra system. 5.5 Samråd med arbetstagarorganisationer Samråd med arbetstagarorganisationer har fortlöpande skett i olika former inför och under genomförandet av uppdraget att utreda hur arbetstidens förläggning kan bli mer anpassad till verksamhetens behov. Arbetsgivaren har den 12 oktober 2015 till de nationella arbetstagarorganisationerna lämnat information enligt 19 lagen (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet om förslag till direktiv för uppdraget. Förhandling enligt 11 lagen (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet genomfördes den 23 november 2015 avseende samma förslag. Vid förhandlingen enades parterna om att uppdragets rubricering skulle vara förbättrad planering och resursdimensionering. Under uppdragets genomförande har det vid två tillfällen, den 15 februari 2016 och den 25 april 2016, lämnats information enligt 19 lagen (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet till de nationella arbetstagarorganisationerna. Informationen har innefattat redogörelser för bedrivet arbete och inriktning för det vid varje tillfälle planerade arbetet. Vid det sistnämnda tillfället lämnades även en redovisning av IT-avdelningens projekt rörande effektiv resursplanering. 5.6 Projekt om arbetstid i Polisregion Mitt Polisen ska i sitt förändrade uppdrag arbeta närmare medborgarna inom ramen för befintliga resurser. Polisregion Mitt försöker därför att identifiera möjligheter att frigöra resurser och att öka sin förmåga på ett antal områden som bedöms relevanta för uppfyllelse av det förändrade uppdraget. Som ett led i detta arbete genomför Polisregion Mitt för närvarande ett projekt om arbetstid. En aktivitet är att kartlägga arbetstidens förläggning för att utreda om denna kan anpassas bättre till verksamhetens behov och sålunda i större utsträckning bidra till uppdragets genomförande. Arbetet omfattar samtliga verksamhetsgrenar. Skillnader i arbetstidsförläggning för jämförbara verksamheter analyseras. Två utgångspunkter är en mer enhetlig arbetstidsförläggning och minskad övertid. Verksamheten ska bedrivas nära medborgarna med god hushållning med tillgängliga resurser. Verksamhetens krav måste med iakttagande av en god arbetsmiljö vara styrande för arbetstidens förläggning. Verksamhetens behov är i många delar föränderligt över tiden och påverkas av lokala förhållanden, vilket måste beaktas vid arbetstidens förläggning. Olika verksamhetsgrenars särskilda behov måste också omhändertas. Arbetstid ska dessutom förläggas så att arbetstiden i största möjliga utsträckning kan användas till produktion. Ett effektivt utnyttjande av arbetstiden leder till mindre spilltid och högre produktivitet. Frigjorda resurser kan användas för andra angelägna aktiviteter efter verksamhetens behov. Verksamhetsanalyser har genomförts för regionledningscentral, kontaktcenter, ingripandeverksamhet, övrigt brottsförebyggande arbete, utredning samt stöd och service. De genomförda analyserna ligger nu till grund för överväganden rörande arbetstidens förläggning. Nedan redovisas översiktligt de tankar som nu är föremål för övervägande. FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING 15

16 Det övervägs för närvarande ett nationellt koncept för regionledningscentraler med en fast tjänstgöringslista innefattande en kombination av en åttaturs- och en tvåturslista. Eftersom det finns anledning att anta att ingripandeverksamhet har en liknande belastning bör man överväga vad en sådan arbetstidsförläggning skulle innebära i förhållande till den nuvarande arbetstidsförläggningen för denna verksamhet. En sådan fast tjänstgöringslista enligt konceptet för regionledningscentraler skulle innebära en väsentligt lägre resursåtgång i förhållande till en traditionell fast tjänstgöringslista med sex turer. En traditionell fast tjänstgöringslista kräver fler poliser för att möta toppar i arbetsbelastningen. En oönskad konsekvens av en sådan tjänstgöringslista är en överresurs, främst vid de timmar på dygnet då planlagd verksamhet inte alltid är lämplig att genomföra. En fast tjänstgöringslista enligt konceptet för regionledningscentraler innebär mindre nattarbete för den enskilde och en lägre resursåtgång. De på detta sätt frigjorda resurserna kan användas som områdespoliser eller för andra angelägna aktiviteter inom övrig brottsförebyggande verksamhet. Arbetstiden för utredningsverksamheten måste anpassas till ingripandeverksamheten så att relevanta utredningsåtgärder kan vidtas i nära anslutning till ett ingripande. Detta innebär att det finns anledning att överväga huruvida utredningsresurser utöver ordinarie utredningsjour bör ha en arbetstidsförläggning som innefattar kvällar och helger. En sådan arbetstidsförläggning möter inflödet av ärenden och motverkar uppkomsten av balanser och bör bidra till en totalt sett lägre resursåtgång för samma arbete, vilket innebär en ökad produktivitet. 