Landstinget Blekinge Granskning av landstingets nya organisation

Transkript

1 Landstinget Blekinge Granskning av landstingets nya organisation Revisionsrapport Genomförd på uppdrag av revisionen i Landstinget Blekinge 1

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. Inledning Bakgrund Syfte och avgränsning Revisorernas frågor Granskningskriterier / utgångspunkter Metod och genomförande Organisationsförändringen Beslutsgång Den tidigare organisationen och dess brister samt motiv för en ny organisation Den tidigare organisationen Motiv för utvecklingsområden och förslag till ny organisation Har detta varit en förändringsprocess som genom sin utformning kan förväntas leda till uppslutning och handlingskraft? Varför sker detta? Till vilken nytta? Delaktighet Synlig beslutsprocess Kan den nya organisationen på ett bättre sätt förväntas stödja landstingets verksamhet mot att nå uppställda mål? Nuläge hur långt har landstinget hunnit med att förverkliga den nya organisationen? Samlade slutsatser och bedömningar Rekommendationer Bilaga Analysmodell för granskning av organisationsförändring

3 1. Inledning 1.1. Bakgrund De förtroendevalda revisorerna har i sin risk- och väsentlighetsanalys diskuterat risker kopplade till landstingets omställningsarbete. Landstinget bedriver ett omfattande omställningsarbete som handlar om att reducera kostnader och effektivisera arbetssätt. Utöver detta ska även en ny förvaltningsorganisation inrättas. Revisorerna vill granska landstingets utgångspunkter för att ändra organisationen för att få en bedömning av om den nya organisationen på ett bättre sätt kan förväntas stödja landstingets verksamhet mot att nå uppställda mål. För att en omorganisation ska bli lyckad krävs inte bara att det finns en bärande idé om hur en ny strukturering och utformning av arbetet ska innebära förbättringar. Utöver detta har det i forskning visats att det bl.a. är mycket viktigt att skälen till organisationsförändringen vilar på en stabil grund, att skälen kommuniceras till berörda och att det lämnas utrymme till omprövning av organisationsutformningen om behov av det skulle uppkomma Syfte och avgränsning Syftet är att granska om den nya organisationen på ett bättre sätt kan förväntas stödja landstingets verksamhet mot att nå uppställda mål. Granskningen sker enbart på övergripande nivå och genomförs via dokumentstudier av relevanta dokument och via ett fåtal intervjuer med nyckelpersoner Revisorernas frågor Nedanstående frågor besvaras: Fanns brister i den tidigare organisationen, vilka i så fall och på vilket sätt försvårade dessa brister landstingets arbete mot mål? Vilken koppling finns mellan bristerna och den aktuella organisationsförändringen och på vilket sätt kommer den nya organisationen att underlätta arbetet mot mål, varför är den bättre? Vilka risker finns kopplade till den nya organisationen och vad görs för att motverka dem? Kan organisationsförändringen övergripande anses följa principerna om procedural rättvisa som beskrivs i bilaga? 1.4. Granskningskriterier / utgångspunkter De inledande revisionsfrågorna besvaras enbart genom att vi tar del av landstingets egna beslutsunderlag för den nya organisationen. Den sista revisionsfrågan kopplar mer direkt till granskningens syfte. För att kunna göra de bedömningar som krävs i denna del har vi använt en modell som Ernst & Young utarbetat för analys av organisationsförändringar. Den vilar på forskningsstöd om vad som har visat sig viktigt för att organisationsförändringar ska bli lyckosamma. Fokus ligger på förändringsprocessens betydelse för att skapa uppslutning och handlingskraft och därigenom stärka organisationskultur, m.m. Modell beskrivs i bilaga. 3

