Det balanserade styrkortets roll

Transkript

1 Institutionen för ekonomi och IT Avdelningen för företagsekonomi Kandidatuppsats, 15 hp i företagsekonomi Det balanserade styrkortets roll - En studie om hur styrkortet genomsyrar en kommunal verksamhet Examensarbete i företagsekonomi Vårterminen 2015 Författare: Linnea Lundin Författare: Johannes Öwall Handledare: Ann Svensson Examinator: Eva Johansson

2 Sammanfattning Titel: Det balanserade styrkortets roll Författare: Linnea Lundin och Johannes Öwall Kurs: Examensarbete i företagsekonomi, kandidatexamen, 15 högskolepoäng Högskolan Väst, vårterminen Denna studie har fokuserat på användningen av det balanserade styrkortet inom en kommunal verksamhet. På grund av den kommunala verksamhetens omfattning begränsades studien till enhetschefer inom vård och omsorg. Syftet med undersökningen var att få kunskap om hur det balanserade styrkortet genomsyrade organisationen med fokus på hur enhetscheferna påverkas. För att uppfylla syftet formulerade vi två forskningsfrågor. Den första handlade om hur styrkortet tillämpas av enhetscheferna och den andra handlade om hur tydlig kommunikationen inom organisationen var. I undersökningen fokuserade vi på två centrala problem med det balanserade styrkortet inom den offentliga sektorn. Det första problemet härleddes till att det kan uppstå svårigheter när styrkortet ska appliceras på en organisation inom den offentliga sektorn eftersom styrkortet utvecklades med den privata sektorn i åtanke. Det andra problemet bestod av att styrkortet är en toppstyrd modell. För att uppfylla vårt syfte valde vi att utföra en kvalitativ undersökning där vi intervjuade sex enhetschefer på olika enheter inom vård och omsorg. Tidigare forskning visade att det finns ett antal viktiga aspekter att ta hänsyn till för att det ska vara möjligt att använda styrkortet framgångsrikt inom den offentliga sektorn. Dessa aspekter innefattar bland annat att styrkortet måste modifieras för användning inom den offentliga sektorn, att de olika måtten i styrkortet ska vara mätbara och att kommunikationen inom organisationen måste vara tydlig. Empirin visade att det fanns svårigheter vid användandet av styrkortet, där ett av de största problemen låg i datasystemet som uppfattades som ett krångligt system. Att datasystemet var krångligt ledde till att kommunikationen försvårades eftersom dokumentationen inte fungerat på ett tillfredsställande sätt. Vid analysen märkte vi att de två problem som var centrala i vår studie även förekom i vår valda organisation. Genom analysen kunde vi besvara våra två forskningsfrågor: (1) De olika enhetscheferna tillämpar styrkortet på olika sätt. Då enhetscheferna inte ser nyttan med styrkortet leder det till att tillämpningen inte sker aktivt och styrkortet tillämpas inte på det sätt som det är tänkt. (2) Kommunikationen är bristande då styrkortet som kommer från politikerna är otydligt med orealistiska målsättningar som är svåra att tillämpa på verksamhetsnivå. Bristerna i kommunikationen och det faktum att styrkortet inte tillämpas aktivt leder till att styrkortet inte genomsyrar organisationen fullt ut.

3 Abstract Title: The role of the Balanced Scorecard Authors: Linnea Lundin and Johannes Öwall Course: Degree Project, Business Administration, Bachelor, 15 HE credits University West, spring This study focused on the use of the balanced scorecard within the public sector. Due to the extent of the organizations targeted, this study is limited to unit managers within health care departments. The purpose of the study was to gain knowledge regarding how well integrated the scorecard was within the organization, with a focus on how the unit managers were affected. In order to fulfill this purpose we had to answer two questions. Firstly, how is the scorecard being implemented by the unit managers and secondly, how clear is the communication within the organization? This study targets two essential problems related to balanced scorecard within the public sector. One problem is due to the fact that the balanced scorecard was being developed for the private sector. Because of this, there exist some difficulties in applying the scorecard in an organization within the public sector. The second problem can be related to the balanced scorecard being a top-down model. In order to fulfill our purpose, we chose to conduct a qualitative case study in which we interviewed six unit managers within health care departments. Past literature suggests that there are several important aspects to take into account in order to be able to use the balanced scorecard successfully in the public sector. The scorecard needs to be modified to the public sector, the various dimensions of the scorecard should be measurable and the communication within the organization needs to be clear. The empirical data shows that there existed several difficulties in the use of the balanced scorecard, one of which consists of the computer system being perceived as a complicated system. Because of the hassle with the computer system the documentation process could not function satisfactorily, which have led to the communication being impeded. During the analysis we noticed that the two essential problems with the scorecard also occurred in our chosen organization. The analysis enabled us to answer our two research questions: (1) the various unit managers apply the scorecard in different ways. Since the unit managers lack the ability to see the benefits of the scorecard it leads to irregular use which in turn leads to the scorecard not being applied in the way it was intended. (2) The communication is inadequate since the scorecard coming from the politicians is unclear with unrealistic goals that are difficult to apply at the operational level. The deficiencies in the communication and the fact that the scorecard is not being used actively leads to the conclusion that the scorecard is not being well integrated within the organization.

4 Förord Vi vill börja med att tacka vår handledare Ann Svensson som har varit ett stort stöd genom hela uppsatsprocessen. Vi vill även tacka våra intervjupersoner som trots tidsbrist har ställt upp och gjort denna studie möjlig. Att genomföra studien har varit lärorikt på så sätt att den gett oss ökad förståelse om problematiken men även fördelarna med att använda sig av ett balanserat styrkort i en offentlig organisation. Trollhättan den 27 maj 2015 Linnea Lundin Johannes Öwall

5 Innehållsförteckning 1. Introduktion Bakgrund Problemdiskussion Forskningsfrågor Syfte Metod Vetenskapligt synsätt Undersökningsansats Datainsamling Urvalet och dess omfattning Val av datainsamlingsmetod Problem vid genomförandet Forskningsetiska principer Analysmetod Källkritik Tillförlitlighet och överförbarhet Teoretisk referensram Insamling av litteratur Det balanserade styrkortet inom den offentliga sektorn Strategisk styrning med det balanserade styrkortet Implementering av det balanserade styrkortet Användning av det balanserade styrkortet Fördelar med det balanserade styrkortet Problem med det balanserade styrkortet Analysmodell Empiri Organisationen Användning av det balanserade styrkortet Styrkortets utformning Anpassning av styrkortet till den offentliga sektorn Mätbara mål Dynamiskt styrkort Kommunikation Uppföljning och återkoppling Toppstyrd modell Sammanfattning av empiri Analys och tolkning Användning av det balanserade styrkortet Styrkortets utformning Anpassning av styrkortet till den offentliga sektorn... 41

6 5.4 Mätbara mål Dynamiskt styrkort Kommunikation Uppföljning och återkoppling Toppstyrd modell Slutsats Slutsats Reflektion över studiens genomförande Förslag till fortsatta studier Referenslista Bilaga Intervjuguide

7 1 Introduktion 1.1 Bakgrund Inom prestationsmätning finns det fler än ett sätt att gå tillväga. Förr i tiden var det ett större fokus på finansiella mått än vad det är i dag, men i början av 1990-talet ansåg forskarna Robert S. Kaplan och David P. Norton att de traditionella finansiella mätmetoderna inte är tillräckliga i moderna tider (Kaplan & Norton, 1992). Under denna tid förekom det ett stort missnöje med de traditionella systemen för prestationsmätning som var baserade på att se tillbaka på finansiella resultat. Kritiken mot dessa system ledde till utveckling av mer balanserade prestationsmätningssystem som även fokuserar på icke-finansiella mått (Bourne m.fl., 2000). I många fall är de finansiella måtten nödvändiga men de är inte tillräckliga för att utvärdera hur det går för en organisation. De ickefinansiella måtten säger mer om hur effektiv organisationen är och hur stor potentialen är att nå de uppsatta målen (Yee-Ching, 2004). Kaplan och Norton (1992) införde det balanserade styrkortet eftersom de ansåg att det behövdes en balanserad styrningsmodell som innefattar både finansiella och icke-finansiella mått. Inom prestationsmätning är det balanserade styrkortet ett influerande koncept, där Kaplan och Norton är de mest framstående författarna (Marr & Schiuma, 2003). Eftersom det är en komplex uppgift att styra en organisation behöver cheferna ha möjlighet att överblicka prestationerna inom olika områden samtidigt. För att möjliggöra detta är det balanserade styrkortet uppbyggt av fyra perspektiv: kundperspektiv, processperspektiv, lärandeperspektiv och finansiellt perspektiv. Kundperspektivet handlar om hur kunderna ser på organisationen, ger organisationen till exempel bra service skapar detta värde för kunderna. Processperspektivet riktar in sig på att förklara vad en organisation behöver göra för att möta kundernas förväntningar. För att tillfredsställa kundernas behov behöver organisationen fokusera på de interna processerna genom att ha en tydlig kommunikation mellan ledningen och den verksamhetsmässiga nivån. Lärandeperspektivet fokuserar på att en organisation behöver ha förmågan att utvecklas och lära och är direkt kopplat till organisationens värde eftersom det gör det möjligt för dem att öka värdet för kunden. Det fjärde perspektivet riktar in sig på de finansiella måtten och indikerar huruvida organisationens strategi, implementering och genomförande bidrar till förbättring inom organisationen (Kaplan & Norton, 1992). Mellan dessa fyra perspektiv förekommer det ett orsakssamband där de olika perspektiven påverkar varandra. Lärandeperspektivet är en viktig del i att öka framgången i de interna processerna, som sedan påverkar kunderna och därmed det slutgiltiga ekonomiska resultatet (Atkinson, 2006). De fyra perspektiven begränsar informationsöverflöd genom att minimera antalet mått att mäta och detta gör att cheferna blir tvungna att fokusera på de mest kritiska måtten inom organisationen. Detta hjälper chefer att avgöra om förbättringar inom ett område har skett på bekostnad av ett annat (Kaplan & Norton, 1992). Informationen i det balanserade styrkortet begränsas genom att det utvecklas utifrån 1

8 organisationens mål och visioner. De begränsningar som de fyra perspektiven skapar inom organisationer gör även att de anställda uppmuntras till att fokusera på verksamhetens viktigaste delar (Mooraj, Oyon & Hostettler, 1999). De traditionella systemen inom prestationsmätning fokuserar på vilka åtgärder ledningen vill att de anställda ska ta och mäter sedan huruvida de anställda faktiskt gör detta. Det balanserade styrkortet lägger strategi och vision i centrum istället för kontroll. Styrkortet etablerar mål precis som andra system men antar sedan att de anställda kan anpassa sina beteenden och utföra de handlingar som krävs för att uppnå målen (Kaplan & Norton, 1992). De finansiella och icke-finansiella måtten i det balanserade styrkortet ger en komplett historia av vad organisationen har uppnått och de handlingar som de har gjort för att uppnå organisationens mål. Det ger en helhetsbild av vad som har hänt inom organisationen (Yee- Ching, 2004). När det balanserade styrkortet infördes i början av 1990-talet var tanken att styrkortet skulle användas enbart för prestationsmätning. Senare kom Kaplan och Norton (1996) fram till att detta inte är det enda användningsområdet utan att styrkortet även kan användas för strategisk styrning. Det balanserade styrkortet är ett strategiskt planeringssystem och ett ledningssystem som hjälper organisationer att koppla samman sin vision och strategi men bidrar även till att förbättra kommunikationen både internt och externt (Sharma, 2009). Att det är en balanserad styrning med fokus på både kontroll och strategi är en av de viktigaste egenskaperna i det balanserade styrkortet (Johnsen, 2001). En brist med de traditionella systemen är att de har en oförmåga att koppla samman företagets långsiktiga strategi med dess kortsiktiga handlingar. Eftersom många av de traditionella systemen fokuserar på finansiella mått skapas en lucka mellan strategins utveckling och dess genomförande (Kaplan & Norton, 1996). Mooraj, Oyon och Hostettler (1999) hävdar att det balanserade styrkortet är en viktig del i organisationers utveckling och att det förändrar hur organisationer ser på strategin genom att lägga fokus på det som skapar resultat istället för resultaten i sig. Det balanserade styrkortet utvecklades ursprungligen för användning inom den privata sektorn och det var först i början på 2000-talet som det introducerades för den offentliga sektorn (Kaplan, 2001). Intresset för prestationsmätning inom den offentliga sektorn har ökat eftersom det förekommer konkurrens bland flera olika organisationer som måste dela på begränsade resurser. Men där traditionella system inom den privata sektorn fokuserar på finansiella mått bör organisationer inom den offentliga sektorn istället fokusera på icke-finansiella mått som till exempel samhällets behov (Kaplan, 2001). I den privata sektorn är det finansiella perspektivet en drivande faktor som delger ett tydligt långsiktigt mål. Detta är dock inte fallet inom den offentliga sektorn. När organisationens mål inte är att gå med vinst kan det finansiella perspektivet snarare framstå som en begränsning. Dessa organisationer behöver givetvis också övervaka hur mycket de spenderar för att hålla sin budget, men deras framgång mäts inte i hur väl budgeten hålls (Kaplan, 2001). Den offentliga sektorn upplever allt mer press på att förbättra sina resultat men även press på att ha en så effektiv resultatmätning som möjligt. Detta har lett till att allt fler offentliga organisationer vänder sig mot balanserad styrning för att an- 2

9 passa sig efter de påfrestningar och utmaningar de ställs inför (Wisniewski & Olafsson, 2004). Trots att det balanserade styrkortet utvecklades med den privata sektorn i åtanke anser Kaplan (2001) att det kan vara lika lämpligt att använda sig av styrkortet i offentliga organisationer som i privata organisationer. Han påpekar dock att ordningen på de olika perspektiven kan behövas ändras på för att tillgodose den offentliga sektorns syfte och mål (Kaplan, 2001). Det finns flera andra forskare som menar att det uppstår problem eftersom det balanserade styrkortet från början är till för den privata sektorn och att det finns svårigheter med implementeringen i den offentliga sektorn (Johanson m.fl., 2006, Northcott & Taulapapa, 2012). Denna studie kommer att fokusera på användningen av det balanserade styrkortet inom en kommunal verksamhet. Då en kommunal verksamhet ofta är väldigt omfattande har vi valt att begränsa oss till ett verksamhetsområde. Vi kommer att rikta in oss på enheter inom vård och omsorg för att se hur kommunikationen fungerar genom verksamheten och hur enhetscheferna påverkas av användningen av styrkortet. 1.2 Problemdiskussion I tidigare forskning återkommer det två centrala problem med det balanserade styrkortet inom den offentliga sektorn. Ett av problemen är att det förekommer skillnader mellan den privata sektorn och den offentliga sektorn vilket leder till svårigheter att överföra styrtekniker från den ena sektorn till den andra (Boyne, 2002). Eftersom det balanserade styrkortet ursprungligen utvecklades för användning inom den privata sektorn är det enligt Johanson med flera (2006) bristfälligt när det gäller att implementera inom offentliga organisationer. Forskning visar att många problem med införandet av det balanserade styrkortet inom den offentliga sektorn har att göra med att många använder sig av ramen som är till för den privata sektorn (Greatbanks & Tapp, 2007). För att styrkortet ska gå att använda i den offentliga sektorn måste den traditionella modellen anpassas till de specifika omständigheter som förekommer i organisationen i fråga (Johanson m.fl., 2006). Om det balanserade styrkortet inte modifieras kan det inte tillgodose behoven hos en offentlig organisation (Northcott & Taulapapa, 2012). Styrkortet behöver anpassas eftersom de olika perspektiven som är viktiga för den privata sektorn inte nödvändigtvis är relevanta i den offentliga sektorn. Inom en kommun är det till exempel svårt att definiera kundperspektivet eftersom det finns många olika kunder såsom samhället i allmänhet, skattebetalarna, staten och revisionsbyråer (Wisniewski & Olafsson, 2004). Det andra centrala problemet med det balanserade styrkortet är det faktum att det är en toppstyrd modell. Enligt Johnsen (2001) kan ett okritiskt införande av det balanserade styrkortet i en offentlig verksamhet leda till en centraliserad modell. Johanson med flera (2006) anser att i en toppstyrd modell blir det den som utformar styrkortets uppgift att lära ut sitt sätt till de övriga och att det inte tillåter mycket spelrum för olika åsikter från de som kommer att använda modellen. Även Norreklit (2000) anser att ett problem med 3

10 det balanserade styrkortet är att det är en toppstyrd modell. Enligt henne leder detta till att modellen inte är lätt att ta till sig inom organisationer. För att det balanserade styrkortet ska fungera på ett fördelaktigt sätt bör medarbetarna vara mer delaktiga i processen, från formuleringen av strategin till implementeringen av styrkortet (Norreklit, 2000). Annars finns risken att det bildas ett gap mellan ledningens förväntningar och vad som faktiskt blir gjort inom organisationen (Nilsson, 2010). Northcott och Taulapapa (2012) visar också svårigheter med införandet i en offentlig organisation som är så omfattande som en kommun är. Deras resultat visar att de kommunala cheferna har svårigheter med att konstruera styrkortet i de olika dimensionerna som finns inom en kommun för att det ska vara anpassat till deras mål och verksamhet. Eftersom en kommun är omfattande och varierande finns det ytterligare svårigheter att avgöra vilka mål som är de mest centrala att uppnå (Northcott & Taulapapa, 2012). Om målen inte är genomtänkta och väl anpassade till arbetsplatsen finns det risk för att de anställda inte ens kommer att arbeta utefter dem (Nilsson, 2010). Det är viktigt att de huvudsakliga målen går att applicera på den operativa nivån. Det kan uppstå problem om det som mäts skiljer sig från de huvudsakliga arbetsuppgifterna (Carmona & Gronlund, 2003). Dessa två problem är centrala för enhetschefer inom vård och omsorg eftersom deras uppgift är att bryta ner politikernas styrkort och i sin tur förmedla detta till de anställda. För att detta ska fungera måste politikernas styrkort kommuniceras på ett tydligt sätt men även vara tillämpbart på verksamhetsnivå för att enhetscheferna ska kunna förmedla det vidare. Ovanstående diskussion leder oss fram till våra forskningsfrågor: 1.3 Forskningsfrågor Hur tillämpas det balanserade styrkortet av enhetscheferna inom vård och omsorg som verkar inom den offentliga sektorn? Hur tydlig är kommunikationen som förmedlas från politikerna till enhetscheferna? 1.4 Syfte Undersökningens syfte är att få kunskap om hur det balanserade styrkortet genomsyrar en offentlig organisation. Vi har som avsikt att se hur enhetschefer inom vård och omsorg påverkas av att det är en balanserad styrning och kommer undersöka eventuella problem med det. 4