6. Förutsättningar 6.1 Arbetstidsmått Det lokala kollektivavtalet om arbetstid och arbetstidsberoende ersättningar (ATA/Polis) ersattes den 1 april 2014 av lokalt kollektivavtal om arbetstid, semesterberoende ersättningar och semester m.m. (ASA/Polis). Avtalet innehåller olika incitament till att i högre utsträckning förlägga arbetstiden till brottsfrekvent tid såsom högre ersättning för tjänstgöring på obekväm tid och förkortad arbetstid. Avtalet anger vilka grundförutsättningar som gäller avseende arbetstidsmått och vilka veckodagar arbetstagaren typiskt sett ska arbeta beroende på arbetsgivarens beslut baserat på verksamhetens krav. I mom. ASA/Polis anges förutsättningarna för till vilka dagar den ordinarie arbetstiden kan förläggas, se tabell. Moment Vardagar (Måndag-Fredag) Veckoslut (Lördag-Söndag) Helgdagar (t.ex. julafton) 5:1 Ja Nej Nej 5:2 Ja Ja Nej 5:3 Ja Ja Ja 6.2 Arbetstidsförläggning Arbetstiden kan förläggas såsom kontorsarbetstid flextid, periodplanerad arbetstid, veckoplanerad arbetstid, ordinarie tjänstgöringslista (fast tjänstgöringslista) eller förtroendearbetstid Kontorsarbetstid Flextid Flextid förläggs i hög utsträckning under kontorsarbetstid helgfria måndagar-fredagar. Flextiden innebär enligt huvudregeln att arbetstagaren måste vara på arbetet mellan kl och kl , men att denne har möjlighet att påbörja arbetspasset tidigare och/eller att avsluta det senare Periodplanerad arbetstid Periodplanerad arbetstid innebär att arbetstagarnas arbetstid planeras för en period i taget. Perioden är vanligen sex veckor, men kan också vara kortare eller längre. I planeringsprocessen inför varje ny planeringsperiod ingår tre delmoment, nämligen: 1. arbetsgivarens verksamhetsplanering som normalt ska vara färdig senast fyra veckor innan perioden startar, 2. arbetstagarnas förläggning av sina arbetstider inom den ram som arbetsgivaren skapat genom verksamhetsplaneringen, varvid förläggningen normalt ska vara färdigställd senast två veckor innan perioden startar och 3. godkännande av eller beslut om arbetstidens förläggning senast en vecka före periodens början Veckoplanerad arbetstid Veckoplanerad arbetstid innebär att arbetstagarnas arbetstid planeras för en vecka i taget. I planeringsprocessen inför varje ny planeringsperiod, dvs. kalendervecka, ingår tre delmoment, nämligen: 1. arbetsgivarens verksamhetsplanering, 2. arbetstagarnas förläggning av sina arbetstider inom den ram som arbetsgivaren skapat genom verksamhetsplanering och 3. arbetsgivarens godkännande av eller beslut om arbetstidens förläggning. 16 FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING

17 6.2.4 Ordinarie tjänstgöringslista (fast tjänstgöringslista) Fasta tjänstgöringslistor har inom Polisen traditionellt konstruerats utifrån en begränsningsperiod om sex veckor. Begränsningsperioden är den period på vilken den genomsnittliga veckoarbetstiden beräknas. I en fast tjänstgöringslista förutbestäms ett schema som arbetstagaren följer under begränsningsperioden för att sedan börja om från listans första vecka Förtroendearbetstid Med förtroendearbetstid avses sådan arbetstid som en arbetstagare med hänsyn till sina arbetsuppgifter har förtroendet att själv disponera. 