4 Utöver detta har vi övergripande relaterat den nya organisationen till hur andra landsting valt att organisera sig. 2.4 Metod och genomförande Denna granskning har genomförts dels genom att vi tagit del av relevanta dokument om omorganisationen. Bl.a. har följande dokument granskats: - Norderstedts utredning - Beslutsunderlag kring den nya organisationen - Förhandlingsunderlag - Riskanalyser - HR-plan - Underlag för intresseanmälan Ett mindre antal intervjuer har genomförts: - Landstingsdirektör - HR-direktör - Stabschef - SACO-representanter - SKTF-representant 2. Organisationsförändringen 2.1. Beslutsgång Organisationsförändringen initierades av landstingsdirektören som under våren 2009 anlitade konsult för en förstudie. Uppdraget innebar att beskriva nuläget avseende styrkor och svagheter i den befintliga organisationen och att föreslå inriktning för den framtida ledningsstrukturen och administrationen. Arbetsgången har formellt sett ut som följer: Konsultutredning klar i maj 2009 och presenterades för ledningsgruppen, förvaltningschefer, verksamhetschefer och en del handläggare I särskild ordning föredragning för LSAU Inriktningsbeslut antogs i LS i juni 2009 Bl.a. lades ambitionen fast att minska antalet medarbetare i den administrativa organisationen med 10 %. LF beslutade i juni 2009 att ge landstingsdirektören i uppdrag att inrätta en samlad Hälso- och sjukvårdsförvaltning från1 januari Med konsultstöd har efter juni 2009 den inre ledningsstrukturen och staben inom Hälso- och sjukvårdsförvaltningen formats Landstingsdirektören presenterade inför landstingsstyrelsens möte ett förslag till ny ledningsstruktur i oktober 2009 Den 11 och 12 oktober genomfördes förhandling enligt MBL 11 med personalorganisationer LS behandlade och beslutade den 21 oktober enligt landstingsdirektörens förslag till ny ledningsstruktur och ny administrativ organisation. Landstingsdirektören gavs i uppdrag att svara för genomförandet. Dessutom gav styrelsen uppdrag till landstingsdirektören att under 2010 återkomma till Landstingsstyrelsen om hur antalet chefsnivåer minskas samt hur funktionsansvaret i den nya organisationen utvecklas. 4

5 Den 11 och 20 november 2009 genomfördes förhandling enligt MBL 11 med personalorganisationer Delar av den nya organisationen fastställdes att gälla från 1 januari 2010 det gällde förvaltningsindelning och divisionsindelning. Förvaltningschefer och divisionschefer utsågs (men två var vakanta vid beslutstillfället) Ungefär vid mitten maj 2010 genomfördes den administrativa omorganisationen tillträde av nya befattningar. I praktiken bemannades de nya tjänsterna under senvåren fram till augusti september då alla personer bemannat sina nya tjänster. 3. Den tidigare organisationen och dess brister samt motiv för en ny organisation 3.1. Den tidigare organisationen I den konsultrapport som bildar utgångspunkt för den nya organisationen framkommer följande brister med den gamla organisationen och skäl för en ändring. Det finns stor insikt om behovet av utveckling och förändring i landstingets samlade administration. Det finns stor kompetens inom administrationen, men inte överallt Relativt stor administration Det saknas ett fungerande lednings- och styrsystem Oklar roll- och ansvarsfördelning mellan kansliet och förvaltningarna Djup förtroendeklyfta mellan förvaltningarna och kansliet o Landstingsplanen får inte genomslag i verksamheterna o Verksamheterna beskriver sina uppdrag som diffusa och otydliga o Det saknas utvecklade produktionskrav på verksamheterna liksom styrkoordination mellan verksamhet och ekonomi. o Det saknas tydliga incitament för effektivitetshöjning / utveckling o Det är svårt att utkräva ansvar på olika nivåer. Stora brister i uppföljningsarbetet inklusive hur återkoppling sker Chefsrollerna beskrivs som oklara främst verksamhetschefer avdelningschefer Flertalet intervjuade beskriver landstinget som mera förvaltande än utvecklande. Landstingets kansli upplevs blanda strategi- med driftfrågor. Det påpekas också i rapporten att det finns en ojämn arbetsbelastning inom kansliet samt att kansliet kommit att bli maktfullkomligt. Blekingesjukhuset har idag en struktur som ger svårigheter att leda och styra verksamheten stor ledningsgrupp Oklarheter lyfts fram angående landstingsservice roll och ansvar. Bl.a. tas den blandade ersättningsmodellen upp (blandning av köp/sälj och anslagsfinansiering). Kraftig kritik framkommer avseende bl.a. servicenivå och kompetens avseende den organisatoriska enheten Verksamhetsstöd Motiv för utvecklingsområden och förslag till ny organisation Konsultrapporten tar utgångspunkt främst i konstaterandet att landstinget saknar ett fungerande styr- och ledningssystem. Kopplat till denna allvarliga brist föreslås följande utgångspunkter för en ny organisation: En strikt uppdelning på strategiskt och operativt ansvar 5