11 2 Metod 2.1 Vetenskapligt synsätt För att besvara våra forskningsfrågor har vi använt oss av en kvalitativ ansats med ett tolkande synsätt. Med detta synsätt separeras individen från samhället för att sedan gå in på djupet om hur just den uppfattar omvärlden (Backman, 2008). Detta synsätt har varit lämpligast för oss då vår undersökning baseras på de olika enhetschefernas svar samt deras egna tankar kring ämnet. Det är även lämpligt för oss då vårt fokus ligger på tolkning av ord till skillnad från ett kvantitativt synsätt som fokuserar på att analysera siffror. Ett tolkande synsätt har sin tyngdpunkt i hur deltagare av en viss miljö tolkar verkligheten och försöker även förstå innebörden av vissa händelser. Detta är något vi har haft i åtanke då vi har fokuserat på människor inom en organisation och försökt att förstå hur de ser på organisationen med det balanserade styrkortet som modell och vad deras uppfattningar är om att använda sig av det styrsättet. Det tolkande synsättet präglade vår datainsamlingsmetod på så sätt att vi ville tolka och försöka förstå de olika enhetschefernas åsikter under intervjuerna istället för att på annat sätt samla in hård data i form av siffror (Bryman & Bell, 2013, Merriam, 1994, Arbnor & Bjerke, 1994, Alvesson & Sköldberg, 2008). Den kvalitativa inriktningen är induktiv på så sätt att den riktar in sig på processen av arbetet samt förståelse och tolkning av resultatet. Vi kommer inte att försöka bekräfta eller förkasta hypoteser som en deduktiv analys präglas av utan snarare i enlighet med en induktiv analys hitta teori som kan förklara de resultat vi får fram (Merriam, 1994). Alvesson och Sköldberg (2008) beskriver att en kvalitativ inriktning handlar om att beakta och även fokusera på en stor mängd empiri men de nämner även vikten av att kategorisera empirin. Det tolkande synsättet påverkade oss i analysen på så sätt att vi hade som fokus att tolka intervjupersonernas olika åsikter och hade i åtanke att det är deras perspektiv vi ska utgå ifrån och att det kan skilja sig åt från person till person (Bryman & Bell, 2013, Merriam, 1994, Backman, 2008, Alvesson & Sköldberg, 2008). Ett tolkande synsätt har varit lämpligt för oss på så sätt att det handlar om olika personers åsikter i samma position men i annorlunda arbetsplatsmiljöer. I ett tolkande synsätt är utgångspunkten att verkligheten är subjektiv och att det finns många verkligheter som behöver tolkas istället för att mätas (Bryman & Bell, 2013, Merriam, 1994, Backman, 2008). Den som intervjuar utgår ifrån den intervjuades perspektiv och tolkar det istället för att se på direkt fakta. Vad som ska uppnås är inte förutbestämt utan man observerar för att se vad som händer i den naturliga miljön (Bryman & Bell, 2013, Merriam, 1994, Backman, 2008, Alvesson & Sköldberg, 2008). Det induktiva sättet att dra slutsatser som präglar kvalitativa undersökningar är enligt Thurén (1996) generella, allmänna slutsatser som kan dras av empiriska undersökning- 5

12 ar. Det går inte att uppnå en 100-procentig sanning utan det är bara möjligt att tolka resultat som större eller mindre sannolikt. Det är något som vi har med i åtanke i vår studie, det resultat vi får fram är till för att tolkas och dra slutsatser till inom just den arbetsplatsen och med just de intervjupersonerna och inte någon absolut sanning som täcker alla liknande områden. 2.2 Undersökningsansats Vi har använt oss av en kvalitativ undersökningsansats där vi har valt att intervjua enhetschefer inom vård och omsorg. Inom kvalitativa undersökningar används intervjuer frekvent då det innebär stor flexibilitet (Bryman & Bell, 2013). För att kunna besvara hur väl styrkortet genomsyrar organisationen behövde vi veta hur styrkortet uppfattas av de olika intervjupersonerna. Eftersom intervjupersonernas uppfattningar inte är något som går att mäta var det viktigt att kunna tolka deras svar. Bryman och Bell (2013) beskriver att en induktiv ansats är att tolka och förstå resultaten vilket vi har utgått ifrån vid sammanställningen av vår empiri. Enligt Merriam (1994) är det viktigt att översätta studiens mål och syfte till konkreta frågeställningar för att få de svar man är ute efter vilket är något vi hade i åtanke vid utformningen av våra intervjufrågor. Vid intervjuerna ställde vi även följfrågor för att undvika eventuella missförstånd och feltolkningar som kan tillkomma i efterhand när intervjuerna transkriberas. 2.3 Datainsamling Urvalet och dess omfattning Vid genomförandet av intervjuer är det viktigt att tidigt avgöra vem som ska intervjuas och i en kvalitativ studie är det viktigt att intervjupersonerna kan bidra till förståelse angående det som undersöks (Merriam, 1994). Eftersom det finns många olika områden inom en kommunal verksamhet har vi varit tvungna att begränsa oss för att kunna genomföra vår studie. Kommunen vi har valt har ett invånarantal på och är belägen i västra Sverige. Vi har begränsat oss till vård och omsorg där vi har intervjuat sex stycken enhetschefer. Vård och omsorg omfattas bland annat av hemtjänst och särskilt boende och det är där våra intervjupersoner arbetar som enhetschefer. Det finns ungefär 22 stycken enhetschefer som arbetar inom hemtjänst och särskilt boende i vår valda kommun. Då studien är anonym kommer vi inte att skilja personerna åt beroende på var de arbetar utan kommer att benämna dem som enhetschefer inom vård och omsorg. Då vår studie gick ut på att undersöka hur det balanserade styrkortet genomsyrar vår valda organisation har vi valt att begränsa oss till en nivå i hierarkin. Vi valde att begränsa oss till enhetschefer för att studien inte skulle bli för omfattande. Enhetschefernas nivå är intressant eftersom de arbetar tillräckligt nära verksamheten för att påverkas av styrkortets toppstyrda natur men samtidigt tillräckligt högt upp för att arbeta med att förmedla styrkortet ner till verksamhetsnivån. Vi tog kontakt med enhetscheferna först via telefon för att sedan skicka ut e-post till de som var intresserade för att lättare bekräfta tid och plats. Vi kontaktade sammanlagt 22 enhetschefer som arbetar inom hemtjänst och sär- 6

13 skilt boende och av dessa var det sex stycken som hade möjlighet att delta i vår studie. Alla intervjuer har spelats in efter samtycke hos intervjupersonerna. Därefter har vi transkriberat intervjuerna för att sedan sammanställa dem i vår empiridel. Eftersom intervjuerna gav oss tillräckligt mycket information samt att vi fick återkommande svar ansåg vi att det räckte att intervjua sex personer Val av datainsamlingsmetod Det finns många olika slags intervjuformer. På var sin sida av spektret finner vi välstrukturerade intervjuer med väldigt strikta frågor och ostrukturerade intervjuer som är mer samtalslika. Som ett alternativ till dessa två intervjuformer finns semistrukturerade intervjuer. Denna form är den som passar oss bäst då det ger oss möjlighet att dels formulera frågor på förhand men även möjlighet att anpassa oss till varje intervjuperson (Bryman & Bell, 2013, Merriam, 1994). Vi har konstruerat en intervjuguide (se bilaga) där vi utformade frågor genom att utgå från olika teman som berör studiens syfte och frågeställning. Dessa teman innefattade styrkortets utformning, kommunikation samt vision och strategi. Tanken var att ha en intervjuguide med en bred uppsättning frågor för att vid intervjutillfällena kunna anpassa oss efter intervjupersonernas svar. Eftersom frågorna i en semistrukturerad intervju inte behöver ställas exakt som de är formulerade och dessutom inte är bundna till en viss ordning har vi kunnat anpassa oss efter de olika intervjusituationerna allteftersom de har fortskridit (Bryman & Bell, 2013, Merriam, 1994). Vid intervjutillfällena har vi träffat en enhetschef åt gången och varje intervju har varat i cirka 45 minuter. Vid intervjuerna gav vi enhetscheferna stor frihet att svara på frågorna och även att tala fritt kring ämnet. Bryman och Bell (2013) belyser att kvalitativa intervjuer gärna rör sig i olika riktningar då man låter intervjupersonen komma in på vissa ämnen som denne anser är viktiga och relevanta. Detta är något vi har velat uppnå med våra intervjuer just att få intervjupersonernas egna åsikter om vad som är viktigt och relevant just för dem. En nackdel med en kvalitativ undersökning är att vi omedvetet kan ha påverkat de personer vi har intervjuat genom att vår inställning till ämnet kan ha lett in dem på andra tankebanor. Detta är något vi tog hänsyn till när vi utformade våra intervjufrågor genom att försöka undvika att skriva ledande frågor (Bryman & Bell, 2013) Problem vid genomförandet Ett av de största problemen i vår undersökning har varit att hitta enhetschefer som har haft tid att medverka. Eftersom det har varit stor arbetsbelastning för de flesta enhetschefer vid den här tiden på året är det många som har varit tvungna att tacka nej. Detta har vi försökt åtgärda genom att vara väldigt anpassningsbara när det gäller intervjutider. Vi var tydliga i kontakten med potentiella intervjupersoner att det var helt upp till dem vilken tid som fungerade och att vi skulle anpassa oss till deras tider. 7

14 Förutom att vi har haft svårigheter att få intervjuer har även de vi intervjuat haft ont om tid. Vi upplevde att tidsbristen resulterade i att vissa av intervjupersonerna var stressade under intervjun. Detta kan ha påverkat intervjuerna negativt men då vi redan på förhand var medvetna om tidsbristen försökte vi åtgärda detta genom att vara väl förberedda inför intervjuerna. Vi har också varit tydliga med hur lång tid intervjuerna förväntades ta och vi har hållit oss inom den överenskomna tidsramen. 2.4 Forskningsetiska principer Vid insamling av empiri i form av intervjuer finns det etiska aspekter som måste tas hänsyn till som berör hur den som intervjuar ska behandla de personer som ska intervjuas. De olika etiska principerna innefattar informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Alla intervjupersoner blev i enlighet med informationskravet redan innan intervjun informerade om undersökningens syfte och de frågeställningar som är centrala för studien. Vi följde samtyckeskravet genom att vara tydliga med att medverkan var frivillig. Vi bad också om tillåtelse om att få spela in hela intervjun vilket alla deltagare godkände och här informerade vi även om att det endast kommer att höras av oss. Undersökningen genomfördes också i enlighet med konfidentialitetskravet som innebär att personuppgifter ska behandlas på ett sätt så att obehöriga inte har tillgång till dem. Vi informerade även intervjupersonerna om att studien kommer att vara anonym. Slutligen informerades intervjupersonerna om hur lång tid intervjun förväntades ta och att deras svar endast kommer att användas till studiens ändamål vilket uppfyllde nyttjandekravet (Bryman & Bell, 2013). 2.5 Analysmetod Vi har använt oss av ett tolkande synsätt när vi har bearbetat våra intervjuer och lagt stor vikt vid att tolka intervjupersonernas egna uppfattningar och åsikter för att kunna besvara våra forskningsfrågor (Backman, 2008, Bryman & Bell, 2013, Alvesson & Sköldberg, 2008, Merriam, 1994). Intervjuerna har transkriberats direkt efter respektive intervjutillfälle och informationen har sedan delats upp under olika rubriker. Enligt Backman (2008) underlättas analysen i kvalitativ forskning av att teman förbereds innan datainsamlingen genomförs. Vår datainsamling utgick från intervjuguidens teman vilket gjorde det möjligt att kategorisera informationen och sammanställa samtliga intervjuer i ett gemensamt dokument. För att underlätta datainsamlingen innefattade intervjuguiden få teman, vilket gjorde att informationen blev mer överskådlig. Inför analysen utökades dessa teman för att innefatta de olika problem vi har stött på under litteraturinsamlingen. Det transkriberade materialet har därför delats upp i följande teman: användning av det balanserade styrkortet, styrkortets utformning, anpassning av styrkortet till den offentliga sektorn, mätbara mål, dynamiskt styrkort, kommunikation, uppföljning och återkoppling samt toppstyrd modell. Eftersom intervjuguidens teman har en tydlig koppling till dessa utökade teman kunde vi med enkelhet dela upp det transkriberade materialet. I 8

15 enlighet med Merriam (1994) gav detta oss en överskådlig bild vilket gjorde det möjligt att analysera och förklara empirin med hjälp av vår insamlade teori. 2.6 Källkritik Enhetscheferna vi har intervjuat har varit aktuella för vårt syfte och våra forskningsfrågor därför att de har haft en nära kontakt med de anställda på den operativa nivån men även haft god kontakt med högre chefer. En kritik gällande valet av enhetschefer inom samma kommun är att några av dem har samma avdelningschef vars inställning till styrkortet kan ha haft påverkan i hur de uppfattar det. Detta är dock inte något som vi har märkt av då de olika enhetscheferna inte har haft exakt samma åsikter angående styrkortet, men vi kan ändå inte utesluta att de har blivit påverkade omedvetet. Vi har försökt att skapa en neutral stämning vid intervjutillfällena och har varit noga med att poängtera studiens anonymitet. Detta hoppas vi har lett till en öppenhet som kanske inte hade varit möjlig i annat fall. Vi har även haft i åtanke att ställa frågor på ett sätt som leder till öppenhet och inte leder in intervjupersonen på något specifikt spår. Eftersom vi har valt att undersöka hur det balanserade styrkortet uppfattas av just enhetschefer har det egentligen inte varit aktuellt att ifrågasätta deras kunskap. Vissa av de enhetschefer vi har intervjuat trodde på förhand att de inte hade kunskapen som krävdes för att hjälpa oss. Men eftersom vår undersökning har gått ut på att avgöra hur väl det balanserade styrkortet genomsyrar organisationen har de ändå kunnat vara behjälpliga. 2.7 Tillförlitlighet och överförbarhet I en kvalitativ studie är tillförlitlighet och överförbarhet två viktiga kriterier som behandlar kvaliteten i undersökningen. Tillförlitlighet handlar om att forskarens beskrivning av verkligheten ska vara trovärdig eftersom detta innebär att studien kan tas på allvar (Bryman & Bell, 2013). För att få ett tillförlitligt resultat har vi lagt stor vikt i att beskriva empirin utifrån våra intervjupersoners perspektiv. Eftersom vi valde att spela in intervjuerna och sedan transkribera dem kunde vi i empirin återge intervjupersonernas svar ordagrant genom citat. Det var viktigt för oss att kunna återge deras exakta svar för att förtydliga vår empiri, men även för att öka trovärdigheten i vårt insamlade material. Eftersom vi använde oss av en semistrukturerad intervjuguide där vi utgick från olika teman resulterade det i öppenhet hos intervjupersonerna. Öppenheten gjorde att vi fick svar som vi inte annars hade fått då intervjupersonerna talade fritt kring våra teman och gav svar på frågorna i ett större sammanhang. Eftersom vi var intresserade av att veta hur det ser ut just inom vår valda organisation ansåg vi att sex intervjuer var tillräckligt. Vi uppnådde mättnad på så sätt att vissa svar var återkommande och trots att det förekom vissa skillnader bland intervjupersonernas åsikter upplevde vi att enhetschefernas helhetsbild av styrkortet var densamma. 9

16 I kvalitativ forskning är avgränsningen oftast till en liten grupp individer där tyngden ligger i att hitta det som de anser är av betydelse och mening. Överförbarhet handlar om att de resultaten som studien ger av att studera dessa grupper ska vara tillräckligt tydligt beskrivna så att de kan generaliseras till andra miljöer och situationer. Detta kan vara svårt i kvalitativa undersökningar då fokus oftast ligger på en viss grupp individer och därför har ett begränsat urval (Bryman & Bell, 2013). Vårt resultat är inte överförbart till olika miljöer eftersom det inte går att generalisera alla enhetschefer inom kommunen. Då syftet med vår studie inte var att generalisera alla enhetschefer var överförbarhet inget vi försökte uppnå. 10