6.3 Planering Grunden i ledning och styrning av verksamhet är planering av det arbete som ska utföras. Vid bildandet av Polismyndigheten infördes en ny styrmodell att bygga underifrån närmare medborgarna. Samtidigt blev verksamhetsplanen mindre detaljerad. Utan vad som uppfattas som en tydlig ledning och styrning försvåras anpassningen av arbetstidens förläggning till verksamhetens behov. Avsaknaden av tidigare årliga styrdokument och beslutsunderlag försvårar användningen av PUM och PUM-A. Användningen skulle underlättas genom ett tydliggörande av förhållandet mellan den nya styrmodellen samt PUM och PUM-A. 6.4 Uppföljning och utvärdering Uppföljning och utvärdering utgör viktiga komponenter i en effektiv ledning och styrning även såvitt avser förläggning av arbetstid. Den faktiska förläggningen av arbetstid följs upp i någon utsträckning medan utvärdering sker i begränsad omfattning under åberopande av att det är svårt och resurskrävande. En kvalitativ utvärdering ställer nämligen krav på en viss struktur redan på planeringstadiet Uppföljning Uppföljning sker med hjälp av polisens IT-stöd eller särskilda mallar som upprättas för ändamålet utan nationell samordning. Uppföljning i något av polisens IT-stöd, exempelvis PUM-A, sker i enlighet med de möjligheter som systemet medger. Möjligheterna till uppföljning i PUM-A är emellertid begränsade och starkt beroende av vad som initialt definierats. Systemet fungerar bättre för planlagda insatser än planlagd linjeverksamhet. Erfarenhetsberättelser kan vara ett sätt att omsätta positiva eller negativa erfarenheter i ett framåtriktat beslutsfattande. Uppföljningen är ofta begränsad till planerad resurstid och vissa förutbestämda mål. Avsaknaden av ett relevant framåtriktat beslutsunderlag innebär svårigheter att bedöma den förväntade belastningen, vilket är en förutsättning för att kunna besluta om bemanning och arbetstidens förläggning Utvärdering En fortlöpande utvärdering av resultatet av polisiärt arbete i förhållande till arbetsmetoder, tillgänglig resurs och arbetstidens förläggning skulle med stor sannolikhet tillföra ett värdefullt beslutsunderlag för framtida ledning och styrning. Polisen måste därför ha förmåga att genomföra kvalitativa utvärderingar. Eftersom utvärdering måste ske fortlöpande och på ett metodologiskt korrekt sätt ställer det krav på egen personal med tillräcklig kompetens för att planera och genomföra utvärderingar. Internt utförda utvärderingar böra vara lättare att få till stånd och mer kostnadseffektiva. En intern utvärderare torde också ha goda kunskaper om de konkreta åtgärderna och de aktörer som initierat och genomfört åtgärderna. 6.5 Verksamhetens behov och arbetsmiljö Arbetstiden ska förläggas efter verksamhetens behov med beaktande av en god arbetsmiljö. En tillräcklig bemanning efter verksamhetens behov leder till en bättre arbetsmiljö 6.6 Nuvarande förläggning av arbetstid Periodplanerad arbetstid är för närvarande den vanligaste modellen för förläggning av arbetstid inom polisen. Modellen bygger på att arbetsgivaren kommunicerar bemanningsbehoven på ett sätt som möjliggör för arbetstagarna att matcha sina arbetstider mot behoven. Tillämpningen av modellen har resulterat i en förläggning av arbetstiden som inte är tillräckligt verksamhetsanpassad. En alltför liten andel av arbetstiden förläggs till brottsfrekvent tid, kvällar och helger, medan bemanningen är för hög på vardagar dagtid. Den bristande anpassningen till verksamhetens behov torde kunna förklaras av två samverkande skäl. Det ena skälet är att det föreligger brister rörande kartläggning, formulering och kommunicering av verksamhetens behov och den därtill kopplade bemanningen. Bristen består vanligen i att behoven för brottsfrekvent tid, kvällar och helger, sätts till lägsta nivå. Vad som anges är ofta en miniminivå uttryckt i form av måstepass eller säkerhetsnivå. Det andra skälet är den relativt stora frihetsgrad som arbetstagarna har när de föreslår sina arbetstider. Det finns en stor andel återstående arbetstid när de kommunicerade bemanningsbehoven har tillgodosetts vilken utan närmare styrning förläggs till vardagar dagtid trots att de flesta känner till att en större andel av arbetstiden behöver förläggas till kvällar och helger för att tillgodose de verkliga verksamhetsbehoven. Den åtgärd som i en sådan situation bör vidtas är att arbetsgivaren ändrar arbetstagarnas föreslagna arbetstider för att bättre matcha förläggningen av arbetstid mot verksamhetens behov. En sådan förändring innebär vanligen att arbetstiden ändras i riktning mot för arbetstagarna mer obekväma tider och kommer då i konflikt med arbetstagarnas önskemål att vara lediga. Strävan att tillgodose arbetstagarnas FÖRBÄTTRAD PLANERING OCH RESURSDIMENSIONERING 17