6 Att styrning sker genom tydliga, kvantifierade uppdrag och beställningar Etablering av ett nytt arbets och förhållningssätt genom hela organisationen Tillskapande av en ny ledningsstruktur och nya ledningsformer Tydligare chefs- och ledarroller, behov av en ny chefs- och ledningspolicy En samlad hälso- och sjukvårdsförvaltning för bl.a. bättre patientflöde, bättre styrning och samordning Avveckling av landstingets kansli och etablering av en ledningsstab Det konstateras vidare i rapporten att en av ledningsstabens viktigaste uppgifter är att vara uppdragsgivare utifrån ett medborgarperspektiv och på detta sätt även vara politikens förlängda arm. Förstudien föreslår också att en samlad hälso- och sjukvårdsförvaltning skapas för att bl.a. ge möjligheter för bättre patientflöden, bättre och mera enhetlig styrning, bättre samordning/synergi och mindre revirtänkande, ökad flexibilitet över tidigare förvaltningsgränser, ny ledningsstruktur samt att administrativa stödresurser kommer närmare verksamheterna. Inom hälso- och sjukvårdsförvaltningen föreslås ett antal verksamhetsområden organiseras divisionsvis. Detta bl.a. för att möjliggöra gränsöverskridande vårdprocesser och en mera rimlig ledningsstruktur. Bland andra förslag finns att Landstingsservice blir helt intäktsfinansierat för att utveckla leverantör kundrelationen. De personalspecialister och ekonomer som ger direkt verksamhetsstöd föreslås flyttas över till hälso- och sjukvårdsförvaltningen. Enligt förslaget ska landstingsdirektören tillsammans med sin ledningsstab svara för den strategiska utvecklingen av Landstinget. Detta innebär att landstingets kansli avvecklas och ersätts med en mindre ledningsstab. Målet föreslås vara en ledningsstab med cirka 20 årsarbetare, exklusive ledningssekretariat. Ledningsstaben ska fokusera på: att utveckla strategier att utveckla rollen som medborgarföreträde i linje med de politiska strategierna och besluten att ge uppdrag och att följa upp prestationer och resultat från förvaltningsnivån Det inriktningsbeslut om ny organisation som Landstingsstyrelsen och Landstingsfullmäktige fastställt bygger i allt väsentligt på konsultrapporten. 4. Har detta varit en förändringsprocess som genom sin utformning kan förväntas leda till uppslutning och handlingskraft? I detta avsnitt sker en översiktlig analys av om de olika kriterier som utmärker en juste organisationsförändring kan anses vara uppfyllda. I bilaga redovisas bakgrunden till de använda kriterierna Varför sker detta? Skälen till att organisationsförändringen sker nu har beskrivits i konsultrapporten och i landstingsdirektörens förslag till inriktningsbeslut. I den kommunikationsplan som tagits fram har bl.a. ingått att stormöten skulle genomföras (vilket även skett) och att information också skulle ges via chefer i den gamla organisationen. Det senare har bara delvis skett. Via de fackliga organisationerna framkommer att en del medarbetare inte känt till skälen till organisationsförändringen. Samtidigt ska det nämnas att samtliga berörda haft möjlighet att 6