17 3 Teoretisk referensram 3.1 Insamling av litteratur I denna undersökning har vi mestadels använt oss av litteratur som berör det balanserade styrkortet. Det förekommer viss teori som rör prestationsmätning och strategisk styrning i allmänhet, men vi har fokuserat på vetenskapliga artiklar som huvudsakligen handlar om det balanserade styrkortet. Vid teorisökningen har vi utgått från forskningsfrågorna och letat efter vetenskapliga artiklar som undersöker det balanserade styrkortet inom en offentlig sektor för att se hur det har tillämpats där och möjliga problem användare har stött på. Vi började med att utgå från teori skriven av Kaplan och Norton (1992, 1996, 2001) eftersom det var de som ursprungligen utvecklade konceptet balanserat styrkort. Då det fortfarande regelbundet refereras till Kaplan och Norton (1992, 1996, 2001) även i nyare artiklar framgår det att deras forskning fortfarande är relevant. Eftersom de artiklar som beskriver styrkortet refererar till Kaplan och Norton (1992) är det svårt att utgå från någon annan artikel för att hitta information angående styrkortets uppbyggnad. Vid litteratursökningen använde vi oss av databaserna ABI Inform, Emerald och ScienceDirect för att hitta andra vetenskapliga artiklar som berör det balanserade styrkortet och användandet av det i den offentliga sektorn. Vi använde oss av sökord som balanced scorecard, public sector, criticism, problems och implementation för att begränsa vår sökning. De vetenskapliga artiklar vi har hittat som berör problem om styrkortet har varit direkt anknutna till styrkortet i sig men även implementeringen och användningen av det i den offentliga sektorn. Implementering är inget vi undersöker i vår studie men de problem som uppstår vid implementering kan kvarstå en längre tid och därför är det relevant att inkludera teori angående det. Vi sökte också efter problem som generellt kan uppstå vid användandet av styrkortet då vissa problem som berör den privata sektorn även berör den offentliga sektorn. Ett problem vi stötte på var att det var svårt att hitta vetenskapliga artiklar som handlar om det balanserade styrkortet inom den offentliga sektorn. Detta beror på att styrkortet ursprungligen utvecklades för vinstdrivande företag och därför handlar större delen av artiklarna om styrkortet inom den privata sektorn. På senare tid har styrkortet utvecklats även för den offentliga sektorn och Kaplan (2001) belyser att det går att tillämpa på kommunala verksamheter. Därför har vi utgått från forskare som har refererat till Kaplan (2001) och på så sätt har vi hittat artiklar som är relevanta för att kunna besvara våra forskningsfrågor. Ett annat problem var att eftersom Kaplan och Norton (1992) var de som uppfann det balanserade styrkortet är de själva inte så kritiska mot det och anser att det är tillämpningsbart och väl fungerande för de flesta organisationer. Därför har det varit viktigt för oss att komplettera med artiklar skrivna av andra forskare, vissa som belyser att styrkortet är ett väl fungerande styrmedel men även en del som ställer sig 11

18 kritiska mot vissa aspekter av det. Ytterligare ett problem vi hade var att många artiklar angående det balanserade styrkortet inom den offentliga sektorn inte alltid var relevanta för oss. Detta på grund av att undersökningarna gjordes i andra länder och i andra organisationer vilket gör det svårt att jämföra då vi inte vet om den offentliga sektorn fungerar på samma sätt utomlands som den gör här. Vi valde då de delar som var generellt användbara och inte just för den organisationen och det landet och kunde på så sätt få ut viss information som var relevant för oss. Vi har sökt teori tills vi fick en bra grund om styrkortet och flera forskares perspektiv angående det, både artiklar som var kritiskt ställda och även de som var positivt ställda till användningen. Med Kaplan och Nortons (1992, 1996, 2001) artiklar som grund om styrkortet fokuserade vi på andra forskares studier angående användning av styrkortet. Teorin har varit till stor hjälp för att stödja vår problemformulering och gör det tillsammans med insamlad empiri möjligt för oss att besvara våra forskningsfrågor. 3.2 Det balanserade styrkortet inom den offentliga sektorn Prestationsmätning har den senaste tiden blivit allt viktigare för offentliga organisationer. Offentliga organisationer kan emellertid inte fokusera på endast de finansiella aspekterna utan måste samtidigt tänka på medborgare och att försöka uppfylla deras behov och förväntningar. De finansiella perspektiven spelar givetvis en stor roll men det är inte det huvudsakliga i en offentlig organisation (Kaplan, 2001). Under den senare delen av 1990-talet började det balanserade styrkortet implementeras på ideella organisationer och offentliga organisationer. Det förekommer dock att många organisationer inom den offentliga sektorn upplever svårigheter med den ursprungliga strukturen av det balanserade styrkortet (Kaplan & Norton, 2001). Flera forskare är överens om att det balanserade styrkortet behöver modifieras för att det ska kunna användas inom den offentliga sektorn (Greatbanks & Tapp, 2007, Johanson m.fl., 2006, Kaplan & Norton, 2001, Northcott & Taulapapa, 2012). Dock förekommer det en rad svårigheter med att anpassa det balanserade styrkortet från den privata sektorn till den offentliga sektorn (Adcroft & Willis 2005). Wisniewski och Olafsson (2004) anser att det är mycket svårare att använda det balanserade styrkortet i den offentliga sektorn än vad det är i den privata sektorn på grund av att till exempel en kommun är väldigt omfattande och består av flera olika sorters verksamheter. Kundperspektivet i den offentliga sektorn skiljer sig ifrån det i den privata sektorn. I den offentliga sektorn kan det ibland vara svårt att avgöra vem som egentligen är kund (Wisniewski & Olafsson 2004). Det kan ofta vara så att den som betalar för en tjänst inte är samma person som i slutändan tar del av tjänsten. Kommunala verksamheter får till exempel sina medel från statliga bidrag för att ge olika slags tjänster till medborgarna. Där av är det medborgarna som tar del av tjänsten men inte de som har betalt den (Kaplan & Norton, 2001). Inom sjukvården är det staten som är kunden och patienterna som är konsumenter (Radnor, 2004). 12

19 Eftersom offentliga organisationer till skillnad från företag inom den privata sektorn inte har som första mål att vara vinstdrivande bör de ändra hierarkin bland styrkortets fyra perspektiv. Inom den privata sektorn är det finansiella perspektivet högst upp och de andra perspektiven påverkar ekonomin på olika sätt (Kaplan & Norton, 2001). Inom den offentliga sektorn bör organisationer sätta det finansiella perspektivet längre ner i hierarkin och istället sätta kundperspektivet högst upp (Kaplan & Norton, 2001, Wisniewski & Olafsson 2004). Det finansiella perspektivet är fortfarande viktigt på så sätt att organisationer ska få ut så mycket som möjligt från skattefinansierade medel men enligt Wisniewski och Olafsson (2004) kan det finansiella perspektivet ses som ett medel för att nå de övriga målen snarare än ett mål i sig. 3.3 Strategisk styrning med det balanserade styrkortet Förutom att användas för prestationsmätning är det balanserade styrkortet även användbart för strategisk styrning. Det balanserade styrkortet används i flera olika sorters organisationer för att få den operationella verksamheten att gå i linje med organisationens vision och strategi (Sharma, 2009). Istället för att förlita sig på kortsiktiga finansiella mått ger det balanserade styrkortet fyra ledningsprocesser som bidrar till att sammankoppla långsiktiga strategiska mål med kortsiktiga handlingar. De fyra processerna är: översätta visionen, kommunikation och koppling, affärsplanering samt återkoppling och lärande (Kaplan & Norton, 1996). Den första processen handlar om att översätta visionen och används för att uttalanden som till exempel att ge överlägsen service ska bli förståeliga. Dessa uttalanden behöver översättas till verksamhetsmässiga termer så att de anställda vet hur de ska agera på lokal nivå (Kaplan & Norton, 1996). Genom att visionen kopplas samman med den dagliga verksamheten bidrar styrkortet till att alla inom en organisation kan förstå och arbeta mot samma vision (Sharma, 2009). På så sätt gör styrkortet det möjligt för de anställda på verksamhetsnivån att förstå de olika målen (Wisniewski & Olafsson 2004). Den andra processen kommunikation och koppling gör att chefer kan förmedla sin långsiktiga strategi uppåt och neråt i organisationen och koppla den till både avdelningsmässiga och individuella mål (Kaplan & Norton, 1996). Det är viktigt att kommunicera ut strategin för att säkerställa att de anställda är medvetna om organisationens mål (Mooraj, Oyon & Hostettler, 1999). Med den tredje processen affärsplanering kan företag integrera sina affärsplaner och finansiella planer. När chefer fördelar resurser och prioriteringar baserade på de ambitiösa mål som fastställts för det balanserade styrkortets åtgärder kan de sätta igång med de processer som rör dem mot deras långsiktiga mål (Kaplan & Norton, 1996). Med hjälp av den fjärde processen återkoppling och lärande kan organisationer utvärdera strategin baserat på de senaste resultaten genom att övervaka de kortsiktiga resultaten från de tre verksamhetsmässiga perspektiven (Kaplan & Norton, 1996). Det balanserade styrkortet hjälper cheferna att se om organisationen når de utsatta målen. Genom att styrkortet ger feedback till chefer tvingas de att se på orga- 13

20 nisationen som helhet, vilket ger dem möjligheten att kontrollera orsakssambanden mellan de olika perspektiven. Förutom att bidra till att sammankoppla åtgärder med organisationens strategiska mål, är styrkortet även användbart för att identifiera prioriterade områden. Det gör det möjligt för chefer att få en helhetsbild där de kan avgöra vilka åtgärder som är viktigast (Mooraj, Oyon & Hostettler, 1999). Genom att prioritera vissa mått kommer cheferna få möjligheten att fokusera på de strategiska handlingar som verkar mest lovande (Reisinger, Cravens & Tell, 2003). En studie av Northcott och Taulapapa (2012) visar två viktiga faktorer som gjorde att implementeringen av det balanserade styrkortet lyckades. För att uppnå organisationens mål måste styrkortet modifieras för att passa just den organisationens behov samt ha lämpligt lärande både vid implementeringen av styrkortet och vid användandet (Northcott & Taulapapa, 2012). Det balanserade styrkortet gör det möjligt för organisationer att fokusera på sina långsiktiga mål. Utan ett balanserat styrkort finner vissa organisationer svårigheter i att förena deras vision och handlingar då de ofta försöker att ändra riktning och introducera nya strategier. Styrkortet presenterar en ram för hanteringen av strategier samtidigt som det tillåter strategin att utvecklas om förändringar sker i omvärlden (Kaplan & Norton, 1996). Eftersom de olika måtten i styrkortet är kopplade till varandra och har samma huvudmål kan det hända att chefer tror att de är lika viktiga. Men eftersom styrkortet endast bör ses som en mall, kan måtten vara olika viktiga för olika sorters organisationer. Dessutom kan olika mått vara olika viktiga vid olika tidpunkter. Genom att prioritera måtten får organisationer möjligheten att ändra vilka mått som är viktiga vid olika tidpunkter utan att behöva utforma ett helt nytt styrkort. När styrkortet väl har skapats är det viktigt att det är dynamiskt för att det ska fungera så bra som möjligt. Därför är det viktigt att regelbundet revidera styrkortet och anpassa det efter strategin (Reisinger, Cravens & Tell, 2003). Att använda det balanserade styrkortet handlar inte om att skapa en ny strategi eller anställa nya medarbetare, utan styrkortet gör att hela organisationen fokuserar mot en enhetlig strategi med organisationens befintliga resurser (Sharma, 2009). 3.4 Implementering av det balanserade styrkortet Det balanserade styrkortet implementeras allt mer inom offentliga organisationer dels för att det har blivit en ökad efterfrågan på ansvar och dels för att kunna hantera ekonomiska begränsningar. Efterfrågan på ansvar har ökat eftersom skattebetalarna vill kunna se att myndigheterna använder de ekonomiska resurserna till rätt saker (Yee-Ching, 2004). Att implementera det balanserade styrkortet kommer direkt påverka andra system som finns inom organisationen. För att de anställda ska förstå meningen med styrkortet är det viktigt att påpeka att det är mer än ett komplement till andra system, och att det inte bara innebär extra arbete utan att det faktiskt bidrar till värdeskapande inom organisationen. En viktig aspekt är alltså att redan vid implementeringen klargöra vad det finns för fördelar med styrkortet och sedan kommunicera ut detta i organisationen (Mooraj, Oyon & Hostettler, 1999). 14

21 Det tar tid att utveckla ett balanserat styrkort och därför kan det ibland vara fördelaktigt att använda ett ofullständigt styrkort istället för att vänta på att det ska bli helt färdigt (Mooraj, Oyon & Hostettler, 1999). En studie av Yee-Ching (2004) pekade på att cheferna inom organisationen hade en relativt god förståelse för det balanserade styrkortet och att de ansåg att de fördelar som fanns vägde upp kostnaderna. Enligt Yee-Ching (2004) är det viktigt att organisationer har en tydlig beredskap för eventuella förändringar som kan ske i en organisation för att det balanserade styrkortet ska implementeras framgångsrikt. 3.5 Användning av det balanserade styrkortet Företag kan använda sig av det balanserade styrkortet till en mängd olika aktiviteter. Styrkortet gör det möjligt för företagen att bland annat tydliggöra och uppdatera sin strategi, förmedla ut företagets strategi genom hela organisationen, förena avdelningarnas individuella mål med strategin och samtidigt genomföra regelbundna samtal om strategin och dess utveckling för att kunna utveckla och förbättra den (Kaplan & Norton, 1996). En annan anledning till att använda det balanserade styrkortet är att minska mängden data och därmed göra det möjligt att spendera tid på att fatta beslut istället för dataanalys (Mooraj, Oyon & Hostettler, 1999). Det balanserade styrkortet har tre huvudsakliga tillämpningsområden för chefer. För det första är det ett lämpligt verktyg eftersom det är mångsidigt och gör det möjligt för chefer att utveckla, diskutera och till slut välja de mest relevanta måtten för att mäta resultatet i komplexa politiskt styrda organisationer. Förutom detta visar styrkortet organisationens ekonomiska förutsättningar och hjälper chefer att välja vilken information som är relevant. Ett mått på detta är att nyttan av informationen bör överstiga kostnaderna. Styrkortets tredje tillämpningsområde är att utbilda anställda i komplexa organisationer vilket gör det möjligt för dem att hantera denna typ av styrning (Johnsen, 2001). Vid utformning och genomförande av det balanserade styrkortet i en offentlig organisation finns det en mängd olika lärdomar som måste beaktas. Högsta ledningen måste engagera sig i processen av styrkortet och ge de anställda en tydlig bild av fördelarna som detta arbetssätt kommer att leda till. Om de anställda inte kan se hur det balanserade styrkortet kommer att påverka dem positivt finns det en risk att de inte tar till sig det fullt ut. Det är viktigt att de anställda som arbetar med styrkortet har förståelse om varför de gör det, annars finns det risk att styrkortet saknar relevans och syfte (Wisniewski & Olafsson, 2004). Det är också viktigt att måtten i styrkortet är relevanta och tydliga så att de är användbara för cheferna (Johnsen, 2001). 15

22 3.6 Fördelar med det balanserade styrkortet Det finns ett antal fördelar med att använda det balanserade styrkortet. Bland annat gör styrkortet det möjligt att applicera strategin på den verksamhetsmässiga nivån. Det gör att hela organisationen kan fokusera på vad som måste göras för att nå de övergripande målen. Styrkortet bryter ner åtgärder till mindre delar för att anpassas till den lokala nivån så att chefer och anställda kan se vad de kan göra för att göra organisationen mer effektiv (Sharma, 2009). Styrkortet hjälper även organisationer att överkomma klyftan mellan vaga affärsidéer och strategier i den operationella dag-till-dag verksamheten (Kaplan, 2001). Styrkortet bidrar också till att visionen blir tydligare för de anställda och hjälper dem att arbeta mot samma mål. Dessutom förenar styrkortet organisationens framtida vision med dess strategi och kopplar samman det med den operativa verksamheten (Sharma, 2009). Framgång med det balanserade styrkortet kan kopplas samman med hur klart definierade de finansiella och icke-finansiella måtten är samt hur exakta och objektiva mätningarna är (Sharma 2009). Studier visar att styrkortets framgång är direkt påverkad av hur erfarna användarna är. Ju mer erfarna organisationerna blir i sitt användande desto mer utvecklar de styrkortet och desto mer effektivt blir det för organisationen. Detta tyder på att styrkortet är en plattform som ger framtida lärande snarare än direkta lösningar (Northcott & Taulapapa, 2012). Användandet av styrkortet leder till en dialog som gör det nödvändigt för organisationer att diskutera visioner och mål. Styrkortet stimulerar diskussioner för strategin och ökar jämförelser som leder till deltagande och samarbete (Aidemark, 2001). Det balanserade styrkortet kan bidra till en mer omfattande rapportering till organisationens intressenter men informerar även de anställda om de förbättringar som gjorts. En av de största fördelarna med det balanserade styrkortet ligger i rapporteringen och uppföljningen. Användning av styrkortet kan leda till större förståelse av de olika dimensionerna av strategiskt beslutsfattande inom organisationer (Northcott & Taulapapa, 2012). 3.7 Problem med det balanserade styrkortet Det förekommer vissa problem med tillämpningen av det balanserade styrkortet. Om styrkortet appliceras i offentliga organisationer på samma sätt som det är format för att tillämpas i privata organisationer kan det uppstå ett centraliserat, dysfunktionellt och stelt planeringssystem snarare än ett decentraliserat system (Johnsen, 2001). Dessutom kan perspektiven anses vara begränsade då det till exempel kan vara svårt att definiera kundperspektivet inom den offentliga sektorn eftersom det är ovisst om vilka som faktiskt är kunderna. Det kan även vara svårt att hitta de mått som är bäst lämpade för organisationens behov. Då en kommun oftast är bred och varierar är en svårighet att samla ihop en kortfattad uppsättning mått som innefattar de centrala målen (Northcott & Taulapapa, 2012). Dessutom kan vissa av de immateriella måtten som till exempel servicekvalitet, social integration och livskvalitet vara svåra att mäta. Dessa mått är typiska för en kommun och även om de är mätbara kan det ta flera år att ändra siffrorna vilket gör 16

