Lean Ledarskap. Dag Swartling IEI Kvalitetsteknik

Transkript

1 Lean Ledarskap Dag Swartling IEI Kvalitetsteknik Syfte Repetition och expansion av The Toyota Way Princip 9-14 Know how men även Know why Kunna relatera er egen verksamhet till Toyotas principer 1

2 Principle 9-14 Grow Leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy and teach it to others Develop exceptional people and teams who follow your company s philosophy Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them to improve Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (Genchi Genbutsu) Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement rapidly Become a learning organization through relentless reflection (Hansei) and Continuous improvement (Kaizen) Toyota Ledarskap Nerifrån och Upp (bottom up) Uppifrån och Ned (top down) Grupp-utvecklare ni har makt att besluta (empowerment) Byråkratisk chef Följ reglerna Byggare av lärande organisationer Här är vårt syfte och riktning, jag visar och stöttar Uppgiftscentrerad Här är vad ni ska göra, och hur, verkställ! Generell ledarskaps kompetens Djup förståelse av arbetet 2

3 Principle 9 Grow Leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy and teach it to others Until senior management gets their egos out of the way and goes to the whole team and leads them all together senior management will continue to miss out on the brain power and extraordinary capabilities of their employees Alex Warren former senior VP Toyota Motor Manufacturing, Kentucky 3

4 Kultur och rekrytering All rekrytering sker internt Ledare måste förstå, dela och sprida kulturen samt kunna tekniken in i minsta detalj Byte av ledare är inte ett byte av inriktning att samma inriktning bibehålls ses som ett krav för den stabilitet som krävs för lärande Konstant syfte Kultur enligt Schein Artefakter Beteendemönster Normer Värderingar Grundläggande antaganden 4

5 TPS enligt Gary Convis Technical Management People Long term asset-> learned skills Machinery depreciates -> loses value People apppreciate-> continue to grow Philosophical TPS enligt Gary Convis Technical Stability JIT Jidoka Kaizen Heijunka Philosophical Customer first People are most important asset Kaizen Go and see -> Focus on floor Give feedback to team members and earn respect Efficiency thinking True (vs apperent) condition Total (vs individual) team involvement Management True North Tools to focus Management attention Go and see Problem solving Presentation skills Project management Supportive culture 5

6 Toyota Ledarskap Nerifrån och Upp (bottom up) Uppifrån och Ned (top down) Grupp-utvecklare ni har makt att besluta (empowerment) Byråkratisk chef Följ reglerna Byggare av lärande organisationer Här är vårt syfte och riktning, jag visar och stöttar Uppgiftscentrerad Här är vad ni ska göra, och hur, verkställ! Generell ledarskaps kompetens Djup förståelse av arbetet 6

7 Fokus för ledarskap Målet för ledarskap är Att bygga en lärande organisation Innan vi bygger bilar bygger vi människor Principle 10 Develop exceptional people and teams who follow your company s philosophy 7

8 Maslows behovstrappa Självförverkligande Självhävdelsebehov Kontaktbehov Trygghet/säkerhet Sömn, mat och dryck Herzbergs tvåfaktorsteori Hygienfaktorer Arbetsförhållanden Lön Ledning Företagspolicy och styrning Mellanmänskliga relationer Motivatorer Prestation Erkännande Själva arbetet Ansvar Avancemang 8

9 Hackmans motivationsmodell PIE/DS Ledarskap och grupputveckling Beroende och tillhörighet Oberoende och fight Förtroende och struktur Arbete Avslutning Styra Informera & sälja in Samarbete Delegering (Wheelan, 1981) 9

10 Principle 11 Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them to improve Underleverantörer till Nummi GAMA: Golden State Automotive Manufacturers Association Formed in 1993 (Incorporated as a California Non-profit Organization) Membership Requirements: >California manufacturing location>nummi supplier for 1 year Currently consists of 25 California based suppliers Comprised of 3 geographical regions: (see attached map) >Bay Area (10 companies) >Central Valley (8 companies) >Southern California (7 companies) Organization Includes: Metal Stampers, Injection Molders, Glass Manufacturers, Component Suppliers, etc. Organization is self-governed: Officials are elected annually, by membership (Chairman, Treasurer, Secretary) (see attached GAMA organizational chart) 10