7 delta vid de stormöten som landstingsdirektören hållit. Information om omorganisationen har också lämnats via landstingets intranät. Vår bedömning är att landstingets argument för att ändra organisationen har klargjorts i tillräcklig grad Till vilken nytta? Fördelarna med att ändra organisationen framgår av konsultrapporten och även i landstingsdirektörens förslag till inriktningsbeslut. Bedömningen är att analysen i detta avseende kunde varit tydligare. Landstingsledningens ansats är förstås att den nya organisationen ska innebära att de brister som uppdagats kan rättas till. Vår bedömning är även att det finns goda förutsättningar för att den nya organisationen ska kunna bidra till förbättringar av flera av bristerna. Varken konsultrapporten eller landstingsdirektörens förslag formulerar dock tydligt hur den nya organisationen kan förväntas leda till dessa förbättringar. Vi påstår inte att kopplingar helt saknas mellan identifierade brister och motiv till den nya organisationen. Däremot menar vi att sambanden hade kunnat förklaras tydligare. På vilket sätt leder den nya organisationen t.ex. till att: - förtroendeklyftan mellan förvaltningarna och kansliet minskar? - landstingsplanen får genomslag i verksamheterna? - förbättringar sker i uppföljningsarbetet inklusive hur återkoppling sker? - kansliet slutar vara (blir mindre) maktfullkomligt? - Landstingsservice bättre fokuserar sina kundrelationer genom att bli helt intäktsfinansierade? 4.3. Delaktighet Inom ramen för konsultens arbete intervjuades ca. 50 personer berörda av den organisatoriska förändringen, de fackliga organisationerna inbegripna. Utöver detta skedde även förhandling med berörda fackliga organisationer. Landstingsdirektören har dels informerat via ledningsgruppen dels genomfört flera informationsmöten för de som berörs av organisationsförändringen. Vid dessa tillfällen har landstingsdirektören enligt flera av de intervjuade aktivt efterfrågat synpunkter och det har getts möjlighet att ställa frågor. Många av frågorna har berört övertaligheten. De fackliga organisationerna har varit överens med landstingsledningen i analysen av brister i den gamla organisationen och i inriktningen på den nya organisationen. Däremot har de haft synpunkter på själva genomförandet och bemanningsprocessen av den nya organisationen. En fråga som de fackliga främst haft en avvikande uppfattning om har varit tidplanen. De har ansett att tidplanen varit för snäv. Det första förhandlingsunderlaget ansågs vara undermåligt och det har framförts önskemål om att en kartläggning skulle ske i ett tidigt skede för att identifiera vilka typer av insatser som landstinget absolut måste utföra, dvs. arbetsuppgifter som inte går att ta bort. Man har också velat att en riskanalys skulle göras i ett tidigt skede. Landstingsdirektören menar att det i första förhandlingsunderlaget fanns mer att önska om ambitionen varit att specificera varje tjänst i den nya organisationen. Det var dock inte landstingsledningens ambition vilket klargjordes för de fackliga organisationerna och man 7

8 kunde komma överens om den fortsatta (mer övergripande) inriktningen. När det gäller kartläggningen som de fackliga representanterna efterfrågade ansåg arbetsgivaren att detta fanns tillräckligt beskrivet i konsultrapporten. Landstingsdirektören är medveten om att riskanalyser borde ha genomförts men att detta inte gjordes. Det avser riskanalyser i den gamla organisationen. För den nya organisationen har riskanalyser genomförts. Det har beslutats att den nya organisationen ska utvärderas om ca två år vilket de fackliga organisationerna anser är viktigt. Det innebär att det finns utrymme för omprövning av organisationen om behov av det uppstår. När det gäller bemanningsprocessen menar SACO att det uttalade fokus på kompetens, som skulle prägla tillsättningen av tjänster, inte har följts i tillräcklig grad. Dels menar SACO att inte alla innefattades i detta dels att förfarandet har skett utan tydliga underlag. Landstingsdirektören beskriver att åtminstone två av cheferna i ledningsgruppen alldeles nyligen rekryterats externt när chefsbefattningarna skulle tillsättas. Han ville därför inte att cheferna skulle omfattas av det förfarande med intresseanmälan m.m. som skulle gälla i övrigt. Något ytterligare skäl till varför cheferna inte skulle tillsättas enligt samma principer som övriga har inte framkommit. Det framstår som att den prövning av kompetens som skulle ske efter att medarbetarna lämnat sina intresseanmälningar, inte fullt ut varit transparent. Det går inte alltid att tydligt visa varför en viss person fått en tjänst före en annan sökande. Landstingsdirektören anser att det varit en fördel om det funnits mer tid till förfogande i den slutliga bemanningsprocessen. Vår bedömning är att en större delaktighet hade varit möjlig att skapa i omorganisationsprocessen. Denna bedömning gäller inte delaktigheten och uppslutningen kring behovet av att ändra organisationen utan den avser själva genomförandet. Det som sannolikt har minskat delaktigheten och eventuellt engagemanget hos berörda är oklarheterna kring tillsättningar av tjänster. Det är självfallet arbetsgivaren som fattar slutgiltigt beslut om chefstillsättning liksom om vem som ska ha alla befattningar. Vi bedömer dock att mer kunnat göras för att följa den ursprungliga inriktningen att basera tillsättningarna på verksamhetsbehov och kompetens. Landstingsdirektören valde att chefer i landstingsdirektörens ledningsgrupp och medarbetare inte skulle tillsättas utifrån samma utgångspunkter. Det hade varit en fördel för processen om skälen till detta hade kommunicerats. När det gäller tillsättningen av övriga tjänster är vår bedömning att förfarandet hade tjänat på att bygga mer på tydliga ansökningsunderlag. Härigenom skulle det genomgående varit möjligt att motivera varför en tjänst tillföll viss medarbetare och inte en annan Synlig beslutsprocess I formell mening har beslutsprocessen varit tydlig. Efter att inriktningsbeslutet las fram har ett flertal dokument beskrivit hur arbets- och beslutsgången skulle vara. Exempelvis har detta beskrivits i själva beslutsunderlaget, i HR-planen och i dokumentet Underlag för intresseanmälan som beskriver hur och när medarbetarna skulle söka sina tjänster och hur och av vem beslut kring tillsättningen skulle fattas. Information om omorganisationen har även löpande funnits tillgänglig via intranätet. 8