23 att nyttan för styrkortet ifrågasätts (Wisniewski & Olafsson, 2004). En svårighet med implementering av det balanserade styrkortet ligger i övergången då vissa traditionella ledningsfilosofier ska tas bort. Det kan dessutom vara svårare att implementera något i praktiken än vad det tycks vara i teorin (Northcott & Taulapapa, 2012). Ett problem kan ligga i själva innebörden av att implementera en specifik modell. Implementering är ett koncept som inte tillåter mycket spelrum för olika åsikter från de som kommer att använda modellen (Johanson m.fl., 2006). Det balanserade styrkortet är en hierarkisk modell där både utformningen och fördelningen är uppifrån och ner. Det är inte alltid så lätt att anpassa modellen i en dynamisk miljö och för att förbättra den behöver kontrollprocesserna justeras och vara mer aktiva under strategiformuleringen men även under styrkortets implementering och uppföljning (Norreklit, 2000). Det kan uppstå problem där det kan vara oklara ambitioner och den toppstyrda styrningen försvårar kommunikationen inom organisationer (Aidemark, 2001). Kommunala chefer kämpar med att konstruera styrkortet i olika dimensioner av organisationen som ska vara anpassade till deras mål och verksamhet. Även om personalen har tydliga mål så är det svårt att mäta det som deras yrke omfattar, vilket gör det svårt att bygga styrkortet (Northcott & Taulapapa, 2012). Norreklit (2000) anser att det balanserade styrkortet inte är relevant som ett verktyg för strategisk styrning och att det inte säkerställer att strategin genomsyrar verksamheten. Eftersom styrkortet är toppstyrt bör ledningen förvänta sig ett gap mellan hur strategin planeras och hur den senare utförs av de anställda (Norreklit, 2000). När de olika målen i styrkortet utformas är det en omfattande process som börjar hos ledningen och sedan går neråt till chefer som sedan ska underrätta de anställda på den operativa nivån. Målen måste vara genomtänka och anpassade för just den specifika arbetsplatsen annars kommer det bli svårt att ens använda sig av målsättningen. De som arbetar på den operativa nivån förväntas bli mer delaktiga men det förekommer dock begränsningar när målen kommer så högt uppifrån (Nilsson, 2010). Yee-Ching (2004) belyser att ett problem är att implementeringen av styrkortet kan misslyckas om de anställda inte är medvetna om de fördelar som finns med att använda sig av ett styrkort. Ett annat problem är att de flesta offentliga organisationer värderar de anställdas åsikter och inkluderar då deras önskemål i utformningen av strategin. Detta är svårt eftersom det blir många åsikter som ska tas hänsyn till och utvärderas. Många organisationer är vana vid att fatta beslut efter majoriteten och därför kan vissa relevanta förslag förkastas. Även fast organisationen har en klar strategi så kan den ändå tolkas olika av medarbetarna (Kaplan, 2001). En undersökning inom den offentliga sektorn visade att ett problem som kan uppstå med det balanserade styrkortet är att det inte alltid är lika lätt att applicera de huvudsakliga målen på den operativa nivån. I denna undersökning förekom det stora skillnader på vad som mättes och vad som faktiskt var de huvudsakliga arbetsuppgifterna (Carmona & Gronlund, 2003). Det skulle kunna förekomma nya idéer för strategier på de lägre nivåerna inom organisationerna. Därför är det viktigt att cheferna överväger om de nya strategierna är hållbara. Det ursprungliga 17

24 styrkortet är rekommenderat att användas som en grund för kontroll och styrning, men det kan vara svårt att hålla på grund av att det är en toppstyrd modell (Norreklit, 2000). Johanson med flera (2006) har vissa förbehåll angående det balanserade styrkortet. De menar att det inte är självklart att det balanserade styrkortet är mer effektivt än traditionella modeller när det gäller att förstå och främja värdeskapande, produktivitet och lönsamhet. Dessutom tror de inte att det balanserade styrkortet nödvändigtvis skulle vara bättre för att minska luckan som uppstår mellan ledningen och de anställda. Eftersom det balanserade styrkortet är en så pass generell modell och dessutom topp-styrd ifrågasätter Johanson med flera (2006) om den verkligen påverkar individen positivt så att det ökar produktiviteten i offentliga organisationer och företag i olika storlekar. De argumenterar för att det balanserade styrkortet varken har lyckats eller misslyckats som modell, eftersom de hävdar att det inte finns en enhetlig modell utan snarare mängder av olika varianter (Johanson m.fl., 2006). Trots att det balanserade styrkortet gör det möjligt för organisationer att flytta fokus från de finansiella måtten och istället uppmuntrar till en mer balanserad blandning så finns det argument för att de många måtten inom styrkortet kan leda till onödiga komplikationer inom beslutsfattande och prestationsmätning (Reisinger, Cravens & Tell, 2003). En nackdel är att när det inte finns några tydliga prioriteringar bland måtten så kan det behövas utbildning för att kunna arbeta med styrkortet. Styrkortet kan dessutom vara resurskrävande i form av tid och människor (Aidemark, 2001). Det finns skilda meningar angående hur det balanserade styrkortet påverkar den offentliga verksamheten. Politikerna har höga förväntningar på hur det balanserade styrkortet kommer att påverka dem medan cheferna har mindre förväntningar och de anställda på den operativa nivån har minst förväntningar. En orsak till detta kan vara att det gynnar eller missgynnar de olika positionerna och på så vis blir deras inställning bättre eller sämre till styrningen. Politikerna får mer delaktighet i utformningen av målen och större inflytande och makt över den administrativa myndigheten. Det är även viktigt för politikerna att fokusera mer på kunderna för att vinna väljarnas förtroende. Cheferna har inte lika stora förväntningar då de förlorar en del av sin kontroll och makt, samtidigt tror de att mer kundfokus kommer att öka deras legitimitet. De operativa anställda har låga förväntningar då de inte tror att styrkortet kommer att påverka dem alls eller leda till någon förbättring. Det finns två risker med dessa skilda meningar, den första ligger i att eftersom de operativa anställda inte har så höga förväntningar finns det en risk att de inte kommer ta till sig styrmodellen så att resultaten blir vad politikerna hade tänkt sig. Den andra risken är att politikerna har för orealistiska förväntningar och därför blir missnöjda med resultatet (Nilsson, 2010). 18

25 3.8 Analysmodell Ett av de största problemen med användning av det balanserade styrkortet i en organisation inom den offentliga sektorn uppstår på grund av att styrkortet från början är tänkt att användas inom den privata sektorn (Johnsen, 2001, Northcott & Taulapapa, 2012, Wisniewski & Olafsson, 2004). Vi har undersökt vilken typ av mått som förekommer mest regelbundet eftersom kommunala verksamheter ofta har mått som är svåra att mäta och detta kan tyda på att styrkortet förlorar sin användbarhet (Wisniewski & Olafsson, 2004). En av det balanserade styrkortets viktiga funktioner är att det hjälper chefer att prioritera vilka mått som är viktiga att fokusera på, för att därefter bestämma vilka åtgärder som ska tas (Mooraj, Oyon & Hostettler, 1999, Reisinger, Cravens & Tell, 2003, Aidemark, 2001). En fördel med det balanserade styrkortet påstås vara att det gör det möjligt att applicera strategin på en verksamhetsmässig nivå (Sharma, 2009). För att besvara vår forskningsfråga är det relevant att undersöka om detta är en fördel som framkommer inom den organisation som vår studie riktar in sig på. Utöver detta kan användning av det balanserade styrkortet leda till att det uppstår ett centraliserat planeringssystem, vilket leder oss in på toppstyrdhet som berör vår andra forskningsfråga (Johnsen, 2001). Vår andra forskningsfråga handlar om hur tydlig kommunikationen till enhetscheferna är. Tre av det balanserade styrkortets fyra ledningsprocesser är relevanta för att kunna besvara denna fråga. De tre processerna som är relevanta är översätta visionen, kommunikation och koppling samt återkoppling och lärande. Vi anser att processen affärsplanering inte är relevant för oss att undersöka eftersom den är mer kopplad till företag inom den privata sektorn (Kaplan & Norton, 1996). Vi vill ta reda på om den organisation vi har valt att undersöka använder sig av dessa processer. Därför kommer vi att undersöka huruvida deras vision är översatt tillräckligt tydligt i styrkortet och om kommunikationen fungerar bra både uppåt och neråt i organisationen. Eftersom många forskare belyser vikten av att kunna kommunicera strategin till de anställda vill vi undersöka hur det fungerar i vår valda organisation. Det är även viktigt hur cheferna följer upp arbetet med styrkortet och vilken respons de får från högre chefer (Kaplan & Norton, 1996, Mooraj, Oyon & Hostettler, 1999). Efter genomgången av teorin framkommer det att det är viktigt att undersöka hur tydliga måtten i styrkortet är och hur erfarna användarna är (Northcott & Taulapapa, 2012, Sharma, 2009). Det är även viktigt att undersöka huruvida styrkortet är dynamiskt och anpassningsbart inom organisationen (Reisinger, Cravens & Tell, 2003). Eftersom det är tydligt att utformningen av det balanserade styrkortet kan vara en tidskrävande och ibland problemartad process blir det också viktigt att undersöka hur information förmedlas från de som formar styrkortet till de som använder det (Northcott & Taulapapa, 2012, Nilsson, 2010). Flera forskare påpekar också att det faktum att det balanserade styrkortet är en toppstyrd modell är ett problem som måste tas hänsyn till (Nilsson, 2010, Norreklit, 2000). 19

26 Detta är alla viktiga aspekter som det behövs ta hänsyn till för att styrkortet ska kunna användas framgångsrikt inom den offentliga sektorn. Med hänsyn till ovanstående text har vi utvecklat en analysmodell som visar de områden vår analys fokuserar på. Toppstyrd modell Styrkortets utformning Uppföljning och återkoppling Det balanserade styrkortets viktiga aspekter Anpassning av styrkortet till den offentliga sektorn Kommunikation Dynamiskt styrkort Mätbara mål Figur 1. Vår analysmodell 20

27 4 Empiri Detta kapitel är strukturerat utefter vår analysmodell och vi kommer att redovisa de aspekter som är viktiga för att det balanserade styrkortet ska kunna användas på ett framgångsrikt sätt. Inledningsvis beskriver vi organisationens uppbyggnad och hur styrkortet används för att sedan i tur och ordning behandla de viktiga aspekterna. Ordningen i vilken aspekterna behandlas utgår från analysmodellen där vi börjar med styrkortets utformning och sedan följer modellen medurs. För att bibehålla anonymiteten i uppsatsen benämns samtliga intervjuade enhetschefer med fiktiva namn. Dessa namn är: Anna, Berit, Carina, Dagny, Emilia och Freja. 4.1 Organisationen Emilia beskriver organisationens uppbyggnad på följande vis. Högst upp i organisationens beslutskedja finns kommunfullmäktige som utformar ett styrkort med övergripande mål och prioriterade områden. Under kommunfullmäktige i hierarkin sitter socialnämnden och det är de som verkar inom vård och omsorg. Socialnämnden utgår från kommunfullmäktiges styrkort och utformar mål och uppdrag som socialchefen i sin tur lämnar över till avdelningschefen. Avdelningschefen bryter sedan ner styrkortet ytterligare och skapar specifika uppdrag som enhetscheferna ska utföra, antingen en och en eller gemensamt. Kommunfullmäktige Socialnämnden Vård och omsorg Figur 2. Organisationens uppbyggnad Enhetscheferna inom vård och omsorg har arbetsmiljöansvar, personalansvar, budgetansvar och verksamhetsansvar. Anna anser att deras område inom vård och omsorg går i 21

28 linje med kommunens övergripande mål och strategi. Enhetscheferna arbetar utefter kommunens plan även om de inte berörs av alla delar som finns i kommunfullmäktiges kort. 4.2 Användning av det balanserade styrkortet Varje enhetschef har hand om och arbetar med flera arbetsgrupper. Emilia nämner att det tidigare utformades ett styrkort för varje arbetsgrupp med en personal på tio personer. Detta ledde till väldigt mycket administrativt arbete och det är något som har förändrats. Nu görs istället ett styrkort för varje enhetschef som är tillämpbart inom alla grupper som den enhetschefen har hand om. Emilia kan inte avgöra om styrkortet i sig är bra eller dåligt och anser att deras problem ligger i att de inte använder det på det sätt som det är tänkt att användas. Emilia påpekar att det är viktigt att ha ett system som leder och styr verksamheten men hon tycker inte att de i dag arbetar med styrkortet på det bästa sättet inom deras avdelning. Om styrkortet tillämpas på rätt sätt kan det enligt Emilia vara ett bra styrmedel, men det fungerar inte tillfredsställande för tillfället. Enligt Anna uppfattas styrkortet som ett krångligt system med mycket fokus på det databaserade arbete som medföljer när arbetet ska dokumenteras. Enhetscheferna tappar då fokus på verksamhetsfrågorna och energin riktas mot dokumentationen. För tillfället är datasystemet för komplicerat och vissa av intervjupersonerna har haft svårigheter att ens få ut ett begripligt styrkort. Detta beror på hur systemet är uppbyggt och Berit anser att datasystemet är ett större problem än styrkortet i sig. Problemet med datasystemet kan enligt Anna härledas till att styrkortet är till för den privata sektorn i första hand och om de hade arbetat i en mindre privat organisation hade det möjligtvis varit lättare. Eftersom de inte har arbetat med styrkortet aktivt har Emilia svårt att säga om styrkortet i sig har några direkta styrkor. Enligt henne är det viktiga inte hur styrkortet ser ut utan snarare hur de arbetar med det. Hon belyser att om de uppdrag hon får från sin avdelningschef är tydliga så är detta en fördel. En styrka med styrkortet enligt Anna är att de har fått oerhört mycket information om varför styrkortet är bra just för dem, men hon är den enda av intervjupersonerna med den åsikten. Ett problem är att det tidigare har varit för mycket fokus på just datasystemet, men nu ligger prioriteringen i processen och dialogen samt hur de ska utvecklas. Emilia anser inte att de fått någon information angående fördelarna om styrkortet utan att tyngden har legat i hur datasystemet skulle användas. I början när datasystemet introducerades fick de information angående hur det skulle användas rent tekniskt men inte någon mer information angående hur styrkortet skulle användas. Emilia menar att användningen av styrkortet varierar mellan de olika enhetscheferna. Hon anser att det beror på att de inte fått någon enhetlig information angående hur de ska använda sig av styrkortet och att det leder till att alla använder det olika. 22

29 Samtliga intervjupersoner anser att styrkortet innehåller information som de arbetar efter, men att det inte krävs i deras dagliga arbete att de tar fram styrkortet och arbetar efter det. Emilia påpekar att användningen av styrkortet snarare är ett IT-stöd än ett styrmedel. Hon anser ändå att ett styrkort behövs eftersom en kommunal verksamhet är komplex och innefattar många av områdena men att de behöver mer tid för att lära sig datasystemet. Enligt Emilia har enhetscheferna möjlighet att en gång om året besöka stadshuset för att få en genomgång i datasystemet. En annan svårighet ligger i att de ändrar styrkortet med jämna mellanrum. Även om det blir ett förbättrat arbetssätt kan detta leda till negativitet hos de anställda när de måste lära sig om det nya arbetssättet. Emilia anser att hon förstår systemet i sig men att det är en krånglig process att arbeta med i det dagliga arbetet. Det blir även en svårighet när inte alla enhetschefer prioriterar arbetet med styrkortet och Emilia belyser att det skulle bli skevt om bara någon enstaka av dem följer det systematiskt. Det får ju nästan vara att alla gör det också. Det kan ju inte vara att en jobbar med styrkortet jättesystematiskt i ett gäng om arton chefer, det blir ju jättekonstigt Man får nästa hitta något där alla hänger på liksom. Det är inte lätt (Emilia). Freja har en förhoppning om att styrkortet ska bli tydligare så att det blir förståeligt för alla inom olika delar av organisationen. Informationen som kommer uppifrån ska kunna brytas ner till mål som går att applicera på verksamhetsnivå. Styrkortet ska kunna användas av enhetscheferna för att förklara vad de vill att de anställda ska göra, och för att det ska vara möjligt måste styrkortet vara tydligt. Ett tydligare styrkort kan också leda till att medarbetarna blir mer engagerade och motiverade att ta till sig av informationen. Enligt Dagny är det oerhört viktigt att styrkortet är tydligt för att det ska kunna användas så som det är tänkt. Det finns även en förväntan på att ett tydligare styrkort kan leda till förbättring för alla parter som arbetar inom organisationen. Du ska kunna hänga upp på en vägg, där det står klart och tydligt. Alla förstår att det är det här vi ska göra (Dagny). Enligt Carina är en annan av styrkortets styrkor att det kan vara ett bra medel för att ge en riktning som de anställda ska hålla sig till. Om styrkortet fungerar väl och hindrar användarna från att arbeta med saker som inte hör till kan styrkortet vara till nytta. Carina anser dock att styrkortet inte fungerar på detta sätt i dagsläget och ser därför ingen nytta med styrkortet som det är utformat i dag. Hon anser inte att de får någon användning av styrkortet eftersom det innehåller information som de redan följer. Enhetschefernas arbetsuppgifter är redan utformade på ett sätt så att de inte påverkas av det som står i styrkortet. Det är inga konstigheter som står i det. Det finns inget i vårt styrkort som vi inte jobbar mot (Carina). 23