11 Underleverantörer till Nummi Activities include: >Focus Groups (plant assessments, kaizen projects, energy conservation) >Training (Lean Mfg.- taught by member companies and/or NUMMI) >Hoshin Kanri (development of goals & objectives) >Round Table meetings to foster communication between NUMMI & GAMA >Annual General Assembly (communication to NUMMI on past performance, changes in membership and future direction/activities). >Social Functions (Golf, Holiday Parties, etc) Supplier Benefits include: >Improved communication >Direct link to NUMMI's executives>networking opportunities NUMMI Benefits include: >Better performing suppliers >Improved communication>improved relationships>improved performance Supplier support group Injex Underleverantör av formsprutade inredningsdetaljer Fick stöd av supplier support group (SSG) Toyota krävde löpande prissänkningar (dock inte kopplat till SSG) Hade synpunkter på Toyotas kvalitetskrav 11

12 Underleverantörers behovstrappa Lärande organisation Underlättande system Klara förväntningar Stabil, pålitlig process Justa och ärliga affärsrelationer Principle 12 Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (Genchi Genbutsu) 12

13 Förstå situationen Studera systemen noggrant 8 timmar i en cirkel eller besöka alla delstater för att förstå kraven på en bil Fråga varför 5 gånger Åtgärda inte symptom, hitta grundorsaken Använd bara fakta som du har verifierat Företagsledarens principer Tänk alltid på målet Planera målen noggrant Ha ett klart syfte med allla möten Var tydlig med att fördela uppgifter till dig själv och andra Tänk och prata baserat på verifierad information Gå och konfirmera fakta Du är ansvarig för information som du sprider Utnyttja andras kunskap och erfarenhet för att samla, skicka och diskutera information Fundera alltid på vem som skulle ha nytta av en viss information Rapportera, informera och konsultera alltid vid rätt tid Analysera och förstå begränsningar i din förmåga på ett mätbart sätt Identifiera färdigheter och förmågor som krävs för att vidareutveckla dig Sträva oförtrutet efter att genomföra Kaizen aktiviteter Tänk utanför lådan eller bortom vanligt förnuft och standard regler Tänk alltid på säkerhet och hälsa 13

14 Principle 13 Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement rapidly Ta reda på vad som verkligen händer (gå och se själv) Ta reda på grundorsaken genom att fråga varför 5 gånger Arbeta brett med många alternativa lösningar Bygg samförstånd i gruppen, inklusive Toyota anställda och externa partners Använd ett A3-papper för att kommunicera 14

15 Olika modeller för förbättring av verksamhet Expertmodellen Förankringsmodellen Processmodellen Bruzelius & Skärvad 2004 Principle 14 Become a learning organization through relentless reflection (Hansei) and Continuous improvement (Kaizen) 15

16 Lärande organisation Där människor kontinuerligt expanderar sin kapacitet att uppnå de resultat de verkligen eftersträvar, där nya och expansiva tankesätt frodas, där den kollektiva längtan är frisläppt och där människor kontinuerligt lär sig lära tillsammans Lärande organisation Ser misslyckande som möjligheter till lärande Är inte intresserade av vems felet är Sprider kunskap i organisationen Letar efter extern kunskap Vill att medarbetarna lär sig lära 16

17 Toyota Ledarskap Nerifrån och Upp (bottom up) Uppifrån och Ned (top down) Grupp-utvecklare ni har makt att besluta (empowerment) Byråkratisk chef Följ reglerna Byggare av lärande organisationer Här är vårt syfte och riktning, jag visar och stöttar Uppgiftscentrerad Här är vad ni ska göra, och hur, verkställ! Generell ledarskaps kompetens Djup förståelse av arbetet Centrala arbetsegenskaper Krav på olika färdigheter Hackman Oldham Psykologiska tillstånd Resultat Hög inre arbetsmotivation Identifikation med uppgiften Uppgiftens betydelse Självständighet Feedback Meningsfullt arbete Ansvar för resultat Kunskap om resultat Påverkande variabler Kunskap och färdigheter Behov av att växa Tillfredsställelse med saker omkring Behov av att växa tillfredsställt Hög allmän arbetstillfredsställelse Hög effektivitet 17