9 5. Kan den nya organisationen på ett bättre sätt förväntas stödja landstingets verksamhet mot att nå uppställda mål? 5.1. Nuläge hur långt har landstinget hunnit med att förverkliga den nya organisationen? Enligt landstinget HR-direktör har betinget om en minskning av antalet medarbetare med 10 % klarats. Observeras bör att målet är uttryckt som antal anställda. En nettominskning har skett med 26 medarbetare. Minskningen består av att medarbetare erbjudits olika former av lösningar eller valt att söka annat arbete. Inga uppsägningar har behövt göras. Minskningen på 26 medarbetare är alltså en nettouppgift. Flera nya befattningar (t.ex. divisionschefer) har inrättats. De nyinrättade befattningarna innebär högre lönekostnader för landstinget än de befattningar som avvecklats. Kostnadsnettot av minskningen med 26 medarbetare bedöms av landstingsledningen till 5 6 mnkr lägre kostnad. Den nya organisationen är formellt införd. Den är också i huvudsak bemannad. I relativt hög grad har man teoretiskt klarat ut uppdragen för olika delar och hur gränssnitten ska se ut. Däremot framstår det som att en hel del återstår för att den nya organisationen i praktiken ska fungera som avsett. Detta bekräftas i hög grad av de intervjuade fackliga företrädarna. Landstinget har genomfört riskanalys för den nya organisationen. De mest väsentliga riskerna i analysen är att ett flertal nyckelbefattningar varit vakanta. Dessa är nu besatta. Vakanser har framför allt funnits inom den centrala ekonomifunktionen. I övrigt handlar riskerna i hög grad om att frånvaron av tydliga uppdrag och frånvaron av tydliga gränssnitt mellan de nya funktionerna leder till ineffektivitet. Från intervjuerna framkommer att det för flera funktioner finns beskrivningar av hur ansvaren ska fördelas men att många trots detta arbetar som i den gamla organisationen, trots att arbetsuppgiften nu ligger på någon annan. Landstingsdirektören har gett funktionsansvariga i uppdrag att inventera omfattningen på detta till februari 2011 i syfte att därefter få till ett slutligt överlämnande av gamla uppgifter Samlade slutsatser och bedömningar Den övergripande revisionsfrågan är att bedöma om den nya organisationen på ett bättre sätt kan förväntas stödja landstingets verksamhet mot att nå uppställda mål. Vid en utblick i landstingssverige kan man se att den organisation som Landstinget Blekinge har gått in i är relativt vanlig bland landsting. Vi tänker då på en organisation med en samlad hälso- och sjukvårdsledning inom vilken sjukvården organiseras i divisioner. Motiven för en organisation med divisioner är vanligen (precis som i Landstinget Blekinges fall) att öka styrkraften i organisationen. De landsting som gått över till divisionsbaserad organisation av hälso- och sjukvården har tidigare haft sjukhuschefer med ett mycket stort antal direkt underställda klinikchefer. Även detta har varit fallet i Blekinge liksom att den tidigare organisationen präglats av brister i styrsystemet. Det finns organisationsteoretiskt stöd för att chefer inte ska ha ett för stort antal direkt underställda medarbetare och detta uppnås nu också med den nya divisionsorganisationen. Den nya organisationen skiljer bättre ut kärnuppdrag för respektive organisatorisk enhet. Exempel på detta är att ledningsstaben ska koncentrera sig på strategiska frågor medan operativa frågor hanteras inom den nya Hälso- och sjukvårdsförvaltningen. Detta får anses skapa förutsättningar för en tydligare rollfördelning i organisationen på ledningsnivå. 9