30 4.3 Styrkortets utformning Organisationens balanserade styrkort består enligt intervjupersonerna av perspektiven medborgare, medarbetare och ekonomi. För de som arbetar inom vård och omsorg består medborgarperspektivet av vårdtagarna. Medarbetarperspektivet är de som arbetar med vårdtagarna och ekonomin härrör till olika miljömål för att dels kunna spara pengar och dels för att tänka på miljön. Dessa perspektiv ska sedan falla ner på verksamhetsnivå så att det går att arbeta med för medarbetarna. Styrkortet som utformas av kommunfullmäktige är övergripande för alla inom socialtjänsten och det är avdelningschefernas uppgift att bryta ner till det till verksamhetsnivå. Vissa av intervjupersonerna anser inte att det balanserade styrkortet är ett bra styrmedel på grund av denna utformning och Berit poängterar att styrkortet måste omarbetas för att det ska bli mer användbart i praktiken. Berit hoppas att styrkortet kommer att förbättras på grund av att de som utformar styrkortet kommer att ta hjälp av tjänstemän som faktiskt har arbetat med det och vet vilka brister det har. Eftersom de ändå tänker till och tänker i våra banor hur vi tänker att det ska vara användbart. Så kan det ju bara bli bättre (Berit). Förutom att de olika enhetscheferna använder styrkortet på olika sätt förekommer det även skillnader mellan de olika enheterna när det gäller hur styrkortet utformas. Anna beskriver att utformningen av deras styrkort börjar med att det genomförs en SWOTanalys för att identifiera enhetens styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Detta gör det möjligt att se vad som behöver utvecklas. Resultaten från analysen förmedlas sedan till politikerna som tar hänsyn till detta under sitt arbete med styrkortet. Under arbetet utgår de från de olika perspektiven och avgör vad som ska prioriteras. Detta genomförs väldigt mycket på politikernivå och är därför inte alltid tillämpningsbart för vård och omsorg. Därefter bestämmer politikerna vad som ska prioriteras med hänsyn till ekonomin och skapar en plan för vidare verksamhetsutveckling. Politikernas beslut som innehåller de prioriterade områdena går sedan till avdelningschefen. Avdelningschefen utgår sedan från verksamhetsutvecklingen och formulerar uppdrag till enhetscheferna. Berit berättar att eftersom arbetet i verksamheterna skiljer sig en del från arbetet i nämnden måste även målen anpassas. Nämnden kan sätta höga mål som verksamheterna ska nå, men det är inte alltid att alla mål är relevanta för alla verksamheter. Då får enhetscheferna själva prioritera vad som är viktigt för just deras verksamhet och fokusera på specifika mål som de behöver uppnå. Dessutom är inte enhetscheferna helt uteslutna från utformningsprocessen. Enligt Berit deltar enhetscheferna på möten där de kan uppmärksamma områden som de anser är viktiga. Vi har ju möten med politiker också givetvis. Där vi talar om vad vi tycker är viktigt. Och det tror jag ju att de tar med (Berit). Enhetschefens uppgift är att först ihop med avdelningschefen och sina kollegor komma fram till hur de ska arbeta och sedan tar avdelningschefen upp det till politikerna. Det är 24

31 upp till enhetschefen att förmedla styrkortet till de som arbetar på verksamhetsnivån. Enligt Dagny är det viktigt att styrkortet inte är alldeles för toppstyrt och för att det ska fungera måste viss information komma nerifrån. Anna nämner att nu för tiden när styrkortet har förbättrats och förenklats arbetar de mer med utveckling och måluppfyllelse och arbetar mer uppifrån och ner på ett tydligare sätt. Med en tydlig plan från politikerna blir det lättare för enhetscheferna att arbeta på ett enat sätt och det blir även lättare att följa planen på det sätt som politikerna önskar. 4.4 Anpassning av styrkortet till den offentliga sektorn Flera av intervjupersonerna nämner att styrkortet som vård och omsorg använder kommer från bilindustrin ursprungligen och att det på grund av detta inte är anpassat att användas inom en kommunal verksamhet. Särskilt inte till en verksamhet inom vården som anses vara en mjuk verksamhet med mjuka mått som till exempel bemötande, kundnöjdhet och patientsäkerhet. Enligt Berit finns det mycket i verksamheten som inte går att mäta i siffror och därför blir det en hel del uppskattningar. Freja anser att det är svårt att använda sig av styrkortet just på grund av att de arbetar med mjuka mått som rör människor. Enhetscheferna har arbetat med de olika målen, men det har varit svårt att fastställa de mjuka måtten och med en kort text förklara dem på ett tydligt sätt i styrkortet. På grund av att det har varit svårt att översätta måtten till ett tydligt språk har arbetet med styrkortet blivit något som många ser som ett betungande arbete. Det är svårt att lägga in det i ett sånt här program. Med en kort text för att det ska bli tydligt. Man jobbar ju med målen, men det har blivit att vi har känt oss som att det är ytterligare en uppgift vi ska göra (Freja). Samtliga intervjupersoner nämner att verksamheten är väldigt svår att mäta i många delar då det handlar om mjuka mått och att det hade varit skillnad om de hade haft hårda mått. Carina tror att styrkortet möjligtvis fungerar bättre på andra avdelningar där de arbetar med mer mätbara aspekter. Hon nämner att de tekniska verksamheterna inom kommunen som har hand om till exempel vatten och avlopp troligtvis har mycket större användning av styrkortet. Detta eftersom hon anser att dessa verksamheter har mer hårda mått i form av siffror som är lättare att mäta. Det kanske fungerar på tekniska. Där de ska mäta hur mycket avloppsledningar de behöver byta. Och hur många meter vatten de behöver dra fram. Då är det lätt att fylla i en siffra liksom. Där fungerar det ju. Men inte för oss (Carina). Emilia tror också att användningen av styrkortet antagligen är lättare i en fabrik med hårda mått som är enklare att mäta. Hon belyser att en stor skillnad är att de inte är en vinstdrivande organisation och att deras mål är att hushålla med skattebetalarnas pengar. De har aldrig med mål som uttrycks i pengar i styrkortet utan de ekonomiska aspekterna berör istället miljön och besparingar som kan göras där. Gällande budgeten kan den vara svår att hålla då de inte kan vägra vårdtagarna den vård de behöver, oavsett budget ska alla få hjälp och organisationen ska uppfylla deras behov. Anna påpekar att de finansi- 25

32 ella måtten inte spelar lika stor roll som i den privata sektorn där allt härleds till det ekonomiska. I den offentliga sektorn finns det viss ekonomi som till exempel minska sjukfrånvaron som är ett av de enklare måtten att mäta. De utformar sedan strategier för att åtgärda detta. Ekonomiperspektivet handlar om att ekonomin ska gå ihop snarare än att den ska generera vinst vilket är en väsentlig skillnad. Men ekonomin har även den fått ett större fokus eftersom de numera har en större del som de ska arbeta med samt att de har mindre pengar att göra det på. Det är i sådana sammanhang som styrkortet kan komma att ändras om de märker att styrkortet och ekonomin inte går ihop i slutändan. Förutom att styrkortet inte är anpassat efter de mjuka mått som finns inom vård och omsorg finns det även andra problem med styrkortets utformning. Förut har styrkortet varit mycket mer detaljerat och när styrkortet infördes användes många termer som används inom industrin. Detta ledde till att det var svårt att använda styrkortet eftersom många av termerna inte var överförbara till en kommunal verksamhet. Dagny anser att strategin i styrkortet är tillräckligt tydlig för att de anställda ska kunna använda sig av den men det förekommer att vissa har svårt att ta till sig strategin då de anser att den inte är relevant för dem inom vården. Detta kan enligt Dagny bero på de tekniska termerna, eftersom det inte är säkert att alla inom vården är särskilt akademiska. Egentligen så är det ju inte svårt att förstå vad ett styrkort är. Med tre fokusområden. Det är när du börjar blanda in andra termer. Vad har du för strategi på det här, och vad har de för handlingsplan på detta Jag menar, man är inte så akademisk i vården. Man vill prata med andra termer (Dagny). Enligt Anna krävs det att styrkortet är tydligt och ibland måste enhetscheferna utforma egna strategier om uppdragen inte är tydliga. Strategierna arbetas fram ihop med avdelningschefen och anpassas sedan till de olika grupperna. Vissa strategier måste hela avdelningen arbeta med tillsammans och inte bara i grupperna, det kan gälla frågor angående vårdtagare och att alla ska utföra vissa uppgifter på ett likartat sätt. Det kan förekomma att grupperna i sig behöver olika strategier beroende på var de är, men målet kan ändå vara detsamma. Anna anser att det är bra att utforma strategier och ser det även som en enkel arbetsuppgift. 4.5 Mätbara mål Fokus på vårdtagaren är enligt samtliga intervjupersoner en av de viktigaste målsättningarna. Det är viktigt att vårdtagarna är nöjda och får den vård de har rätt till. Enligt Anna bidrar styrkortet till struktur och ordning samt att alla arbetar enhetligt mot samma mål. Detta är en viktig aspekt då en kommun arbetar gentemot vårdtagaren i slutändan och det är viktigt att alla har samma förhållningssätt till vårdtagarna och behandlar dem lika. När det gäller medarbetarna är det viktigt att de arbetar i en bra arbetsmiljö där sjukfrånvaron är låg men även att det ska bidra till att andra människor vill arbeta inom denna verksamhet. 26

33 Avdelningschefen får övergripande mål som han utgår ifrån för att formulera uppdrag till enhetscheferna. Det varierar vad som är prioriterat och fokus skiftar mellan till exempel personal, arbetsmiljö och ekonomi. Freja påpekar att ekonomin ofta anses vara en av de viktigaste aspekterna, men att de nu har börjat återgå till att fokusera på vårdtagaren i första hand. Och det är klart att ekonomin styr, men det känns ändå som att vi börjar gå tillbaka igen. Det har gått upp och ner lite Men nu tycker jag ändå att det börjar gå tillbaka till att vi måste tänka på brukaren i första hand då (Freja). Flera av intervjupersonerna anser att politikerna har fastställt relevanta målsättningar. Det är dock inte alltid enkla målsättningar att arbeta med och de uppnår inte alltid alla mål men enligt Anna är detta en del i verksamhetsutvecklingen. Vissa måluppfyllelser känns ibland framtvingande anser Emilia då de försöker att passa in i politikernas målbild. Det kan ju vara svårt då ibland, eller att det blir krystat som jag säger att man försöker hitta på något som passar för vår verksamhet bara för att man ska hitta något som tillfredsställer deras målbild (Emilia). Enligt Anna är det viktigaste inte att nå 100 procent utan själva arbetsprocessen i sig är viktig där de kan se om de behöver utvecklas. Anna anser inte heller att målsättningen förut speglade vad som var viktigt och prioriterat inom deras verksamhet, men även denna aspekt har förbättrats och lett till att de vet de ska prioritera. Det har förbättrats på grund av att avdelningschefen och socialchefen tar med sig avdelningarnas åsikter till politikerna och låter dem sedan rangordna vad de anser är viktigt. När de sedan tar med sig detta till enhetscheferna får de en överblick av vad som är viktigast att prioritera. Berit anser att detta leder till ett tydligare styrdokument för enhetscheferna. När de vet vad politikerna tycker är viktigast och i vilken ordning allt ligger är det lättare för dem att använda sig av informationen. När de olika områdena är rangordnade efter vilket som är viktigast kan de lättare avgöra vad de ska fokusera på. Anna påpekar att det underlättar att få se vad politikerna anser är viktigast, även fast enhetscheferna inte alltid får vara med och bestämma. Även om inte jag kan få vara med och bestämma allting i den delen så är det viktigt för mig som chef att veta vad vi ska fokusera på (Anna). Vissa av målsättningarna är angivna i procentsatser medan andra är enklare svar så som ja eller nej. Enligt Dagny har målen alltid varit realistiska och det har snarare handlat om att det varit för många mål och att ambitionen i målsättningen har varit väldigt hög. Emilia anser att det är mycket som står i styrkortet som de inte hinner arbeta med. Det finns många mål och de prioriterar inte alltid det som står i styrkortet utan ser på dag till dag vad som måste bli gjort. 27

34 Man har massa mål och så blir det ju mer att man gör det man måste för dagen och då blir det uppskjutet så vissa saker har ju hängt med i vårt styrkort i flera år kanske och det blir aldrig avrapporterat (Emilia). Emilia anser att målen på styrkortet kan vara orealistiska på grund av att det kan vara svårt för enhetscheferna att påverka målen eller uppfylla dem. En del av måtten ska uppfyllas till 100 procent och Anna anser att det är oerhört svårt i deras verksamhet. Carina menar att ett problem med styrkortet är att de aldrig kommer att kunna uppfylla dessa mål men de kan inte heller sätta ett lägre mål för det är ändå något de måste sträva efter. Förutom att målen är svåra att uppnå är måtten även svåra att mäta. Anna nämner som exempel att det är en stor svårighet att mäta det mjuka måttet bemötande och att det då är viktigt att ha ett verktyg för att kunna mäta det. Hon ställer sig också frågan om det motiverar de anställda med ett så högt mål som 100 procent. En del av de övergripande målen är svåra att bryta ner och uppnå och vissa av målen anser de anställda inom organisationen att de ändå arbetar med kontinuerligt och att det därför inte behöver dokumenteras. Emilia nämner att det finns vissa anställda som på grund av detta inte ser nyttan i att arbeta med styrkortet. Som exempel nämns att de anställda är medvetna om att de ska uppfylla miljömålen och vara sparsamma med resurserna utan styrkortets hjälp och därför dokumenteras inte denna information alltid. Emilia fortsätter med att nämna att det möjligtvis ligger hos henne att förmedla styrkortet tydligare, men att detta ibland kan vara svårt. Ett annat problem med de olika målen är att de inte alltid är prioriterade av de anställda eftersom de kan anse att vissa mål inte är relevanta i deras dagliga arbete. Det är ju inte prioriterat för dem som jobbar direkt med patienter eller sjuka människor att sitta med styrkort. Det blir inte naturligt (Emilia). Emilia anser att eftersom det ligger hos enhetscheferna att rapportera in de olika målen så blir de anställda inte delaktiga på samma sätt. Det kommer alltid att finnas de som tycker att styrkortet är för långt ifrån deras vardag och dagliga arbete och det är inte säkert att nyanställda ens vet vad styrkortet är för något. Dagny upplever inte att de anställda är motvilliga att arbeta med styrkortet i sig utan upplever att alla arbetar inom samma organisation och att det är en självklarhet att sträva mot samma mål och ibland utforma egna mål och strategier för att nå dem. Dock kan det ibland vara svårt i och med att styrkortet är otydligt. Enhetscheferna har mer än styrkortet att utgå från då de måste förhålla sig till de lagar som berör sjukvården och på grund av detta är målen inte alltid första prioritet. Emilia anser att det är det politikerna är till för, att ha visioner och mål och inte tänka ner till verksamhetsnivå utan snarare hur de vill styra kommunen. Det är sedan enhetschefernas uppgift att bryta ner detta så att det blir applicerbart på verksamhetsnivå. 28

35 4.6 Dynamiskt styrkort Enligt Anna baseras styrkortets prioriteringar på olika trender. Ett tag var det ett fokus på att alla medarbetare skulle ha en heltidstjänst, men efter en tid ansågs det att detta var för kostsamt och då ändrades prioriteringen. Enligt Anna kan även insatser till deras vårdtagare ändras efter vissa trender, men i slutändan arbetar de efter lagar och avtal som måste följas. Det blir sällan några stora skillnader vid revidering av styrkortet och dessa brukar härledas till att det är ett nytt styre eller att tiden i sig har lett till förändringar. Det kanske inte är jättestora skillnader, men vissa skillnader kan det vara. Både av att tiden har ändrat sig och att det kan vara ett annat styre så kan det göra skillnad (Anna). Eftersom det sker mycket förändringar inom den offentliga sektorn är det nödvändigt att styrkortet är anpassat efter det. Styrkortet i sig kan ändras under perioden enhetscheferna arbetar med det om det till exempel sker en lagändring eller en ekonomisk situation som leder till att de inte kan uppfylla vissa mål. Då kan styrkortet skickas tillbaka till politikerna med medarbetarnas åsikter angående till exempel vissa åtgärder som inte kommer att kunna genomföras i slutändan på grund av kostnader. Det är politikerna som bestämmer åt vilket håll de vill att enhetscheferna ska arbeta mot och denna information för de in i styrkortet. Berit berättar att de förstår nyttan med detta, men att de anser att systemet är för krångligt. Från början var det meningen att de skulle kunna använda sig av datasystemet och uppdatera styrkortet på egen hand. På grund av att datasystemet är krångligt har dock vissa av enhetscheferna svårt att finna motivation till att göra det. De har fått kurs i hur de ska använda systemen men eftersom de inte ser nyttan i att använda det är det många som inte har varit tillräckligt motiverade att faktiskt lära sig. Berit anser inte att det är nödvändigt att lägga ner någon energi på att lära sig något som de ändå bara använder två gånger per år. Därför krävs det att de får hjälp av datakunnig personal för att arbetet med styrkortet ska bli gjort. Först skulle vi ju sitta och göra det här själva. Till slut fick de inse att de fick ta några i datasalen och kalla dit oss för att få det gjort liksom Fast vi kan ju se nyttan. Vi förstår absolut varför, men det är så krångligt och så (Berit). Eftersom de behöver hjälp för att uppdatera styrkortet är det enligt Berit inget de gör på daglig basis. Nackdelen blir då att styrkortet inte blir något levande dokument, och enhetscheferna får därför ingen stor användning av det. Freja belyser att styrkortet i sig är användbart och att det leder till ett bra sätt att arbeta, men på grund av datasystemet har de inte kunnat använda styrkortet på rätt sätt. Rent praktiskt har de arbetat mot målen och detta har sedan redovisats till avdelningschefen. Problemet har legat i att de inte har redovisat via datasystemet eftersom de anser att programmet är för otydligt. 29