10 Utifrån dessa allmänna utgångspunkter och jämförelser med andra landsting och utifrån annat som framkommer i denna granskning är vår bedömning att Landstinget Blekinges nya organisation teoretiskt sett har förutsättningar att bättre än den gamla stödja arbetet mot mål. Samtidigt är vår bedömning att den ännu inte i praktiken gör det. För att den nya organisationen ska ge de positiva effekter som eftersträvas krävs ett ihärdigt och tydligt ledarskap hos främst alla chefer i organisationen. Det är naturligt att en så omfattande omorganisation som Landstinget Blekinge genomfört inte fungerar perfekt i alla avseenden på en gång. Samtidigt är det viktigt att snabbt reda ut kvarvarande oklarheter om uppdrag och gränsdragningsfrågor. Det är också viktigt att alla i den nya organisationen börjar agera i sina nya roller och vågar släppa de gamla, något som inte sker fullt ut idag. Vi har pekat på vissa svagheter i hur landstinget i sitt beslutsunderlag visat (eller egentligen inte tillräckligt visat) varför den nya organisationen kan förväntas åtgärda de brister som uppdagats i den gamla. Vi har gjort detta med utgångspunkt i att det visat sig vara en framgångsfaktor vid organisationsförändringar att medarbetarna får tydlig information om poängen med en förändring. Med denna kritik menar vi alltså inte att den nya organisationen skulle vara feltänkt i meningen att den inte kan förväntas åtgärda bristerna. Vår kritik avser enbart i vilken grad landstinget lyckats klargöra poängerna med den nya organisationen för medarbetarna. Vi har också pekat på brister i bemanningsprocessen. Sammantaget är det tänkbart att landstinget hade hunnit längre i sitt genomförande av den nya organisationen om de brister som lyfts fram avseende främst bemanningsprocessen, inte uppstått. Skälet är att den nya organisationens förmåga att åstadkomma förändring i hög grad är avhängigt den uppslutning och legitimitet som kan skapas. Sättet att leda förändringen är därför centralt för utfallet. Vi bedömer alltså att principerna om procedural rättvisa som beskrivs i bilaga inte fullt ut är uppfyllda. 6. Rekommendationer Detta har varit en översiktlig granskning. Vi vill mot bakgrund av granskningens resultat lämna två rekommendationer: - Landstinget bör säkerställa att kvarvarande klargöranden om uppdrag och gränsdragningar sker skyndsamt och att alla så snart som möjligt därefter börjar agera i enlighet med den nya organisationen. - Revisorerna bör i slutet av 2011 följa upp om den nya organisationen också i praktiken börjat fungera som avsett. Stockholm Andreas Endrédi Projektledare Certifierad revisor 10