36 Tanken är att styrkortet ska vara ett levande material där enhetscheferna kan dokumentera information regelbundet. Freja hoppas att de ska nå dit, men anser att de inte har haft något tydligt forum där de kan redovisa huruvida de har uppnått styrkortets mål eller inte. Det känns ju ändå så att vi jobbar mycket med det här, men att vi inte har haft rätt forum för att redovisa det. Det hade känts skönt att skriva att, nu har vi uppnått det här (Freja). Anna påpekar att den största svårigheten är att hålla styrkortet levande. Att tillverka styrkortet ihop med chef och personal är en av de enkla delarna, men att använda det och hålla det levande är en svårighet. Vid årets slut är det viktigt att styrkortet följs upp men enligt Anna har det inte riktigt fungerat på ett tillfredsställande sätt. Styrkortet har dock förbättrats genom att det har blivit tydligare för varje år, och i år är det enligt Dagny möjligtvis det tydligaste som de någonsin har haft då fokusområdena har ändrats till tre istället för fyra. Att man har fått ner det till tre fokusområden och inte så många strategier, det gör ju att det blir mer överskådligt. Det kan säkert nog bara bli bättre (Dagny). Förutom att antalet fokusområden har förändrats har de även minskat antalet strategier vilket gör att styrkortet blir mer överskådligt. Enligt Dagny var de som utformade styrkortet tidigare mer ambitiösa och hade flera stycken strategier för samma mål. Detta ledde till problem eftersom enhetscheferna inte hade möjlighet att följa upp allt. 4.7 Kommunikation Anna beskriver kommunikationsledet genom att nämna att kommundirektören är den som ger kommunfullmäktiges styrkort till socialchefen. Socialchefen har kontakt med avdelningschefen som är kopplingen i kommunikationen upp till socialchefen och ner till enhetscheferna. Enhetscheferna ska i sin tur förmedla ner styrkortet till de anställda på den operativa nivån. 30

37 Kommundirektör Socialchef Avdelningschef Enhetschef Operativt anställda Figur 3. Kommunikationsledet Kommunikationen fungerar på så sätt att avdelningschefen lägger in uppdrag som enhetscheferna ska utföra i datasystemet. Varje uppdrag ska ha ett slutdatum och när det har gått ut ska enhetscheferna antingen rapportera om hur uppdraget har gått eller sätta ett nytt slutdatum om de inte genomfört det ännu. Det krävs flera år för att utföra en del uppdrag som det arbetas med kontinuerligt medan vissa utförs tidigare. Det är enhetschefernas uppgift att bryta ner uppdraget till mål och sedan förmedla dessa till de anställda. Freja anser att styrkortet är ett bra styrmedel just för att det är väldigt tydligt var informationen kommer ifrån. När informationen går från politikerna via avdelningschefen och till sist till enhetscheferna blir det lätt att följa den röda tråden. Detta gör att det blir tydligare vad enhetscheferna ska arbeta med. Man kan ju följa den röda tråden liksom. Och det blir ju rätt så tydligt vad det är vi ska jobba med (Freja). Enligt Berit är det viktigt att informationen är så tydlig att de kan anpassa den till verksamheten. Hon anser att informationen i styrkortet behöver vara tydligare och mer konkret så att de kan få ut något ifrån användandet. Enligt Anna finns det alltid problem i kommunikationen, men detta har blivit bättre på senare år. Ett problem ligger i att det är ett nytt politiskt styre med nya människor som vill andra saker och det kan ta ett tag innan enhetscheferna kommit in i deras frågor. Detta är något som kan ändras var fjärde år, det kommer in nya människor med nya prioriteringar och då är det gamla styrkortet borta. Anna anser att detta också gör arbetet lite annorlunda än om det hade varit i den privata sektorn. Anna anser att det är datasystemet som orsakar kommunikationsproblem. Några år tillbaka började de arbeta på ett annat sätt och de senaste åren har det lagts mer fokus på hur enhetscheferna ska arbeta med styrkortet och dess uppföljning för att nå både uppåt 31

38 och neråt i organisationen. Huvudsakligen har det varit bristande i kommunikationen som försvårat även andra delar. Vi har ju ett system som vi har jobbat utefter och det tycke jag försvårade kommunikationen. Det är ju inget försvar för den kunde man ju haft ändå men jag tyckte att vi blev lite låsta i det (Anna). Anna anser att på grund av deras klagomål angående kommunikationen har den förbättrats. Dialogen har också förbättrats då deras arbetssätt har utvecklats. Enligt Anna har både personalen och cheferna ansett att det tidigare har varit ett krångligt arbetssätt och enhetscheferna har haft många synpunkter angående det då det leder till att de anställda tappar fokus och intresse. Anna påpekar även att engagemanget är viktigt, dels att de blir hörda av politikerna men också att politikerna är tydliga med vad fokusområdena innefattar. Anna fortsätter genom att beskriva konkret på vilket sätt kommunen har blivit bättre sedan tidigare då det uppfattades som krångligt. Tidigare har det tillverkats tre skilda styrkort på politikernivå, förvaltningsledningsnivå och verksamhetsnivå. Problem med detta var att det inte alltid synkades mellan dessa olika styrkort. Enligt Anna är kommunikationen där emellan viktig då det är en politiskt styrd organisation och informationen måste både gå neråt och samtidigt ut. Då kommunikationen inte riktigt fungerade fick enhetscheferna hitta på lite själva för att tillfredsställa personerna inom deras enhet. För att kommunikationen ska fungera på rätt sätt krävs det enligt Berit att den kommer uppifrån och förmedlas neråt i tur och ordning till rätt personer. Om det brister någonstans i kommunikationskedjan kan det leda till att styrkortet inte förmedlas ut på ett bra sätt och blir otydligt. Detta kan leda till extra arbete för enhetscheferna som måste tyda den information de får. En svaghet är att man inte riktigt lyckas få ut det på ett bra sätt. Så hamnar det hos oss enhetschefer som ska göra allt jämt, försöka få ihop allt (Berit). De som arbetar på verksamhetsnivå blir enligt Anna påverkade via dialogen som alltid ska vara levande mellan dem och enhetschefen. De talar mycket om förbättringar inom arbetet men även om utveckling. Sedan är det enhetschefens uppgift att föra detta vidare. Anna belyser även att de som arbetar på verksamhetsnivå inte har så stor insikt i vad det egentligen står i styrkortet. Detta är på grund av att enhetscheferna arbetar intensivt med styrkortet en period men att det sedan läggs åt sidan. Anna påpekar att det är oerhört viktigt att styrkortet hålls levande via kommunikation under hela perioden det skall verka men att de har arbetat med det här de senaste åren och har därför kommit längre i den processen. Det måste ju vara ett levande dokument annars så kvittar det hur fint det är (Anna). Anna anser att deras åsikter går hela vägen upp och att politikerna tar hänsyn till dem i många fall med ekonomin i beaktning. Nyligen har avdelningschefen haft en heldag där alla enhetschefer var närvarande där de talade om utvecklingsfrågor kring vårdtagare 32

39 och de olika fokusområdena. De arbetar med dessa frågor och ser var de befinner sig samt vad de behöver förbättras inom. Detta tar avdelningschefen sedan med sig upp till politikerna och sedan får de tillbaka en del av det, men inte allt. Enligt Emilia handlar dialogen mellan avdelningschefen och politikerna mer om budgeten än om de övriga målsättningarna. Om enhetscheferna märker att en budget inte går att genomföra är det deras uppgift att meddela detta i god tid. Emilia anser inte att dialogen handlar om de mjuka målsättningarna som finns i styrkortet. 4.8 Uppföljning och återkoppling Enligt intervjupersonerna följer de upp styrkortet en gång per år. Uppföljningen är användbar på så sätt att enhetscheferna får reda på vad de har gjort under den senaste perioden och om de har påbörjat de ansatser som var planerade. Enligt samtliga intervjupersoner har inte arbetet med styrkortet skett regelbundet. Detta är dock något som kan komma att förändras då de nyligen har gjort om datasystemet och förhoppningsvis kan det leda till ett mer aktivt arbete med styrkortet. För att hålla styrkortet levande föreslår Dagny att enhetscheferna skulle kunna följa upp styrkortet oftare, till exempel per tertial, men många anser inte att det är nödvändigt. Eftersom de flesta inte använder styrkortet aktivt leder det till att det inte blir ett levande dokument. Emilia nämner att oavsett om de inte brukar använda sig av styrkortet i sig så är de medvetna om vad det är för uppdrag som ska utföras. De går igenom de prioriterade områdena och vet vad som ska utföras men använder sig sedan inte av styrkortet i sig. Freja anser att styrkortet kan vara bra för just återkoppling och respons från högre chefer. Om de kan dokumentera sina bedrifter i datasystemet så kan avdelningschefen granska det och komma med synpunkter. För att detta ska fungera på ett tillfredsställande sätt krävs det dock att systemet är tillräckligt tydligt och lätt att använda. Eftersom enhetscheferna dokumenterar och rapporterar i fler system än just styrkortet kan det enligt Freja bli att det som är krångligast läggs åt sidan. Vi verkställer och vi dokumenterar och vi rapporterar väldigt mycket. Så det är klart, då har det blivit, när någonting blir så här himla trögt, så har man liksom lagt det åt sidan (Freja). Eftersom enhetscheferna inte arbetar med styrkortet regelbundet kan det uppstå problem med uppföljningen. Enligt Berit förekommer det ibland att vissa mål som är uppfyllda inte har blivit dokumenterade i systemet. Det kan vara så att de har uppfyllt målet men att de inte har lagt in något nytt uppföljningsdatum. Då kan de fylla i det i efterhand och på så sätt uppfylla målet i styrkortet, men Berit ifrågasätter ifall det i så fall ens finns någon mening med det. Emilia påpekar att en annan svårighet ligger i att rapportera in mätvärdena eftersom de arbetar med människor och mjuka mått som är svåra att mäta. Deras mjuka mått så som kundnöjdhet och patientsäkerhet är ingenting som de kan räkna på och det blir därför svårt att rapportera in i slutet av året. 33

40 Dagny anser att styrkortets årliga uppföljning bidrar till att vissa mål blir uppfyllda som kanske annars inte hade blivit det. Under uppföljningen diskuteras styrkortet tillsammans med de högre cheferna och då får enhetscheferna respons och återkoppling angående de olika måtten och om de har nått de mål som var satta. Det kan förekomma att de misslyckas med att nå ett mål och då tas det upp av de högre cheferna som vill ha reda på varför målen inte nås. Ibland förekommer det godtagbara skäl, men vid andra tillfällen kan det vara någonting som inte har gjorts på ett tillräckligt bra sätt och då måste det åtgärdas. Endera så är det godtagbart, eller också så är det så att nä, det här accepterar vi inte, det här är någonting ni måste göra, eller inte har gjort tillräckligt bra (Dagny). Det förekommer skilda meningar bland enhetscheferna angående responsen. Anna anser inte att det brukar förekomma någon särskild kritik vid misslyckande av att nå vissa mål och upplever att de inte har fått någon återkoppling vid måluppfyllelsen tidigare men att börjar bli bättre. Emilia anser inte heller att de får någon respons på om de uppnår målen eller inte. Enhetscheferna har medarbetarsamtal med avdelningschefen och de berör då målen i styrkortet men det är inte alltid det finns någon kritik gällande om de inte uppfyllt målen eller inte. Emilia anser att ett alternativ skulle kunna vara att utgå från styrkortet i medarbetarsamtalet för att hålla det mer levande. Anna påpekar även att det är viktigt att ha i åtanke för vem styrkortet görs för. Det är även viktigt att de får just återkoppling och respons för annars känns det inte nödvändigt att lägga ner tid och energi om de inte får något tillbaka. Anna har som förväntan på det kommande styrkortet att dialogen ska förbättras ytterligare. Det handlar om personerna som arbetar i varje led och hur de lyfter de frågor som finns. Även dialogen mellan personalen och enhetschefen är viktigt då det är de som arbetar närmast vårdtagarna. Emilia nämner att det förekommer svårigheter med återkopplingen inom organisationen. Får de ingen återkoppling angående vissa mål som de har lagt mycket tid på är det svårt att få motivation till att fortsätta. Emilia anser även att det är något som alla enhetschefer förstår då de själva får kritik från deras medarbetare angående bristande information och återkoppling. Vi är ändå på den nivån så vi förstår problematiken i att implementera saker och få det att funka. Information är svårt och återkoppling är svårt och det är oftast sånt vi får kritik för också som chefer (Emilia). Att de själva får kritik för samma saker från de anställda är enligt Emilia en orsak till att de accepterar dessa brister i styrkortet. Den bristande återkopplingen leder till att styrkortet inte blir prioriterat då enhetscheferna inte alltid får respons eller kritik och därför inte ser nyttan med det. Dagny anser att kritik som framförs av enhetscheferna går ända upp till politikerna och att de tar hänsyn till deras åsikter. De har regelbundna möten inom avdelningen med 34

41 avdelningschefen där de framför förbättringar som borde ske. Ansvaret ligger även hos enhetscheferna, har de till exempel överskridit en budget så måste de se vad som har orsakat det. Det kan förekomma att vissa vårdtagare i perioder behöver mer vård och då sätts fler åtgärder in som skapar större kostnader. I det läget är det viktigt för enhetscheferna att signalera att budgeten inte kommer att kunna hållas. De har uppföljningar på budgeten fyra gånger per år just för att kunna signalera och se oförutsedda händelser inom det ekonomiska. 4.9 Toppstyrd modell Enligt Berit kommer instruktioner angående vad som ska prioriteras ifrån socialnämnden. Dessa instruktioner ska sedan bearbetas så att alla på verksamhetsnivå vet vad de ska arbeta med. Istället för att alla avdelningar har var sitt styrkort bestämmer avdelningschefen vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras. När informationen kommer från avdelningschefen vet enhetscheferna vad de ska göra och kan anpassa sitt arbete efter hans instruktioner. Enligt Berit är tanken att informationen ska komma uppifrån och sedan nå ner till vårdtagaren. Det är en bra tanke och det är bra att informationen är nerskriven, men Berit anser att det ofta är sådant som de redan arbetar mot. Styrkortet påverkas en hel del på grund av att det är toppstyrt. Att utformningen är toppstyrd kan leda till att styrkortet inte blir tillräckligt tydligt. Dagny anser att styrkortet måste vara mycket mer förenklat så att det blir förståeligt för alla som arbetar med det. Vem som helst i verksamheten ska kunna svara på vad som finns på styrkortet och vilka mål de arbetar efter. Enligt Dagny är det inte alla som kan göra det och hon anser att styrkortets otydlighet kan bero på att informationen kommer högt uppifrån. Men eftersom kommunen är finansierad av skattemedel är det viktigt att politikerna är med i styrningen. På grund av att de är verksamma inom den offentliga sektorn kan styrningen vara viktigare än vad den är inom den privata sektorn. Dagny anser att eftersom det handlar om skattemedel är det extra viktigt att resurserna används på rätt sätt och att verksamheterna utför det de ska göra. Nackdelen med styrkortet är enligt en Berit att det inte är något dynamiskt dokument och att all information kommer uppifrån. Nämnden måste få bestämma hur de längre ner ska arbeta, men deras mål måste kommuniceras hela vägen ner till de anställda. Det är viktigt att personalen förstår informationen i styrkortet, och för att de ska göra det så måste det vara tydligt. Nackdelen med ett styrkort är väl liksom att det inte blir levande, och att man bara känner att det är något som kommer bara ovanifrån (Berit). En annan svaghet med styrkortet är enligt Anna att de blir lite för styrda i vissa delar och att detta leder till begränsningar. Enhetscheferna kan inte arbeta utefter ett annat sätt än det politikerna har bestämt och detta tar bort friheten i vissa fall. Enligt Anna kan det ibland vara ett svårt för de anställda på verksamhetsnivå att utöva politikernas beslut. 35

42 Kommunen har en övergripande vision men enligt Anna kan det ibland vara svårt att arbeta utefter den längre ner i kedjan. Uppdragen förenklar detta arbete och gör uppgifterna tydligare. Det kan vara svårt att genomföra uppdragen i personalgrupperna och ibland måste enhetscheferna motivera personalen att arbeta på ett annorlunda sätt eller så måste de utveckla vissa delar. Enligt Anna är det oerhört viktigt att arbetet med styrkortet görs ihop med personalen också så att det inte bara blir en produkt som kommer från politikerna. Emilia anser att en svårighet är att socialtjänsten är väldigt varierande och att det är svårt att hålla en enad linje. Vi har ju försökt att få till det under årens lopp så vi gör ju mycket, men våra verksamheter är väldigt spretiga och vi gör olika saker så det är svårt att hålla enad linje (Emilia). Hon nämner att det blir svårt för till exempel socialchefen att ta hänsyn till just deras grupp med tanke på att socialtjänsten är oerhört omfattande och berör mer än vård och omsorg. Målen i sig behöver enligt Emilia vara övergripande så att de kan appliceras inom hela socialtjänsten och inte bara inriktade på en del inom den. Det är på grund av att det kommer så högt uppifrån som gör att målen ibland blir otydliga eftersom det är omöjligt för politikerna att veta exakt vad de anställda arbetar med dagligen och vilka svårigheter som finns. Dagny anser att enhetscheferna är delaktiga i utformningen av styrkortet till den del att de kan påpeka om ett mål är orealistiskt satt. Eftersom enhetscheferna är de som är närmast verksamheten har de möjlighet att avgöra om målen är rimliga. Då kan de föra vidare detta till avdelningschefen som i sin tur får kommunicera det vidare uppåt. Dagny påpekar dock att detta är något som sker sällan då politikerna brukar fastställa realistiska mål. Målen i sig ändrar sig inte särskilt mycket oavsett om det sker regeringsskifte utan de brukar snarare rikta sig annorlunda till exempel genom att budgeten är större än tidigare. Anna anser att styrkortet i sig är anpassat efter deras arbetsuppgifter, men även att de måste anpassa sina arbetsuppgifter efter styrkortet i vissa delar. Politikerna tar hänsyn till deras område och deras åsikter inom vissa delar, men ger även utrymme för viss frihet. Dagny anser att styrkortet genomsyrar mycket av verksamheten, åtminstone när det gäller det ekonomiska. Det är sällan politikerna sätter mål som är helt irrelevanta för verksamheterna och enligt Dagny har enhetscheferna ett tydligt mål som de arbetar mot, nämligen att vårdtagarna ska få så bra hjälp som möjligt. För våran del är det helt klart vad vårt mål är. Det tvekar vi ju aldrig på. Det är ju att göra det så bra och tryggt som möjligt för de som bor här (Dagny). 36

43 4.10 Sammanfattning av empiri Det största problemet med användningen av styrkortet kan enligt samtliga intervjupersoner härledas till datasystemet. De anser att det är för komplicerat att dokumentera allt vilket leder till att de tappar fokus på verksamhetsfrågorna. Samtliga intervjupersoner antar att styrkortet är komplicerat på grund av att det ursprungligen är till för att användas inom bilindustrin. Flera intervjupersoner nämner att de antagligen arbetar med styrkortet på fel sätt och att det leder till att det ibland inte fungerar. Styrkortet innehåller information som är användbar men denna information är något enhetscheferna till viss del arbetar utefter oavsett, vilket gör att styrkortet i sig inte är nödvändigt i deras arbete. På grund av detta har enhetscheferna svårt att se nyttan med styrkortet. Intervjupersonerna anser att det är viktigt att ha ett styrkort som fungerar då en kommun behöver struktur och tydliga riktlinjer att förhålla sig till. Styrkortet kan dessutom bidra till att de anställda på verksamhetsnivån vet vad de ska prioritera och arbeta efter. Att anpassa styrkortet till den offentliga sektorn innebär enligt samtliga intervjupersoner problematik inom vissa områden. De nämner att styrkortet i första hand är anpassat för användning inom bilindustrin där det handlar om hårda mått till skillnad från inom vård och omsorg där det handlar om mjuka mått som är betydligt svårare att mäta. Intervjupersonerna tror därför att det är lämpligare att använda styrkortet inom industrin där det förekommer fler mått som går att uttrycka i siffror. Den viktigaste målsättningen är enligt samtliga enhetschefer att vårdtagaren ska vara nöjd med den vård som ges och att de ska få den vård som de behöver. Medarbetarna är även en del av målsättningen och det är viktigt att de trivs i den arbetsmiljö de arbetar i och att sjukfrånvaron är låg. Det är även viktigt att ekonomin balanseras för att kunna bidra till de övriga målen. Allt som allt anser de flesta intervjupersonerna att målsättningarna i sig är relevanta för deras enheter, men att det ibland finns för många och att en del av dem är för omfattande. De som inte anser att målsättningarna är relevanta belyser att det var på grund av att det förekommer svårigheter i att uppfylla dem, och att de inte är relevanta i förhållande till deras arbete. Samtliga intervjupersoner anser att en av de största svårigheterna är att ens kunna mäta vissa mått. Revidering av styrkortet är något som sker årligen inom organisationen. Den offentliga sektorn är dynamisk och ändras ofta även under året. Det kan vara lagändringar eller ekonomiska aspekter som ändras och då måste styrkortet vara anpassningsbart till dessa förändringar. Styrkortet har ändrats från fyra prioriterade områden till tre och detta har enligt samtliga intervjupersoner gjort styrkortet tydligare. Kommunikationen har ett tydligt led i organisationen där det börjar högst upp hos kommunfullmäktige och sedan går neråt i kedjan och anländer till enhetscheferna. Enhetschefernas uppgift är att bryta ner denna information till tydliga mål som ska kunna appliceras på verksamhetsnivå. Det kan dock uppstå problem i kedjan om inte informationen går ner i tur och ordning till rätt person på ett tydligt sätt. Eftersom samtliga en- 37

44 hetschefer upplever datasystemet som problematiskt försvårar detta kommunikationen ytterligare. Det finns en förväntan om att styrkortet kan komma att förbättras om just kommunikationen blir tydligare. Uppföljningen sker genom att enhetscheferna rapporterar in en gång om året huruvida de har uppfyllt eller inte uppfyllt sina mål. Då uppföljningen sker sällan är enhetscheferna inte alltid medvetna om vilka mål som har blivit uppfyllda eller inte. Även här berörs svårigheten i att rapportera mjuka mått då det finns svårigheter att mäta dem från början. Angående respons på måluppfyllning förekommer det delade meningar. Vissa av intervjupersonerna anser att de får respons och återkoppling då de inte uppfyllt vissa mål, medan andra anser att de inte får någon återkoppling på de mål som inte uppfylls. Att en kommun är toppstyrd är oundvikligt då det alltid finns ett politiskt styre som ska utforma hur de ska arbeta och hur resurserna ska fördelas. Vad som är viktigt är att informationen som förmedlas ut är tydlig och anpassad så den går att applicera på verksamheten. Enligt intervjupersonerna är det inte alltid så tydligt som det skulle kunna vara och en del av informationen är svår att applicera på verksamhetsnivå. Informationen som kommer från politikerna är övergripande och till för att anpassas inom hela socialtjänsten, det blir då svårt att få tydliga mål som är gällande och anpassningsbara på specifika enheter. Enhetscheferna känner sig också för styrda i vissa delar och detta leder till begränsningar för de anställda. Intervjupersonerna anser att de kan vara delaktiga till viss del i politikernas beslut, de kan meddela om en budget inte går att uppfylla och på så sätt påverka beslutet. 38

45 5 Analys och tolkning 5.1 Användning av det balanserade styrkortet Samtliga intervjupersoner upplever stora svårigheter med datasystemet som används för att kommunicera styrkortet. Mooraj, Oyon och Hostettler (1999) anser att styrkortet bidrar till att mängden data minskar vilket gör det möjligt att spendera tid på att fatta beslut istället för att analysera data. Detta stämmer inte överens med vår undersökning där flera av intervjupersonerna anser att styrkortet innehåller för mycket data. Intervjupersonerna påpekar att eftersom de arbetar inom vård och omsorg är de ofta mer inriktade på verksamhetsfrågor och då blir dokumentationen något som är långt ifrån deras dagliga arbetsuppgifter som stör snarare än att hjälpa. Ett annat problem är att det som står i styrkortet redan är något som de anställda arbetar med och de har då svårigheter att se nyttan med styrkortet vilket bidrar till att de anställda inte motiveras. Wisniewski och Olafsson (2004) belyser att förståelse för styrkortet är en viktig aspekt eftersom det annars kan det leda till att de anställda inte tar till sig det fullt ut. Styrkortet måste således vara tydligt och ge riktlinjer som de anställda kan förhålla sig till men även ge dem direkta fördelar med att arbeta med det. Problemet kan även härledas till de aspekter som Nilsson (2010) belyser angående att politikernas förväntningar skiljer sig från de anställdas förväntningar. Politikerna har höga ambitioner när de översätter kommunens övergripande vision och detta blir ibland svårt att applicera på verksamhetsnivå vilket kan leda till att målen blir för övergripande och otydliga för de anställda. Enligt Norreklit (2000) bildas det ett gap mellan hur politikernas strategi är planerad och hur den utförs av de anställda vilket är något som sker när politikernas plan inte är i enlighet med de anställdas arbetssätt. Johanson med flera (2006) ifrågasätter om styrkortet i en offentlig organisation verkligen påverkar individen positivt så att det leder till ökad produktivitet. Intervjupersonerna anser att det är svårt att med hjälp av styrkortet påverka de anställda längre ner i kedjan direkt så att det leder till märkbara förändringar. De anser att då en offentlig organisation är så pass omfattande och komplex blir det svårt att översätta det som kommer från politikerna till direkta arbetsuppgifter. 5.2 Styrkortets utformning Styrkortet som vård och omsorg utgår ifrån använder sig av tre perspektiv som är medborgare, medarbetare och ekonomi. Det finns likheter mellan de och de fyra ursprungliga perspektiven utformade av Kaplan och Norton (1992) som består av kund, process, lärande och finansiellt perspektiv. Kundperspektivet är organisationens medborgarperspektiv och stämmer in med Kaplan och Nortons (1992) beskrivning genom att det handlar om hur vårdtagarna ser organisationen. Inom vård och omsorg är den största 39

46 prioriteringen vårdtagarna och att de ska få tillfredsställande vård. Processperspektivet är enligt Kaplan och Norton (1992) det perspektiv som förklarar vad en organisation behöver göra för att tillfredsställa kundernas behov. Processperspektivet lägger vikt i de interna processerna för att nå dit genom att ha en tydlig kommunikation mellan ledningen och den verksamhetsmässiga nivån. Detta perspektiv kan härledas till medarbetarperspektivet i vård och omsorgs styrkort då det är de anställda som arbetar på den verksamhetsmässiga nivån och är i direkt kontakt med vårdtagarna. Lärandeperspektivet fokuserar enligt Kaplan och Norton (1992) på att en organisation behöver ha förmågan att utvecklas och lära. Detta perspektiv går inte att härleda direkt till något av vård och omsorgs perspektiv i deras styrkort, men enligt de enhetschefer vi har intervjuat utvecklas organisationen ständigt och försöker att bli bättre inom alla delar av organisationen. Det fjärde perspektivet i styrkortet av Kaplan och Norton (1992) är det finansiella och här ska alla perspektiv vävas samman för att nå de ekonomiska målen. Vår valda organisation är inte vinstdrivande och deras finansiella perspektiv skiljer sig i detta hänseende från Kaplan och Nortons (1992) finansiella perspektiv. Vård och omsorgs styrkort har ett ekonomiskt perspektiv men det handlar om att ekonomin ska vara i balans och innefattar mål angående besparingar inom verksamheten men även miljömål. Perspektiven skiljer sig till viss del från varandra men det finns ändå många likheter. Flera forskare belyser just det att de olika perspektiven behöver modifieras för att passa inom den offentliga sektorn (Greatbanks & Tapp, 2007, Johanson m.fl., 2006, Kaplan & Norton, 2001, Northcott & Taulapapa, 2012). Organisationen vi har undersökt har modifierat sitt styrkort genom att endast ha tre perspektiv och har kundperspektivet som första prioritet. Detta skiljer sig från Kaplan och Norton (1992) som har fyra perspektiv med en prioritering på det finansiella perspektivet. Även om vår valda organisation har modifierat perspektiven för att passa inom deras organisation är de ursprungliga perspektiven ändå en bra grund även för den offentliga sektorn. Baserat på våra intervjupersoners svar märks det att perspektiven har legat som en grund i utformningen av deras styrkort. Intervjupersonerna anser att utformningen av styrkortet inte är lämplig i deras organisation och behöver modifieras ytterligare, detta på grund av att det utformas på politikernivå och blir då inte alltid tillämpningsbart inom vård och omsorg. Även detta belyser Norreklit (2000) då utformningen styrkortet går uppifrån och ner och på så sätt är det inte alltid lätt att anpassa styrkortet i en dynamisk miljö som en offentlig organisation. De olika enhetscheferna utformar sina strategier individuellt baserat på deras avdelning och vad de ska prioritera. Att förena avdelningarnas individuella mål med strategin är enligt Kaplan och Norton (1996) en viktig del i användandet av styrkortet. Det är i enlighet med hur enhetscheferna utformar sina strategier och lämnar en öppenhet i hur de ska uppnå sina mål. Enligt intervjupersonerna kan detta vara en bra del i utformningen då det ger enhetscheferna en chans att ge sina anställda en strategi som är tillämpbar på verksamhetsnivå. 40

47 5.3 Anpassning av styrkortet till den offentliga sektorn Intervjupersonerna anser att det är oerhört svårt att anpassa styrkortet inom den offentliga sektorn. De anser att problemet ligger i de mjuka mått som deras verksamhet använder sig av. Eftersom det är svårt att fastställa mjuka mått har det lett till att enhetscheferna ibland får göra uppskattningar på vissa mått. Det har även lett till ett betungande arbete då det varit svårt att översätta måtten. Wisniewski och Olafsson (2004) belyser att det finns svårigheter med mjuka mått men påpekar även att det är typiska mått för en kommun. Detta är i enlighet med vad intervjupersonerna säger men även ett problem som är oundvikligt inom en offentlig organisation som huvudsakligen är till för människorna inom den. Samtliga intervjupersoner påpekar att det antagligen skulle vara enklare att tillämpa styrkortet i en privat organisation. De anser att en privat organisation har större fokus på det finansiella perspektivet och har därför fler hårda mått än mjuka vilket de tror är betydligt enklare att mäta. Kaplan och Norton (1992) införde det balanserade styrkoret med målet att blanda finansiella och icke-finansiella mått vilket även är relevant inom en offentlig organisation. Organisationen vi har undersökt har huvudsakligen ickefinansiella mått och samtliga intervjupersoner nämner att om de hade varit en verksamhet med större fokus på finansiella mått som är enklare att mäta hade tillämpningen av styrkortet möjligtvis fungerat mer tillfredsställande. Intervjupersonerna anser även att det är stor skillnad mellan dem och en privat organisation då deras finansiella tillgångar består av skattefinansierade inkomster till skillnad från en privat organisation som har som huvudsakligt mål att gå med vinst. Kaplan och Norton (1992) anser att inom en privat organisation ska alla perspektiv leda till att det finansiella förstärks och på så sätt är vård och omsorgs styrkort skilt från en privat organisations styrkort. Intervjupersonerna belyser att deras ekonomi ska gå ihop snarare än att generera vinst, vilket är en väsentlig skillnad. Intervjupersonerna belyser även att de inte alltid kan hålla sig inom deras givna budget då människor som behöver vård alltid har rätt till det. 5.4 Mätbara mål Johnsen (2001) anser att det balanserade styrkortet är ett lämpligt verktyg för att välja de mått som är mest relevanta i en komplex organisation. Detta stämmer även i vår valda organisation där flera av intervjupersonerna anser att politikerna har fastställt relevanta mått. Däremot är inte alltid måtten tillräckligt tydliga och detta är enligt Sharma (2009) en viktig faktor för att det balanserade styrkortet ska kunna användas framgångsrikt. Enligt de personer vi har intervjuat varierar kvaliteten på de olika måtten. Vissa mått är tydliga och precisa medan andra kräver mer tolkning. Problemet med måtten kan härledas till att de är för många och för ambitiösa. Flera av intervjupersonerna påpekar att de högt satta målen kan leda till problem med motivationen hos de anställda. Northcott och Taulapapa (2012) nämner att det kan vara svårt för en omfattande organisation 41

48 att bestämma en begränsad mängd mått som innefattar de mest relevanta målen. Detta är något som märks av i vår valda organisation då flera av intervjupersonerna nämner att styrkortet innehåller för många mått. Precis som Reisinger, Cravens och Tell (2003) anser leder styrkortets många mått till onödiga svårigheter inom beslutsfattande. Mooraj, Oyon & Hostettler (1999) nämner att styrkortet kan användas till att identifiera prioriterade områden och på så sätt göra det möjligt att avgöra vilka åtgärder som ska tas. Enligt intervjupersonerna har styrkortet i organisationen använts på detta sätt då politikerna har träffats för att rangordna de olika fokusområdena. Reisinger, Cravens och Tell (2003) menar att prioritering av mått ger chefer möjligheten att fokusera på de viktigaste åtgärderna och detta är något som intervjupersonerna har märkt av. Intervjupersonerna menar att det blir lättare att ta till sig av informationen när de vet vad som är viktigast. Wisniewski och Olafsson (2004) påpekar att det kan vara svårt att fastställa vissa av de immateriella måtten och ifrågasätter på grund av detta nyttan med det balanserade styrkortet. Intervjupersonerna nämner att vissa mått är otydliga och att det kan vara svårt att bryta ner dem till verksamhetsnivån. Ett annat problem ligger i att målen redan uppfylls utan styrkortets hjälp. Flera av intervjupersonerna påpekar att flera mål i styrkortet är sådant som de anställda arbetar med i sin dagliga verksamhet och att många inte ser nyttan med styrkortet. Enligt Sharma (2009) kan styrkortet göra en organisation mer effektiv genom att anpassa åtgärder till verksamhetsnivån. Detta är ingenting som märks av i dagsläget men en av intervjupersonerna har uppfattningen att om målen i styrkortet blir tydligare kan detta möjligtvis leda till att de anställda blir mer motiverade till att använda sig av styrkortet. Enligt Kaplan (2001) kan styrkortet hjälpa organisationer att förmedla otydliga strategier till den operationella verksamheten. Enligt intervjupersonerna är detta dock inget som fungerar för tillfället. Det finns flera anställda på verksamhetsnivån som inte anser att målen i styrkortet är relevanta i förhållande till deras arbete och vissa vet inte ens vad styrkortet är för något. Detta beror på att det precis som Northcott och Taulapapa (2012) nämner är svårt att utforma ett styrkort som är anpassat till en organisations mål och verksamhet. En av intervjupersonerna påpekar att de anställda inte visar motvillighet mot styrkortet i sig, men att det kan behöva bli tydligare för att de anställda ska ta det på allvar. Denna person poängterar att det är självklart att alla anställda inom organisationen arbetar mot samma mål vilket enligt Sharma (2009) är syftet med det balanserade styrkortet. 5.5 Dynamiskt styrkort För att styrkortet ska kunna implementeras framgångsrikt är det enligt Yee-Ching (2004) viktigt att organisationen är beredd på de förändringar som kan förekomma och detta är något som den organisation vi har undersökt har haft i åtanke. Intervjupersoner- 42