11 Bilaga Analysmodell för granskning av organisationsförändring Ernst & Youngs fyra principer för granskning av organisatoriska förändringar tar sin utgångspunkt i forskning kring procedural rättvisa och psykologiska kontrakt. Vid sidan om det formella anställningskontraktet finns ett psykologiskt kontrakt mellan medarbetaren och organisationen. Ett psykologiskt kontrakt är en uppfattad överenskommelse som inte finns nedskriven men som ändå symboliserar "det här kom vi överens om" och gäller en tro på de värderingar organisationen står för, att organisationen är "juste". I en förändringsprocess påverkas det psykologiska kontraktet av i vilken utsträckning själva processen upplevs som rättvis. I denna granskning använder vi dessa utgångspunkter för att övergripande göra en samlad bedömning av den genomförda organisationsförändringen. Amerikansk forskning har visat hur relationen mellan medarbetare och företag påverkats vid exempelvis nedskärningar, eller andra genomgripande och för individerna ångestskapande händelser. Det visar sig bl.a. att lojaliteten till företaget hos de anställda som fanns kvar efter nedskärningarna tydligt påverkades av hur förändringarna eller nedskärningarna genomfördes. Uttryckt på ett annat sätt kan det psykologiska kontraktet mellan anställd och organisation skadas, bibehållas eller förstärkas beroende på hur rättvisa processerna upplevs vara. Det är viktigt att påpeka att begreppet rättvisa inte är objektivt definierat. Istället är det upplevelsen av rättvisa som är grunden. Vad en person anser vara juste eller rättvist upplevs olika av olika personer och i olika sociala sammanhang. Förutsättningarna för att en förändringsprocess inte skall bryta det psykologiska kontraktet är: Voice - upplevelsen av att man kan göra sin röst hörd Korrekt information - att argument och analyser uppfattas vara trovärdiga och bygger i möjligaste mån på fakta Logik - att processer och aktiviteter uppfattas som logiska inbördes Omprövningsbarhet känslan av att ett fattat beslut kan omprövas om nya fakta framkommer Transparens upplevelsen av att makt, inflytande och beslutsgrunder är synliga och öppna för insyn Konsekvens upplevelsen att beslut och ställningstaganden är konsekventa och att individer berörs på samma sätt alternativt utifrån samma syfte och utgångspunkter Ernst & Youngs modell bygger på erfarenheter av förändringsprojekt samt ovanstående teorier och sammanfattas i nedanstående fyra principer. Varför sker detta? Alla medarbetare har rätt att få veta vilken orsaken är till att detta äger rum just nu. Orsaken kan ha sin grund i proaktiva eller reaktiva initiativ. Oavsett vilket är ärlighet det som lönar sig i längden. Till vilken nytta? De som har ledande roller i en förändring skall hela tiden kunna beskriva vilket värde som förväntas skapas av den pågående förändringen. Beskrivningar av värdeskapandet skall också ingå i de dokument och den information som sprids. Delaktighet Ordet delaktighet består av två delar, del och akt, d.v.s. del i handling. Innebörden är därför att organisationens eller enhetens medlemmar tillsammans skall dela arbetet att genomföra 11

12 förändringen, både före och efter det formella beslutet. Själva beslutet om innehållet i förändringen tas emellertid av den eller de som befinner sig i formellt ledande ställning. Delaktighet inom ramen för en organisation är därför inte detsamma som demokrati. För att beslut om förändringar skall leda till reell handling krävs delaktighet. Detta skapas genom att organisationen är öppen för initiativ och problemidentifikation från både chefer och medarbetare. Förr eller senare bör ledningen eller chefen ta initiativ till ett beslutsförslag vilket bör vara formulerat på ett sådant sätt att alla berörda kan ha möjlighet att ha synpunkter på förslaget. Ledningen bör alltså försöka lyssna på de synpunkter som framkommer innan beslut fattas. Beslutet som fattas kan vara i linje med de flestas synpunkter eller inte. Det väsentliga är att ledningen visar att man lyssnat, delger vilka överväganden som är gjorda och vilka argumenten är för det fattade beslutet. Om så är fallet kan jag som enskild person lättare acceptera och gå vidare med bibehållen värdighet även om jag själv förordar en annan inriktning. Synlig beslutsprocess Den fjärde och sista principen ställer kravet att det under förändringsprocessens gång skall vara tydligt för alla berörda/delaktiga vem som fattar beslut om vad samt när och var besluten fattas. All teori och praktisk erfarenhet talar för att en förändringsprocess som leder till reell handling kännetecknas av att medarbetare och chefer har en god uppfattning om vad som är förhandlingsbart och inte. Enligt principen om delaktighet bör deltagarna också veta varför det som inte är förhandlingsbart inte är det. Referenser: Kickul J., Lester W. S., 2001, Broken Promises: Equity sensitivity as a moderator between psychologichal contract breach and employee attitudes and behavior, Journal of Business and Psychology, Vol. 16 Leventhal G. S., 1980, What should be done with equity theory? Ur: Lind E. A; Tyler R. T., 1988, The Social Psychology of Procedural Justice, Plenum Press, New York 12