49 na nämner att det är viktigt att styrkortet anpassas efter förändringar just eftersom det sker mycket förändringar inom den offentliga sektorn. För att styrkortet ska fungera optimalt är det enligt Reisinger, Cravens och Tell (2003) viktigt att det är dynamiskt och revideras regelbundet. Enligt intervjupersonerna leder revidering av styrkortet sällan till stora skillnader och kan ofta härledas till att tiderna förändras. Många av intervjupersonerna anser att datasystemet är för krångligt och eftersom de använder det så sällan är det flera stycken som inte känner sig motiverade att lära sig. Detta kan härledas till att enhetscheferna endast ser det som ett extra arbete eftersom de inte ser nyttan som styrkortet kan ge. De högre cheferna borde därför i enlighet med det som Mooraj, Oyon och Hostettler (1999) skriver vara tydligare med att styrkortet bidrar till värdeskapande inom organisationen. Enligt Northcott och Taulapapa (2012) är en viktig faktor för det balanserade styrkortets framgång att det förekommer lämpligt lärande både vid implementeringen och vid användningen. Lärande förekommer i organisationen vi har undersökt och flera av intervjupersonerna nämner att de dels fick gå kurs i datasystemet men även att de får hjälp vid användningen. Problemet ligger alltså inte i lärandet i sig utan snarare i enhetschefernas motivation. Många av intervjupersonerna anser att styrkortet inte används på det sätt som det borde och vissa använder det knappt alls. I enlighet med Yee-Ching (2004) kan det faktum att styrkortet inte används framgångsrikt med stor sannolikhet härledas till att enhetscheferna inte är medvetna om fördelarna det ger. Northcott och Taulapapa (2012) påpekar att det balanserade styrkortet behöver utvecklas allt eftersom användarna blir mer erfarna. Intervjupersonerna nämner att detta är en viktig del i användandet, men även att det är svårt att hålla styrkortet levande. I jämförelse med att hålla styrkortet levande är utformningen av styrkortet en av de enklare delarna. Med detta sagt är det ändå flera av intervjupersonerna som påpekar vikten av att ständigt utveckla och förbättra styrkortet. En sak som alla intervjupersoner har gemensamt är att alla anser att styrkortet dels behöver bli bättre men även att det redan är på god väg. 5.6 Kommunikation Det framkommer tydligt att det balanserade styrkortet är ett bra medel för strategisk styrning, åtminstone i teorin. Kaplan och Norton (1996) nämner att styrkortet är bra för att kommunicera ut strategin i olika led i organisationen. Intervjupersonerna anser att styrkortet är bra på det sättet att det framgår tydligt var informationen kommer ifrån, detta är dock inte till stor hjälp om det inte går att använda sig av informationen i sig. Styrkortet i sig kan vara ett bra sätt att förmedla information, men som det ser ut i dagsläget är det inte tillräckligt tydligt. Precis som Northcott och Taulapapa (2012) nämner är styrkortet bra i teorin men det kan vara svårt att använda sig av det i praktiken. 43

50 Enligt Nilsson (2010) begränsas de anställdas delaktighet när målen kommer högt uppifrån. Han nämner att målen måste vara anpassade för arbetsplatsen för att det ska vara möjligt att använda sig av dem. Detta känner vi igen i vår undersökning då intervjupersonerna påpekar att det är viktigt att politikerna är tydliga med vad som ska fokuseras på. I enlighet med det Nilsson (2010) säger anser intervjupersonerna att målen måste vara tillräckligt tydliga för att de anställda ska bli motiverade. Norreklit (2000) menar att det balanserade styrkortet inte nödvändigtvis leder till att strategin genomsyrar verksamheten. Detta märks tydligt då flera intervjupersoner nämner att de flesta anställda på verksamhetsnivån troligtvis inte vet vad som står i styrkortet. För att strategin ska förmedlas tydligt är det viktigt att styrkortet kommuniceras genom organisationen och på så sätt hålls levande. 5.7 Uppföljning och återkoppling Intervjupersonerna nämner att eftersom de bara följer upp styrkortet en till två gånger per år leder det till att det inte är något levande dokument. Norreklit (2000) nämner att uppföljningen är en viktig del för att kunna anpassa modellen i en dynamisk miljö. Intervjupersonerna anser att styrkortet skulle kunna bli mer dynamiskt om de följer upp det oftare men att detta inte är nödvändigt då styrkortet inte används aktivt ändå. Enligt Northcott och Taulapapa (2012) är rapportering och uppföljning en av de största fördelarna med det balanserade styrkortet. Intervjupersonerna anser att uppföljningen mycket riktigt är en av styrkortets fördelar. Dock är detta kanske något som fungerar i teorin, men de har haft problem med det i praktiken. Mooraj, Oyon och Hostettler (1999) nämner att styrkortet kan vara användbart för att se om en organisation når de utsatta målen. Det blir dock mindre användbart om organisationer inte arbetar med styrkortet regelbundet. Flera av intervjupersonerna påpekar att de sällan får kritik för mål som inte nås i enlighet med styrkortet och därför kan det anses meningslöst att ens försöka uppfylla målen. Detta är dock något som inte är helt genomgående då vissa av enhetscheferna anser att uppföljningen bidrar till att mål blir uppfyllda. Enligt Aidemark (2001) är styrkortet användbart för att starta diskussioner kring mål och strategier som leder till ökat deltagande och samarbete. Detta är något som förekommer i organisationen vi har undersökt, men det är inte generellt gällande för alla enhetschefer. En del av intervjupersonerna anser att de får tydlig respons från cheferna när det gäller måluppfyllnad, medan andra anser att det knappt är lönt att fylla i styrkortet eftersom de sällan får någon kritik ändå. 44

51 5.8 Toppstyrd modell Enligt Aidemark (2001) leder styrkortets toppstyrda natur till sämre kommunikation inom organisationer. De flesta av intervjupersonerna anser att styrkortet påverkas en hel del på grund av att det är toppstyrt. Trots att det är tydligt var informationen kommer ifrån eftersom kommunikationskedjan är lätt att följa uppstår det problem när informationen kommer högt uppifrån. Kaplan och Norton (1996) nämner vikten av att översätta visionen till verksamhetsmässiga termer. Intervjupersonerna framhäver att det kan vara svårt för de anställda på verksamhetsnivån att arbeta efter kommunens övergripande vision, men att det underlättas av att det formuleras uppdrag med hjälp av det balanserade styrkortet. Detta stämmer överens med det Kaplan och Norton (1996) nämner om de ledningsprocesser styrkortet kan användas till. Den första ledningsprocessen som är att översätta visionen är viktig för enheterna inom vård och omsorg och styrkortet är behjälpligt i detta fall. Norreklit (2000) menar att det är viktigt att de som bestämmer även tar hänsyn till de anställdas åsikter vid utformning av styrkortet, men att detta kan vara svårt eftersom det är en toppstyrd modell. Intervjupersonerna påpekar också att detta är en viktig aspekt och anser att de är delaktiga till viss del. Eftersom enhetscheferna är närmast verksamheten är de bättre lämpade att avgöra om mål är realistiska och kan sedan föra vidare sina synpunkter till politikerna som utformar styrkortet. Intervjupersonerna anser att detta är en nödvändighet för att styrningen ska fungera. Enligt Carmona och Gronlund (2003) är det inte alltid lätt att koppla styrkortets prioriterade områden till den verksamhetsmässiga nivån. I deras undersökning förekommer det stora skillnader mellan arbetsuppgifterna och det som mäts i styrkortet. Intervjupersonerna i vår undersökning påpekar att det kan vara svårt att anpassa styrkortet till verksamheten just för att det utvecklas högt upp i organisationen. Eftersom organisationen är omfattande och styrkortet utformas högt upp i organisationen leder det till att målen blir övergripande och därför svåra att applicera på den verksamhetsmässiga nivån. Detta beror precis som Johnsen (2001) nämner på att styrkortet är utvecklat för den privata sektorn och därför inte är direkt anpassningsbart på en offentlig organisation. 45

52 6 Slutsats 6.1 Slutsats Hur tillämpas det balanserade styrkortet av enhetscheferna inom vård och omsorg som verkar inom den offentliga sektorn? För att besvara vår första forskningsfråga kan vi börja med att konstatera att de olika enhetscheferna tillämpar det balanserade styrkortet på olika sätt. Ingen av intervjupersonerna använder styrkortet dagligen men vissa är mer aktiva än andra. Några av intervjupersonerna ser ingen fördel med styrkortet medan andra ser det som ett styrmedel som potentiellt kan fungera bra i framtiden. Intervjupersonernas negativa inställning till styrkortet kan bland annat härledas till att datasystemet anses vara krångligt. En annan svårighet är att använda styrkortet i en verksamhet med mjuka mått vilket leder till att flera av intervjupersonerna inte prioriterar arbetet med styrkortet. Vissa intervjupersoner har dessutom svårt att se nyttan med styrkortet eftersom det används så sällan och ändå innehåller sådant som de redan arbetar efter. Slutsatsen är således att styrkortet inte tilllämpas aktivt av enhetscheferna vilket leder till att det inte genomsyrar organisationen. Hur tydlig är kommunikationen som förmedlas från politikerna till enhetscheferna? Ett skäl till att styrkortet inte tillämpas som det är tänkt kan härledas till bristande kommunikation vilket leder oss in på vår andra forskningsfråga. Eftersom vård och omsorg endast är en del av socialtjänsten är vissa av målsättningarna inte anpassade för att tilllämpas hos dem. Dessutom förekommer det för många och ibland orealistiska mål vilket leder till att vissa enhetschefer inte lägger stor vikt vid styrkortet. Att målen inte alltid är relevanta beror på att styrkortet är en toppstyrd modell och politikerna är för långt ifrån den dagliga verksamheten. Den viktigaste bristen i kommunikationen är att politikerna inte förmedlar tillräckligt tydligt varför styrkortet är användbart. Kommunikationen som förmedlas från politikerna är således bristande och inte alltid så tydlig som den skulle kunna vara, detta bidrar i sin tur till att styrkortet inte genomsyrar organisationen fullt ut. 6.2 Reflektion över studiens genomförande Genom vår undersökning har vi kommit fram till att de olika enhetscheferna använder sig av styrkortet i olika grad. Detta kan härledas till att enhetscheferna har olika inställningar till styrkortet. Det är även viktigt att personerna i beslutskedjan har en bra inställning till styrkortet och ser dess styrkor för att kunna förmedla det neråt i hierarkin. Har någon person i beslutskedjan en negativ inställning kan detta leda till en negativ påverkan neråt i organisationen. Att enhetscheferna har olika inställningar påverkar studien på så sätt att om studien skulle göras om med andra enhetschefer skulle svaren skilja sig från de svar vi har fått fram. Svaren kommer alltid att vara varierande inom en 46

53 enhetlig grupp som till exempel enhetschefer då alla människor har olika uppfattningar och inställningar. 6.3 Förslag till fortsatta studier I vår undersökning upptäckte vi att många av intervjupersonerna inte såg nyttan med att använda sig av det balanserade styrkortet. Det skulle därför vara intressant att undersöka hur detta kan åtgärdas. Fortsatta studier skulle kunna fokusera på huruvida det finns någon åtgärd som kan bidra till att öka kommunikationen till enhetscheferna så att de förstår fördelarna med att använda sig av det balanserade styrkortet. Utöver detta kan det vara intressant att se om åtgärderna behöver tas på enhetschefernas nivå eller om åtgärderna ska tas högre upp i hierarkin. 47

54 Referenslista Adcroft, Andy & Willis, Robert (2005). The (un)intended outcome of public sector performance measurement. International Journal of Public Sector Management, Vol. 18 No. 5, pp Aidemark, Lars-Göran (2001). The Meaning of Balanced Scorecards in the Health Care Organisation. Financial Accountability & Management, 17: Alvesson, Mats & Sköldberg, Kaj (2008). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. 2., [uppdaterade] uppl. Lund: Studentlitteratur Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1994). Företagsekonomisk metodlära. 2., [omarb. och utök.] uppl. Lund: Studentlitteratur Atkinson, Helen (2006). Strategy implementation: A role for the balanced scorecard? Management Decision, 44(10), Backman, Jarl (2008). Rapporter och uppsatser. 2., uppdaterade [och utök.]. uppl. Lund: Studentlitteratur Björklund, Maria & Paulsson, Ulf (2003). Seminarieboken: att skriva, presentera och opponera. Lund: Studentlitteratur Bourne, Mike, Mills, John, Wilcox, Mark, Neely, Andy, & Platts, Ken (2000). Designing, implementing and updating performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, 20(7), Boyne, George A. (2002). Public and private management: what's the difference? Journal of Management Studies, Vol. 39 No. 1, pp Bryman, Alan & Bell, Emma (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2., [rev.] uppl. Stockholm: Liber Carmona, Salvador, & Gronlund, Anders (2003). Measures vs actions: The balanced scorecard in swedish law enforcement. International Journal of Operations & Production Management, 23(11), Greatbanks, Richard, & Tapp, David (2007). The impact of balanced scorecards in a public sector environment. International Journal of Operations & Production Management, 27(8), 846 Johanson, Ulf, Skoog, Matti, Backlund, Andreas, & Almqvist, Roland (2006). Balancing dilemmas of the balanced scorecard. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 19(6),

55 Johnsen, Age (2001). Balanced scorecard: Theoretical perspectives and public management implications. Managerial Auditing Journal, 16(6), Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (1992). Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70, Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 74, Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (2001). Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I. Accounting Horizons, 15(1), Kaplan, Robert S. (2001). Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations. Nonprofit Management and Leadership, 11: doi: /nml Marr, Bernard, & Schiuma, Gianni (2003). Business performance measurement - past, present and future. Management Decision, 41(8), Merriam, Sharan B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur Mooraj, Stella, Oyon, Daniel & Hostettler, Didier (1999). The balanced scorecard: a necessary good or an unnecessary evil? European Management Journal, 17 (5), Nilsson, Kent (2010). Expectations from administrative reforms: an attempt to implement the balanced scorecard in a public sector organization. International Journal of Public Administration, 33(14): Norreklit, Hanne (2000). The balance on the balanced scorecard: a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research, 11 (1), Northcott, Deryl, & Tuivaiti Ma'amora Taulapapa (2012). Using the balanced scorecard to manage performance in public sector organizations. The International Journal of Public Sector Management, 25(3), Radnor, Zoe & McGuire, Mary (2004). Performance management in the public sector: fact or fiction? International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53 No. 3, pp Reisinger, Heribert, Cravens, Karen S., & Tell, Nicole (2003). Prioritizing performance measures within the balanced scorecard framework. Management International Review, 43(4), Sharma, Ashu (2009). Implementing balance scorecard for performance measurement. IUP Journal of Business Strategy, 6(1),

56 Thurén, Torsten (1996). Vetenskapsteori för nybörjare. 1. uppl. Stockholm: Liber Wisniewski, Mik, & Olafsson, Snolfjur (2004). Developing balanced scorecards in local authorities: A comparison of experience. International Journal of Productivity and Performance Management, 53(7), Yee-Ching, Lilian (2004). Performance measurement and adoption of balanced scorecard: A survey of municipal governments in the USA and canada. The International Journal of Public Sector Management, 17(2), Yin, Robert K. (2003). Case study research: design and methods. 3 ed. Thousand Oaks: Sage Publications 50

57 Bilaga Intervjuguide Inledande frågor Hur många chefer har du över dig? Vad är dina arbetsuppgifter? Hur länge har du arbetat som enhetschef? Styrkortets utformning Anser du att det balanserade styrkortet är ett bra styrmedel inom den offentliga sektorn? - På vilket sätt? Vad är styrkortets styrkor och svagheter? Hur ser det balanserade styrkortet ut i er avdelning? Vad har ni för mål? Anser du att målsättningen ger en helhetsbild av vad som är viktigt och prioriterat i er organisation? - På vilket sätt? Vilka målsättningar på styrkortet är relevanta för ert arbete? - Vilka är inte relevanta? Är målsättningarna realistiska så att ni känner att ni kan uppnå dem? - På vilket sätt är de realistiska/orealistiska? Är styrkortet utformat för att anpassas till era arbetsuppgifter? - På vilket sätt? Märker ni förbättringar i utformningen av styrkortet varje gång det revideras? - Vilka förbättringar har skett sen sist? Kan du och dina anställda påverka något i styrkortets utformning? Förekommer det någon information i styrkortet som du inte anser vara relevant? Vad har du för förväntningar på styrkortet? Hur tror du att det balanserade styrkortet påverkar de anställda? Kommunikation Leder styrkortet till ökad kommunikation inom organisationen? - På vilket sätt? Hur sker kommunikationen uppifrån och ned i organisationen? Är kommunikationen tillräckligt bra att så att den möjliggör att strategin förmedlas tydligt uppifrån och ned i organisationen? Känner du att det finns problem med kommunikationen? - På vilket sätt? Hur sker uppföljning och rapportering av de olika måtten i styrkortet? - Får du som chef respons och återkoppling på ert mål från högre chefer? I

58 Krävs det utbildning för att arbeta med styrkortet och förstå det? Vilken information har ni fått angående hur det balanserade styrkortet ska användas? Har du fått information från högre chefer om varför det balanserade styrkortet är bra för er avdelning? Strategi & vision Vad har ni för strategi för att uppnå målen? Är organisationens strategi tillräckligt tydlig så att de anställda vet vad de ska göra i sitt dagliga arbete? Hur förmedlas strategin genom organisationen? Är strategin tydlig för hur ni ska uppnå målen? Tillåter styrkortet att det sker förändringar inom organisationen? Finns det en skillnad mellan strategin i teorin och hur den tillämpas? Upplever du att vissa mått är lättare att uppfylla än andra? - Vad beror det på? II

59 HÖGSKOLAN VÄST Institutionen för ekonomi och IT Avdelningen för företagsekonomi TROLLHÄTTAN Tel Arbetsintegrerat Lärande